時間：2022-05-09 17:42:12
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論文關鍵詞：薪酬體系；薪酬目標；薪酬政策；薪酬技術
完整的薪酬管理體系，由薪酬目標、薪酬政策、實現薪酬目標和薪酬政策的薪酬技術三個部分組成，如圖1所示。
一、薪酬目標
薪酬目標是設計薪酬制度的核心，是變革薪酬制度的出發點和著眼點，亦可說是薪酬制度的靈魂不同的薪酬目標，決定著不同的薪酬政策、薪酬內容、以及薪酬制度制訂過程中所需要使用的策略和方法。
設計薪酬制度是為了達到一定的目標，圖1右邊列出了一般情況下薪酬制度的基本目標：支持戰略、公平和合法
(一)支持戰略
支持戰略是指承擔不同職能和任務目標員工的薪酬水平應當支持公司的戰略目標；應該與人力資源戰略和目標正確配合，能夠促進員工的行為與組織目標相符合。
組織內部薪酬結構影響員工的行為。要設計一種能使員工的努力與組織的目標相一致的薪酬結構，應該把每個職位與組織目標之間的關系闡述清楚。員工越是清楚地了解他們的工作與組織目標之間的關系，薪酬結構越是能使員工的行為與組織目標相一致。
設計績效工資制度的關鍵在于績效標準。在具體操作中，需要考慮績效目標、衡量尺度、適用性、工資計發等因素。
薪酬體系的設計還應當有利于保證產品和服務質量、取悅客戶和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基礎。“公平對待所有員工”或“按勞分配”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。它強調在設計薪酬制度時，確保薪酬體系對所有的員工都公平。
對員工來說有兩種類型的公平：
1、分配的結果公平
分配的公平感來源于兩個方面的分配關系：一是企業和員工之間的分配關系，即勞動和資本的關系。
這一關系表現為員工實際獲得的報酬數量與按相關標準進行衡量的產出之間的關系，如人工費比率、勞動分配率等。在銷售額、增加值一定的條件下，人工費比率或勞動分配率，決定了增加值中的資本要素報酬總額和勞動要素報酬總額。二是員工之間的分配關系，即在勞動要素報酬總額一定下，勞動要素報酬總額中在勞動者之間的分配關系。
2、決定分配結果的程序公平
分配結果的公平，在很大程度上是靠分配決策程序的公平決定的。可以認為，沒有分配決策過程的公平，就沒有分配結果的公平。
實踐證明，這種公平對員工的滿意度影響更大，通常使用公平分配和公平程序決定報酬的組織，被認為更可信賴并將導致更高的組織承諾水平。
員工對過程公平的認可程度將對他們是否接受分配結果產生重大的影響，如果員工和企業認為確定薪酬結果的方式是公平的，他們就愿意接受低工資。
要做到薪酬過程公平，應遵循以下四點：(1)薪酬結構要適用于全體員工；(2)允許員工并鼓勵員工代表參與薪酬制定過程；(3)員工要有對薪酬不滿的申訴程序；(4)使用的數據要準確。
在公平方面一個關鍵的因素是溝通。員工們想提前知道組織對他們的期望是什么。他們也需要組織給他們提供一個達到這些期望的機會。同時，如果績效被判定為與這些標準有差距的話，他們需要一個求助機制。在工會條件下，工會被認為是一種申訴的機制。在一個非工會化的環境下，也需要建立類似的機構。
(三)合法
“合法”作為薪酬決策的目標之一，就是要遵守各種全國性的和地方性的法律法規。這是維持和提高企業信譽的關鍵，也是吸引優秀人才的關鍵。為了維護良好的信譽，確保績效工資制度與薪酬法律相吻合是必要的。
二、戰略性薪酬政策
薪酬政策為薪酬體系之本，體現了企業薪酬體系的價值觀，并直接影響和決定著員工行為。每個企業都必須致力于研究圖1左邊所包括的戰略性薪酬政策：內部一致性、外部競爭力、員工貢獻、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技術職位的薪酬結構，體現了該公司的薪酬政策。
薪酬結構，是指在同一組織內不同職位或不同技能薪酬水平的排序形式。它強調薪酬等級的多少，不同等級薪酬之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準。
(一)內部一致性
內部一致性，通常稱作內部公平，是指薪酬結構(即薪酬差別，下同)與組織設計和工作之間的關系。
它強調薪酬結構設計的規范性和統一性，即要對所有員工公平，按照統一的尺度來衡量每一員工的崗位在組織中的相對價值，而不管他們的身份如何；要有利于使員工行為與組織目標相符。
內部一致性決定著企業內部的薪酬等級結構。
它通過對企業內各個崗位進行崗位分析，編制崗位說明書，依據一定的標準并考慮組織的戰略意圖、文化、風俗習慣、經濟環境、員工的特征和工作性質等要素對各個崗位進行評價，以確定企業內合理的薪酬結構。薪酬結構主要包括以下三個要素：(1)薪酬等級，它是薪酬結構的特點之一，是反映等級的數目和各等級之間的關系。有些企業分層較多，但有些企業分層較少。(2)薪酬級差，即不同等級之間的薪酬差異。薪酬結構十分傾向于支付高薪酬給資格要求高、工作條件差、教育投入高的職位。在薪酬管理中，各類薪酬級差包括：職業生涯中不同階段的薪酬差異、上下級之間的差異、工會會員和非工會會員之間的差異，管理人員與一般員工的差異等。(3)薪酬結構確定的標準(或依據)，即確定薪酬結構等級和差異大小的標準可歸納為以崗定酬和以人定酬，以及以崗定酬和按人定酬相結合。以崗定酬依據的是工作內容即以完成了的工作任務、組織所期望的行為、期望的結果來確定薪酬的高低。以人定酬關注的是人，即員工擁有的技能或知識，或者是組織認為員工具備了的能力。
影響組織內部薪酬結構的因素包括；(1)組織外部因素：包括文化與風俗習慣；市場競爭壓力；政府政策、法律和法規。(2)組織內部因素：包括組織戰略；崗位設計；人力資源政策。(3)內部勞動力市場；即把內部因素與外部因素統一起來，較高職位的薪酬往往受組織內部因素的影響，而較低職位的薪酬往往受外部因素的影響。(4)員工的接受程度：是決定企業薪酬結構的關鍵因素，也是保證薪酬結構公平與否的關鍵。
內部—致性既是影響薪酬水平的決定性因素，也影響善其他三個薪酬決策目標：(1)決定著員工的去留；(2)決定著是否愿意額外地進行著投資以使自己更具有適應性；(3)決定著他們是否會承擔更大的責任。
(二)外部競爭力
外部競爭力，是指雇主如何參照市場競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。它強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系。它具有市場相對性，即與其他競爭對手薪酬水平的對比性。
盡管薪酬水平是一個競爭因素，但競爭也包括選擇多種薪酬形式，如紅利、持股、靈活的福利、職業機會、具有挑戰性的工作等。
在實際動作中，薪酬的競爭力是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現的。在組織內，不同職位平均薪酬的排列就是該組織的薪酬水平。
視外部競爭情況而定的薪酬水平決策對薪酬目標具有雙重影響：
1、確保薪酬足夠吸納和維系員工。這是對員工態度和行為的影響。一旦員工發現他的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。這就是在勞動力市場上為什么對某種工作沒有“通行薪酬水平”或“通行市場工資”的原因。
2、控制勞動力成本以使本企業的產品或服務價格具有競爭力。這是對企業運作成本的影響。在其他條件相同的情況下，薪酬水平越高，勞動力成本越高。由此可見，外部競爭直接影響著企業的效率和內部公平。
影響外部競爭力的因素可歸納為以下方面產生的壓力：(1)勞動力市場上尋求具有技能和能力的員工的壓力；(2)產品市場或服務市場的競爭對企業財務狀況的影響；(3)對組織或勞動力特殊的需要。這些因素共同影響薪酬水平的決策。
(三)員工貢獻
員工貢獻是指企業對員工業績的重視。對績效和(或)工齡的重視程度是一項重要的薪酬決策，因為它直接影響著員工的工作態度和工作行為。凡是清楚地制定了績效工資政策的企業，在制定薪酬制度時會更為注重績效工資和激勵工資。
員工的績效取決于以下三個因素；(1)完成任務的技能和能力；(2)在本崗位工作實踐、規則、原理和程序等方面所擁有的知識；(3)完成任務的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一塊基石。盡管企業設計了一整套包括內部一致性、外部競爭力、員工貢獻在內的薪酬制度，但如果管理不善，則不可能達到預定目標。管理者必須把各種薪酬形式(如基本工資、短期和長期激勵工資)規劃在該制度之內，做好與員工的溝通，還要對該制度能否達到目標做出準確判斷。
三、薪酬技術
薪酬技術則是達到薪酬理想彼岸的途徑、策略和方法。圖1中間的部分給出了薪酬技術。薪酬技術把四種基本戰略和三個薪酬目標聯系起來。
(一)保證內部一致性的技術
貫徹內部一致性政策的技術和程序是：從工作分析開始，把有關某人和(或)某職位的信息收集起來編制崗位說明書；從企業戰略、完成企業的短期目標的需要出發，制訂覆蓋所有崗位和任職員工的《崗位評價標準體系》；按照崗位評價標準體系所定的價值尺度，實施崗位評價，形成企業內部的薪酬等級結構。運用到工資分配上，就是工資等級表的基礎：崗位等級序列表。
(二)保證對外競爭力的技術
對外競爭力的薪酬水平，是通過參照同行的薪酬水平，給類似職位確定薪酬而建立起來的。確定薪酬水平要經過薪酬調查。薪酬調查要經歷以下三個步驟：
1、界定一個企業相互競爭的勞動力市場。確定相關市場的因素通常有以下三個：(1)職業(資格要求)；(2)地理位置；(3)產品市場的競爭對手。產品市場競爭資料和勞動力市場競爭資料，在界定相關市場時哪一個價值更大，取決于相關因素作用的大小。
當以下因素起作用時，產品市場價值的資料更有意義：(1)勞動力成本在總成本中的比重較大；(2)產品需求根據產品價格變化而變化，即產品的需求彈性很大。(3)勞動供給彈性很大，即薪酬水平對勞動供給的影響很大；(4)員工的技能只適應某一產品市場，而且將繼續如此。
當以下因素屬實，勞動力市場的資料會更有價值：(1)組織在吸納和留住員工方面存在困難；(2)招聘成本較高。
2、組織薪酬調查，弄清其他企業與本企業薪酬等級相應的職位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企業的決策確定一個薪酬框架，即薪酬政策線，也稱工資中線或工資基準線，最終建立起企業的薪酬結構。
薪酬框架影響企業吸納和留住人才的能力，也影響企業控制勞動成本的能力。
(三)衡量員工貢獻的技術
對員工貢獻重視的基礎是根據績效和(或)工齡加薪、激勵方案、股票期權和其他以業績為基礎的工資形式。全球越來越多的企業采用某種形式的激勵方案和員工共享經營成果。
根據績效支付薪酬，除了影響管理成本外，還能影響員工的態度和行為，尤其是影響有能力的員工加入該企業并留下來努力工作的意向。
(四)薪酬管理技術
薪酬管理技術主要有：薪資預算、人工成本控制；薪酬溝通；薪酬診斷與再造等。
1、薪酬預算。即薪資預算，包括加薪計劃、工資總額計劃、平均工資計劃。
2、人工成本控制。人工成本控制，即控制平均人工成本、人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重。企業人工成本理想的狀況是：平均人工成本高于同行業水平，而人工費比率、勞動分配率、人工成本占總成本的比重則都低于同行業水平。
論文內容摘要：在市場競爭日益激烈的今天，人才的競爭成為企業生存與發展的關鍵，科學合理的薪酬管理體系是留住人才，充分發揮人才作用的重要基礎；皖北煤電集團臥龍湖煤礦突破傳統的煤礦薪酬管理模式，以崗位績效改革為切入點進行大膽地改革與創新，在臥龍湖煤礦的新井建設上創造了“臥龍速度”與“臥龍模式”、實現了“人才強企”的戰略。
面對激烈的市場競爭，皖北煤電集團臥龍湖煤礦(以下簡稱“臥龍湖煤礦”)，視人力資源為企業的“第一資源”，實施“人才強企”戰略，以人為本，改革內部薪酬分配制度，完善人才激勵機制，建立與企業發展戰略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業參與市場競爭、企業發展的戰略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，搭建了企業建設與員工共同成長進步的平臺，培育了一批高素質的新井建設人才，創造了臥龍湖煤礦建設發展的速度和模式，企業綜合競爭實力不斷增強。
一、致力薪酬制度改革創新，構建公司新的發展平臺
深化企業薪酬制度改革，員工薪酬水平與市場接軌，建立與現代企業相適應的收人分配制度，是臥龍湖煤礦發展的必然趨勢。
第一、確立與企業發展相適應的薪酬策略。為建立與企業現狀相適應并能推動企業持續發展的收人分配機制，體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，形成責權利相結合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實現個人利益與企業長遠發展的有機統一，最大限度地調動員工積極性，增強企業競爭力，臥龍湖煤礦對薪酬分配制度改革進行了系統規劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。企業薪酬制度改革的目標是以市場、行業差別確定工資差別和標準，并根據企業經濟效益，以員工崗位為對象，以崗級為標準，按照員工個人的實際能力技能確定A，B，C三個不同標準的激勵點級，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現行工資制按固定數額支付工資等不足，使企業的工資分配與市場對企業工資的決定機制相適應。薪酬制度改革遵循四大原則:公平、客觀分配的原則;在職業勞動力市場保持優勢的原則;依責、依績分配的原則;有效激勵的原則，根據員工業績評估周期，把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系的原則。
第二、深人開展職務調查和工作分析，優化組織職能。企業成立了工作分析領導小組和工作分析小組，開展了職務調查和工作日寫實分析，形成各部門工作任務清單，歸類整理后重新確立部門崗位設置和人員編制。.對職位、部門職能、組織機構進行了重新理順、全面整合，減少不必要崗位，優化職能，杜絕了職能交差、職責不清的現象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。
第三、科學設定職位要素，合理確定薪酬水平。通過實施崗位測評，逐步完善，形成了較成熟的測評體系，企業對職位(崗位)評價要素進行了重新設計，設置職位(崗位)評價要素包括責任要素、知識經驗與技能要素、努力程度要素、工作環境要素四個大類和風險控制責任、成本控制責任等多個細類，組成工作評價小組，對重新整合的職位進行了科學、公正、客觀的評價，結合市場薪酬調查結果，確定了在市場競爭環境中具有高竟爭力的、與企業業績相適應的薪酬水平，以市場變化和企業業績變化來調整薪酬點值，將員工的短期利益、中期利益與長遠利益有效地結合起來。
第四、推行新型薪酬制度，增強企業競爭力。企業確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業的發展戰略，保證企業戰略的實現。新型薪酬制度，以崗位設置為基礎，按各類人員對企業經營發展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術崗位傾斜，合理確定普通層員工的收人水平。高中層實行年薪制，考核年薪、效益年薪與年度目標完成情況、工作業績掛鉤，增強了高中層管理人.員的風險責任，提高了企業防御風險能力。一般員工實行等級工資制，劃分不同系列，合理拉開工資差距，結構組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現了員工對企業發展的重要價值和作用。
薪酬制度的市場化，減少了企業在地理環境方面的落差，增強了薪酬的激勵性，有利于吸引高素質的人.才，改善了企業人才結構，吸引大學生加盟，為企業在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供了人才基礎，形成“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制，成為推動企業實現戰略目標的強有力的支持體系，保證了企業在煤礦行業中的優勢地位，大大提高了企業開拓市場和獲利能力，為企業發展開拓一個新的平臺。
第五、進行職業生涯規劃，比如在部門部長下新增主管崗位，職工有了清晰的職業晉升路線。
二、建立完善績效激勵機制，提高企業創新能力
高績效的員工，創造組織的高效益;科學的績效評估體系，是員工、組織業績得以提升和不斷發展的前提。
第一、績效管理與企業組織目標緊密結合。為確保企業組織目標的實現，建立完善員工業績評估管理體系，企業建立了以工作目標考核為主、兼顧管理能力與行為態度考核，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與企業整體目標相結合，實施“三工并存、動態轉換”的星級考核辦法，并對員工的技能和業績表現進行科學評價，為員工的職業生涯發展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成為人力資源管理決策的主要依據。
第二、強化責任意識，增強效益觀念。通過把獎金與員工工作績效、經濟效益、部門費用預算掛鉤，強化了市場競爭意識、責任意識及效益觀念，完善了公司激勵機制，調動了員工的工作積極性和創造性，涌現出一大批管理、技術創新標兵和能手，增強了企業創新能力，促進企業持續健康發展。
第三、激勵員工知識和能力的主動性發展。通過對采煤、礦建、地質、測量、機電、通風六大煤礦主體專業，實行“重點崗位”卒卜貼，開通了專業技術人員的“星級成長通道”，推行“首席工程師”制，充分體現了技術、知識和能力的價值，激勵員工知識和能力的主動性發展，在企業內部建立起員工奮發向上、拼搏進取的工作環境。
三、強化經濟責任制管理，增強市場競爭力
強化經濟責任制管理，是臥龍湖煤礦在企業內部基礎管理上的特色。為增創優質產品、實現降耗增收，企業在生產管理、質量管理、強化目標成本管理、勞動定額管理、市場開發管理等方面做了大量的工作，制訂并不斷完善了各類人員經濟責任制，形成了目標管理和超額獎勵統一管理模式，員工收人與指標考核、工作業績掛鉤，通過實施經濟責任制管理，降低了成本，提高了產品質量和工作效率，擴大了市場銷售份額，增強了企業的市場競爭力，樹立了良好的企業形象和品牌優勢。
四、建立長期激勵機制，凝聚高素質人才
為加強對人才的激勵和約束，更好地發揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，近年來，臥龍湖煤礦探索實施了各種激勵計劃，建立了管理層長期激勵機制。
激勵機制的建立，為企業吸引和凝聚人才，保證企業持續快速的發展奠定了基礎。
五、建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機制
臥龍湖煤礦薪酬總量的確定主要遵循以下原則:第一、外部領先原則:即企業整體薪酬水平要保持國內同行業領先水平，以保證對各類人才的吸引力。第二、利益共享、風險共擔原則:在確保外部優先的基礎上，嚴格按“工資總額增長低于企業經濟效益增長，工資水平增長低于勞動生產率增長”的原則確定薪酬增長幅度，建立員工與企業利益一致的共同體。
【論文摘要】在社會主義市場經濟不斷完善的今天，企業作為市場的主體將面臨來越激烈的競爭局面，而在21世紀決定企業生存的關健因素就乏人才。時于企業來說，只有建立墓于績效的薪酬管理體系才能留住人才，才能為企業創造更大效益。本文通過時薪酬管理體系的具體闡述，結合人力資源的相關理論，就建立基于績效的薪酬管理體系的必要性及途徑進行論述。
一、基于績效的薪酬管理體系
(一)薪酬管理
薪酬管理是組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬等級、薪酬標準等內容進行制定和調整。其目標包括吸引和留住人才，激勵員工，引導員工與組織保持相同的發展目標。薪酬管理是人力資源管理的一項重要內容，對企業的發展和實現企業目標有著重要意義。
(二)基于績效的薪酬管理體系含義
基于績效的薪酬管理是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資管理形式。其中，基于績效的薪酬的具體形式較多，常見的有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。下面主要闡述一下定額工資、提成工資和獎金。第一，定額工資是根據員工完成與勞動直接相關或間接相關的各種定額的多少來確定勞動報酬的一種工資形式。定額主要是對員工應完成的工作量的規定，基本形式是產量定額和工時定額。定額工資的適用范圍較廣泛，幾乎所有組織和工種都可以通過制定工作量的定額來實行定額工資。第二，提成工資也稱分成工資，是按照一定比例從企業的銷售額、營業額或純收人中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。提成工資既可以按企業或員工提供的超過考核基數的營業額或純收人來提成，也可以按企業或員工的全部營業額或純收人提成。第三，獎金是根據員工超額勞動或超額貢獻的大小支付報酬的一種工資形式。目前，員工持股計劃是常見的以鼓勵員工長期努力工作為目的獎勵形式。所謂員工持股計劃是指以贈送或低價出售公司股票的形式來支付員工部分報酬的一種獎金形式。一般規定，贈送或低價出售給員工的股票，必須持有一定年限后才能出售。因為股票價格和企業的經營效益密切相關，員工持股后，為了自己的利益，希望股票升值，就會更加關心企業的長期利益，并為之努力工作。目前，采取員工持股計劃的企業在世界范圍內大幅度增加。據調查，20世紀90年代中期，采取員工持股的美國企業約1萬個，員工超過1000萬名。我國近年采取員工持股制的企業也開始增加。
以上幾方面構成了基于績效的薪酬管理體系的重要組成部分，一個企業要想建立有效的競爭機制，在給予員工報酬方面必須科學合理，將員工薪酬與企業效益掛鉤，這樣，員工才能盡自己最大的努力去工作，從而既滿足了自身需求，也促進了企業的發展。
二、建立基于績效的薪酬管理體系
1、要有公平性和競爭力
一個合理的薪酬管理體系必須對內有公平性，對外有競爭力。首先，就對內公平性而言，一是確定員工合理的級別，二是按績效付酬。在對企業職位分級時要考慮10個方面因素，包括知識、經驗、活動范圍、決策責任、工作失誤后果、內部聯系、對外聯系、督導責任、所督導的人數、研究分析能力等。傳統企業的級別較多，有的多達幾十級。級別太多，容易導致組織效率降低，一份文件要很多層級的人簽字。此外，這也會導致員工過分的內部競爭。每個人都指望自己每年能升一級。這會對企業發展產生極為不利的影響。其次，就薪酬的對外競爭力而言，要注意崗位匹配這個前提。因為不同的公司對同一個職位名稱是有不同定義的。
2、根據不同的工資形式來制定薪酬管理方案
以定額工資來說明。先來看一個案例。某制藥廠對生產車間實行經濟承包制。員工工資和獎金根據所在生產車間完成各項定額情況來決定。定額包括10項指標。第一，產量定額。產量定額根據各生產車間的生產品種、年生產能力、設備機械化程度、人員結構等情況來決定。產量定額分三個檔次。第一檔次最低，第三檔次最高。第二檔次和第三檔次的遞增比例在10%~15%之間;第二，質量定額。即達到各種劑型的優級品率;第三，成品率定額。即達到各種劑型的成品率;第四，經費定額。即不超過財務科下達的經查賬指標;第五，安全定額。即無人身傷亡、設備事故、火災等事故;第六，工藝衛生和環境衛生標準;第七，出勤率定額。即出勤率達到95%以上;第八，計劃生育定額。即保證計劃生育指標的完成，無計劃外生育、無違反計劃生育現象;第九，犯罪率定額。即犯罪率為0;第十，職工違紀率定額。即各種違紀現象的發生率不超過0.5%。該廠規定，工資、獎金實行2級分配，即首先分配到生產車間，然后再分配到個人。關于工資，生產車間在承包期間如完成承包的第一檔次的產量定額，該車間工人拿全額基本工資;生產車間在承包期間如完不成承包的第一檔次的產量定額，按每下降1%扣罰該車間工人基本工資1%，以此類推，但最多扣罰不超過本人基本工資的20%。關于獎金，首先根據生產車間的年承包產量定額折算出月承包產量定額，并確定出生產車間的月獎金總額。然后再由生產車間根據崗位勞動強度、勞動條件等因素制定出崗位月獎金系數，并據此決定員工個人的月獎金額。在按產量定額計獎的同時，分別考評質量等其他九項定額指標，如有一項定額沒有完成，將扣罰該生產車間月獎金額的10%~20%。這樣就將員工個人收人同產品的產量、質量、成品率等定額緊密結合起來。
上述這個案例就是用定額工資將員工個人收人與企業效益結合起來的薪酬管理方案。雖然有些復雜，但它能夠使企業員工提高勞動積極性，為企業創造更大的效益。
關鍵詞:薪酬管理薪酬戰略薪酬結構薪酬管理體系
企業的競爭歸根到底是人才的競爭，一個企業需要有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才，否則員工就可能去其他企業尋找發展機會，而人力資源的獲得要比通過其他方式獲得企業發展所需要的資源要困難的多。市場競爭的加劇迫使企業必須重視人力資源管理領域的變革，并且要根據企業的發展不斷地進行人力資源管理創新，使人力資源管理真正成為企業發展的動力。薪酬體系是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。在現代企業管理中，建立公平、公正、合理的薪酬體系顯得尤為重要，這就需要企業必須根據企業內外部環境的變化對其做出適時的調整。薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、學習培訓機會等，這些方面也應該納人到薪酬體系中去。全面薪酬管理體系倡導經濟薪酬和非經濟薪酬應該有機的結合在一起，充分發揮薪酬對企業的促進作用。
1全面薪酬體系的主要特性
1.1戰略性
戰略目標是企業在一定的時期內，為實現其使命所要達到的長期結果。戰略目標是企業戰略的核心，它反映了企業的經營思想，明確了企業的努力方向，體現了企業的具體期望，表明了企業的行動綱領。全面薪酬體系保留了傳統薪酬的合理成份，更為重要的是它強調了薪酬體系的設計要服從于企業戰略目標的需要，充分發揮良好的導向作用，從而使它們更好地支持企業戰略目標的實現。
1.2整體性
系統原理是現代科學管理中的首要原理。企業必須把握好管理系統中的集合性、目的性、全局性、層次性等基本特征。整體性是管理系統的根本屬性，是系統各構成部分的統一。在企業實踐過程中，將“以整體為準則，以整體為歸宿”貫穿于管理全過程。只有把握了整體性這條原則，才能獲得“整體功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所說的“1十1>2”。企業需要分析能夠影響到績效目標實現的各種因素，并把它統一起來，充分運用固定薪酬、可變薪酬、間接薪酬、彈利與非經濟薪酬等方式或手段來達到企業的績效目標，從而最大限度地發揮薪酬對于企業發展的支持作用。
1.3激勵性
企業員工的直接以及間接勞動成果具有非常復雜的背景和歸因。企業管理者需要有效地平衡各方面的因素，進行恰到好處的激勵決定著激勵機制的制定、激勵資源的合理導向和配置。激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的，激勵被認為是通過高水平的努力實現組織的意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。
1.4權變性
權變理論是西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法。成功管理的關鍵在于對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。也就是說在企業的實踐經營過程中，并不存在適用于所有企業的最佳的薪酬方案，也不存在對于一家企業來說始終有效的薪酬計劃。因此，企業應圍繞企業戰略目標的實現設計出不同的薪酬方案，從而適應不斷變化的市場需求。
2全面薪酬管理體系的基本內涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以貨幣形式支付給員工并且與員工所提供的工作時間有關的薪酬，包括固定薪酬和可變薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企業付給完成工作的員工的經濟性報酬，其數額相對固定且具有一定的周期性。根據弗羅姆的激勵一期望值理論:M=ExV。影響激勵水平的因素有期望值(E)和效價(V)兩個。在正常情況下，固定薪酬對勞動者來說固定的和有保證的。但是根據經濟學上的邊際效用遞減的規律，固定薪酬所產生的期望值(E)應是接近100%，但是效價卻是逐漸降低的，從而導致其激勵效果逐漸下降。雖然如此企業通常還是要為組織中的各職位確定相對價值，結合勞動力市場的供求關系并根據員工的技術水平、工作的努力程度、工作的復雜性、完成工作所承擔的責任和工作環境等因素來確定固定工資的數額。固定工資是全面薪酬體系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也決非一成不變，要隨周圍環境和條件的變化而調整，同時它也是員工衡量薪酬制度公平性與合理性的基礎。
(2)可變薪酬翰威特咨詢公司(HewittAssociatesLLC)研究報告指出:“由于企業的收人和預算缺乏增長，而人才吸引與留用的壓力卻持續增加，公司正考慮通過可變薪酬將更大部分的資金用于獎勵關鍵人才。”可變薪酬是指員工因完成某一工作而得到的獎勵，它強調薪酬應與績效結合，是對固定工資的一種補充。集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個顯著特征。
2.2間接薪酬
間接薪酬包含的內容十分豐富，大致可以分為福利、晉升和發展機遇、工作生活質量和退休計劃等部分，它是固定薪酬和可變薪酬的一種有效補充叫。間接薪酬因其靈活性較之直接薪酬大的多，選擇的自由度也大大得到了增加。通過自助模式安排，間接薪酬不僅彌補直接薪酬的某些缺陷，而且還發揮出直接薪酬無法實現的激勵效應。但是同時企業應重視對間接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分攤。
(1)法定福利法定福利是指法律法規規定的企業必須為員工提供的具體配套福利，用以保障或改善員工的安全和健康、維持家庭收人等，如社會養老保險、社會失業保險、社會醫療保險、工傷保險、生育保險。
(2)彈利彈利是指企業為員工所提供的一套符合企業實際的非法定福利方案，以此作為對國家社會福利保障項目的有效補充。彈利制又稱為“自助餐式的福利”，即員工可以從企業所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。
2.3非貨幣性薪酬
非貨幣性薪酬主要是指非貨幣利，通常包括企業以自己的產品或其他有形資產發放給職工作為福利，向職工無償提供自己擁有的資產使用、為職工無償提供類似醫療保健等服務等。
2.4非經濟薪酬
非經濟薪酬是相對于經濟薪酬而言的，它是員工從工作本身所獲得的心理收人，即對工作的責任感、成就感、富有價值的貢獻和社會影響力等。I,awler和約翰·E特魯普曼等認為，企業要獲取更有競爭力的地位應該重視非經濟薪酬，如成就、培訓機會、職業發展前景等，以滿足員工的精神需要。但就需求層次而言，員工只有在對經濟薪酬基本滿意的基礎上，才會重視非經濟薪酬。
3全面薪酬體系設計的步驟
企業應在企業戰略框架的指導下，綜合考慮企業的內外部各種可能影響薪酬的因素，設計一個比較完善科學的薪酬體系，從而發揮薪酬對于企業戰略的支持作用。
3.1企業戰略分析
建立人力資源管理體系的根本目標是為了支持企業戰略目標的實現，這也是企業薪酬管理體系的主要功能所在。企業必須從企業戰略管理的角度出發，對薪酬進行定位，制定出薪酬政策并選擇適合企業實際情況的薪酬模式、薪酬結構及薪酬水平。
3.2職位分析與職位評價
成功的薪酬設計要既能有效地留住企業內的優秀人才，同時對外部優秀人才具有吸引力。職位分析也稱為工作分析，它是一種系統地收集與職位有關信息的過程，包括任職條件、工作職責、工作環境、工作強度以及工作的其他特征。職位分析的結果是形成職位說明書或工作規范。職位評價則是解決企業薪酬支付內部公平性的重要方法。它的作用體現在:一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同、或雖然名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。常用的職位評價的方法有:排序法、因素比較法、評分法和點數計分法。
3.3薪酬結構與薪酬水平的設計
薪酬體系是根據勞動的復雜程度、精確程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，并按等級確定薪資標準的一種制度。薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重。企業要根據每一種結構的特征和企業自身的實際狀況來確定選擇什么樣的薪酬結構才能保證企業薪酬體系的內在公平性。具體來說就是把企業各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值，使企業內所有工作的薪酬都按同一標準來定薪。
3.4參與或獨立進行薪酬調查
從邏輯順序來講，這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應在考慮外在公平性而對薪資結構進行調整之前。市場薪酬調查的主要內容是:要調查什么;怎樣去調查和作數據收集。調查的內包括本地區，本行業，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區其他企業的現有薪資來調整本企業對應工作的薪資，便保證了企業薪資制度的外在公平性。
3.5可變薪酬與福利薪酬的設計
可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業業績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整。不穩定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。如果可變薪酬目標明確、方法運用得當、支付及時的話，它將取得圓滿的效果。當企業狀況不佳時，企業可以調整可變薪酬以獲得成本削減，從而提高企業的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企業降低勞動成本以適應競爭壓力的唯一辦法就是裁員。從這個角度來看，可變薪酬方案的施行減輕了企業裁員壓力，提高了員工的職業穩定性。可變薪酬根據時間定位可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。
3.非貨幣性報酬的評估
非貨幣性的報酬包括非貨幣性經濟薪酬與非經濟薪酬，也就是在精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機會等，這些方面也應該很好地融人到薪酬體系中去。在實踐中企業除了給予員工較好的薪酬待遇外，還應考慮員工從工作中獲得的心理收人。企業可以采用工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等方式提高員工的工作積極性、主動性和創造性。用系統論的觀點指導工作實踐才能發揮薪酬的整體作用，才能不斷提高員工對企業的忠誠度。
3.7薪酬體系的評價與完善
在薪酬制度的實施過程中，企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，以有利于企業和員工的協調發展為出發點對薪酬制度進行評價。企業在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進行有效地監督與控制。將企業診斷應用于薪酬管理，就是對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經營戰略、薪酬模式是否適合企業類型、薪酬模式是否依據內外部平衡而設計等。
論文摘要:企業的人力資源管理是一個有機系統，它包括人力資源規劃、工作分析、招聘與選拔、績效管理、薪酬體系、培訓與開發、勞動與安全等功能模塊，在這個系統中，各個功能模塊是緊密相連的。其中，績效管理在企業的發展過程中起著重要的推動作用。而企業不斷優化的薪酬體系又需要卓越的績效來推動。本文針對我國的薪酬管理機制，提出了如何建立適合我國企業的績效薪酬管理體系。
前言
薪酬體系集中體現了企業對員工的物質激勵，是企業激勵機制的核心，可以吸引、留住企業所需的人力資源。在各類企業中，薪酬都起著非常重要的作用。比率理論告訴我們，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率:即所得工資相對于他人工資的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術水平、培訓、經驗)相對于“產出”薪金)的比率。該理論強調，企業中的人更多拿到的是“相對工資”而不是絕對工資，因為絕對工資取決于整個社會發展的水平高低和社會對企業薪酬的控制，人們將更多的目光投放在相對工資的“公平”上。而要實現薪酬的相對公平，就必須進行準確的測量。
1.我國企業現行薪酬體系的缺陷
目前，中國企業的薪酬體系有兩個特征:一個是“單一化”，即薪酬一般由工資和獎金構成;再一個是“短期化”，短期收益遠大于長期收益，現實收人遠大于預期收人。根據中國社會科學院的一項調查表明，對于薪酬滿意度如圖1，四分之一的員工處于基本滿意，還有四分之一的員工處于基本滿意之下。可見，我國現今的薪酬制度并不盡人意
其實，薪酬留人本身就是一個悖淪:一方面，高水平的薪酬確實能夠吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上漲，必須與人才市場的情況掛鉤，如果有人因薪酬間題而提出辭職，很多情況下只能忍痛割愛或者用別的辦法留人。因此，企業的薪酬改革最重要的是分析并設計好企業薪酬管理體系，以績效為基礎，對員工進行科學、系統、全面、量化的考核，建立員下‘能上能下、能進能出”的動態管理機制。
2.要建立基于績效的薪酬管理體系
中國企業走到今天，很多企業都在轉型，價值取向已經開始從過去的單一追求規模轉向追求效益，從過去單一追求成長速度轉向追求成長質量，從追求短期利益轉向適度的長期利益，對經理人的考核也不再單純看短期績效，增加了潛能等考核維度。
由圖2數據可以看出，多數企業員工的加薪與績效成正相關。因此，績效考評成為企業薪酬管理的一個重要指標。
2.1績效薪酬的定義
績效薪酬( pay- related performance， PRP)，是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它來源于由科學管理之父泰羅(Frederick W. Taylor， 1856-1915)創造的一種激勵性計件工資報酬制度。
2.2績效薪酬管理體系的優.氛
1)績效薪酬管理是一種有效的激勵機制。其激勵作用可以分成兩個方面:對員工的激勵作用和對企業管理層的激勵作用。
對企業員工而言:績效薪酬是以員工的工作表現和工作業績為依據，員工為了獲得更多的報酬，必須不斷提高自己的工作業績，在工作中有更加出色的表現，這就對其自身綜合素質的提高提出了更高的要求。為此，員〔必須充分發揮自己的主觀能動.勝，積極參加各類培訓，不斷提高自身技能、增加自身知識。可見，績效薪酬的采用可以明顯改變目前培訓工作中存在的“要我學”現象。
對企業管理層而言:由于采用了績效薪酬系統，企業的生產效率、經濟效益得到了提高，使企業認識到開發人才資本和提高職工技能水平的重要性，從而會更加重視企業的人力資源培訓與開發，并愿意加大對人力資源培訓與開發的投人;對企業管理層人員來說，必須進行不間斷的學習，不斷提高自身的管理水平，才能在企業今后的發展中運籌帷幌，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2)刺激員工之間的競爭，有利于企業對人才的篩選。績效薪酬系統激活了每一位員工的求知欲和進取心，使其能夠自覺地參加各類培訓，提高自己的操作技能和業務水平，在工作中最大限度地發揮自己的潛能。在績效薪酬的刺激下，為了使自己在工作中有更好表現，在各方面做得比別人更好，員工之間就會進行競爭。在競爭中，工作業績突出的會脫穎而出，對企業而言，就可以很方便地篩選出各類人才。這類人員經過有針對性的培訓，可以選調到更重要的崗位發揮作用。
3)提高培訓工作實效性和針對性，擺正培訓工作位置。績效薪酬系統的運用對培訓工作提出了更高的要求。員工參加培訓前會對每一項培訓進行權衡:這項培訓是否有利于自己的實際需要?是否能夠提高自己的業務水平和綜合素質?如果不能達到自己預期效果，那么員工可能會拒絕參加培訓。對企業而言，如果培訓不能促使本單位技術進步、制度創新和管理改善，不能促進生產要素效率的提高，那么企業對人力資源培訓與開發的信心就會削弱、投人就會減少。所以，對人力資源管理部門來說，在確定培訓項目時，一定會注重培訓的實效性和針對性。
3.如何推進績效薪酬在我國的構建和應用
3.1做好績效管理循環
要使績效為導向的薪酬制度發揮作用，必須首先做好績效考評工作，保證績效考評的客觀性和準確性。對于真正為企業做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業內形成有效的激勵機制。應該注意的是，績效考評不是孤立的考核工作，它是績效管理循環中的一個環節。因此要做好績效考評工作必須做好績效管理循環(如圖3所示)。
目標:依據公司發展戰略和經營計劃制定績效目標;
輔導:在實現績效目標過程中管理者作為教練員承擔指導、教育和培養下屬的責任;
評價:以績效目標為基準通過準確收集數據和了解情況，對員工的績效完成結果做出客觀評價;
報酬:依據績效評價結果給予員工合理的回報，以激勵員工創造更高的績效。
3.2建立科學客觀的績效考評機制
當前，應進一步完善現有的考核辦法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的績效考評機制，這是企業人力資源管理工作的重點內容之一。一是考核指標的設計上，對員工以及管理者的考核一般應包含三個方面:工作態度、工作能力和工作業績，應該按照合理的權重來設計三方面的考核指標。另外，考核指標應該緊密結合公司的發展策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關系，使考核更完善、更科學。二是考核方式上采取定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。三是考核結果與員工個人利益緊密結合，以實現對員工的激勵和約束。
3.3建立科學的績效考評指標體系
應建立三個層次的指標體系。第一，是對員工個人業績的評估。對個人的考核要根據不同的崗位、不同的職責、不同的任務設計相應的考核指標，科學確立指標的權數。第二，是對隸屬單位職能部門的業績評估。如對經營目標、辦事效率、安全服務質量和職能目標的實現情況與營造環境、實施效果等指標的評估。第三層，是對直屬單位工作效能評估。如制度是否完善、是否廠務公開、企業形象效果如何、費用成本等指標。對考核指標和評估目標的確定，要采取宏觀目標和具體目標相結合的方式。應盡可能將各項工作量化、細化，逐項進行考核。建立一個宏觀和微觀、具體和綜合、定性和定量相結合的績效評估體系。
3.4基于績效的薪酬計算方法及一般程序
1)績效工資計算方式
績效工資總額=年度凈收益x提成比例
人均績效工資標準二績效工資總額/管理人員加權數量
個人績效工資二人均績效工資標準x績效工資系數
綜合以上的三個公式，現在的大多數企業一般都采用下面這一公式來計算績效工資
績效工資=基數x崗位系數x個人業績系數
基數一般由企業的效益決定，當企業虧損時，企業的基數為零，則效益工資也為零;崗位系數由各崗位的權重和責任決定，每一級崗位對應一個系數，一般不同崗位之間的倍數坎制在1-3倍。
2)績效薪酬計算的一般程序
3.5對員工進行培訓，進行價值觀教育，讓員工了解源于西方文化的薪酬策略的優點
由于中國人在舊的傳統思想觀念中強調中庸與平均，員工一方面害怕自己表現突出受別人排斥，另一方面也怕別人強于自己而受到威脅，大家都安于現狀不愿意拉開差距。因此，要努力營造積極向上的企業文化，引進競爭機制，讓員工增強主人翁的意識，與公司共擔風險。改革傳統的無差異的薪酬制度，逐步推進浮動績效薪酬。
3.6平衡各成員的角色
在一些具有特殊企業文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣。可行的彌補措施是以團隊為單位進行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導致團隊中業績優秀的員工不滿，甚至促使其離開團隊或公司。因此，在重視團隊合作的經營環境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。
4.總結
關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理體系；現狀；改進建議
眾所周知，21世紀的競爭就是人才的競爭，而以人力資源和社會保障局為代表的政府職能部門，做好基層人力資源管理對其長久穩定的發展具有重要作用，其必須在現有基礎上加大在人力資源管理工作中薪酬管理體系的建設力度，著重改善目前在體系當中存在的現有問題，有效配置現有資源強化服務功能。本文將著重圍繞人力資源管理中薪酬管理體系的現狀及改進建議進行分析研究。
一、薪酬管理體系的簡要概述
薪酬管理體系指的就是在為員工發放薪資時需要考慮其年齡資歷以及具體崗位職責，同時將員工的平時表現、工作成效以及其他指標作為重要的考核依據，為員工發放薪資以及相關的獎金福利等等，從而在對員工進行薪酬管理方面能夠真正做到公平、公正。另外，經濟性的薪酬之外，非經濟性的薪酬同樣歸屬于薪酬管理體系，例如可以對表現突出的員工提供升職機會，并為其創造深造學習的良好平臺與機會。
二、人力資源管理中薪酬管理體系的現狀
`1.工資漲幅小
目前在我國的政府職能部門中，雖然員工的工作相對穩定也非常有保障，但是工資漲幅程度偏低，在很長一段時間內員工的工資基本沒有變化。而隨著近些年我國物價水平不斷提高，房價等持續上揚，現有的薪酬漲幅無法跟上物價上漲的幅度，因此導致很多員工為謀求更好地發展被迫離開工作崗位，導致人才流失問題比較嚴重，無法有效集中并充分利用現有人力資源，對人力資源管理工作也造成了一定阻礙。
2.注重平均性
作為政府職能部門的中堅力量，基層員工只有對待工作保持十二分的熱情才能最大限度地提升工作效率，改善工作質量。而這需要完善的績效考核機制作為根本保障，但由于當前在人力資源和社會保障局當中采用的績效考核機制過于注重平均化，因此使得員工在工作中缺乏應有的競爭意識。在設置薪資待遇方面也主要以員工的工作年限以及工作崗位為主要參考標準，對于其工作難度與危險性等并未進行充分考慮，過于平均化的薪資在一定程度上打擊了員工的工作積極性，加速人才的流失。
3.薪酬較固定
雖然我國已經對政府職能部門工作人員的基本工資進行多次調整，但從整體來看，員工的薪酬仍然比較固定，特別是各地區之間在薪酬方面存在較大差距，發達地區與中西部地區之間的差距比較明顯。特別是人力資源管理人員在工作中缺少職位提升概念，工作人員的工資基本上處于一種靜止狀態，只有在年底發放績效獎金前才能夠激發員工的工作積極性，日常低下的工作效率也在很大程度上影響了人力資源的管理工作。
4.福利單一化
為響應政府廉政文化建設要求，最近幾年政府職能部門的福利政策取消大半，員工可享受的福利待遇逐漸呈現出單一化趨勢。在薪酬管理體系當中，福利也是其中一項至關重要的內容，與薪資共同起到激勵員工的作用。但由于當前福利政策的減少以及逐漸單一的福利手段，使得員工對單位的福利興致缺缺，無法充分發揮其應有的激勵作用。
5.缺乏激勵性
薪酬管理體系原本具有一定的激勵作用，利用經濟性以及非經濟性的薪酬作為獎勵，不斷激發員工的工作積極性，使其能夠在工作當中始終保持高度的熱情，進而提升工作質量與工作效率。但現階段的薪酬管理體系當中員工的工作情況與其薪資待遇之間并沒有本質上的聯系，工作質量無法從薪資待遇當中得到直接反映，同時等額的獎金也使得員工一旦發現薪酬更高的工作便會立刻跳槽，因此加快了單位內部人才流失的速度，無法將現有的人力資源進行集中和有效配置利用。
三、關于人力資源管理中薪酬管理體系的改進建議
1.增加工資彈性
目前為止大部分基層部門的工作人員并沒有對當前的薪資待遇表現出較高的滿意度，由于工作好壞并不能影響其薪酬待遇，因此員工在工作中作風普遍比較懶散。而在競爭越來越激烈的市場經濟之下必將喪失其應有的核心競爭力，這對于基層政府職能部門尋求長久穩定發展將會造成致命打擊。因此基層人力資源和社會保障部門可以建議適當增加工資彈性，將員工的工作結果與其薪資待遇直接掛鉤，同時適當拉開工資差距，使之變成“做好做壞不一樣”。對于工作表現積極的員工適當給予精神以及物質獎勵，而對于工作作風懶散、失誤過多的員工除了對其進行嚴厲批評之外可以通過扣除獎金等方式起到一定的鞭策作用。
2.確保薪酬公平
人力資源管理中的薪酬管理體系是政府職能部門用于激勵和鞭策員工最為直接也是最有效的方式。因此確保薪酬管理體系的公平性和公正性能夠有效改善當前政府職能部門人才流失嚴重，無法吸引人才的問題，并且能夠對現有員工充分發揮其主觀能動性、創造性起到一定的激勵作用，為政府職能部門的長久發展提供堅實的人才保障。政府職能部門在落實薪酬管理體系前需要充分了解國家對平均工資的規定、相關單位的工資水平、員工的預期薪資值以及部門的自身實際情況。在部門內部，員工的薪酬待遇與其在崗位當中做出的貢獻相掛鉤，也就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，從而能夠有效發揮人力資源管理中薪酬管理體系應有的激勵作用。
3.完善績效考核
面對當前日益激烈的市場競爭，政府職能部門也需要不斷提升自身的競爭優勢才能夠立于不敗之地。對于當前過于注重平均性的績效考核制度需要進行完善，對于人力資源和社會保障局等政府職能部門來說，工作人員的工作成果、在職表現以及優化整合人力資源的程度等均需要直接從其薪酬待遇中進行直接反映，同時由專人定期對工作人員進行績效考核，通過考核的員工可以獲得晉升機會，而未通過考核的員工將會受到一定懲罰。如該批員工全部通過考核則可以適當提高考核標準，員工為了努力獲得更高的薪酬將會更加認真努力工作，其工作積極性自然而然得以提升。
4.拓展福利手段
前文提及，在人力資源管理中的薪酬管理體系當中，福利也是其中一項至關重要的組成部分，因此政府職能部門需要積極拓展現有的福利手段，并且堅持以人為本的原則適當調整福利政策，為員工提供更加具有吸引力的工作環境，在留住現有人才的同時盡可能吸引社會上的其他人才。比如可以為員工提供深造學習的機會，鼓勵員工積極與其他地區的同部門人員相互交流工作經驗，不斷提升自身的工作水平。同時政府職能部門還需要根據國家制定的相關法律法規為員工提供帶薪休假、補充性養老保險，以及其他特殊福利等等。
5.提升激勵作用
當前政府職能部門在薪酬體系制定當中存在行政級別的高度依賴現象，也就是說員工想要獲得較高的薪酬待遇需要年復一年“熬”至高級別，即使員工具有較強的工作能力或在工作崗位上做出了重大貢獻，但因其“資歷”較低仍舊無法獲得應有的高薪酬，這也大大打擊了工作能力強的年輕員工的工作積極性。因此基層人力資源和社會保障部門可以建議薪酬管理體系擺脫對行政級別的依賴，在考慮員工薪資的同時著重將員工的工作技能、職業知識與能力包括其具體的工作成效等作為最主要的參考標準，進而充分發揮薪酬體系的激勵作用，幫助政府職能部門留住人才的同時吸引更多人才。
四、結束語
總而言之，我國已經全面進入知識經濟時代，人才競爭尤為激烈。留住人才、吸引人才是政府職能部門實現長久穩定發展以及永葆生命力的重要前提。各政府職能部門需要結合自身情況對現有問題進行及時調整改善，同時通過適當增加工資彈性、健全績效考核制度、豐富福利手段等方式不斷強化薪資管理體系的激勵作用，為其做好人力資源管理工作奠定堅實良好的基礎。
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（江蘇經貿職業技術學院，江蘇 南京 211168）
摘 要：文章從薪酬的基本概念出發，分析了一網絡科技公司公司的薪酬管理中存在的工資構成要素不合理、員工間薪酬平均化、福利單一等問題，并指出這是由于薪酬管理理念落后、公司成立時間短且管理方法和技術不足造成的，要解決以上問題該公司必須增加工資的構成要素、合理確定薪酬水平并改善公司的福利水平和結構。
關鍵詞 ：薪酬；薪酬體系
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0155-03
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：許震（1977－），男，山東濟陽人，學歷：博士，江蘇經貿職業技術學院工商管理學院副教授，主要研究方向：勞動經濟與人力資源管理。
伴隨著知識經濟海浪的不斷沖擊，經濟全球化的步伐越來越快，企業不可避免地要面對經濟全球化的挑戰，企業之間的競爭也日益激烈，而市場競爭越來越轉為無形的智力競爭即人才的競爭。如何充分調動人的積極性、主動性和創造性，激發人的動機對一個企業來說至關重要，而薪酬體系設計對解決以上問題尤為關鍵。
一、薪酬的含義
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的報酬。狹義的薪酬僅指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬；而廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
薪，指薪水，又稱薪金、薪資，所有可以用現金、物質來衡量的個人回報都可以稱之為薪，也就是薪是可以數據化的，我們發給員工的工資、保險、實物福利、獎金、提成等等都是薪。做工資、人工成本預算時我們預計的數額都是“薪”。酬，報酬、報答、酬謝，是一種著眼于精神層面的酬勞。有不少的企業，給員工的工資不低，福利不錯，員工卻還對企業諸多不滿，到處說企業壞話；而有些企業，給的工資并不高，工作量不小，員工很辛苦，但員工卻很快樂，為什么呢？究其源，還是在付“酬”上出了問題。當企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有安全感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪”給付關系是不讓員工產生歸屬感的。
二、南京某網絡科技公司薪酬管理現狀及問題
南京某網絡科技有限公司是一家小型企業，是由某貨運公司引伸出來的一個公司，主要從事商務平臺和開發網站業務，該公司由客服部、運營部、研發部、人力資源部和會計市場部組成，銷售部由貨運共用。
（一）公司薪酬管理的現狀
1.公司員工薪酬的構成
南京某網絡科技有限公司薪酬體系主要由崗位工資、績效工資、津貼工資、管理工資、獎金及福利構成。崗位工資是員工進入企業組織，在特定的崗位上擔任角色，企業以現金的形式發給的常履行職責的勞動報酬，它是構成員工經濟福利的一個比較穩定的部分；績效工資是根據員工近期勞動績效來決定，并不是處于同一崗位和具有同一技能等級的員工就能拿到一樣的工資；津貼工資是南京某網絡科技有限公司為了準確反映環境、交通、勞動環境等對員工造成不利影響支付給員工的一種補償。非本地人員有住房津貼100元/月，交通不便有50元/月；獎金是作為一種工資形式，對與生產或工作直接相關的超額勞動給與報酬。公司給工作超額的人獎勵，一般200元/月，有特殊貢獻的400元/月。
公司提供以下福利：法定節假期加班中午提供免費的工作餐（統一定的快餐），繳納社會保險（五險，工作一年以上者交納住房公積金），每年公司組織一次免費體檢，節日福利（端午、中秋、春節有不少于300的福利，可以是現金的方式，也可以是禮物的方式）；每年一定的培訓機會與培訓經費資助，帶薪年假，每月50元通訊補貼、100元交通補貼，另外因工作需要可另行報銷交通費。
相對于同行業的公司，薪酬屬于中等水平。具體如下表所示：
2.薪酬的發放標準
按照員工的工作崗位等級規定工資等級和工資標準：崗位工資是按照各工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小等規定工資標準，不是按照員工的技術能力規定工資標準。員工要提高工資等級，只能到高一級崗位工作：崗位工資制不存在升級問題，員工只有變動工作崗位，即只有到高一等級的崗位上，才能提高工資等級。形式為一崗一薪制。崗內不升級，試用期滿經考核合格，即可執行崗位工資標準。
（二）薪酬管理出現的問題
1.學歷、工齡要素未在基礎工資中體現
公司文案、人事助理、研發技術人員與客服人員基本工資都是2000元/月，管理層基本工資5000元/月，同崗位不同學歷的人員沒有區別，工作一年以上的與剛招聘錄用的員工也沒有區別。在還不了解一個員工的能力如何時，學歷就成了一個選員工的重要因素，因此不同的學歷在同一崗位上應該有所不同，美國心理學家亞當斯提出：激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。若無差別，激勵就會變小，就可能會造成人才的流失。同崗位中，會有老員工，公司也會不斷注入新鮮血液，就會有新員工的錄用，老員工熟悉公司，熟悉自己的工作職責，對公司有一定的貢獻，因此工齡工資也是薪酬中不可缺少的一部分。
2.企業員工之間薪酬水平平均
企業內部技術人員的工資收入與一般的員工工資收入差距不大，關鍵技術人員工資水平和普通的技術人員差不多。企業技術人員的基本工資是2100元/月，只比普通員工多一百，績效工資是200-300元/月，普通員工也是這么多，不能起到很好的激勵作用。
3.福利單一，激勵性差
外在薪酬是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出代價。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。正是企業的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視。公司有話費補貼、公交補貼，有一定的培訓機會，午餐補貼。根據管理學馬斯洛的需求層次理論，人的需要是有層次的、多樣想的。因此，應當多方位考慮，突破傳統的框架，拓展思路，盡可能多地激發員工的積極性，有利于員工自我價值得到體現，從而利于企業更好地發展。
三、南京某網絡科技公司薪酬管理產生問題的原因分析
（一）薪酬管理理念滯后
企業創業之初，企業領導把重點都放在貨運這一主業上，對員工薪酬水平的提高沒有多大的熱情，將薪酬視為企業的純支出，薪酬管理理念滯后。管理者還沒認識到提升員工薪酬水平、提升員工素質這是企業不斷發展的動力。
（二）公司成立時間短、薪酬體系不完善
公司的薪酬體系會隨著公司不斷發展、人員不斷變化而改變，不斷吸收新鮮的方案、探索最合適的方案，從而更利于公司的發展。薪酬體系是在公司發展實踐中不斷完善的。該某網絡科技有限公司剛剛成立不久，對于一家新成立的公司，很多崗位還缺人，所以總在不斷選人、識人、留人階段，人員總有變動，薪酬體系設計還不完善。
（三）薪酬管理方法與技術導入不足
公司成立初期，規模小、人員少、結構簡單、薪酬體系單一，主管事必躬親進行監督與控制，能掌握每個員工的工作情況，對于薪酬的發放有一定的隨意性。但面對復雜的市場，領導又有很多事務纏身，不能很好的適應業務發展的需要，在管理方法與手段上已經跟不上市場的發展。該公司人事主管上任不久，但經理急于求成僅給其兩個星期設立公司的薪酬體系。沒有對公司未來理想薪酬戰略做設想；沒有對公司未來一段時間的人員崗位需求做規劃。結果；也沒有對崗位作詳細分析。導致薪酬設計不合理，部門之間差別也沒有體現。
四、南京某網絡科技公司薪酬管理體系的設計
（一）在基礎工資中應當考慮學歷與工齡
在學歷方面，大專、本科等畢業生在工資上應有所不同以體現知識的價值；在工齡上，工齡越長，每月的工資也應越高，因為工齡越長，一方面提現可能對公司的貢獻越大，而且可以培養員工的忠誠度。
（二）合理確立薪酬水平，拉開差距
1．根據企業發展目標合理確定各部門的薪酬水平
該網絡科技有限公司主要服務于貨運，其主要任務是網絡平臺的研發、網站的上線、維護、更新，因此，研發部門是至關重要的部門；其次是運營部，主要負責市場的推廣，讓客戶知道、了解網站的內容；第三就是客服部與人力資源部，協助完成各項工作。因此，研發部薪酬與其他部門薪酬應該拉開一定差距：
（1）研發部薪酬設計
與其他部門不同，研發部門的績效有滯后性，所以薪酬設計時，往往要采用與其它部門不同的標準。薪酬結構設計：員工工資=基本工資+崗位津貼+績效工資+獎金+福利。
基本工資：由崗位工資、學歷工資、工齡工資構成
崗位津貼：有住房補貼和交通補貼構成。住房補貼為每月200元/人；交通補貼為50元/人。
績效工資：科研人員的績效多以團隊進行，所以科研人員的績效工資主要依靠團隊績效
構成的分攤構成。
獎金：科技研發獎，可以申請科研經費，進行科技研究，同時被公司采納開發項目，可以獲得獎勵，每人次200元；科研成果獎，科研團隊為公司研發的項目，作為科研團隊的成果，公司將為研究團隊進行獎勵，獎金總額=科研成果價值*5%。
（2）營運部薪酬設計
營運部總體薪酬設計：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。
策劃人員薪酬：績效工資由設計方案成功例子（30%）、活動的策劃（30%）其他（30%）考勤（10%）所組成。
文案人員薪酬：文案人員的績效由起草文本被采用率（占績效40%）撰寫公司各類文章、產品宣傳等（占績效30%）、各類文本掌握情況（20%）和考勤（10%）
（3）人力資源部與客服部的薪酬
人力資源部與客服部薪酬結構為：基本工資+績效工資+崗位津貼+獎金+福利。兩部門普通員工基本工資都是2000元，總監基本工資都是4500元，但績效工資的標準是不同。
人事專員：績效由招聘成功人數（占績效25%）、績效考核（25%），薪酬的完善（10%）福利制度的完善（10%），人員的培訓（20%）和考勤（10%）組成。
人力資源總監：績效由戰略規劃｛包括匯報公司人力資本現狀、擬定公司人力資源發展戰略等｝（占績效20%），組織設計｛包括參與公司管理流程設計、擬定核心業務流程設計、定崗定編、工作分析等｝（20%），人力資源規劃｛企業外部環境分析、企業內部環境分析、制定人力資源規劃｝（20%），人力資源管理｛招聘配置、薪酬管理、績效管理、培訓開發、員工關系管理、人事制度管理｝（占績效20%）和考勤（10%）組成。
客服崗位：客服崗位績效主要由客戶回訪率（占績效20%），客戶滿意度（占績效20%），處理時限和正確度（占績效25%），各類培訓及業務水平掌握情況（占績效25%），考勤（占績效10%）所組成。
客服總監：客服總監的績效主要由：產品培訓和客服技能培訓的反饋（占績效25%），團隊文化建設的成果（25%），對員工考核情況（25%），工作主動性（20%）和考勤（10%）組成。
2.根據業績確定部門內部同一層級員工的薪酬
部門內部同一層次員工的薪酬基本薪酬都是一樣的（再除卻學歷，工齡工資的前提下），主要的薪酬的不同點，也就是拉開距離的點就是績效工資。
例如客服部同一客服人員，在工齡、學歷都一樣的前提之下，他們薪酬主要依靠績效工資拉開差距。一個月內，回訪率，解決投訴，為顧客解決問題，這些都占績效的大部分，因此這些做得多的，績效工資當然要高點。
（三）合理改善福利，使之多樣化
1.改善原有福利
節日福利以前是不高于300元的福利，但隨著物價的上漲，300元的福利已顯太少，可以改為600元的現金或禮物；公司提供的免費午餐有些員工不愛吃，建議征得員工同意后改發15元的補貼，讓員工自行解決午餐問題。
2.新增福利項目，使之多樣化
除了現金刺激，福利也應該多樣化。建議在公司可以承受范圍內增加一年一次旅游，可以廣泛聽取員工的意見，去大部分員工想去的地方，每年都可以不同；增加生日關懷。生日當天會有送上主管及同事的祝福，體現公司人文關懷。也可以由公司主辦生日晚會，壽星可以帶上家屬，公司領導親自出席，帶領其他員工給于生日問候；公司領導多關注員工心理，可以和員工喝茶聊天，可以經常出席員工之間的小活動。
參考文獻：
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關鍵詞：電力企業；薪酬制度；存在問題；解決對策
對于任何一個行業來說，薪酬管理都是一個非常敏感的問題。現階段，我國各行業之間的競爭日益激烈，對于電力企業來說也不例外。在這種背景下，電力企業要想獲得更好的發展，需要做好薪酬管理工作，從而將員工的工作積極性充分調動起來，以實現電力企業的更好發展。然而目前我國電力企業在實施薪酬管理的過程中問題頻發，針對于所存在的問題，需要采取有效的措施加以解決，最終確保電力企業將自身的薪酬管理工作做得更好。
二、薪酬管理在電力企業的運行現狀
（一）管理模式單一
我國電力企業在進行薪酬管理的時候，管理模式單一是薪酬管理在電力企業運行的首要難題，同時是阻礙薪酬管理高效發展的主要因素。管理模式單一，主要是指電力企業的管理模式較為傳統、保守，針對電力企業的新型發展無法提出具體有效的激進措施，從而無法全面引領電力企業的新型發展。其中電力企業員工的勞動需求與薪酬待遇之間的均衡性，是重要的體現，例如電力企業員工為滿足地區居民用電需求，往往處于長期值班狀態，但是其薪酬待遇相對其他單位處于較低水平，因此不利于員工工作積極性的提高，同時不利于電力企業的長遠發展。
（二）激勵措施落后
在電力企業現階段的薪酬管理過程中，還存在著激烈措施落后的問題。激勵措施落后，主要是指薪酬管理制度中存在相關激勵措施單一、落后的現象，針對新時期電力企業的發展和員工需要，不能進行切實有效的推動，反而阻礙電力企業的發展步伐。其中激勵措施落后在電力企業的管理中，表現明顯，例如目前電力企業的運行中，很多管理人才人為地流失，從事經商或者調離崗位，造成電力企業管理部門發展不完善，電力企業的發展受到嚴重制約。新時期經濟的發展，帶動消費水平的上漲，應全面提高員工的薪酬待遇，以提高員工的工作積極性，進而推動電力企業的發展。
（三）片面注重發展
片面注重發展，主要是指薪酬管理在電力企業的運行，過于注重電力企業的經濟效益，忽視員工的福利待遇等現象，同時對人才流失為進行具體分析，無法進行切實有效的整改措施，不利于人才在電力企業的長期發展，因此電力企業的運行現狀堪憂，相關管理部門應引起足夠重視。
三、電力企業薪酬管理的整改措施
（二）完善管理體系
針對電力企業薪酬管理的整改措施，首先應完善管理體系，以滿足薪酬管理在電力企業高效運行的需要。管理體系的完善，應結合對電力企業運行的研究，科學進行薪酬調查，以實現對新型薪酬管理政策的了解，有利于實現新型薪酬管理政策在電力企業的穩定運行。為確保新型薪酬管理政策在電力企業的穩定運行，應完善對薪酬管理政策的考核，主要針對員工的薪資待遇、工作積極性和企業整體的經濟效益進行考核，以實現對相關影響因素的全面分析，針對其中不當問題及時進行整改，確保薪酬管理在電力企業的高效運行。
（二）合理運用激勵模式
針對電力企業薪酬管理的整改措施，應合理的運用激勵模式，以員工工作崗位為基礎，結合其\行效益，采取相應的薪資待遇，以提高員工的積極性和主管能動性，推動電力企業全體員工高漲的工作熱情，帶動電力企業經濟效益的提升。合理運用激勵模式，以員工的能力和素質為基礎，結合薪資待遇，有利于滿足人才發展的需要，客觀上有利于改變電力企業人才流失嚴重的現象。
（三）建立靈活的管理機制
針對電力企業薪酬管理的整改措施，應建立靈活的管理機制，以實現對電力企業不同員工的分配，確保以員工的能力和素質為基準，科學判定員工的薪資待遇，以提高員工的工作積極性，推動電力企業的發展。例如某電力其偶也運用“彈利計劃”，以員工的工作時間和運行效益為判定基礎，由員工自己選擇福利待遇模式，這種由員工自己選擇福利待遇的薪酬管理模式，有利提高員工的工作積極性，提高電力企業的穩定發展。
四、結束語
總而言之，在電力企業發展的過程中，薪酬管理工作的好壞對其今后的發展程度起著至關重要的作用。作為相關的管理人員，需要充分認識到做好薪酬管理的重要性所在，并結合自身的實際經營情況和未來的發展規劃，進一步加強對薪酬管理的研究，及時發現和解決所存在的問題，從而確保電力企業的薪酬管理工作能夠做得更好，最終為電力企業的更好發展打下堅實的基礎。
參考文獻：
[1]劉萍.新形勢下電力企業管理中薪酬管理的問題與解決措施[J].商場現代化，2012（08）.
關鍵詞：薪酬戰略 企業管理 建議
改革開放以來，我國企業薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經濟的逼近與經濟全球化進程的加快，我國企業面臨更加復雜、激烈的競爭環境，這將給我國企業薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰。
隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
一、我國企業薪酬管理的現狀
從20世紀90年代開始，隨著現代企業制度目標的確立，企業薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業改革經歷了放權讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度等發展階段，企業獲得了白主經營權及白主分配權。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業、合資企業、民營企業等多種類型的企業蓬勃發展，尤其是外資企業，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業，給我國企業的薪酬改革提出了挑戰。企業開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業改革中的一項重要而緊迫的任務。
總的來看，我國企業由于受國家歷史文化、政治經濟因素及企業自身的外部市場環境、內部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統薪酬管理具有以下特征:
1.政府對企業薪酬制度制定施加重大影響。傳統工資制度實行結構性改革之前，企業工資制度還沒有與國家機關和事業單位相脫鉤，企業內部工資分配制度由國家制定并在國家監督下執行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。
2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業的效益、個人的業績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現，但在實際的操作中，企業的獎勵機制仍不完善。
3.“家長式”的設計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業在薪酬方案設計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環境等因素考慮在內，只是在形式上滿足大家的生存需求。
二、我國企業薪酬管理中存在的問題
盡管我國企業薪酬管理就內容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業的分配主體地位基本確立。但是針對企業薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規范等弊端，企業已經開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統薪酬管理的影響，我國企業的薪酬管理仍存在以下問題：
1.薪酬制度不夠明確。作為企業的基本制度，薪酬制度就像企業的一部法律，一旦制定就應該在相當長的一段時期內，穩定地、切實有效地加以執行。但我國企業薪酬體系設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調一種導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮。 2.薪酬管理缺乏戰略導向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業整體，創造出與企業戰略相適應的各種內外部氛圍，從而有效地推動企業戰略的實施。薪酬管理必須與企業總體發展戰略的方向、目標相一致，體現和反映企業發展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應該根據企業總體戰略來確定，才能為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。
3.薪酬結構不合理。薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構，我國絕大多數企業在薪酬結構設計上不夠合理，主要表現在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關注外在薪酬而忽視內在薪酬等方面。
三、建議
薪酬戰略是人力資源管理的主要內容，也是企業發展戰略的重要一環。構建薪酬戰略的總體目標就是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，增強企業競爭優勢，具體包括四個方面的內容:(1)吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；(3)在滿足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，保持成本競爭優勢；(4)有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性。
薪酬戰略的構建還需要根據企業內外部權變因素，將薪酬戰略與企業戰略進行有效地匹配。因此，構建薪酬戰略就要考察企業戰略要素對薪酬戰略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業整體薪酬戰略和薪酬管理體系。應該考察的企業戰略要素主要有四個方面:行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度；薪酬戰略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業在制定薪酬戰略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰略，從而為企業的進一步發展壯大提供有力的支持與服務。
參考文獻;
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