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關鍵詞：生產成本；責任成本；工序成本控制；企業
一、工序成本控制的意義
企業是推動經濟發展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業盈利是企業生存的條件，效益最大化是企業的目標。根據當前企業發展現狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產成本控制，是總結以往成本控制的經驗和教訓，變換思路，求實創新，采取的一種全新的生產成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內容。
工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。
工序成本控制目前在機械行業得到了普遍的重視，因為：
1、企業生存和發展的需要
在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本?，F在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。
2、產品市場競爭的需要
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。
3、員工收入提高的需要
企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。
從企業生產的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產品收入，提高產品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規律，只能是不斷地改進產品結構，開發新一代產品，增加產品的科技含量以滿足用戶；二是降低產品成本，這是企業能做也是應該做的工作，降低成本首先要正確地引導職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。
二、工序成本控制的整體思路
1、在總結過去工作上發展
早在20世紀80年代后期，在機械行業的部分企業內就開始了目標成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經驗。比較深刻的感受是，過去的目標成本管理工作過多地注重指標的控制手段和方法，而未能將責任落到實處，致使目標成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結過去得出這樣一個結論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調的是指標如何下達，而忽視了責任者的責任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結過去工作中的正反兩方面經驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法?；谶@樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現代管理會計中責任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當前企業成本管理的發展。
2、管理創新是企業發展的動力
工序成本控制方法，筆者所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。
三、工序成本控制
產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本，首先要研究分析工序成本的發生過程。構成工序成本的要素主要有：設備開動所發生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔的維護費，操作人員的工費以及設備開動所需要的時間。分析各項費用和設備的自然狀況，決定了各項費用的發生量，這些費用是相對固定的。而設備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程。
制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。
經過筆者對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。
(一)責任成本的計算
責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。
責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。
企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。
(二)責任成本的計算方法
按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：
標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)
實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)
標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。
實際工序責任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產品成本，一臺產品的生產成本就是由若干道工序成本構成，是描述產品成本發生過程的真實指標。他的過程體現出可以控制的特性，利用這一特性是進行產品成本控制的關鍵。
四、設備小時費用率計算
工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。
設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：
1、設備運轉做功時所消耗的電能；
2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；
3、操作人員的工資費用；
4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。
設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備劃分為三類以確定不同的費用系數，劃分類別的指標主要依據有，設備原值、型號規格、操作方式、機械電器復雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。三是制訂設備折舊額的轉移方法，設備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區別，通過對設備的分類和不同的費用標準，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以不同類別分攤不同的額度的費用。
設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應市場經濟、價值規律理論的要求。
五、在實施工序成本控制中應注意的幾項工作
工序成本控制體現的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發動群眾，能否實現全員參與是成功的關鍵，重點要做好以下幾項工作：
1、組織好業務培訓。開展好培訓工作，做好層層培訓，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責。
2、處理好兩個層面的利益關系。通過工序成本控制，企業整體效益得到提高，職工的個人收益也應增加，如果職工在這個活動中沒有得到任何報酬，這項工作就很難開展好。因此，必須有一套激勵辦法，以保證工作能順利實施，達到一種雙贏的效果。
企業以追求利潤為經營目標，而對成本進行有效控制是實現這一目標的最好的辦法。優秀的企業往往是在保證產品質量的基礎上，通過對設計、研發、生產、銷售等各個環節加強管理來降低成本，進而在激烈的市場競爭中謀取更多的利益。充分認識到控制成本的意義，是精細化工企業能夠科學、嚴格地進行成本控制的前提。精細化工生產企業，從前成本管理和控制過程以節約與否為評價標準，重視節省和節約，而現代化企業要從戰略角度去管理，不是單純減少成本，而是提高產量、保證質量、降低生產周期、增強生產力。有效的控制成本是提高經濟利潤的重要方式，能節約資源并提高收入，也能增強企業的市場競爭力。
二、精細化工生產企業成本控制中存在的問題
（一）缺乏完善的成本控制意識
第一，對控制成本的目的認識不清。成本控制的目的是通過對企業內部資源進行優化配置，實現利潤最大化的經營目標。但部分精細化工企業沒有清晰的認識到成本控制的目的，盲目降低成本，而影響產品質量甚至耽誤生產。第二，對控制的內容和范圍把握不明。一些企業進行成本控制往往只限定于生產環節，而在產品研發、采購、銷售等環節實施的力度不夠。
（二）成本控制手段陳舊、方法單一
精細化工生產企業原材料品種特別多，其價格具有明顯的周期性波動，當政治和經濟環境出現變化時，會影響原材料的價格，企業采購材料時，要全面考慮價格風險和采購時機。精細化工生產企業需要大型機器設備，采購、保養、使用、維修設備也是企業應該控制的內容。產品具有明顯的化學性，如石油產品具有易燃易爆性、氟氣、氯氣等具有揮發性和毒性；酸堿類具有腐蝕性等等，在運輸、儲存以及成本控制管理時要考慮到這些特殊性，而不能盲目減少成本而提高安全風險。但很多精細化工生產企業在控制成本過程中創新意識不足，沒有準確的認識和判斷到本行業的特殊性，成本控制手段單一，難以滿足企業生產經營和時展提出的要求。其具體表現有：重復建設固定資產，沒有嚴格的實施庫存管理，生產工藝比較陳舊落后等。
（三）企業不重視成本核算分析
部分精細化工生產企業并不重視成本核算分析，主要在三個方面有所體現。第一，成本核算范圍和內容比較狹窄。一些精細化工生產企業經營管理者思想觀念比較陳舊，認為知識產權、環境資源等無形資產不能起到控制和約束企業成本的作用，沒有對其進行科學核算。在核算中沒有涉及到安全保護成本、環境治理成本，所以企業成本核算體現出核算范圍窄的問題。第二，缺乏科學規范的核算方法。精細化工生產企業在開展核算時，依舊運用傳統核算方式，分開列支企業的制造費用和管理費用，其核算缺乏全面性和精確性。此外，信息化管理的缺失和落后，也制約成本核算的發展及其準確性和實效性。第三，成本核算分析沒有得到廣泛的應用。成本核算是企業決策和優化管理的根據，應用不足讓成本核算分析失去了應有的作用。
三、精細化工生產企業完善成本控制的策略
以適應性、節約性、操作性、責權利結合為基本原則，提出優化和完善精細化工生產企業成本控制的策略與措施。
（一）運用創新意識，重視成本控制
精細化工的特點是“新、精、特、專”，其批量小、品種多、科技含量高，精細化工生產企業要積極學習和借鑒國外科學的成本控制和管理法規，了解并運用國內外企業研究成果。如創新和改革存貨管理制度，降低庫存材料所占的資金數量；設置科學有效的產品消耗指標，運用科學的定額用料制度，全面控制人工成本、燃料動力成本和材料成本。同時，要重視并大膽進行成本預測，提高預測水平，制定科學的成本計劃，合理進行成本分配與分析，從而提高企業和社會的經濟效益。
（二）完善成本控制模式與核算方法
第一，制定完善、統一的成本控制標準。以企業財務目標為基礎，按照實際生產經營情況和業務預測，制定出科學的成本控制標準。按照此標準將整體成本目標進行分解，將成本控制責任落實到相應的部門和個人身上。第二，按照管理要求和經營特點，運用有效的成本控制手段。采購方面要建立多渠道、有效及時的供應機制，在采購時要簡化流程、重視質量，運用信息平臺選擇供應商并實時監控原材料價格。在生產方面，要提高對人工、材料的控制，優化生產流程和作業，嚴格管理材料的支取、補充、退還，提高機器設備的保養、維護和監管。在庫存方面，制定有效的管理計劃，經常盤點倉庫，檢查物資的安全，對閑置和廢棄材料要及時處理。第三，創新與改革成本控制方式。精細化工生產企業要不斷完善生產工藝，引進先進設備，學習科學技術，放棄落后的生產設備和生產方式，增強企業的效益產出和生產率。
（三）建設信息平臺，增強成本核算與控制能力
第一，擴大成本核算內容。精細化工生產企業要全面認識成本核算的內容，將安全生產、治理污染等成本列入核算范圍。另外成本核算不能只重視成本的變動和發生，而是應該擴展到成本評估、成本預測等方面，進而全面擴大成本核算的范圍。第二，合理運用成本核算系統和分析方法。在成本核算中，要構建立體的成本核算系統，將企業、車間、班組都作為該系統的單元，結合作業成本法的運用，提高成本核算的科學性和準確性。在核算過程中要根據具體情況選擇建模分析、差異分析等方法。第三，成本核算分析后，要重視成果應用。成本核算分析的目的是提高企業的管理和控制水平，精細化工生產企業應該根據成本核算結果，對生產流程進行調整和優化，合理配置和使用資源，尋找并彌補管理和控制的漏洞，增強企業控制與管理成本的能力。
關鍵詞：產品成本設計目標成本全生命周期成本
一、引言
為保證核心競爭力，企業在保證產品質量、差異化與重點化同時，必需降低成本。成本成為決定產品競爭力的重要因素。傳統的成本會計與管理控制側重于制造過程，然而，產品成本的很大程度上是在產品設計階段決定的［1］。如圖1所示，設計階段決定了整個產品生命周期成本的70%以上，但所需現金流出僅占5%左右，事實上，一旦產品設計完成，成本在以后階段降低的空間相當有限。因此，應將產品成本管理的重點放在產品設計階段，并將成本管理從制造階段擴展到整個產品生命周期，實現全生命周期成本管理。而產品成本設計PCD(ProductCostDesign)正是一種在設計階段進行成本管理的方法體系。
二、產品成本設計內涵與過程
產品成本設計源于于20世紀60年代日本豐田汽車公司的目標成本管理，是在“面向成本的產品設計(DFC)”和“按費用設計(DTC)”等方法的基礎上發展起來的一種新體系，屬于產品設計與企業管理兩個領域的交叉部分，是當前多種技術發展后的結果，不僅包括設計方法學、企業管理學，還包括計算機科學、優化方法學、控制理論等［10］。
產品成本設計PCD(ProductCostDesign)，是面向產品設計全過程的根據產品設計信息對產品的目標成本進行估算建模、優化控制和分析決策的智能方法、技術和系統。其目的旨在配合功能,引導和優化產品開發設計。
成本設計的關鍵是與動態市場相適應的目標成本的確定和競爭性成本壓力的分解傳遞。目標成本與開發設計過程的直接關聯性決定了它在產品成本目標系統中的典型代表性。科學預測、推算、評價、優化產品設計目標成本,不僅對未來產品價格、企業利潤產生決定性影響,而且對開發費用預算、使用成本的控制具有類推借鑒意義。
產品設計的每個階段相應都有目標成本“確定à估算à評價反饋”的過程，每一次循環都是對成本的一次修正。在整個修正循環中各階段的功能有所不同。下文結合各個設計階段對產品成本設計的關鍵點進行闡述
三、概念設計階段產品成本設計
3.1采用協同設計確定目標成本
產品級目標成本確定基本公式如下［2］：
式中:Kziel———目標成本;
P———用戶可接受的市場價格;
G———計劃利潤;
I———各種稅金;
T———營銷費用;
KV———可變計件成本(計劃);
KPPE———開發規劃費用(計劃);
Kftx———產品壽命周期承擔的固定費用份額(計劃);
m———產品數量。
等式第一項反映市場對目標成本的影響,而第二項則指出了設計過程中為達到目標成本應控制的因素。從公式中可知，目標成本確定時,既要考慮競爭對象的價格水平,還要考慮用戶的經濟能力。因此產品級目標成本的確定不是某一個部門的事，而涉及到企業甚至整個供應鏈的全過程各個環節。如圖3所示，采用基于互聯網的協同設計環境可在概念設計階段改變了原有的線性設計流程，以并行工程的方式進行產品設計，各種功能小組互相作用與反饋重疊，目標成本方法在這種集成式設計中起了重要作用。
3.2利用價值工程評價與修正目標成本
價值工程提供了一種系統性的方法評價設計與生產中可選方。企業中普遍運用價值工程的類型是功能分析，即對產品的每一主要功能或特征的效用和成本進行考察。這種分析的目的是確定效用與成本間的平衡。在復雜的產品設計中，所有組件累加形成最終產品的成本與價值。價值工程需要協同功能組去分析每種產品功能相關聯的價值。這對每種功能價值的成本比率確定至關重要。價值工程由分析與確立兩個步驟引導。在分析步驟中，決策與制造專家組調查產品功能價值與評價價值。在研究產品功能特點及成本、價值的基礎上確定產品的價值系數：Vi=Fi/Ci其中∑Fi=1，∑Ci=1Fi：第i項功能的功能評價系數Ci第i項功能的成本系數在確立階段，使用分析階段的結果以尋求創造性的方法以降低不需用的功能或特征，以降低成本或進行改善以提高客戶價值。一般而言，Vi越接近1越好；若Vi大于1，說明功能重要，但所選材料材質不好或加工精度不夠，要考慮成本是否低估；若Vi小于1說明這些零部件加工精度過高或材料太好，存在大材小用現象，應降低精度或采用更廉價的材料，是成本降低的重點；若Vi接近于零，就應考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代。
總之，通過概念設計階段的不斷調整產品功能與成本之間的平衡，通過價值工程方法進行功能/成本權衡分析，尋找成本降低點。最終確定產品層合理的目標成本。
四、詳細設計階段產品成本設計
產品級目標成本確定后，在設計部門可根據概念設計的確定的方案進行產品詳細設計的同時，財務部門需將產品層的目標成本進行分解，建立子件目標成本。這也是一個協同工作的過程，財務部需應用到設計部門提供的BOM、工藝路線、工作時間的信息，采用作業成本法，才能科學地進行目標成本分解。具體來說，從以下幾方面入手：
4.1物料清單(BOM/BillofMaterial)
BOM是完整的、正式的、結構化的組成一個產品的部件清單。該清單包含每個部件的物料編號、數量和計量單位。物料清單是MRP的基礎，也是自動生產材料成本的關鍵數據來源，并決定了計算順序。物料清單可能包括半成品，而半成品本身也有物料清單，這樣構成了多層物料清單。計算機系統首先計算出最低層次物料成本，隨后逐步計算上層物料，這一過程稱為成本上卷(Costrollup)。通過成本上卷可以保存、分析每一生產層次的成本及階值。
BOM可由設計部門創建，財務、生產、儲運部門共享，具有惟一的BOM編號及用途。
4.2工作中心(Workcenter)
工作中心是一種抽象的組織機構，可以靈活地定義為實際的工作中心(如一臺機器、一條生產線、一個裝配中心、一個生產班組、一個車間)，工藝路線中每一個工序都必須在工作中心中完成。工作中心在產品目標成本分解中是計算人工成本和制造費用的基礎，在工作中心定義了與產品成本相關的公式，如機器生產準備時間(setup)是批次的函數，生產機時或工時是批量的函數等。
4.3工藝路線(Routing)
工藝路線描述了生產一種產品所需的每一道工序以及執行這些工序的先后順序。除此之外。工藝路線中還包含了每一道工序在哪個工作中心中執行，需要哪些材料部件以及其他的一些計算生產期、產能、生產成本相關的技術信息。對每道工序，還需定義該工序的作業(Activity)數量。
4.4成本中心
成本中心是目標成本分解、歸集與控制的組織機構，在能明確成本控制責任和方便成本核算原則下，工作中心與成本中心可是多對一關系或一對一關系。在成本中心，通過各種BOM中物料成本、工藝路線定義的作業與工作中心定義的公式，匯總即可得產品各層級的目標成本。
關于成本的估計方法,國內外學者做了大量研究,主要有:
(1)[德]G帕爾、W拜茨的幾何相似系列產品成本估計[3]:
(2)[德]Klasmeier通用成本函數[4]:
(3)[美]Cawthorne,Nugent訂貨環境下基于知識的智能化成本估算函數[9]。
(4)[英]ARMileham,GCCurrie方案設計階段參數化成本估算方法[5]。
(5)中國學者采用統計法建立的成本估計模型[6～8],如組合化系列產品的成本增長規律,功能參數和設計成本的關聯分析,零件尺寸公差與成本的關系等。
五、結束語
產品成本設計在產品設計階段貫穿了戰略成本管理和價值工程理念,將目標成本管理融入到產品設計中,在建立產品數字化模型和參數化的產品配置中,建立不同階段對應的產品級、裝配級、零件級、特征級的成本信息模型，實現產品設計與成本控制（目標成本設定、分解、估算、達成）之間的協調同步和動態反饋機制。這種方法體系將財務管理的思想與工程設計中的成本工程知識結合為一體，從根本上降低了產品成本。
參考文獻：
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［3］G帕爾,W拜茨1工程設計學[M].北京:機械工業出版社,19921
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［5］ARMileham,GCCurrie.Aparametricapproachtocostestimatingattheconceptualstageofdesign[J].JournalofEngineeringDesign,1992,4(2):76-81.
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［8］胡樹華1功能參數與設計成本的關聯分析[J].機械工程,1993,4:27–301
【摘要】文章對生產制造企業價值鏈及價值鏈分析理論進行總結,指出價值鏈分析在制造企業內部物流成本管理中的運用有極強的優越性。
【關鍵詞】價值鏈分析;制造企業;內部物流成本管理;運用
物流成本作為企業“第三利潤源泉”,倍受各方的關注。物流成本管理的意義在于:通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高企業和社會經濟效益的目的。
目前,造成中國物流成本居高不下的關鍵因素是制造業,困擾商品流程優化的還是制造業。為了提高制造業的競爭力,要求從業人員能夠對原材料、半成品、產成品以及相關的信息流動做到7R,即正確的產品、正確的質量、正確的條件、正確的顧客、正確的地方、正確的時間、正確的成本。這也正是現代物流管理的實質。制造企業的物流成本管理中引入價值鏈理論,能對企業內部物流作業流程進行持續改善,以消除不必要的作業;通過對物流成本進行評價,分析確立物流成本控制環節,有利于幫助企業降低物流作業成本。
一、價值鏈及價值鏈分析方法
信息技術的廣泛應用,使企業從價格競爭、產品競爭和個體競爭轉向價值競爭、服務競爭和網絡競爭,而持續的核心競爭優勢對于企業后一種情況的競爭具有更加重要的戰略意義。價值鏈作為確定企業核心競爭優勢的一種基本工具應運而生。它是一種系統性研究企業競爭優勢的方法,其核心內容是分解企業價值鏈、確定價值活動成本,以價值最大化為目標重構價值鏈,建立其優化結構,從而提升企業的核心競爭優勢。價值鏈的優化研究經歷了從邁克爾·波特的傳統價值鏈、Peter·Hines的“集成物料價值的運輸線”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虛擬價值鏈,再到價值網理論的一個長期過程。
價值鏈已經發展成為當代網絡經濟環境下的一種組織戰略思想和模式,它是以企業儲運、生產、銷售、服務等業務流程為載體,以實現顧客價值最大化為直接目標而形成的企業內部價值活動的系統性結構,為企業形成信心競爭優勢、創造長期利潤提供了一種系統的、動態的分析方法。
(一)生產制造企業的價值鏈
現代企業管理思想認為企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體,企業本身就是一個由此及彼、由內到外的作業鏈,每完成一項作業要消耗一定的資源,而作業的產生又形成一定的價值,轉移到下一個作業,依此轉移,直至形成最終產品,提供給企業外部顧客。而最終產品作為企業內部作業鏈的最后一環,凝結了各個作業鏈所形成并最終提供給顧客的價值。因此,作業鏈同時又表現為價值鏈,作業耗費與作業產出配比的結果,就是企業的盈利。價值鏈由多個作業組成,價值鏈內信息的傳遞基本上具有雙向特征。根據價值鏈各個環節的特征,價值鏈可分為外部價值鏈和內部價值鏈。外部價值鏈包括企業、供應商、客戶等;內部價值鏈主要包括生產活動的作業活動等。
(二)內部價值鏈分析
低成本是企業取得任何競爭優勢的有利保障。企業應在營造企業核心競爭力的前提下,對內部價值鏈進行分析,主要是為了解決降低企業內部成本問題。而這些分析工作都是以“作業”為中心,在整個過程中還須結合事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評,以確認企業的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態,并將每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻相比較,根據企業各個作業活動在價值增值中的不同作用,將其進行細分并采取措施加以改進。
內部價值鏈分析是將從基本的原材料到企業最終用戶之間的價值鏈分解成作業活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因,通過差別分析和成本分析,找出企業在價值生產過程中的利弊。企業為了實現其“股東價值最大化”的經營目標,必須提高其作業產出,減少作業耗費,但并非所有的作業都能夠創造價值,這就需要溯本求源,分析哪些作業能夠增加價值,哪些作業不能增加價值,并盡可能消除不能創造價值的作業,即使能創造價值的作業,也應盡可能減少其作業耗費,這一切都要借助于作業分析。為此,作業管理(Activity-basedManagement簡稱ABM)作為一種現代企業管理方法由此產生,作業分析主要過程如下:
1.確定作業。確定企業的價值生產過程,根據作業對競爭優勢的貢獻大小區分作業,從而確定產品或服務的總成本構成。
2.評估作業。識別各過程的中間環節,從而確定獲得相關成本優勢的機遇。每項物流作業之間不是完全獨立的,在同一條價值鏈上是相互依賴的。例如,企業產品制造的實現必須依賴于原材料的儲備以及運輸,而這種相互之間的依賴性有時也會造成一些不必要的重復操作,從而影響整體的效率以及效益。因此,通過價值鏈分析法辨別出冗余環節,按各個作業活動在價值增值中的作用不同,將其細分為直接增值作業活動、輔助增值作業活動、非增值作業活動和逆增值作業活動,從而確定價值創造過程中的核心環節。
3.優化作業。通過對作業活動的評估,擬定改進方案。對于直接增值作業活動,應在保持其增值效果不降低的前提下,盡可能提高運行效率,減少資源耗費和占用;對于輔助增值作業活動,有必要在維持其輔助作用不變的情況下,盡可能減少資源占用;對于非增值作業活動和逆增值作業活動,則應盡可能減少和避免,達到優化作業的目的。
同時,管理深入到作業水平,進行作業分析,就要求變革傳統的成本計算,使其與之相適應,即要求成本計算深入到每一作業,進行作業成本計算。由此,基于企業價值鏈的作業成本法應運而生。
二、價值鏈分析在制造企業內部物流成本管理中的運用
對于生產制造型企業來講,生產制造賦予了最終商品的大部分價值,是企業的核心業務單元。另外,現代的制造型企業在不斷加大生產力度的同時也十分注重客戶的售后服務,不斷加大其在產品價值增值過程中的作用,從而逐漸地形成企業的核心競爭力。
企業的物流過程從價值鏈角度分析,不但有利于節省自身的業務運作時間、合理利用資源,而且有利于為最終的顧客提供最有價值的服務,在企業的物流鏈上找到價值增值過程中貢獻最大的核心環節。同時,利用價值鏈分析法企業的物流活動也不再簡單地以全面削減成本為目的,而是在各價值生產過程中降低成本、提高效率。
制造業企業內部物流主要包括:供應物流,即上游企業對本企業所需物資供應的物流活動;原材料、零配件部件物流,即企業內部所需要原材料、零配件部件從供應倉庫或者上游企業直接供應到生產線的物流活動;半成品物流,即生產過程中的半成品從上一道工序(或車間)到下一道工序(或車間)的物流活動;產成品物流,即生產出的成品或最終產品,從生產線到產成品倉庫或者直接到下游企業的物流活動;回收物流,即生產過程中的廢棄物丟棄或再生所發生的物流活動。
內部物流的合理化可以促進生產過程中資源配置的合理化和工藝流程的合理化,從而大大提高制造業企業的競爭力。目前,許多企業已經開始意識到內部物流管理對于降低成本、提高物流效益,改善企業管理的重要作用,紛紛優化企業內部物流管理,建立內部物流部門,對訂單、庫存、運輸、倉儲、加工等物流各環節或全過程實施高效的管理計劃和控制,促進企業可持續發展,增強企業核心競爭力。
但現有企業內部的物流管理存在著許多軟肋與制約:
一是傳統的管理理念、機制、方式等影響企業內部物流效率的提高。轉二是企業內部物流環節縱、橫向聯合薄弱。
三是物流成本核算缺乏財務標準,責任主體不清,物流管理效益難以凸現。
四是對現代物流的研究較滯后,缺乏專業人才,實際操作經驗少等。
三、基于價值鏈分析方法的優越性
基于價值鏈分析的成本觀是成本管理從價值保證和價值增加兩個視角來進行的。由此,價值鏈成本管理實際上也就具有了雙重的性質:一是控制資源的必要而足夠的投入,從而保證顧客價值(表現為保證提供合格產品);二是控制資源的耗費,以提供盡可能多的顧客價值(表現在保證質量前提下的較低價格)。
通過價值鏈分析,對外能識別并確保企業在行業或產業中的優勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結成戰略聯盟而形成優勢價值鏈聯盟,以使企業確保自身的優勢戰略定位;對內運用價值鏈分析法來考察企業各項活動及其相互關系,能夠盡可能消除不增加價值的作業,降低可增加價值作業的資源消耗,能更全面地分析企業成本的構成,從而避免使用傳統成本管理方法的缺陷。
因此,基于價值鏈的成本管理具有以下優勢:
(一)充分考慮了降低成本的相對性問題
成本的降低有絕對成本降低和相對成本降低之分。絕對成本降低是通過一定的途徑使成本的發生額低于一定的水平(標準或預算);相對成本降低是將成本與作業的質量、效率以至最終與企業效益聯系起來,它并不單純追求成本絕對額的降低,而是追求成本效益的不斷提高。
(二)抓住了成本管理的關鍵即作業問題
基于價值鏈的成本管理從研究導致成本發生的作業及作業結構開始,通過對作業及作業結構的優化、改造來達到提高成本效益的目的,因而這種成本管理抓住了成本問題的關鍵。
(三)擴大了傳統成本管理的控制范圍
基于價值鏈的成本管理在研究成本問題時不僅要考察生產作業,還要考察非生產作業;不僅考察基本作業,還要考察輔助作業;不僅要考察本企業的價值鏈,而且要考察競爭對手、供應商、銷售渠道、顧客甚至整個行業的價值鏈,以尋求廣泛提高本企業成本效益的途徑。
(四)更為全面地考慮了成本管理中的相關問題
基于價值鏈的成本管理追求的是整個價值鏈效益的優化,這就要求成本管理須正確處理作業與作業之間,業務流程與業務流程之間,本企業價值鏈與供應商、銷售渠道之間的關系;要求通過優化這些關系來提高整個價值鏈的效益,而不能為獲得局部利益損害整體利益,也不能為了短期利益而損害長期利益。
【參考文獻】
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博士后的論文上了《科學》雜志
浙江科學界有個好消息，浙江大學材料科學與工程學系新結構材料國際研究中心蔣建中課題組關于金屬玻璃的最新研究成果，登上了6月17日美國《Science》（科學）雜志。這篇名為《Long-range topological order in metallic glass》（金屬玻璃的長程拓撲序）的論文，第一作者是浙大材料系新結構材料國際研究中心曾橋石博士后。
比金屬強度更高、更耐腐蝕
金屬玻璃做的手機外殼永葆光亮容顏，它做的高爾夫球桿，能把球送到更遠的地方，它還能被輕易地塑造成造型精巧的微小器件！
金屬玻璃的得名，來自其金屬元素的構成，以及內部的原子又像玻璃一樣無序排列。這種外柔內剛的合金材料，是近幾十年來材料科學領域的“新貴”。上世紀60年代，美國加州理工大學的Duwez教授第一次在實驗室制備出這種新型材料。金屬玻璃具有比金屬強度更高（目前世界上強度最高的金屬材料就是金屬玻璃）、更耐腐蝕、更耐磨的優良性能，還有很高的彈性極限。
金屬玻璃首飾是頂級奢侈品
目前能見到金屬玻璃蹤影的，多在航天、軍工等高端行業。比如，金屬玻璃的穿透能力非常強悍，常被用在坦克的穿甲彈上。
不過，別以為金屬玻璃只和這些陽剛行當搭邊，如果這種材料能普及開來，女性朋友一定會驚喜萬分！因為，金屬玻璃是首飾的最佳制作材料，比起金銀等材料的首飾，金屬玻璃做成的物件更加光亮、耐磨，不會留下劃痕，能夠永葆光鮮！當然，限于金屬玻璃的生產成本，現在的金屬玻璃首飾、手表，都是頂級奢侈品。
本論文的第一作者曾橋石說，如果金屬玻璃的生產成本大大降低，那么將來手機的外殼、手表的材料等等日常用品，都會使用這種高強度、防輻射、耐磨損的無敵材料?！罢f是無敵，一點都不夸張，從材料的性能推測，我們有理由大膽想象，金屬玻璃將帶來一場材料革命，金屬玻璃將可以替代目前人類所使用的所有金屬材料！”
《科學》：將在科學界產生廣泛影響
1995年，凝聚態物理奠基人、諾貝爾獎獲得者P.W. Anderson就曾在《Science》雜志上說：“有關對無序玻璃態認識的問題，是目前凝聚態物理最重要也是最困難的問題之一?！边@句話，被曾橋石打印出來貼在實驗室里。
曾橋石說，從前對于金屬玻璃的結構認識太少，導致在制造材料的過程中基本憑經驗摸索，進展相對緩慢。近些年來，由于計算機模擬和各種先進同步輻射X射線技術的應用，幫助科研人員在實驗室里有了進一步的發現。
“這一次，我們揭示了金屬玻璃中可以存在長程拓撲有序，改變了我們對玻璃結構的傳統理解和認識，而且為玻璃結構的研究，提供了一個全新的思路。”曾橋石介紹說，實驗采用天然材料中最硬的金剛石，在實驗室里對頭發絲大小的一塊金屬玻璃樣品進行“擠壓”，因為受力面積小，壓強可以達到25萬個大氣壓，然后再在電子顯微鏡下觀察它的原子排列。
(1)調查對象
本論文的調查對象分為預備調查對象和正式調查對象。預備調查對象是對機床有所了解的研究生，共10人。正式調查對象是從事機床工作多年的設計師和工程師，分別有5人。其中，設計師來自設計公司，有豐富的機床造型設計經驗；工程師來自企業，參加過機床造型設計的合作項目。
(2)調研過程
本調研的路線如圖1所示，在文獻研究基礎上設計調查框架。具體的調查分為三個階段：第一階段為預備訪談。它為正式訪談做準備，對正式訪談中可能出現的情況進行模擬，發現問題，從而完善訪談提綱，使正式訪談能夠順利地進行。第二階段為正式訪談。電話預約訪談人員，確定訪談時間（90-120分鐘）和地點，并將訪談提綱提前發給受訪者，使之提前做好準備，提高訪談效率；訪談時全程錄音并做筆記。第三階段為參與機床造型設計方案討論會。其目的是通過參與設計師、工程師、管理者之間的直接交流，深入分析影響機床造型設計方案可行性的主要原因。
（3）訪談提綱
本調研的訪談提綱有兩種，分別是針對設計師和工程師擬定的，如表一、二為訪談提綱的主要問題。
（4）調研結果
在對設計師的訪談中，他們提到在設計機床造型方案時，一般不考慮機床的結構，他們認為成本足夠，結構都能實現。但企業從經濟性上考慮，會限制生產成本，從而改變機床的結構或造型去實現設計方案。最終樣機與設計方案不同點主要是結構上不能完成的部分。在對工程師的訪談和參與設計方案討論會中，了解到他們與設計師在完成初步設計方案后進行交流，對方案的可行性進行探討。當遇到難以完成的結構時，設計師在討論會后對方案進行修改。工程師認為設計師的方案都很美觀、新穎，但結構上難以實現，為了考慮成本，只能放棄。他們認為最終樣機與最初方案差別不大，因為他們會去用其他工藝替代不能完成的工藝，盡可能實現最初設計方案。
2調查結果分析
通過深度訪談和參與機床造型設計方案討論會，獲得機床造型設計方案可行性的原始資料。在此基礎上進行分析，了解到影響可行性的主要因素是造型、結構和成本。
(1)造型的美感因素
當今時代，人們非常重視產品帶來的感覺體驗。具有良好美學品質的產品，在使用中可以讓用戶心情愉悅，在展覽會上可以給觀眾帶來美好的視覺感受，對提升產品的市場競爭力和品牌知名度很有幫助。企業引進工業設計的重要目的就是提高產品的美學品質。因此，機床造型設計方案在美學品質上不能滿足企業的要求，是一定不會被采納的。圖2是設計師為某機床企業設計的磨床造型方案。該方案給人的視覺感受是笨拙、缺少美感，且體現不出磨床的特點，在方案初步評審中遭到淘汰。因此，造型的美感是決定設計方案是否可行的首要因素。
(2)造型的結構因素
機床的造型不能脫離結構而存在。結構是造型的基礎，造型是結構的不同表現形式，不同的結構布局會影響產品外觀的形式表現。造型的實現必須要以結構作為支撐，合理的結構能提高機床造型設計方案的可行性，所以設計師在設計機床造型時必須考慮它在結構、工藝、裝配上是如何實現的，不能效果圖美觀，而缺少可加工性，這樣的方案是不可行的。如圖3所示，該機床的造型設計方案底邊切角成菱形，這種造型的內部結構很難實現，鈑金折彎或焊接工藝都達不到預期的效果。因此盡管該方案的美學品質受到肯定，但最終還是被放棄。
(3)造型的成本因素
產品成本是衡量生產消耗的補償尺度，企業必須以產品銷售收入抵補生產中的各項支出，才能確定盈利，因此生產成本的控制是十分重要的。設計師在設計機床造型方案時不能盲目地追求時尚、高端，而要在生產成本限制內，展開設計創意，提出可行的設計方案。圖4門把手的中間設計了一條藍色彩帶，給人以精致的感覺，加工工藝也是可行的，但提高了造價。在設計方案評審后，將把手更換成市場上價格較低的標準把手。
3提高設計方案可行性的策略
關鍵詞：中小型制造企業；協同供應；聯合采購
中圖分類號 F406 文獻標識碼A
我國企業現行采購機制的外部特征是各企業的采購基本各自為戰，企業間缺乏采購及相關環節的聯合和溝通，或采購政策不統一，重復采購、采購效率低下等現象十分突出。為解決采購環節存在的問題，我國一些企業正在探討企業間聯合采購的可能性。我國有關協同供應的研究剛開始，協同供應的模式還有待進一步發掘。
一、目前我國中小型制造企業供應物流存在的問題
1.供應物流沒有實現系統化、一體化
在傳統的供應物流模式中，中小型制造企業的采購與供應物流、生產物流、銷售物流相互分離，采購的物品不能馬上投入生產和形成銷售，增加了產成品與原材料庫存。
2.企業內部物流與外部物流相脫節
采購物流與銷售物流是企業內部物流與外部物流、或者說社會物流的結合點。要搞好內外物流協調，企業必須要把與供應商、經銷商、顧客等的關系協調好。
目前，中小型制造企業沒有也難于與供應商保持長期穩定的合作。通常情況下，中小型制造企業的采購量少，與供應商之間的關系是一種短期的博弈關系，這樣降低了企業物流運作的效率，最終損壞了整個供應鏈的競爭力。
3.生產物流管理與生產模式不相匹配
在多品種、少批量生產經營模式中，由于產品種類多樣性、生產過程變動性、生產設備復雜化、生產計劃和作業困難性、生產實施及其控制動態性等特點，中小企業難以進行生產物流計劃與控制，使企業生產效率難以提高。
二、中小型制造企業實施協同供應模式的必要性
1.協同供應的內涵
協同是指企業間通過協議或聯合組織等方式結成一種聯合體，目的是提高整體競爭力而彼此協調和相互支持。協同供應模式是多個制造企業之間為了提高采購效率，降低供應物流成本，穩定供應，進行聯合采購與共同配送。協同供應模式是聯合采購與共同配送的統一體，是二者優勢的結合。
聯合采購是多個企業之間的聯盟采購行為，對于同類多品種或同地多品種均可以實現聯合采購。共同配送是一種產權層次上的共享，它是幾個企業聯合，集小量為大量，共同利用同一配送設施的配送方式。
協同供應的基本思想就是以市場和客戶需求為導向，以提高市場占有率和獲取最大利潤為目標，以相互信任和雙贏機制為商業運作模式，達到信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，形成一個極具競爭力的協同商務戰略聯盟。
2.中小型制造企業實施協同供應模式的必要性
中小型制造企業由于其產量較小，生產有很大的不確定性，其原料供應表現為批次多、數量少。如果企業采取自營物流的形式，很難穩定供應商的供應，更難獲取低的供貨成本。如果企業通過第三方物流企業來供應物流，由于我國第三方物流企業，人員素質較低，缺乏參與制造企業生產運作的經驗，加上中小型制造企業物流業務量少，運作難度大，大多不愿意涉足。
在這種情況下，協同供應模式可成為中小型制造企業較為理想的選擇。首先，協同供應必須聯合采購，聯合采購通過多個企業共同與供應商簽訂統一合同，利用規模優勢，提高議價能力。其次，協同供應通過共同配送，集中使用倉儲和配送設備，使單位產值的固定資產投資相應下降，庫存數量減少，流動資金占用降低，提高資金使用效率。再者，由于中小型制造企業間協同供應，使得企業可能的短缺物料可在各企業之間調劑，應付緊急訂單的能力得以提高，提高了企業的市場競爭能力。
三、協同供應的理論基礎
協同供應模式的理論基礎來源于科斯的交易理論。根據科斯的交易理論，企業的產生是生產成本和交易成本最小化的結果。交易成本指的是市場交換的成本，如簽訂合同、執行合同成本。生產成本指的是為生產而發生的組織和管理等成本。將市場交易活動內部化能有效地控制交易成本，特別是當交易成本相當高時，內部化更為有利。
在協同供應模式中，由中小制造企業聯合成立一家公司或指定其中一家核心企業為代表進行協同供應的組織。下面比較一家采購和多家聯合采購的交易費用。
在協同供應模式下，設n個企業聯合成立一家公司或指定其中一家為核心企業，這家公司為公司A，供應商B與公司A簽訂總供應量為Q的合約，其交易費用為Pi＋K。其中，K為簽約過程中，供應商B因調查對象變化（由單個企業變為聯合公司A）、簽約規模擴大（由qi擴大為Q）而多發生的交易費用，則O≤K≤Pi。因為就同一種物料而言，多出的交易費用K，不會超過重新與一個企業簽約的交易費用Pi。
因此，供應商B與公司A簽約，較之于分別與n個企業簽約，可節約交易費用
M＝P－（Pi＋K）＝P－Pi －K。 （3）
因為O≤K≤Pi，故P－2Pi≤M≤P－Pi。即供應商B與公司A簽約所節約的交易費用M，最少為P－2Pi ，最多為P－Pi。
通常物料采購的單價與采購的數量成反比，即采購的數量越大，采購的價格越低。企業間聯合采購，可合并同類物料的采購數量，通過統一采購使采購單價大幅度降低，使各企業的采購費用相應降低。同理，物料的單位重量運費率與單次運輸總量成反比。企業在配送環節的聯合，可通過合并小重量的貨物運輸，使單次運量加大，從而可以較低的運費率計費，減少配送費用支出。
按照上述批量折扣規則，M是供應商B與公司A共同節約的，故供應商B不能獨占，而要把其中一部分MA以批量價格折扣形式分割給公司A，自己則剩下MB。即MA+MB=M
同樣，公司A也不能獨占MA，因為協同供應中所有簽約企業是它的基礎支撐，缺少協同內企業的支持，它就得不到批量價格折扣。所以它也得把MA的大部分以價格折扣形式讓利于協同內的n個企業。因此，供應商與公司A因簽訂大規模合約而節約的交易費用M，在供應商、公司A、協同內n個企業間得到了合理分割，形成“三贏”利益格局，從而使協同供應能持續不斷地得到來自供應商、核心企業和成員企業的動力支持。
四、中小型制造企業開展協同供應的組織管理
中小型制造企業要想開展協同供應，首先協同企業的領導應充分理解和接受協同的觀念，企業之間能夠達成協同共識。為了推行供應協同商務模式，必須深入研究協同內每個企業自身競爭戰略和管理模式、每個環節及活動的內容、形式與方法，特別是相互之間的協同機制、信任機制和雙贏機制，并落到實處。目前實施協同難免會出現一些難點。其中組織結構的選擇就是其中之一，一般有兩種形式可供選擇：
（1）核心企業型：是在協同企業中，選擇一家有資金實力、有生產運作管理和物流操作經驗的企業，作為核心企業，來承擔協同供應的商務活動，利用這個核心企業的采購中心和配送中心，作為共同配送中心來實現物流管理的效率性和集中化。其他企業可以保留采購、配送功能，以便進行工作銜接，并提供信息、參與決策。這種協同的形式比較容易達成。
（2）均衡鏈型：是協同內的中小企業根據協同供應契約，由所有協同內企業出資建立一個獨立法人的合作共同體，通常這個合作共同體定位于第三方物流，它根據各企業需求，對外統一與供應商談判簽訂供應計劃，實現物料的聯合采購、按需配送。對內根據協同企業的具體需求，協調供應商或二次供應、配送給需要的協同企業。這種形式由于缺乏核心，協調指揮的困難較大。
五、中小型制造企業的協同供應內容管理
1. 物料選擇
因為協同供應企業所需物料的種類不可能完全一樣，因此，首先要把那些有共同需求的物料區分出來。這種共同需求并不指各企業的所需物料從交貨期到品種規格完全相同，只要品種相同就可以把分散在各企業的需求集中起來，集中批量進行聯合采購和共同配送。
2. 供應商協同管理
供應商管理的內容包括供應商開發、供應商評估、供應商聯盟、供應商績效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。
協同供應企業應共同制定對供應商的管理辦法、考核指標，共同組織或委托核心企業，對供應商定期考核，及時通報考核情況，商量對策。在目前競爭激烈、變化快速的市場，協同供應企業應對供應商的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒。
3. 供應計劃協同
供應計劃協同是設計各協同企業的生產計劃、生產節拍、需求物料的數量、供貨品種規格和時間、庫存控制水平等要素。
協同供應企業需通過協商建立連續協同機制，涵蓋從給出具體定單到日程安排、共享預測信息、提高庫存可見度乃至應急補貨整個流程。配送計劃協同追求的是信息共享和快速反應。
六、中小型制造企業協同供應的資金流管理
協同供應的資金管理是協同供應的最大難點，因為資金是企業的血液。協同供應企業的資金主要是從各協同企業收集，在目前中小型制造企業資信較差的情況下，采購資金的收集、使用、調度和回籠就成為一個特別突出的問題。解決這個問題比較理想的一種做法是實行內部銀行管理制。
以我國現有企業內部銀行的實踐經驗來看，內部銀行主要有三種運行模式：
其一，“雙軌制”企業內部銀行：現行財務會計核算體系與內部銀行責任會計核算體系相互獨立，各自平行開展核算。該模式的優點是有利于保護企業的商業機密，對原有的財務體制不構成影響；缺點是另設一套機構，加大日常處理工作量，增加企業管理成本。
其二，“單軌制”企業內部銀行：內部銀行財務組織與原有財務會計核算賬務組織融為一體，將內部銀行會計核算納入現行會計核算體系，形成統一的一本賬核算制度。該模式的優點是簡化會計財務處理業務工作量，避免重復勞動，有利于內部銀行的鞏固與發展。
其三，“銀企聯合”內部銀行：企業與在其開設基本賬戶的商業銀行，聯合開辦內部銀行。對內可以對協同企業開設內部結算賬戶，進行內部經濟往來結算；發放貸款、辦理結算和票據承兌貼現等。
綜合考慮上述三種內部銀行的運行模式，前兩種是針對一個企業內部不同結算實體使用的，銀企結合型的內部銀行是中小型制造企業努力的方向。對于獨立法人性質的公司，應當根據各個協同企業的現狀，在不影響各自企業日常財務工作的前提下，完善內部銀行制度，不能一蹴而就。對內部銀行具有的結算、監控、信息反饋各項職能也應當通過銀行進行強化。
七、小結
面對全球經濟的快速變化和世界范圍內競爭的加劇，我國中小型制造企業應該認識到協同供應是提高整體競爭力，增強對客戶個性化需求快速反應能力的重要途徑。
作者單位：華東交通大學工業工程與物流系
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【關鍵詞】成本控制；成本管理；企業管理
成本控制和管理是企業在生產經營過程中獲得良好效益的基本途徑，它貫穿于產品從研發、生產直到銷售的整個過程中，在確保產品質量的同時，也降低了產品的成本。但是，企業成本控制和管理不是簡單的、純粹的降低成本，而是應當立足于企業整體發展戰略的高度，從企業自身的實際情況出發，不斷調查、研究和計劃，從而使得企業利潤最大化。
一、目前企業成本控制和管理存在的問題
我國企業因受經濟體制等多方面因素的影響，沒有對成本管理引起足夠的重視，使得我國企業在市場競爭當中處于劣勢。一方面企業內部管理層過度重視生產成本的控制，卻疏忽了對經營成本的控制與管理，另一方面在管理方式上沒有做到對成本事前、事中、事后的全方位管理，而不能形成成本控制的合力。
（一）過分降低成本
有些企業對成本的控制是通過單純的削減支出，為降低成本而降低產品原材料的檔次，這種做法的確可以在一定的時期實現成本的降低，但是從長遠來看，這種做法無異于引火自焚，因為一個企業要長久發展，實現長期效益，就必須經受市場的檢驗，所以通過削減產品質量來控制成本是犧牲長遠利益來滿足眼前利益的做法，這使得產品喪失信譽度，成為制約企業成長和發展的障礙。
（二）內部控制簡單化
對于許多企業來說，將內部控制放在了財務部門的事后審計上，偏重于財務審計所揭示的違紀環節上，卻對效能審計、內控審計做的不夠，導致企業難以發現存在的問題，這也是導致企業難以把握效益的原因之一。
（三）成本信息失真
我國有一部分企業的管理者在不良利益的驅動下，偷稅逃稅、謀求私利、粉飾業績，對成本資料任意調整和修改，造成成本信息的失真，導致了以成本為基礎的管理活動和效能的降低，同時也因人為的因素調改成本數字，造成成本信息核算的失真，使企業虛盈實虧。
（四）成本考核不到位
我國大部分企業并沒有建立一套完整的預算和責任管理機制，沒有一種成形的成本考核制度，因此，這樣不僅造成了生產管理責任落實不到位、責任管理體系無實效，同時，還使得實行的成本管理也就失去了起本身的意義。
二、提升成本管理的措施
企業要用最少的消耗來換取最大現代的利潤，就必須抓好每一個環節，利用計算機等現代化的管理技術，做好戰略、質量、精細化的成本管理。
（一）提升戰略成本的管理
戰略成本管理就是要研究和分析影響到成本的每一個環節，找出降低成本的途徑和影響成本的動因。成本動因有了兩個方面，一是與生產作業有關的成本動因，如搬運存貨的次數；二是與企業戰略成本有關的動因，比如技術、規模、人力資源的投入等，從而對作業成本，戰略成本的影響較大，因此企業可以從戰略成本的動因進行管理，采取適度的投機規模、調研等策略來有效的降低戰略成本，避免企業在經營過程中的成本浪費。
（二）提升質量成本的管理
質量成本管理主要是對鑒定、預防、內外部缺陷等成本的管理，包括質量成本的合算、質量成本的控制和全面質量管理，因此企業要做好質量成本管理，就必須要擴大范圍，建立質量管理體系，從而使之與成本管理相結合，與經濟效益相掛鉤。首先要了解質量成本的習性，對不同項目采用不同的方式進行控制；其次是將質量成本管理落實到每一個員工身上，進行全面的質量管理。這樣才能夠建立起技術經濟一體化成本管理。
（三）提升精細化成本管理
做好精細化成本管理可以有效的控制費用的使用，因為精細化的成本管理是以數字進行標準量化的。精細化的成本控制可以對可控費用（如水、電、人事等）和不可控費用（如利息、原材料采購、銷售費用等）進行控制，對成本超支要求相關部門進行解釋，同時讓各部門提出有關的控制方法，并建立激勵機制，促進精細化管理的有效實施。
（四）提升成本信息管理
現代科學技術的發展，為企業成本管理信息的處理提供了現代化的工具。將計算機技術應用于企業成本管理，可大大提高企業現代化管理的進程。它們不用編程，靈活方便，使用成本低、效率高，利用這些軟件可以方便快捷地輔助管理人員對成本進行預測、決策，并可對控制過程實施監控分析，收到良好的效果。
三、結束語
任何一種成本管理方式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展和環境的變化而不斷變化。所以，要以發展的觀念去研究成本管理方式，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。
參考文獻：
一、常規答辯問題
1、自己為什么選擇這個課題？
2、研究這個課題的意義和目的是什么？
3、全文的基本框架、基本結構是如何安排的？
4、全文的各部分之間邏輯關系如何？
5、在研究本課題的過程中，發現了哪些不同見解？對這些不同的意見，自己是怎樣逐步認識的？又是如何處理的？
6、論文雖未論及，但與其較密切相關的問題還有哪些？
7、還有哪些問題自己還沒有搞清楚，在論文中論述得不夠透徹？
8、寫作論文時立論的主要依據是什么？
二、答辯范例
各位老師，上午好!
我叫錢智，是**級**班的學生，我的論文題目是《基于WebService的智能倉儲管理》。論文是在馮翔導師的悉心指點下完成的，在這里我向我的導師表示深深的謝意，向各位老師不辭辛苦參加我的論文答辯表示衷心的感謝，并對三年來我有機會聆聽教誨的各位老師表示由衷的敬意。
下面我將本論文設計的背景和主要內容向各位老師作一匯報，懇請各位老師批評指導。
首先，我想談談這個畢業論文設計的背景和意義。
隨著經濟全球化的發展，消費市場也經歷了深刻的變革，既給企業帶來了無限商機，也讓企業面臨了越來越大的壓力。隨著企業生產規模、銷售市場的不斷擴大，以及貨物庫存量的急劇增加，原有的傳統倉庫管理方式已不能滿足企業發展的需求。企業必須采用新的倉庫管理方式來提高勞動生產率，降低成本，合理分配資源以及協調供、產、銷各環節的管理，如此才能提升企業的競爭力，為客戶提供更優質的服務。
傳統的倉儲管理系統(WarehouseManagementSystem，簡稱WMS)，大多都是通過手工對企業日常運作產生的大數據量進行處理。手工處理大批量的銷售成本、銷售額等數據，不僅消耗大量人力和物力，而且容易出錯，準確性低，風險大。傳統的倉儲管理系統不能滿足信息實時性的要求，導致企業負責人不能第一時間了解各項統計數據，從而導致在制定策略和計劃時存在很大的盲目性，不能準確定位市場；而且混亂的倉儲管理會引起企業資源浪費、產品成本過高、企業運作不順暢，從而導致企業競爭力降低。因此如何合理地管理倉庫已成為企業關注的熱點。
隨著現代技術，尤其是信息技術的發展，為企業開發高效的智能的倉儲管理系統提供了強大的技術支持和保證。實現智能化的倉儲管理系統，可使得企業在業務處理、信息收集、庫存管理、貨物傳輸等方面實現有效規范的管理，包括對企業運作過程中所有參與者的信息管理，如制造商、零售商、進貨商等；以及對商品信息的管理，如類別、產地、庫存信息等。智能化的倉儲管理系統可使得企業能夠迅速針對市場的需求做出調整，制定準確的計劃，進一步優化業務流程，降低市場風險成本，為企業帶來更多的收益。
隨著我國經濟的持續發展，建立發達的現代物流已成為我國經濟發展的必要環節。在現代物流建設中，倉儲是整個供應鏈中不可缺少的關鍵環節，倉儲的發展現狀直接影響現代化物流的水平。早在1980年的全美物資討論會上，學者就指出，在商品生產流通的過程中，只有5%的時間用于加工和制造，剩余95%的時間都用于存儲、裝卸、等待加工和運輸。而存儲、運輸所支付的費用占生產成本的40%.因此，深入研究倉儲技術與設備，合理配置倉庫的資源、優化倉庫布局和提高倉庫的作業水平，并開發相應的管理監控軟件，才能滿足現代物流發展的需要。
倉儲的發展離不開倉儲管理系統的建設，倉儲管理系統對于企業來說是不可或缺的重要組成部分，是聯系生產、銷售的樞紐，可以說是體現企業管理水平高低的一面鏡子，直接反映了計劃科學性、采購適時性、生產穩定性，以及展現了企業在項目實施、產品質量、平衡資金流通上的能力。隨著科學技術的円益提高，計算機的應用已深入各個領域，并發揮著越來越重要的作用。使用計算機進行倉儲管理，具有傳統手工管理所無法比擬的優點，例如：信息存儲量大、查詢方便、檢索迅速、安全性好、成本低等。
在高速發展的信息化時代，倉儲管理系統不僅使企業決策層能夠快速準確的掌握各種信息，使生產管理人員能夠及時了解庫存信息，合理地安排生產，高效安全地完成各項業務；也實現了最大限度的物料平衡和流通資金的平衡，對企業的正常運作與發展起到了非常重要的作用，也是企業在巨大競爭壓力下脫穎而出的助力。如圖1.1所示，合理使用互聯網、數據庫、條碼識別系統等信息技術，可壓縮庫存量、提高倉儲管理能力、平衡資金周轉，使我國的倉儲業迅速發展，實現全行業的智能化、自動化。
其次，我想談談這篇論文的結構和主要內容。
本文的研究課題來源于沃爾瑪公司所使用的物流系統，隨著沃爾瑪公司業務的全球化發展，原有沃爾瑪物流系統中的倉儲管理系統已不能滿足公司發展的需求，例如原有的倉儲管理系統是單一的，集中的依賴平臺的系統，不能很好地進行擴展。如果使用智能化的倉儲管理系統為公司提供更全面的信息管理、庫存管理，那么沃爾瑪公司的倉儲管理效率將得到大幅度的提高，并能提升公司競爭力。因此，本文以智能化倉儲管理系統作為研究對象，采用了技術研究與系統實現相結合的方法，旨在為實現智能化的倉儲管理系統提供借鑒。本文的主要研究內容包括以下幾方面：
第一，研究國內外倉儲業發展的現狀，分析倉儲業的特點以及發展趨勢，并研究現有的倉儲管理系統，重點介紹了倉儲管理系統的不同應用。
第二，研究系統幵發策略和基礎方法，介紹了SOA體系，并詳細分析了WebService技術，包含WebService技術的概念、模型以及涉及的協議棧。
第三，在研究沃爾瑪倉儲管理系統的基礎上，提出智能化的倉儲管理系統的研究方法，并設計了基于WebService的智能化倉儲管理系統。
第四，研究智能化倉儲管理系統的體系架構，劃分該系統的功能模塊以及設計各模塊之間的通信接口，并對實現系統所采用的設計原理與算法進行了研究，重點研究了本文提出的預測最優庫存量的時間序列分析算法，該算法引入了客戶評價因子，可以更全面更有效地對庫存進行管理。
本文各章節的組織結構如下：
第1章引出了倉儲管理系統的研究背景以及研究意義，重點介紹了本文的主要研究內容。
第2章介紹了國內外倉儲業的現狀，分析了倉儲業的特點以及存在的問題，指出了倉儲業的發展新趨勢；接著研究了現有的倉儲管理系統，介紹了倉儲管理系統的基本概念、作用，重點介紹了倉儲管理系統的應用；最后研究了SOA架構，并詳細分析了WebService技術。
第3章首先介紹了沃爾瑪公司的發展歷程以及組織架構，研究了沃爾瑪物流系統的現狀；然后指出沃爾瑪公司現有的倉儲管理系統所存在的問題，并提出了可解決已有問題的智能化的倉儲管理系統，重點介紹了智能化倉儲管理系統的設計方法，對該智能化倉儲管理系統進行了需求分析，并研究了該系統的功能模塊以及體系架構。
第4章介紹了智能化倉儲管理系統，對該系統使用的數據庫進行了邏輯設計以及實現，并對該系統中的功能模塊進行了詳細設計與實現，尤其對最優庫存量預測功能模塊中設計的算法進行了詳細的闡述，最后進行了該系統的功能測試。
第5章對全文的研究內容進行了總結，指出了智能化倉儲管理系統的創新點以及不足之處，為未來的研究與發展提供參考。
最后，我想談談這篇論文存在的不足。