時間：2022-04-06 23:01:02
導語：在門店管理解決方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
開放、協同與在線招投標
企業運輸管理一站式解決
oTMS作為“互聯網+”運輸領域成功的探路者，其一站式運輸服務的戰略升級，為鏈條中的各方，尤其是貨主企業和承運商帶來更整合的解決方案。所謂一站式運輸服務，是以“SaaS平臺+移動App”的工具作為基本載體，為用戶提供企業之間的開放接口，形成連接基礎上的協同管理與交易，滿足企業運輸全鏈條協同管理、運輸招投標、訂單信息閉環與快遞統管等綜合的業務需求。對此，oTMS對原有SaaS平臺進一步升級優化，形成了開放平臺（Open API），運輸協同管理系統和在線招投標等成型的成套的解決方案。
其一，oTMS開放平臺可對接企業現有IT系統，構建開放生態。企業已有的運輸管理工具可謂“五花八門”，相對獨立，數據的流轉極為不通暢。作為獨立和中立的開放平臺，oTMS提供了標準的API接口，與企業現有的ERP、TMS、WMS等管理系統，甚至GPS、溫控設備數據的對接，形成數據的直接導入及共享，實現更靈活的部署、更快速的操作、更精確的使用、更及時的監控。目前，oTMS已經和市場上主流的物流系統和快遞系統完成對接，覆蓋和包含了多種需求場景和功能，實現運輸一站式管理的技術基礎。
其二，社區型運輸協同管理，為貨主和承運商高效集散，實現更大程度的優化。通常，貨主所管理的復雜運輸網絡，在信息鏈斷裂的情況下，使整個運輸網絡達到最優如同“盲人摸象”，管理難度很大。通過“SaaS+移動App”的模式，oTMS對運輸鏈條上的各方，提供對應產品，實現縱向貫穿的物流信息鏈條。在此基礎上，oTMS能通過訂單的拆分與合并，可最大限度地節約運輸成本，形成更強大的集散能力。
除了縱向協同，oTMS上線3年以來平臺上積累的貨主資源讓橫向協同變成了可能。通過整合線路有重合的貨主層面資源，讓多個貨主在訂單前端就可以完成訂單整合，提升集約和議價能力。對于承運商來說，可以引入更多的貨主到你的網絡中，創造更多商業機會。
其三，在線招投標系統，實現采購到執行的真正一站式貫通 。運輸招投標通常經過多輪次的比價、競價、談判等繁瑣環節，缺乏標準化的決策支持且可能出現采購與后期執行相互脫節的情況時常出現，令參與各方頗為頭痛。oTMS在線招投標系統通過對歷史數據的挖掘形成可視化的運輸決策模型以幫助貨主做決策。另外，oTMS平臺上積累的優質承運商資源，幫助客戶對接更優質、更匹配的運力。同時，雙方經過競價與議價后形成的招標結果可直接生成價格文件，與后續運輸執行階段銜接。所有環節在系統內一站式完成。
全渠道物流管理
與冷鏈運輸管理解決方案
零售商店的運營是一件非常復雜的事情。麻省理工學院斯洛恩管理學院曾做過一項調查：通常情況下，一家典型的超市擁有39，000種商品，每周進行100種促銷，每天為2，500個客人提供服務，超市員工不得不一直奔波在倉庫和貨架之間。在如此眾多的商品交易和促銷活動中，如果門店人手不足而員工待遇又不高的情況下，業績可想而知。
這種惡性循環有望通過勞動力管理向良性轉化。阿伯丁集團對勞動力分析的調查顯示：“將勞動力和業務表現數據整合到分析工具中的組織成為業界最佳業績（20%）的機會是其他組織的3倍。”通過對勞動力進行分析，經理們能及時確保員工在正確的時候位于正確的位置，進而對勞動力成本進行控制；管理者能發現合適的人員和技能組合，提高員工工作效率；結合勞動力數據和運營系統中的數據，決策者還可對決策流程進行調整。比如，零售商將店面客流量信息與POS信息結合，確定了門店轉換率，之后又將這一數據與勞動力數據相結合，確定了每個員工的勞動生產率，借助這些數據，將最有價值的員工分配到最合適的班次，最大限度提高盈利能力。
與制造業不同，零售業形式更加多樣，勞動力管理也不盡相同。全球勞動力管理解決方案提供商Kronos全球行業副總裁Charlie DeWitt用勞動力管理在美國零售業的發展歷程，向《新領軍》講述了不同形態的零售商對于勞動力管理的需求。
合生元在做那個“剝筍人”。2007年合生元創建媽媽100會員品牌，兩年后建立媽媽100會員平臺，完善會員營銷體系，通過精準挖掘會員需求，在準確的時間提供恰當的服務，并通過會員互動潛移默化地影響會員的購買行為。
精準數據庫營銷不是冷冰冰的數據、模型分析，在這個最有愛的母嬰行業，合生元走出了一條理性與感性相結合的精準化會員營銷之路。
會員平臺
時至今日，合生元員工對2008年呼叫中心突如其來的工作壓力仍然記憶猶新。那年奶粉品項甫一上市，合生元會員數量猛增，當時只能通過電話為會員積分，呼叫中心電話壓力隨之加大，即使快速招兵買馬，依然有大量的電話打不進來。直到2009年媽媽100會員平臺上線，開始發揮平臺的威力，壓力得到緩解。
媽媽100平臺業務部經理張冬說：“我們向全國1萬多家門店發放媽媽100積分POS機，通過POS機發展新會員，發放媽媽100星座會員卡，讓會員積分，兌換產品，采集會員購買行為數據，建立完善的會員數據庫。”從媽媽100會員平臺，合生元隨時可以查詢哪些產品在哪些渠道，賣給了哪些會員。
媽媽100會員平臺也得到門店的大力支持。為什么門店愿意為合生元做會員積分工作？張冬說，門店和合生元的目標是完全一致的，這些顧客不僅是合生元的消費者，同時也是門店的高端客戶，合生元和門店都希望黏住這些高端客戶。
合生元通過媽媽100會員平臺不僅釋放了呼叫中心的壓力，還發展了大量會員，把客戶黏在平臺上，更重要的是搜集了大量的消費者信息和購買行為數據，這是下一步做精準營銷的重要基礎。截至2012年9月，合生元建立了一個龐大的會員數據庫，而其重點關注的活躍會員（即在3個月內有購買記錄）達到135萬。
精準營銷
面對龐大的會員客戶群，合生元媽媽100通過會員數據分析模型，評估客戶需求，并定制個性化的精準營銷方案。經過幾年總結，合生元形成了一套客戶RFMCL評價模型，按照購買頻次、購買金額、最近一次購買時間三個基本維度分類，不同類別的客戶相應地有不同的售后策略，針對基礎模型再納入180多個指標，是合生元客戶價值需求的基本維度。
媽媽100會員中心總監陳光華認為，做精準營銷的關鍵在于從數據中總結出信息，從數據挖掘中總結出知識，分析統計報表背后的消費行為邏輯。
陳光華舉了一個例子，從數據中分析一次性購買2罐奶粉會員的回頭率遠遠高于購買1罐奶粉會員的回頭率。“我們從數據里面找到了對消費行為的解釋，如果只購買1罐奶粉，寶寶5-7天內就已經吃完，還沒有形成飲食習慣。而買2罐奶粉的話，寶寶有足夠的時間適應形成習慣，這樣對產品的忠誠度更高。”
合生元實施精準營銷計劃，啟動“澆水施肥”項目。針對不同類型的客戶，新客戶回頭購買和客戶交叉購買都有不同的策略。育兒顧問通過合生元媽媽100會員通和POS機系統，快速獲取會員名單、購買記錄和營銷策略，對客戶進行回訪。終端門店也可以針對會員信息，配置相應的個性化營銷活動，以吸引顧客回頭和交叉購買。
客戶關懷
在對大數據庫營銷的基礎上，合生元會員營銷團隊對消費者需求分析下了很大的功夫，對消費者的消費心理需求理解得更加透徹。
陳光華分析了母嬰類顧客有兩個非常重要的特征：一是高關注，懷孕后媽媽們對育兒過程非常關注，育兒過程的生理和心理變化，遇到哪些育兒難題，買什么奶粉、輔食、服裝、玩具，媽媽們都非常關注。二是高互動性，80后、90后媽媽育兒經驗缺乏，雖然有些媽媽看了許多書，但還是無法解決現實中碰到的問題，需要通過與醫生、育兒顧問或消費者之間互動來解決。
在精準化會員營銷實踐中，合生元深入分析會員的生理需求和心理需求。媽媽100會員中心向會員提供媽媽100《育兒雜志》、《孕產專刊》、呼叫中心熱線、精準營銷回訪，面對面與消費者互動，讓媽媽們更好地解決育兒問題，讓媽媽們更好地做好育兒產品購買選擇。
媽媽100會員中心關注寶寶成長的每一個階段，每年春秋季，都會提醒媽媽預防寶寶春季流感、秋季腹瀉等問題。通過平臺、短信和回訪以及利用雜志、育兒顧問等解決寶寶在成長中遇到的問題，并且針對不同的顧客，設置不一樣的活動和優惠，發送“定制短信”，讓顧客感知合生元是為“我”服務。在陳光華心中，母嬰行業是一個特別有愛的行業，所以做會員平臺、精準營銷，不僅僅是冷冰冰的數據庫營銷，還要有更多的人性關懷，分析數據背后的情感邏輯，關心媽媽和寶寶在不同的時間點上不同的個性化需求。
互動營銷
從2012年起，合生元更加關注與消費者互動，尤其是與消費者面對面互動。陳光華說：“會員是一種資產，資產放在數據庫里是不會增值的，關鍵是對會員資產進行經營，通過與客戶互動，讓顧客動起來，這是會員營銷的最最關鍵。”
如何加強與消費者互動？在線上，媽媽100會員中心推出手機移動應用，建立線上社區，會員不僅可以找到附近的門店，還可以分享自己的育兒理念和寶寶的成長趣事。同時，開展網絡互動、電話互動、雜志互動、短信互動等多種形式的線上互動活動。
在線下，媽媽100通過門店育兒顧問、顧問講師與消費者面對面互動，解決媽媽們在育兒過程中的疑難問題，引導媽媽們形成正確的育兒理念。開辦媽媽培訓課程，從懷孕、出生到成長的每個階段提供不同的課程包，面對面地向媽媽們講授營養知識、護理知識和兒童心理早教知識，解決她們的育兒困惑。
會員營銷的關鍵是會員互動
公司戰略驅動會員精準營銷
《新營銷》：合生元開展精準化會員營銷，是基于怎樣的戰略考慮？
陳光華：合生元的企業戰略包含三類實踐。第一類是基于產品經濟的戰略，把我們的產品做深做透，讓益生菌、奶粉等明星產品在高端市場占據優勢地位。第二類是基于客戶經濟解決方案戰略，我們為媽媽提供營養、護理等產品，包括奶粉、輔食、紙尿褲、洗護等產品，為媽媽提供全面育兒解決方案。第三類是基于平臺鎖定的戰略，我們建立會員平臺，讓會員、門店和公司都參與到這個平臺上來，每個主體都對這個平臺貢獻價值，也從這個平臺分享利益。
合生元始終圍繞牽手媽媽一起培養聰明IQ、愛心EQ、活力PQ的Q寶寶為使命，為媽媽提供育兒解決方案。以媽媽100會員品牌為依托，建立會員體系與積分體系，實現精細化管理、會員平臺和精準數據庫營銷，為客戶創造更大的價值。
《新營銷》：合生元精準化會員營銷體系背后的理論依據是什么？
陳光華：合生元精準化會員營銷的理論基礎是市場營銷4C模型，即Customer（顧客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（溝通）。合生元聚焦高端消費人群，從客戶需求、支付成本、便利性和與消費者溝通幾方面出發，創造會員價值。在4C模型的基礎上，引入CRM客戶關系管理策略，以會員為中心的理念作為精準化會員營銷的指導策略。
同時，結合合生元媽媽100會員服務平臺，提出適合持續精準互動營銷（STCM）模型，使得合生元精準化會員營銷得到落地。當然，光有理論基礎是不夠的，還要有門店渠道配合精準化會員營銷方法和工具。我們通過媽媽100會員平臺，包括手機移動應用、網站、會員通、營銷通等平臺產品和工具，解決會員、門店、公司三方面的會員數據庫信息共享與精準營銷。
《新營銷》：在母嬰行業，品牌廠商之間做會員營銷的競爭激烈嗎？
陳光華：現在有一些品牌廠商在做會員積分體系，應用先進的信息技術。但是我想，要做好精準化會員營銷不僅是技術問題，更多是取決于對會員需求的理解、終端門店的支持，以及會員營銷理念、工具、方法的組合。
精準化會員營銷不是一成不變的，隨著消費者需求和競爭環境的改變，我們的商業模式也會不斷調整。合生元幾年前做會員積分，現在做會員平臺、精準化會員營銷、FTF等新的業務模式。很多營銷模式、會員服務內容都在變，但我們始終堅持深入消費者，做好、做深、做透，做出合生元獨有的創新業務模式。
與終端聯動，化整為零
《新營銷》：很多母嬰門店也發放會員卡，合生元作為廠家的會員服務會不會導致雙方撞車？
陳光華：這不是撞車，是互補。現在很多母嬰連鎖店都在發放門店會員卡、做會員積分管理，給會員提供價格優惠等。但大部分門店在會員關懷、會員增值服務上還比較欠缺，我們可以提供聯名星座會員卡、媽媽100育兒雜志、網站、手機移動應用、咨詢熱線、FTF課程等增值服務和產品，為會員提供更豐富的選擇。
我們面對的主要是高端母嬰會員，這部分人群在消費時是有更高要求的，我們的服務與門店的服務正好可以互補。門店希望通過更多的增值服務把高端客戶留下來，引導會員往高端方向發展，我們正好幫他們做到了這一點。
而門店的優勢在于與消費者面對面直接交流，對會員的了解更深、更細。所以我們把很多服務化整為零，通過門店的店內顧問（促銷導購）傳播給我們的會員，實現與會員面對面的溝通，把精準化會員營銷真正在門店落地。
《新營銷》：把服務化整為零，如何保障服務到位？
陳光華：首先，我們和門店的目標是一致的：讓客戶的黏性更高、讓客戶回頭、創造更高的客戶價值、幫助門店提高客單價和維護好高品質的客戶群體。當我們目標一致的時候，很多配合協作在落地時就很容易推進。
為了更好地保障服務到位，我們為店內育兒顧問設置了考核和激勵指標，把新客戶、積分等指標落實到每個店內顧問，獎金直接與新客戶數量、積分值掛鉤。同時，對她們進行專業的育兒知識、營銷技能培訓。她們不只是導購員，更是專業的店內育兒顧問，是媽媽們的育兒向導，這種定位也讓她們的職業成長空間更大，可以在母嬰領域做更專業、更有價值的事情。
我們實施了“澆水施肥”項目，把會員精準的回訪工作化整為零，由店內育兒顧問來完成，店內顧問通過POS機提供精準的回訪名單和回訪內容，為會員提供準確、及時、專業的回訪服務，以及會員增值服務，提升會員回頭率、交叉銷售率和忠誠度。
同時，為了更好地激勵門店和店內顧問，我們還舉辦千店牽手PK賽、促銷員先鋒賽、門店銷售競賽等活動，提升一線店內顧問的專業能力和精準化會員營銷的執行效果。
會員互動，創造會員價值
《新營銷》：實施會員營銷，核心是什么？
陳光華：首先，數據挖掘一定要與行為分析相結合。要基于會員數據庫，從數據挖掘中總結出知識；更重要是分析統計報表背后的行為邏輯，找出提升消費者體驗的方法，以此作為會員精準營銷的行動方向。
其次，會員營銷最關鍵的是會員互動。會員互動方式、互動內容決定互動效果，會員互動改變消費行為，只有改變會員消費行為的互動才是有效的互動。從我們的角度看，互動能有效提升客戶的忠誠度；從會員的角度看，互動能促進我們品牌廠商為客戶創造更多的價值。
靈活的生態分析系統
麥德龍系統執行總監Dirk T.pfer博士表示，成功管理一家國際零售企業需要獲得持續更新和詳細的信息，以及快速執行復雜分析的能力。在概念驗證試用階段，麥德龍集團比較了數個供應商的解決方案，Teradata數據分析環境整合了自身平臺系列產品的不同解決方案，根據不同的需求，能夠在最適合的平臺上存儲和分析數據集，這將確保企業中所有用戶能夠獲得高可用性數據和優化的工作負載管理，確保在最短時間內獲得數據分析結果。
麥德龍集團的銷售品牌部門是企業數據倉庫的主要使用者，在歐洲、亞洲和非洲30多個國家應用，以獲得銷售管理、品類管理、店面運營、供應鏈智能和客戶關系等高價值的業務洞察力。利用客戶關系管理器，麥德龍集團能夠分析不同店面和市場的營銷活動，確保公司能夠迅速判斷營銷活動的效果，或者分析針對目標客戶群的細分產品的吸引力。根據不斷增長的詳細數據資產，系統內建的數據挖掘工具便可在更廣的范圍內做出更加精確的分析測。
麥德龍集團部署的整合數據分析系統包括大型動態企業級數據倉庫、數據倉庫平臺、客戶關系管理器以及實現應用兼容的Teradata Extreme數據平臺等。通過實現系統間互連，能夠根據最新需求，在不同平臺間處理查詢請求并無縫移動數據集。隨著分析基礎架構持續增長的需求，分析生態系統將能夠支持未來的更多新需求。得益于分析生態系統技術的高可擴展性，系統中可隨時添加更多平臺。同時，由于系統的高可擴展性、靈活性和敏捷性，也幫助保護了麥德龍集團的未來投資。
從可追溯獲得安全
農產品流通的產業鏈條長、容易造成污染的環節多，對人的生命健康安全有直接的影響，建立可追溯機制就顯得尤為必要。在肉食品安全管理中，最重要的要素就是通過信息技術實現對肉品從“繁殖-飼養-屠宰-加工-冷凍-配送-零售-餐桌”全流程各個環節的可追蹤性與可追溯性，確保肉食品供應鏈每一個環節，尤其是屠宰和加工環節的信息準確性。據了解，目前在麥德龍賣場，大約有1500種商品實現了信息的可追溯，其中30%的生鮮農產品已經實現了質量可追溯，主要包括畜禽、果蔬、水產品、乳制品以及其他綜合產品。以一個蘋果為例，只要輸入條碼，就能實現其信息的完全公開化。包括這個蘋果產自哪個果園、該果園的生產規模、蘋果生長過程中的施肥澆水等情況，以及冷庫的存儲和物流等信息。
對于賣場來說，可追溯體系的建立存在不少困難，例如通過哪些渠道獲得產品的準確信息等。農產品的可追溯應該從種植開始，而肉產品則應從養殖開始，這些信息的錄入渠道如果不能保證，那么產品的可追溯就無法從源頭得到滿足。
為此，麥德龍在2007年成立了麥咨達公司，其的作用是保證農產品從基地、農場、加工、物流到銷售符合消費者最安全的要求。麥咨達最大的特點就是可追溯性。到達消費者手中的農產品，可以從產品上的追溯碼，了解到產品從原材、生產、包裝到物流的所有信息。
線上與線下的融合
隨著電商在中國的不斷普及，越來越多的零售企業開始著建立自己的網上商城。2012年，商務部關于《“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》（以下簡稱“意見”）指出，“十二五”時期，商品零售規模保持穩定較快增長，社會消費品零售總額年均增長15%，零售業增加值年均增長15%。意見稱，鼓勵大型零售企業開辦網上商城，重點支持以中小零售企業為服務對象的第三方平臺建設，推動建設行業電子商務平臺，促進線上交易與線下交易融合互動、虛擬市場與實體市場協調發展。為了滿足目標客戶不斷增長的網購需求，麥德龍中國決定進軍電子商務，投資“數億元”打造電商平臺。
網上商城對于任何實體零售商來說都不會只有機遇而有挑戰，手機的高度智能化，電商的手機化，網上購物對多數實體店和行業造成了強大的沖擊是不爭的事實。面對這樣的現實狀況，實現線上與線下的一體化管理事同時擁有實體和線上商城是零售企業必須考慮的問題。
德馬泰克全球總部設在德國的奧芬巴赫，擁有3700名員工，銷售業績斐人。為物流自動化設備的國際領先供應商之一。現在德馬泰克中國有員工130名，在蘇州設有生產基地，在北京、上海和深圳等多個重要城市設有辦事處。
德馬泰克在配送與倉儲領域提供多種解決方案，無論是生產企業用的規模不一的物流倉庫或支持成千上萬零售店及網上業務的大型配送中心，都能針對客戶需求開發出顯著提高操作效率的優化方案，可以明顯提高企業在存儲、拿取、輸送與合理的物料流、訂單揀選和發貨等關鍵環節的操作速度和準確性。
近年來，物流在國內發展很快。關于物流系統集成，它的主要的新技術有哪些?請介紹一下。
柏立安：談到中國的物流配送，常用的設備有輸送機、堆垛機、有軌輸送系統、自動導引小車，嚴格來說這些設備的應用只是設備方案，而在中國大多情況都是設備方案的應用，與真正的系統集成方案有很大的差異，被全球市場關注的系統集成在中國的應用還不多。在全球，為了順應全球行業發展趨勢，系統集成的應用已經非常普遍和受歡迎。物流配送在全球領域的發展趨勢是小額高頻訂單增加，為客戶減少庫存使其庫存降到最低，這些都有賴于物流系統的集成。談到系統集成的新技術，更多的其實是技術應用的改變即集成方案的創新應用。而由于中國的消費品市場的快速成長將使中國的配送領域與全球的發展趨勢同步，訂單從供應商到消費品市場的流轉將成為中國配送領域關注的焦點。配送中心的主要任務由為單個客戶提供大宗貨存儲與配送服務轉變為為很多門店提供小額高頻訂單的處理及配送服務，這是我們客戶需求的轉變，我們的市場定位和銷售策略將隨之調整。以前大的配送中心只負責大宗貨物存儲配送，到最終門店和客戶處的貨物還需經過中間環節即區域性配送中心的訂單處理。為了提高整個供應鏈的效率，現在的配送中心將關注如何快速準確地處理小額高頻訂單，并直接配送至最終門店與客戶手里，這是物流配送領域的變化趨勢。在此變化中，強大的物流軟件系統的控制功能及物流系統的集成能力就成了配送中心競爭力的兩大武器，實時的準確的信息流及訂單揀選的準確率將是我們為客戶提供優質服務的關鍵因素，因為我們的客戶需要對配送中心的貨物流向進行實時跟蹤，對他們的客戶負責。
您剛剛提到軟件，由于國外開發的軟件價格非常高，德馬泰克在這方面有哪些具體策略?
柏立安：德馬泰克根據客戶的需求與配送中心的實際情況開發配套軟件，以前軟件開發在國外，價格非常昂貴，而且由于國內市場與全球市場有差異，有些功能不適合國內市場。德馬泰克重要策略之一是軟件當地化，就是將軟件實施及技術支持工作轉移至國內。不再依賴于國外的專家。
能簡單介紹一下德馬泰克對現代化配送中心的理解與定義嗎?
柏立安：我想解釋得具體一點，我們所建的配送中心與以前的配送中心的概念完全不同。以前的配送中心主要是大宗貨物的配送，往往很多托盤上裝的是一種品規的貨物，然后送至最終客戶所在地的配送中心，按客戶訂單處理的任務就由當地的配送中心來完成。而我們指的配送中心應適應全球發展趨勢，為供應鏈增值的配送中心。它將增加區域性配送中心的功能，配送中心按客戶來揀選訂單，可以直接將貨物配送到最終客戶手里。這樣提高了供應鏈的速度和效率，而建造具有優化供應鏈作用的配送中心面臨的問題是如何將多個品規的貨物揀選到一個托盤上或如何一次揀選多個訂單?貨物存放在哪一個區域的貨架上?如何從貨架上揀選不同品規的貨物?再如何將揀選出來的多品規的貨物按訂單碼放在托盤上?實現這些功能將要涉及很多專業技術，這也將是我們為客戶系統集成中所需考慮的問題。
這些功能的實現絕不是一個單一的解決方案能完成的，為完善不同供應鏈需要不同的解決方案。中國消費品市場快速成長，整個供應鏈也隨之發生巨大變化。你可以想象以前的配送中心只為少數客戶即區域性配送中心服務，而現代化的配送中心面對成千上萬個客戶。因此我們有訂單揀選解決方案，如電子標簽、語音軟件、無線射頻技術等等，在同時服務成千上萬的客戶時，我們提倡批次揀選或集中揀選，即將所需的品規一次性揀選出來，揀選出來的貨物由輸送機或分揀機按客戶訂單進行分揀，輸送機與分揀機都有軟件控制，由軟件發送執行命令，控制物料流，這將涉及很多專業技術。在這里就不細述了。
您如何看待單個設備與集成能力對配送中心所起的作用?
柏立安：我不想過多的敘述單一的物流設備和單一的設備解決方案，我想多談談物流系統集成的話題，供應鏈在發生變化，客戶的需求也隨之改變，客戶要為他們的客戶提高自身的服務水平，包括快速響應、減少庫存、提高價格競爭力等等，這就需要建造現代化的配送中心及配套的軟件，以前這樣的配送中心在中國還沒有，不過德馬泰克能幫助我們的客戶建造這樣的配送中心，我們公司已經投入大量人力物力培訓我們的員工，引進相關的技術及開展了很多當地化的工作。
我們有不少煙草行業的客戶，例如我們幫他們設計建造配送中心時，我們建議批次揀選即將揀選的品規按數量需要一次性揀選出來，并通過各種技術如A貨架、電子標簽、輸送機、分揀機按客戶訂單分揀。批次揀選比單個訂單揀選效率提高很多，這大大提升配送中心效率。從今后發展趨勢看，煙草行業的配送中心關注的應是高度集成的訂單履行系統。
我們曾經做過一個市場調查，在批次揀選、集中揀選(即一次揀選多個訂單或一個托盤訂單中含有較多品規，而每個品規的數量較少)、兩者混合揀選這三種揀選情況中，從2001年到2005年期間，批次揀選的情況在逐漸減少，集中揀選和混合揀選明顯增加，尤其是集中揀選。因此，我們預測未來幾年集中揀選將成為考量物流系統及物流中心運行能力的新標準，也將成為未來的趨勢。
德馬泰克有廣泛的物流系統集成的經驗。請介紹德馬泰克是如何為客戶建造配送中心的?
柏立安：國外和國內的物流系統市場的異同有很多很廣泛的具體內容，但總的來說，與國外成熟的物料揀選市場來比，中國市場正在顯現出走向成熟的趨勢，這正是從訂單揀選漸成主要揀選方式上看出來的。大宗揀選功能的逐漸弱化，批次揀選和集中揀選功能的逐漸增強，正是體現了真正的物流系統的集成能力。
談到現代化的物流配送中心，不論是大宗揀選式還是小額高頻訂單揀選式的，都要涉及到配
送中心的訂單處理能力和水平以及所要用到的物流設備，優秀的物流系統集成商要對先進的物流設備非常熟悉，對軟件功能非常熟悉，了解客戶需求，并具有將所有的方面綜合考慮集成的能力。在物流系統集成的基本流程里，德馬泰克從客戶需求的了解、相關數據的采集、設計水平的定位到項目工程的具體設計，再到確定方案投入生產，部分設備由國外生產并進口，部分在國內生產，最后安裝及調試等，各個環節互相影響，環環相扣，最終的目的就是為了保證客戶的揀選量。其中，第一個環節即客戶的需求猶如大樹之根，為整個系統的立足根本。其后的所有環節都是為了達到客戶的要求。由此建造配送中心的關鍵就是系統集成能力。
你認為在中國目前的物流系統集成現狀中，最需要提高或者改進的環節是什么?
柏立安：在客戶的一個配送中心的物流系統成本分析中，土地、建筑物和設備占據了整個成本的大部分。其余的包括系統設計、項目管理、集成管理、作業方法、員工培訓、服務和支持等內容只占到總成本的很小部分。國內很多客戶很清楚土地、建筑物和設備的成本，因為這些內容在物流系統的方案圖紙中明顯地標示了出來，而系統設計等內容的成本是隱形的，客戶還不能清晰認識的。
但是，在一個物流系統中，影響系統是否成功，運行是否有效的主要因素卻不是占到大部分成本的土地、建筑物和設備，而是其余的只占很小成本的設計管理內容。在國外，客戶很明白物流系統中成本的分布以及各部分成本對系統的影響程度。但國內的客戶還沒有完全認識到這一點。我們認為客戶需要了解成本和成功因素之間的關系后，才能明白哪些內容更值得花費財力并且有效運用物流系統。現在國內的煙草行業比較認同這種觀念，對于我們來說，這樣可以更好地展開包括后期對客戶的培訓等工作，并且得到真實有效的反饋，比如客戶是不是會用并且有效使用，開發的軟件是否適用等等。
你認為國內物流系統集成市場發展熱點在哪里?
柏立安：在我們的市場預測中，認為在國內未來幾年，煙草行業、食品飲料行業、零售行業將會是物流系統集成市場的新增長點。比如說零售行業，零售配送中心的貨物品規數量驚人，體積規格性質差異巨大，且需要配送的門店數量很多，其物流系統對訂單揀選的挑戰越來越大，這會是物流系統集成市場的熱點領域。
物流系統集成在效率與成本之間，您認為是怎樣的關系?國內的客戶應該如何平衡這兩者的關系?
>> 車燈也能變聰明 人聰明，野花也能變成錢 聽莫扎特真能變聰明？ 壞話也能變錢袋 野花也能變財富 游客也能變冠軍 沙子也能變真金 毒液也能變寶藏 美女也能變野獸 泥巴也能變黃金 路邊早餐也能變健康 機械也能變得“柔軟” 廚余也能變“黃金” 空氣也能變汽油？ 等 大山的孩子也聰明 倉庫里也能淘出寶貝 干得好，“村官”也能變“鄉官” 豆腐渣也能變“黃金” 皮膚也能變成給藥通道 微笑中年，小草也能變玫瑰 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 管理 > 倉庫也能變聰明 倉庫也能變聰明 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 華薇薇")
申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 >> 不僅僅是硬件機器人，快倉創始人楊威更愿意將這形容為一種新型的物流解決方案。
今年是劉雙書參與的第三個雙11促銷節。以往的工作經驗告訴他，接下來的一周，他的工作強度將會是平時的四五倍。特賣電商唯品會位于肇慶物流園的配送倉庫，足足有45個足球場那么大。倉庫經理劉雙書負責的工作是揀貨和補貨，雙11過后的3天才是真正的業務高峰期，他每天要處理三四千份訂單，走上四五十公里，然后加班到凌晨三點走出倉庫。
不過今年的情況有所不同。臨近雙11的前兩三周，劉雙書并沒有像往年一樣要求增派臨時員工支援，在他負責的5000平方米智能倉庫中，現在最忙碌的不是工作人員，而是在巨大的貨架中來回穿梭的倉儲機器人。
在這里，鮮為人知的倉儲機器人開始充當實實在在的勞動力。它們的外形看上去很像大了一倍的方形掃地機器人，被放置在貨架底部。倉儲機器人的頂部有一個升降圓盤，能夠舉起重達1噸的貨物，在倉庫內移動時不僅可以根據指令選擇最優路線，而且能夠自動避讓障礙物或同伴，靈巧地轉彎。
這項技術減少了員工在倉儲中心來回走動搬運和從貨架中挑選商品的時間，當機器人將裝滿各種商品的貨架送至分揀中心后，像劉雙書這樣的工作人員現在只需要站在原地分揀，每小時可挑選掃描300件商品，效率是之前的3倍。
不僅僅是硬件機器人，快倉創始人楊威更愿意將這形容為一種新型的物流解決方案―倉儲機器人改變的不止是勞動力結構，還有整個生產流程系統。“除了機器人，整套系統包括軟件、業務流程優化和場景，組成一套解決方案才能產生戰斗力，”楊威說，“比如一個工人取貨的時候是基于手上的20個訂單，但是倉儲機器人取貨時可以基于今天、昨天甚至是明天的幾十萬個訂單，綜合所有的信息來做出決策。”
毫無疑問，越來越多的行業已經開始用機器衍生出的信息去做決策，倉儲機器人系統則代表了人工智能在倉庫管理的一種應用情景。除了大數據決策，機器人之間的路徑規劃，實際上也是一種基于圖片處理的增強算法，在此基礎上可以處理超過1萬臺機器人在倉庫中工作。
快倉稱，目前在唯品會的智能倉庫內，30臺倉儲機器人每天可以處理15萬訂單，建立一個5000平方米的智能倉需要2.5個月的實施和調試期。在快倉的付費用戶名單中，包括了京東、郵政、聯合利華、百世匯通等8家大型企業，其服務的倉庫面積已經超過了3萬平方米，今年預計收入在2000萬元左右。
和大多數創業公司的創始人有所不同，快倉的成立并不是源自“解決一個問題”，用楊威的話來講，對智能倉儲的關注在很大程度上是“Kiva效應”的結果。Kiva Systems是美國一家倉庫機器人公司，在2012年3月被電商巨頭亞馬遜以現金7.75億美元收購。自此之后，亞馬遜逐步擴大了機器人自動化工作的比重，在其13大配貨倉庫中部署了3萬臺Kiva機器人。
這筆巨額收購案讓國內很多物流公司開始留意到倉儲機器人公司的價值。楊威原本在港口物流設備供應商“振華重工”負責自動化碼頭系統研發。當時一家物流公司去找他幫忙評估國內類似Kiva的項目是否可行，但到了最后，他們并沒有找到合適的團隊將這一想法落地。這一結果促使楊威決定組建一個團隊，他意識到倉儲自動化將成為一種趨勢，但當時在國內還是一塊空白市場。
從頭開發一套本土化倉儲機器人系統，在這一點上，快倉一開始并不是很順利。最初大半年時間內，他們成立了一個20人團隊的樣機實驗室，試圖將Kiva系統復制到中國市場，但之后遇到的實際問題接連不斷。
首先是供應鏈上出了麻煩。一臺Kiva的售價在30萬元人民幣，如果按同樣的價格定位，這幾乎無法在中國市場賣得動。團隊決定采購國內供應商提供的零部件，組裝了第一批樣機，并且成功將一臺機器人的定價控制在10萬元內，但之后暴露出來的不穩定讓開發進度斷斷續續，“比如減速機，夏天用的時候還好好的，在上海冬天的倉庫里，零度左右的溫度，就發現減速機的油脂凝結了，整個硬件系統完全不能工作。”楊威回憶 道。
硬件開發只是其中一個部分，一套完整的倉儲機器人系統事實上還包括了后臺算法和移動通信網絡，后兩者都需要在實際業務中不斷迭代更新。
在此之前，快倉團隊觀看了Kiva機器人的視頻，以此設計了一套“大型垂直電商業務流程”的后臺系統。但在實際業務中，國內客戶都在使用混合業務的公用倉庫，比如大嘴猴服飾的天貓旗艦店，它從倉庫發貨給網購用戶，也會配送至華東地區的所有門店。
緊接著問題就出現了。“很少會有一件產品，每一個用戶訂單都買了。但是門店發貨的話，你會經常遇到一個SKU或是幾十個SKU命中率都是百分之百，100個門店都需要，只是每天的數量有所不同。”楊威解釋 道。
團隊開始重新梳理流程工作，為B2B的門店業務抓取特征。他們優化每一個門店的常用SKU類別以及日常數量等細節，一直持續了兩三個月，團隊才將倉庫人員的人數從最初的6個人降低到3個人，同時讓工作時長可以縮短至半天完成分揀發送。
但繁瑣的業務流程優化并不是一勞永逸的事情，對于快倉來說，實際情況在于每一個客戶都很難用一套標準化的業務流程讓其立即使用，它們的業務或多或少都存在差異，比如一個快消綜合倉，按照分揀邏輯的不同，分為電商、小渠道商和組合SKU的促銷業務等形態。
到了2015年上半年，楊威認為對客戶和物流業務的理解或許是公司發展的一個阻礙。要讓客戶接受智能倉儲的根本還是在于是不是真的解決了痛點。“我們需要運營更多的業務，這樣客戶的痛點才能第一時間傳達給我們。”楊威說。
作為一個新興行業，除了資金，投資機構背后的一張人脈網絡事實上是楊威最為看中的資源。2015年下半年，快倉拿到了中興合創領投的3000萬元A輪融資，在此之前他向中興合創合伙人李明峰提出能不能介紹更多的物流公司認識，以此進入到這些電商和物流企業的領域。
對于快倉的商業模式，楊威認為如果只按照Kiva的賣機器人模式，其居高不下的成本并不會讓大客戶輕易嘗試這類新技術，無論是電商還是物流公司，要想接觸到這些企業，按需服務似乎是一個好辦法。
IBMWebSphereCommerce
IBM將智慧商務定義為以客戶為中心，以需求驅動商業的價值鏈，并在企業營銷管理層面強調以客戶為中心的全渠道精準營銷。這里提到的客戶包括消費者、企業、渠道和門店；“需求”指的是訂單，包括客戶訂單、采購單、運輸訂單等；“商業”的含義是買、賣、營銷、退、換，包括商品種類規格、所有與客戶接觸點；價值鏈則是指從消費者到供應商，也就是消費者到加盟商、公司、工廠、供應商、原物料商的關系。融合了IBM深厚的行業知識、領先的軟件產品和服務，IBM智慧商務解決方案不僅將在瞬息萬變的市場環境中幫助企業提高為客戶、合作伙伴創造的價值，還將幫助企業優化采購、營銷、銷售和服務流程，以客戶作為其決策和行動的中心，實現智慧的成長。融入智慧商務的營銷理念與最佳實踐經驗，IBMWebSphereCommerce可在一個單一的客戶交互平臺上支持包括B2C、B2B和B2B2C的銷售業務模型，為企業提供豐富的功能、增強的用戶體驗、無縫的跨渠道溝通支持、靈活、高性能、易于擴展和集成的解決方案，不僅可以滿足企業電子商務功能強大、安全可靠的需求，還能根據企業的個性化需求賦予其最大的靈活性。
年度“電子商務最佳實踐”獎
寶鋼集團有限公司電子商務平臺
作為國內鋼鐵行業首家電子商務實踐者，寶鋼目前已建成并運營支撐鋼鐵主業的電子銷售、電子采購、電子交易、基礎服務和數據服務等五大平臺，涵蓋鋼材B2B交易的主要業務領域，并形成規模化應用，為鋼鐵、循環物資、化工等行業營造系列商務環境，不斷完善物流、融資等交易后續服務，并提供在線營銷、市場信息等支撐服務，形成了極具價值的交易增值服務體系。2012年，寶鋼再次在國內鋼鐵電子商務領域首家開發成功的“寶鋼移動在線”，通過“寶鋼移動在線”，用戶可通過智能手機、平板電腦等移動終端，充分享受寶鋼高效、便捷的移動電子商務服務，隨時進行合同的自助跟蹤，了解生產進度、庫存等狀態信息。同時，用戶可以隨時了解寶鋼的現貨資源，完成資源選購、網上議價直至合同生成等所有網上交易操作，實現移動在線現貨交易業務。
年度“云計算最佳實踐”獎
微軟WindowsAzure公有云平臺
作為世界級云計算服務平臺的先驅，WindowsAzure于2013年5月22日宣布正式落地中國，并于6月6日開放公測，這讓微軟成了首個將全球公有云平臺與服務帶入中國的跨國企業。在不到半年的時間里，由本地合作伙伴世紀互聯運營的微軟WindowsAzure公有云平臺及服務，已擁有超過2000家客戶，世界級的云服務真正走進了中國。
2000家客戶落戶WindowsAzure，確立了國內公有云服務更高標準。近300人的專業團隊，同步兌現世界頂級云服務承諾。根據本地化服務協議，微軟將向合作伙伴世紀互聯授權技術，由其在中國運營WindowsAzure平臺和Office365業務，提供包括計算、存儲、數據庫、整合及網絡化服務在內的服務。微軟承諾，其在全球的云計算平臺推出的任何功能，都能通過世紀互聯讓中國用戶享受到同樣的先進性。微軟的WindowsAzure及Office365技術團隊通過與世紀互聯的實時聯動，確保提供更出色的運營效果，讓客戶感受最佳使用體驗。而世紀互聯在微軟云服務上的高額投入，與微軟在全球范圍內的投入規模一樣可觀。對于正在快速發展、潛力巨大的WindowsAzure和WindowsAzure來說，微軟及世紀互聯在全球和本地的大規模資源投入，鑄就了世界級云服務的牢固基石。
年度“云計算最佳實踐”獎
聯想云計算基礎架構解決方案
圍繞客戶云計算平臺建設中的全過程，聯想匯聚百余項創新科技和專利技術，打造了IaaS云計算平臺解決方案、高性能計算解決方案、桌面虛擬化解決方案等一系列云計算基礎架構解決方案和運維服務。
聯想云計算解決方案采用自主IaaS云計算平臺——ThinkCloud和高可靠、高性價比的ThinkServer服務器及Lenovo|EMC存儲設備，集成業界領先的商業云計算系統、自主可控的云計算管理軟件，提供快速部署、彈性擴展、自動管理、隨需而變的開放式云計算平臺，減輕維護管理工作，提升服務質量，降低用戶總擁有成本（TCO）。該方案具有以下優勢：快速部署，根據用戶需求自動部署和快速交付資源；高擴展性，無需停機動態擴容和調整資源；高可用性，多層次故障切換，透明的虛擬機動態轉移，數據/應用級異地容災；高安全性，完善的賬戶管理和訪問控制，快速的數據備份和恢復；高開放性，全面支持vSphere、Hyper-V、KVM、VMwarevCloudSuite、OpenStack、OpenNebula等軟硬件虛擬化設備。
年度“云計算最佳實踐”獎
IBM云計算
IBM一直致力于提供高價值企業級云計算，不斷加大研發投入，并積極進行戰略收購，從2007年至今，IBM已經投入60億美金用于云計算相關收購，其中40億用于SaaS的收購，20億用于SoftLayer的收購。同時，在社交、移動、分析和云計算四大技術應用趨勢中，IBM擁有全面的、獨一無二的技術和服務能力。作為唯一一家同時在私有云和公有云兩方面擁有相同的突出技術的公司，IBM利用“三管齊下”的云方法，為客戶提供包括公有云、私有云和解決方案的全面的高價值云計算。
今年通過收購SoftLayer，IBM全面完善了自身云計算服務能力。同時，基于對開放標準的全面支持，IBM云計算正在基于OpenStack和其他云標準提供新的私有云產品，并將這些產品擴大至公有云領域。除此之外，IBM將Watson開發平臺技術應用于云環境中，推出了IBMWatson開發者云，幫助各行業中不同規模的應用提供商挖掘資源，開發出得到Watson強大支持的Apps，通過建立Watson驅動的云端Apps，與IBM合作伙伴們共同幫助客戶利用云獲得洞察力。
IBM在智慧城市、電信、零售、金融等行業中幫助全球眾多客戶實踐高價值的云計算。在中國，IBM正在幫助新奧集團、杭州世導、甘肅移動公司、襄陽市政府、遼源市政府、南方報業集團等構建企業、行業及區域云計算平臺，助力客戶實現創新與發展。此外，IBM與首都在線、軟通動力等合作伙伴建立了深入的長期合作，通過IBM領先的基礎架構、軟件及服務助力合作伙伴實現創新與轉型，共同推動中國云計算產業的發展。
年度“云計算最佳實踐”獎
北京市海淀區公安消防支隊智慧云平臺
北京市海淀區公安消防支隊緊密結合火災防控形勢和社會化消防工作的需要，依托海淀區科技優勢，搭建志愿者自愿注冊、分級管理、隱患上報、登記、查改、銷除的智能云端管理平臺，開發全國第一款公益消防手機移動應用，形成了群防群治、專群結合的消防安全管理新模式。群眾可以方便地通過各種移動應用分發渠道下載安卓系統的手機移動應用“公益消防行動”，注冊成為公益消防志愿者，通過定位、語音、文字、拍照、視頻等方式隨時隨地舉報身邊的火災隱患。海淀區公益消防協理志愿協會審核后，隱患自動推送至網格內最小防火單元內的實名制消防協理員，協理員根據職責及時查找、整改并消除隱患，并將整改后的情況拍照上傳云端平臺備查。同時，云端管理平臺可以自動分析火災隱患地點、類型，實時顯示全區協理志愿人員和火災隱患的時空分布，為領導科學決策，部門聯合執法，重點區域整治，隱患精確打擊提供依據。
年度“最佳解決方案”獎
H3Cloud云計算解決方案
H3Cloud云計算解決方案涵蓋了網絡、云軟件、計算、存儲四大類產品。在以太網和云計算相關技術基礎上，幫助用戶實現數據中心資源的高效利用、虛擬化環境下的云網融合、自助式云服務和基于混合云理念的資源動態擴展等功能，此外，H3Cloud云計算解決方案還為不同用戶提供了豐富的行業應用選擇。結合H3C本地強大的研發、實施能力和貼心周到的服務，帶給用戶“一站式”的“交鑰匙”交付體驗。
H3Cloud五大特點分別是融合基礎架構、高可用虛擬化平臺、自助式云服務、混合云彩虹、易交付的行業應用。
年度“大數據最佳實踐”獎
聯想大數據處理基礎架構解決方案
聯想大數據處理解決方案集業界領先的軟硬件產品、開源軟件，提供穩定、可靠和安全的海量數據存儲、處理和分析平臺，幫助用戶在數量眾多的結構化、非結構化、半結構化數據中挖掘出巨大的商業價值，增強用戶洞察發現能力和決策能力。該方案擁有以下優勢：海量數據存儲，VNX、VMAX、Isilon、Atmos、HDFS、LoFS等全線存儲產品和解決方案，實現海量存儲；多種數據類型，結構化數據、半結構化數據、非結構化數據；高速分析/處理，HANA、Greenplum、Hadoop；高可擴展性，無需停機動態擴容；高可用性，自我修復的分布式文件存儲系統、數據自動檢測和復制；高開放性，支持QL2003、HiveQL、OLAP、JDBC/ODBC等應用。
年度“大數據最佳實踐”獎
微軟大數據解決方案
微軟大數據解決方案可以無縫地從任意地點（包括本地服務器或云端）管理任意大小（GB、TB、PB）所有類型（結構化、非結構化以及實時數據）的數據，通過將全世界的數據連接到一起，豐富現有的數據集合，再幫助用戶通過熟悉、易于使用的工具，獲得數據洞察力。
具體地說，客戶可以通過采用SQLServer2012、SQLServerParallelDataWarehouse應用系統、AzureMarketplace數據集市等方案來管理數據及用戶。同時，還可以使用熟悉的商業智能工具，如PowerPivotforExcel和PowerViewforSharePoint等來管理它們。此外，如通過SQLServerStreamInsight提供的流數據支持的新功能，微軟將包含基于Hadoop分布式平臺的全新WindowsAzureHDInsight服務和WindowsServer來處理PB級的非結構化數據，幫助企業實現基于SQLServer的數據庫管理以及在Hadoop當中的非結構化的數據的快速移動。
年度“大數據最佳實踐”獎
IBM大數據解決方案
IBM為企業提供了覆蓋數據生命周期的“大數據平臺”和應對業務需求的“大數據分析”兩大核心解決方案。
IBM大數據平臺由Hadoop系統（BigInsights）、流計算（Streams）、數據倉庫/一體機（PureData）和信息整合與治理（Guardium&Optim）四大核心技術能力構成，該架構突破了傳統數據倉庫和數據管理理念，能夠為企業組織提供實時分析信息流和因特網范圍信息源的能力，實現更為經濟高效的大數據管理和整合治理，并為在此之上的大數據分析奠定堅實的基礎。
IBM利用績效管理、風險分析、決策管理和內容分析構成完整“大數據分析”能力，為決策制定者提供全面、統一且準確的信息，幫助他們在激增的數據中獲取洞察，發掘商業機遇和價值，制定更為有效的決策最終提高業績。其卓越的大數據能力集中體現在一系列領先分析技術和工具上：包括全球領先的商業智能和績效管理軟件Cognos、預測分析軟件SPSS、風險管理軟件OpenPages、企業風險分析軟件Algorithmics以及薪酬和銷售績效管理軟件Varicent等。
年度“最佳產品”獎
聯想ThinkServerTS540服務器
聯想ThinkServerTS540單路塔式服務器產品聚合眾多業界創新技術，性價比高且噪音極低，易于管理并擁有強大的性能和擴展性，為成長型企業和分支機構提供最為安全、專業的數據計算和存儲平臺，打造主流應用價值典范。
在單路塔式服務器市場，聯想ThinkServer是毋庸置疑的王者，長期占據60%以上的市場份額。ThinkServerTS540搭載了最新的IntelXeonE5-1200v3系列處理器，在性能方面較前代產品有15%的提升。TS540在業內首次采用板載RAID0/1/10/5，為用戶的數據安全提供了最高級別的保護。
ThinkServerTS540是業內唯一配置冗余電源的單路塔式服務器，輔以領先的4000V防雷擊設計和Smokeless安全設計，以最為專業化的設計滿足24x7x365全天候應用需求，為成長型企業提供了真正服務器級的運行可靠性。
年度“最佳產品”獎
華為S12700系列敏捷交換機
對于新入職的巡店督導，不但要知道在巡店的過程中需要觀察、了解、發現門店的獨到之處，更要掌握門店布局、陳列、服務、人事管理等方面的欠缺之處，類似于中醫診療，不動聲色、洞察秋毫，從而對癥施藥、瓦解病癥。下面，我們就把中醫問診時的診療手段運用到巡店督導的工作當中，便于各位新入職的巡店人員理解、記憶。
一、望
在巡店過程中，眼觀四面，無疑是各位巡店督導最常用到的巡店方法。
自店外向店內，分步觀察、記錄，項目內容如下：
1.門店門口有無積水：路面不平整、雨雪天、生活用水等，都可能導致店門口積水，潛在顧客路過門口有大灘積水的門店，首先會對門店內衛生產生負面印象，其次，注意力會放在如何繞過這灘污水上，降低了其進店幾率。
2.門口有無臺階：尤其對于嬰童門店，這無疑是安全隱患，可架設斜坡，并設立明顯提醒標志。
3.門口有無垃圾堆放、潔具用品：理貨產生的紙箱、更換下來的廣宣品、打掃衛生用的潔具，隨意堆放在門口，占用了進出門店的通道，且讓顧客產生不良的心理反應：門口都如此雜亂，店里能好到哪去？
4.空調外機是否正對走道：諸多門店的空調外機都架設在正對顧客走道的外墻上，尤其是夏天壓縮機工作的時候，空調外機吹出大量熱空氣，路過的顧客避之不及，極大降低進店率。
5.店內有無過期海報：過期海報浪費了店員大量的工作時間跟顧客解釋，且會導致顧客對門店信任度降低。
6.店內商品：合理的品牌選擇、品類規劃、布局、排面豐滿度、商品清潔度是決定門店銷售額的基本及重要元素。
7.店員：儀容儀表是否大方得體、服裝是否干凈、整潔。如果說門店外觀是門店的第一張臉，那么妝容得體的店員就是門店的第二張臉。
二、聞
聞聲響：
1.店員是否高聲談笑：容易讓店內的顧客產生被冷落的感覺，且容易忽視準備進店的顧客。
2.店員是否當著顧客的面竊竊私語：這點對于門店銷售來說是大忌，顧客瞬間會產生反感心理，不利于銷售達成及客情維護。
3.店內播放音樂類型是否恰當，音量是否適中。合適的音樂類型、適中的音量會讓顧客產生共鳴。
聞氣味：
店內、外是否有異味，店內空氣清新劑香型、用量是否運用得當。
三、問
問店員：
1.經營狀況：了解銷售情況，合理調配庫存。
2.客人反饋意見：側方了解客情維護情況。
3.產品知識：考察店員對產品了解情況，搜集培訓問題，制定培訓方向。
4.意見建議：店員直接與顧客打交道，掌握第一手客戶資料，從店員那兒能全面了解顧客群現狀及需求，并給公司相關促銷政策的制定實施提供依據。
問客人：
對門店的意見、建議：顧客是門店的上帝、衣食父母，顧客對門店印象的好壞，直接決定了門店是否能持續生存并發展。忠實顧客對于店員、產品結構、服務等方面的意見，不失為門店發展方向制定的重要參考依據。
四、切
門店外在的現狀很容易收集，但是，潛在的問題也不容忽視。
1.水電費繳納金額進行同比、環比，再把門店銷售額進行同比、環比，分析是否存在某些環節未做到節水節電，加以指正。
2.工作日志、交班本的完善程度，直接反映店員的工作態度及積極性。
到底是營采分離模式好，還是營采合一模式好?這一爭論自20世紀90年代超市大發展以來從未停過。支持營采分離模式的基本上是學者，他們以沃爾瑪為營采分離的代表進行研究，由于沃爾瑪不但已成為全球最大的連鎖零售商，還位居世界500強之首，所以學者們堅信營采分離是目前最成功的連鎖超市營采管理模式。但工作在連鎖超市一線的人士認為現階段中國市場更適合營采合一，理由是沃爾瑪雖然在美洲取得了成功，但在中國12年依然遠遠落后于家樂福(中國連鎖經營協會2007年中國百強連鎖企業數據統計表明，家樂福排名第6，沃爾瑪排名第13)。蘇果超市的高層2007年底在接受記者采訪時就表示：“從本土連鎖超市來看，作為區域擴張型和多業態混合經營的本土連鎖企業，現階段只能采取營采合一，這是比較理智的一種選擇。”
不過令所有人大跌眼鏡的是，從2007年開始，家樂福在全國各省有門店的區域設立采購辦公室，大量回收門店權限；沃爾瑪自新總裁陳耀昌上任后，也開始了大刀闊斧的改革，與以往相比政策面的限制解凍了很多。因此，供應商驚呼家樂福越來越像沃爾瑪，沃爾瑪越來越像家樂福!
在營采分離模式下，超市營運管理系統和采購管理系統是獨立運行的，強調采購是公司生意的主導，營運部門就是一個銷售終端，其使命是執行和做好顧客服務。而在營采合一模式下，營運管理層和采購管理層同時隸屬于區域負責人，營運是公司的主導力量，門店經理具有相當的權限，采購更多的是一個配合引進供應商和商品的部門。隨著傳統的營采合一和營采分離模式的相互滲透，供應商以往針對采用完全不同的營采模式的零售商的既定策略也不得不隨之轉變。面對新的形勢，該如何做呢?
一、執行力的矛盾化解
在傳統的營采分離模式下，采購和營運各司其責。雖然由采購制定商品計劃、營運負責執行，但由于計劃主體和執行主體不一樣，加上個人意志的差異、不同的人對同一事物理解能力的不同及溝通的障礙，往往執行不到位甚至偏離。也就是說采購下達的計劃任務在執行層面上會遇到營運人員的抵制。因此，現在有些零售商在制定大的促銷計劃時會發動營采雙方召開“選品會”，在會上被營采雙方一致通過的商品才會被寫入促銷清單中備案執行。而在營采合一的模式下，以往由于談判和執行都是同一個人(門店營運人員)，執行力會很強。但現在，成立區域性的采購辦公室被越來越多的營采合一零售商所采用，門店營運人員對于商品的主導權很大程度上被回收，這就導致門店營運人員大權旁落的不甘及對采購人員在辦公室里“指手畫腳”的不滿，供應商越來越多的促銷計劃不能被有效地執行。
以往，供應商面對營采分離型零售商時，更多地是在與采購打交道；面對營采合一型零售商時，盡力與門店營運人員配合好。然而，現在的供應商不得不兩邊奔走，既要取得采購的首肯也要得到營運的認可。為此，供應商不得不更加細致深入地研究超市的運作規律，了解采購和營運不同的關注點，尋找兩者之間的結合部分。例如，以前面對一個純粹的營采分離型零售商，A商品作為一個新品進入超市，供應商會對采購表示“這個商品一進店就會做特價促銷，把量和人氣炒上去”(這樣的談判方式主要是為了幫助采購人員做業績，證明采購沒有選錯商品)。而面對純粹的營采合一型零售商，供應商為了推廣A商品，會向門店承諾一定的費用，門店營運人員往往是樂意接受的(這樣做是為了幫助門店營運人員平衡部門毛利或者填補損耗)。而面對一個營采模式已經相互滲透了的零售商，供應商必須照顧營采雙方的利益，在遞交促銷方案時必須有連續性，比如：新品一上市的第一個促銷檔期做買贈及試吃試用，以增加新品曝光率；第二個檔期做特價促銷爭取沖動性購物，并檢驗顧客的二次購買率。同時，作為陳列支撐向超市提供一定的費用或者免費商品，主動幫助零售商做到銷售毛利兩不誤。這樣做的目的有兩個：其一，就新品上市做一個長期規劃，讓采購和營運同時認識到供應商對A商品的推廣不是拍腦袋拍出來的，而是有計劃有步驟進行的，增加營采雙方對A產品的信心；其二，更重要的是保障營采雙方的不同利益關注點，在保證供應商自己投入產出比的前提下，做到營采雙方的相對滿意。
二、市場反應速度
在營采分離模式下，門店人員的職責是執行和服務顧客，由于他們在銷售一線，會最先了解到市場的動態(包括價格、促銷、新商品等)。但是由于營運人員不具備決策的功能，他們只能上報到采購部或者其他相關部門，然后由采購部作出應對決策，這個過程無形中會浪費很多時間和機會。在營采合一的模式下則完全不同，營運人員在很多情況下可以做到幾乎同步地發現問題并解決問題。
在這個問題上最典型的例子就是市場價格混亂下的應對方法。營采分離型零售商的一個顯著特點是系統成本和零售價是由采購設定的，營運部門盡管可以針對市場情況作出競爭決策，但競爭價格不能低于系統成本(采購要對毛利負責，不能給營運部門無限制降價競爭的權力)。而營采合一型零售商的毛利是由門店營運人員自己平衡的，因此當敏感性商品發生市場亂價行為時，門店可以根據需要自由定價，毛利平衡的方法一般都是“拆東墻補西墻”。但現在營采相互滲透的一個重要標志，就是采購和營運開始共同為毛利負責，雙方會共同向供應商施壓應對市場價格混亂的情況。此時，夾在營采雙方之間的供應商最有效的方法是就市場亂價拿出解決預案。例如，可以向零售商營采雙方承諾，供應商隨時準備一批超值贈品在倉庫，如果發生市場亂價行為，供應商一方面同亂價方進行交涉尋求解決方案，另一方面向受害方提供超值贈品綁贈，這樣既不會影響受害方的商品銷售及毛利水平，也緩解了營采雙方向供應商施加的壓力，還為供應商解決問題爭取了時間。
三、供應商資源整合
在營采合一模式下，門店各自為政，供應商資源是以門店為單位進行投放的，這種模式不利于供應商資源的整合。而在營采分離模式下，采購是談判的主體，門店數越多就意味著銷售越大，也就意味著采購量越大，有利于對供應商資源進行整合。
以前，面對營采分離型零售商，供應商很頭疼的一點就是采購要求供應商在資源投放上一視同仁、平均分配，不可厚此薄彼。而面對營采合一型供應商，由于根據銷售的不同單店議價也不一樣，結果往往是銷售好的店得到的促銷資源越來越多、銷售越來越好，而銷售差的店卻銷售越來越差，這對于供應商不見得是好事：在銷售好的店由于水漲船高，在得到相同回報的前提下供應商必須付出更多的資源；而在銷售不好的店，盡管不需要
投入太多的資源，由于銷售不理想，投入產出比往往偏低，陷入怪圈無法自拔。在營采相互滲透的情況下，零售商對供應商提出了更高的要求，聰明的供應商應該在向零售商提報促銷方案時進行通盤考慮，方案直接規劃到每一家門店，針對不同門店附近的不同客群提報差異化的促銷方案。比如，A店周邊都是中高檔的住宅區，針對該店的促銷應以體現商品性價比的買贈或者消費體驗為主；B店周邊的消費水平一般，就以特價為主。通過這樣動態地分配資源，既可以讓零售商營采雙方看到供應商是真正地在認真幫零售商做銷售，也有利于供應商以合理的資源投入換取零售商最大的支持。
四、與供應商發展戰略合作關系
在營采分離模式下，門店單打獨斗能力不強，為了更好地爭取供應商資源，采購部就必須與供應商有更多的合作、溝通，建立長遠的符合雙方共同利益的合作戰略，才能通過整合的力量應對競爭對手很強的單店營銷能力。而在營采合一模式下，每個門店的管理人員最關心的就是銷售業績指標的達成，為了這些目標，可以無情地擠壓供應商資源，對供應商的發展缺乏也不可能有長遠的規劃。
營采滲透后，無論采用哪種模式的零售商都開始重視與供應商發展雙贏的合作關系，這對供應商來說是機會。但在實操過程中，供應商仍然有需要注意的地方：其一，供應商對零售商的任何支持和促銷投入都必須讓采購和營運看到，以提高在采購和營運心目中對供應商的評分，如果營采雙方都認可某供應商，該供應商在這個零售系統中的銷售增長指日可待；其二，人與人之間，或者說零供之間的很多誤會往往是溝通不暢引起的，供應商應從一線人員開始就樹立良好的溝通意識。當供應商和某一門店發生誤會時必須同時進行兩項工作：一方面了解詳情后以書面形式向采購遞交一份說明，讓采購心中有數；另一方面積極與當事門店協調，消除誤會。供應商萬萬不可因為一時大意，被某一門店因誤會加深而抓住短處向采購投訴，從而引起采購和門店對供應商的共同反感。
五、商品管理能力
在營采分離的模式下，由于商品是由采購部統一管理，再加上與供應商的良好合作，就可以從上到下對某一商品的營銷策略進行貫徹。但在營采合一的模式下，門店各自為政，對商品的理解完全依賴于營運個人。
對于商品的管理權限，現在越來越強調由采購部門負責了，無論采用哪種營采模式的零售商都有這樣的共識。以往采用營采分離模式的零售商也感覺到采購坐在辦公室里管理商品有閉門造車之嫌，所以現在一般要求營運人員定時向采購部反饋市面上的最新商品信息。面對這一趨勢的出現，供應商的機會在于有更多的渠道、可以用更多的辦法向零售商傳遞商品信息，爭取盡量低的新商品進場條件。比如，以往一個銷售狀況很好的零售商對于新商品進場的門檻會設得較高，供應商往往都不得不屈服。但現在，供應商完全可以先談判攻克較容易進入的中小零售商或者便利店等，然后在這些渠道中大肆進行促銷推廣。這樣一來，沒有該商品售賣的大型零售商無論在采購還是營運的渠道方面，都會收集到關于該商品的信息，這些信息對于采購來說是有一定壓力的，意味著自己在新品的上市工作上沒有做到最好。此時，供應商再找到零售商談判新商品進場事宜往往會事半功倍。
六、遏制商業腐敗
權利的分制和監督是遏制商業腐敗的良策。在營采分離的管理模式下，采購和營運既互相協作又互相監督，相對來說更有利于控制商業腐敗的發生。但在營采合一的管理模式下，往往絕對的權利就會產生絕對的腐敗，集大權于一身的工作人員通常只能依靠自己的意志品質去抵擋商業賄賂。