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導語：在pdca循環法論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
（河海大學 公共管理學院，江蘇 南京 211000）
摘 要：工程碩士專業學位作為一種面向企業培養高層次、應用型人才的專業學位，其培養質量問題一直是社會關注的熱點話題.本文分析了工程碩士培養過程中存在的主要問題，將pdca循環的基本原理引入工程碩士質量管理中，結合工程碩士培養體系和PDCA循環的特征，明確工程碩士培養在Plan，Do，Check，Action四個階段應當做的工作，對工程碩士培養的全過程進行管理，對促進工程碩士培養質量的提升有著重大意義.
關鍵詞 ：工程碩士；PDCA循環；培養質量；質量保障體系
中圖分類號：G643文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）04-0231-03
1 引言
我國工程碩士專業學位是帶著為企業和工程建設部門培養應用型、復合型工程技術和工程管理人才的目標而產生的.自1997年我國正式設置工程碩士專業學位，到2009年我國218所高校已經招收了7萬多名工程碩士研究生，工程碩士學位已成為專業學位中涉及面最廣，招生人數最多的專業學位類型之一.[1]為企業培養了一大批高層次、應用型、復合型人才.然而，規模的擴張必然給培養質量帶來巨大的挑戰.在市場化的環境下，工程碩士培養單位和企業用人單位所關注的焦點是如何提升人才的培養質量.許多工程碩士培養單位紛紛引入先進的質量管理模式以保障工程碩士的教育質量.PDCA循環是在全面質量管理工作中采用的一種工作方式，其核心思想是通過對質量全過程的管理來實現質量的持續提升.將PDCA循環引入工程碩士質量管理中，可以促進工程碩士質量持續的改進，從而實現工程碩士培養質量的良性循環.
2 工程碩士培養質量的影響因素分析
我國工程碩士專業學位的設置改變了我國研究生培養類型單一的狀況，為企業培養了一大批應用型人才.但是，由于我國工程教育起步較晚，缺乏相應的經驗，無論是在課程教學方面，還是在校企合作方面都處于探索階段，存在許多難題，這些問題嚴重影響了我國工程碩士的培養質量.
2.1 生源質量參差不齊
工程碩士的學生大多來源于有三年以上的工作經驗的企業技術骨干，在工程實踐和管理方面，具有應屆畢業生不具備的優勢.但是，他們離校時間長，基礎知識相對薄弱.由于他們所處的企業和工作崗位不同，加上各自工作年限的不同，造成了他們知識水平方面良莠不齊的情況，培養單位在教學活動方面很難照顧到每個學生的情況.
2.2 “雙導師制”未能真正落實
我國工程碩士專業學位實行“雙導師制”，為每個學生配備學校導師和企業導師，采取培養單位和企業用人單位聯合的培養模式.校內導師由高等學校具有工程實踐經驗的指導教師擔任，校外導師由工礦企業或工程建設部門的工程技術或工程管理人員擔任.工程碩士的學位論文是在校內導師和校外導師的聯合指導下完成的[2].但是，在實際培養過程中，無論是在學習階段、論文階段，還是在實踐階段，“雙導師制”都沒有發揮出優勢.而且，校、企導師之間也缺乏聯系，校企之間未能實現真正的聯合培養.如何加強校企合作，確?！半p導師制”在實際培養過程中得到真正的落實，已成為工程碩士培養過程中面臨的重要問題.
2.3 工程碩士教育的學術化傾向嚴重
工學碩士培養是按照學術系統化、圍繞學科要求來進行的，但是現實工程中的問題通常是依靠學科綜合才能解決.工程碩士的培養應該更注重培養解決實際問題的能力，教學內容應當涵蓋世界技術發展的趨勢和最新的技術成果，注重學科綜合知識的學習.但是，目前在教學內容、教學方法、師資隊伍的建設、課程設置、評估體系的建立等一系列問題上，主要是參照學術型研究生教育.[3]這就使得我國工程碩士教育缺乏針對性，學術化傾向嚴重.
2.4 缺乏相應的質量評價標準
評價工學碩士培養質量的標準主要是看其論文有無創新之處，而工程碩士專業學位與工程領域任職資格相聯系，無論是在招收對象、培養方式方面，還是在知識結構與能力等方面，都與工學碩士有著明顯的不同，因此，對其評價標準也應當不同.但是，目前還沒有一套完善的工程碩士質量評價標準.
3 PDCA循環的原理
PDCA循環是由美國人戴明基于全面質量管理理論所建立起來的一套科學的工作程序，也被稱為戴明環.最早應用于企業的質量管理活動，后來逐漸被引入多個領域.其中，P、D、C、A分別指Plan、Do、Check、Action，具體包括四個階段八個步驟[4]，即：
計劃階段，包括：①找出問題，②找出原因，③找出主要原因，④制定對策計劃；
實施階段，包括：⑤按照計劃執行、落實措施；
檢查階段，包括：⑥檢查執行的結果；
處理階段，包括：⑦鞏固、總結經驗教訓，⑧開始下一輪循環.
PDCA循環每轉動一周，就意味著質量水平又一次的提升，通過計劃、執行、檢查、處理四個階段的持續循環以促進質量的不斷提升.PDCA循環如圖1所示.
4 PDCA循環法在工程碩士質量控制中的應用
PDCA的核心思想是圍繞消費者的需求，對質量的全過程進行管理，以保證質量的持續提升.根據工程碩士的以上特點，工程碩士“從企業中來”，最后還要“到企業中去”，在培養過程中，勢必要考慮到企業用人單位的需求，并調動培養單位的教師和管理人員全部投入到整個培養過程中來，才能保證質量的持續提高.可見，工程碩士的教育質量管理與PDCA循環法的核心內容有很多相通之處.將PDCA循環管理模式引入工程碩士培養當中，勢必加大培養單位全過程的管理，促進工程碩士質量的提升.
4.1 P（Plan計劃）階段
Plan階段就是分析現狀，找出問題，分析問題并找出解決方案的過程.在工程碩士教育質量管理中，首先要分析工程碩士教育質量的現狀，找出目前培養過程中存在的質量問題并分析產生問題的原因，將影響工程碩士教育質量的全部因素羅列出來，培養單位針對影響質量的各個因素提出相應的對策，并根據政府、企業用人單位、學生自身的要求制定培養目標和培養方案.在這個階段找出影響工程碩士培養質量的主要因素，并提出相應的對策.在PDCA循環中質量不僅僅強調工程碩士教育結果的質量，而是包括工程碩士整個培養過程的質量，具體包括教育投入的質量、教育過程的質量和教育產出階段的質量，分析質量的影響因素也應當著眼于整個培養過程.在工程碩士培養的投入階段，影響工程碩士培養質量的主要包括生源質量、師資結構、教育經費投入、教育管理設施投入等因素；在工程碩士的培養過程中，影響培養質量的主要有培養目標和培養方案、課程教學、校企合作情況等因素；在工程碩士培養的產出階段，影響培養質量的主要因素包括論文質量和評估標準.
確定了工程碩士質量的影響因素后，就要針對各個因素提出相應改進措施，這就需要建立從培養單位內部到政府、企業用人單位外部的質量保障體系，在培養單位內部質量保障體系中，應當保障工程碩士教育的投入、過程和產出三個階段的培養質量.在構建外部質量保障體系方面，應當調動企業用人單位的積極性，充分發揮政府的調節機制，保障工程碩士教育質量.該體系主要是通過分析工程碩士教育的投入、培養過程和產出階段的影響因素，重新確定工程碩士的培養目標和培養方案，確立課程教學和論文評估中的相關標準，并以制度的形式確定下來.（詳情見圖2）.
4.2 D（Do執行）階段
Do階段也就是執行階段，該階段是PDCA循環中最重要也是最關鍵的一個階段，主要是按照P階段設計和制定的計劃開展具體的工作.培養單位的教師和管理人員都要嚴格執行相關制度和標準，確保每項制度和措施都能真正落實.具體工作如下：
在工程碩士招生階段，深入到企業中去宣傳學校的特色和優勢，鼓勵各企業技術骨干積極報考，擴大生源基礎.另一方面，嚴格執行選拔標準，擇優錄取；在學校師資建設方面，采用“引進來”和“走出去”的措施.聘請相關領域企業的優秀管理人員和技術人員到學校為工程碩士授課，并選報一批青年教師到企業中去，參與企業的產品研發和技術改造，了解企業的管理和營銷機制，增強他們的工程實踐能力；在課程教學方面，注重交叉學科的開設，以拓寬工程碩士的知識覆蓋面，注重對工程實例和新技術的介紹；在校企合作方面，加強學校和企業的聯合培養意識，充分調動工程碩士、學校導師和企業導師之間的主動性.
4.3 C（Check檢查）階段
Check階段就是檢查階段，是為了保障工程碩士教育質量達到預期目標而實施的重要階段.當質量管理體系中的計劃措施實行一段時間以后，應當對照標準檢查工程碩士培養過程中的各項工作是否達到預期效果.檢查階段在整個PDCA循環中起著承上啟下的作用，主要任務就是發現和尋找工作中存在的問題，以便在接下來的處理階段進行反饋和解決.[5]在檢查階段，要弄清楚工程碩士培養過程中哪些工作已經完成，哪些工作有待完善，成功的經驗和不足的地方各是什么.
4.4 A（Action處理）階段
Action階段就是總結處理階段，它是工程碩士質量提升的基礎.在這個階段，首先要總結經驗教訓，把工程碩士培養過程中行之有效的經驗和方法提煉出來，并將其制度化，作為以后工作中的參照標準.同時，也要把檢查過程中發現的問題加以歸納整理，防止同類錯誤的重復.其次，對工程碩士培養過程中尚未解決的問題要重新分析，找出新的解決方案，使其在下一輪PDCA循環中得以解決.
參考文獻：
（1）李博.培養卓越工程師：比較視野下工程碩士培養模式創新[J].理工高教研究，2010（04）：79-82.
（2）李景元，蔣國平，宋建新等.淺析“雙導師制”在工程碩士培養過程中的落實情況[J].學位與研究生教育，2008（12）：19-23.
（3）萬紅友，孟冬花.我國專業學位研究生教育現狀與質量提高對策探討[J].中國科技信息，2011（13）：155-156.
論文關鍵詞：中職學校；全員育人；科學管理；和諧育人
如何發揮德育工作在學校發展中的重要作用，是我校黨委長期深入思考的一個問題。我校近幾年來在抓德育工作過程中，深刻認識到：德育工作是穩步推進學校思想政治工作的基礎、是抓牢青少年學生思想陣地的重要途徑。德育工作的實效性直接關系到學校思想政治工作的力度，關系到學校教育教學工作的質量、關系到學校穩定、和諧、健康的發展，尤其新疆發生“7·5”事件后，越發引起反思和關注。而學校德育工作是否取得成效，其關鍵在于學校德育管理中的全員育人德育工作機制是否建立，運行是否通暢，效果是否明顯?；谶@樣的認識，我校黨委始終把德育工作放在重要位置，著力在加強全員育人機制上花心血、下工夫、使長勁，通過建立全員育人管理機制、健全德育制度、開展德育科研工作，探索德育規律，使德育工作由虛變實，由弱到強，形成了人人關心、人人參與、人人提高的全員育人德育工作機制。主要做法介紹如下。
1引用現代“pdca”計劃循環法和“mbo”目標管理法。建立全員育人工作機制
“pdca”計劃循環法，即計劃(plovn)—執行(do)一檢查(cheek)--總結(aaion)，管理工作要推動pdca循環的不斷轉動，不斷循環和運行，實現學校德育目標任務的完成，促使德育工作由原有水平達到新水平以致更高的水平，見圖1。WWW.133229.cOm
“mbo”目標管理法是著名管理學家彼得·德魯克提出的，后被廣泛運用于企業、學校、政府、醫院等各種組織中，取得較好的效果。它是一個全面管理系統，它用系統的方法，通過目標的分解，制訂落實環節將許多關鍵工作結合起來，以有效地實現組織目標和個人目標。
建立全員育人工作機制，主要指建立學校德育管理的有效運行機制。為此，學校采用“pdca”計翅f循環法和“mbo”目標管理法，建立了全員育人基本模式，如圖2所示。
同時為落實上述全員育人工作機制，學校又專門成立了思政科和綜合目標管理辦公室，思政科負責落實德育領導小組的各項決議和決策，制訂學校德育規劃和計劃，并層層分解到各科室。綜合目標管理辦公室由校領導擔任責任人、5位黨支部書記任綜合目標考核組組長，負責根據各科室參與制訂的，由恩政科下發的德育工作任務分解書，制訂各科室德育工作質量考評標準及個人崗位職責，并與全校各科室、教研組進行層層簽訂，每月對各科室及個人工作進行量化考核，并在師生中發放各科室工作滿意度調查表，考核結果與學校發放的績效工資掛鉤，將責任、獎懲落實到人，消除了推諉扯皮現象，大大提高了德育工作的實效性，形成了較為科學的考核目標體系。實現了德育與業務工作有機融合，落實了全員育人工作。
學?！癿bo”德育目標管理，經過“pdca”的幾年工作循環。即計劃—執行～檢查一總結一改進，使學校德育工作落到實處，做到了上下左右聯系密切，步調一致。信息暢通，特別是從安排、實施、檢查3個環節形成了人人關心、人人參與的工作局面和權責明確的工作機制。學校德育工作有了顯著提高，教育教學質量不斷提高，學校整體辦學水平得到了提升，全員育人管理體制取得了預期效果，連續8年被評為全國德育科研先進學校和自治區德育科研先進學校，并評為昌吉州德育示范學校，在2009年全國中等職業文明風采大賽中又作為新疆賽區六年惟一獲獎單位在北京受到表彰，獲得優秀組織獎稱號，全員育人工作機制因此被州教育工委和州委組織部作為先進經驗在全州推廣。
2創新德育工作制度。為全員育人工作機制提供保障
建立并健全一個科學完善的德育工作制度是學校全員育人管理機制有效運行的保障，根據中央相關文件精神和《中職德育大綱》，學校在原有制度的基礎上又創新完善和出臺德育工作制度與文件，如《改革德育實踐課增強德育活動實效性的實施方案》、《昌吉衛生學校學生素質教育課程實施辦法》等，以進一步增強學校內部動力，最大限度調動教職工育人積極性，提高育人水平和實效性，實現學校德育管理的全員化、科學化、制度化。目前學校在全員育人管理方面的制度主要如圖3所示。
3開展德育工作的探索和研究。使全員育人工作機制充滿活力
德育科研是教育的先導。一切教育行為都離不開德育科研，德育改革和發展需要德育科研，提高教育質量和辦學效益需要德育科研，實施素質教育需要德育科研，德育決策和管理更需要德育科研。學校在長期的育人實踐進程中也深刻認識到，德育科研是全員育人機制不斷創新，充滿活力的重要推動力。為此學校高度重視德育科研工作，提出了“教職工在研究中工作，在工作中研究；學生在研究中學習，在學習中研究”的理念，成立了校長、書記牽頭、專兼職教師共同實施的課題組和校級師生德育研究會，撥付德育科研專項課題經費，制訂科研獎勵管理辦法。每位校領導承擔全國教育科學“十五”、“十一五”國家級重點課題和自治區社會科學等7項科研課題的研究負責人，形成從領導到教師，從員工到學生，人人都參與的科研化德育工作模式?！爸新毿睦斫】到逃奶剿骱脱芯俊薄ⅰ奥殬I學校班主任隊伍建設研究”、“援疆東部省市與新疆職業學校德育工作發展現狀與對策研究”和“科學引領網絡生活”4項課題獲得自治區專項科研經費。5年來，在全校師生的共同努力下，全校科研氛圍濃郁，科研成果豐碩，有60人次教職工榮獲自治區、全國德育先進工作者和先進實驗教師，16位教師榮獲全國“中職生文明風采”大賽優秀教師指導獎，4名教師獲自治區及全國德育說課設計比賽一、二、三等獎，1名教師獲得自治區德育說課教學能手獎。受各級各類表彰的學生達1294人次，占學生總數的33．3％，其中8位學生榮獲自治區德育科研先進學生稱號。14個班級獲得自治區德育工作先進班級。
學校2項國家重點課題“中等職業學校德育途徑的深化研究”和“中職德育跟進社會網絡化趨勢的行動研究”結題并獲課題結題一等獎，100余篇科研論文在國家級、自治區級獲獎并被省內外多家刊物刊登，其中《踐行“八榮八恥”學生德育活動輔導讀本》、《德育跟進社會網絡化趨勢研究實用護士禮儀手冊》、《守護成長的心靈》、《放飛職業理想播種職業希望》、《把陽光灑在每一個角落》、《新疆中等衛生職業學校德育體系的整體構建與實施》6部校本教材榮獲國家級“十五”、“十一五”重點課題成果一等獎，并在其他學校中推廣使用。這些課題的研究，不僅推進了德育工作的深入開展，培養了高素質的德育工作隊伍，而且進一步深化了學校全員育人的機制，探索出了心理健康、班主任管理等德育工作機制，這為學校德育工作和管理提供了決策服務，促進了全員育人機制的完善和創新。
4根據職業學校特點，構建學校、家庭、社會和諧育人新途徑，豐富全員育人內涵
作為一所中等衛生職業學校，學生來自全疆各地，定期召開家長會顯然行不通，為此學校在注重教書育人、服務育人、環境育人的同時，又豐富全員育人內涵，拓寬育人途徑，實行家校、社會聯手育人才的新機制。根據職業學校特點，在每學期一次的告家長一封信的同時，開辟家校聯系新途徑，實行家長開放日活動。通過每月一次的德育活動課對家長進行開放，利用開放日活動讓家長來校參加德育活動課、參觀校園、參觀實驗中心、參觀宿舍、參觀食堂等，讓家長體驗孩子的生活，了解學校的育人目標，使學校與家長在教育思想上相互溝通，形成共識。實行開放日3年以來，家校工作的開展取得了初步成效，家長開放日意見反饋表結果顯示，家長對此項工作的滿意度達100％，家長從不太理解、支持學校的工作到理解、支持，而且能主動配合學校開展工作，為學校工作出謀劃策。全體學生在家長的密切配合教育下，形成了良好的行為習慣，文明、禮貌、活潑、大方，整體素質得到提高，
關鍵詞：公立醫院；績效管理；PDCA循環
中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03
20世紀90年代，國家鼓勵醫院搞創收以維持醫院的經濟運營。這種把醫院推向市場化的做法，使公立醫院轉向以追求經濟利益為導向的管理模式。在這種背景下，公立醫院績效考核大多以收支結余為基礎，財務指標為重點，輔以少量的醫療質量考核指標。2009年，以公益性為目標的新一輪醫改拉開序幕。2015年12月國家衛生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫藥管理局聯合《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》（國衛人發[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫院績效評價機制引導公立醫院回歸公益性、服務性，既調動醫護人員的積極性，又提高服務質量，實現可持續發展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫療服務。福州某醫院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫院績效評價機制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進程與實效進行分析，總結新一輪公立醫院改革背景下如何推進公立醫院績效管理。
一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題
這所醫院是一所集醫、教、研于一體的三甲?？漆t院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次。現有在職職工人數629人，擁有14個臨床科室，20個醫技科室，8個醫輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務指標。臨床醫技科室績效考核，是以非藥的醫療工作量為基礎，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數等財務考核指標；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機關事業單位年度人事考核表，在部門內述職。這種以財務指標為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創造非藥收入，使醫院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫院的財務狀況不斷改善。但卻產生了一些負面的影響，主要表現在：一是一些科室為了追求經濟利益，過度醫療，不僅增加了患者的負擔，醫保費用也大幅增長。二是績效管理未進行深入的績效輔導與反饋。每個月根據考核結果發完獎金，績效管理工作就結束了，職工感覺績效管理就是為了發獎金，忽視了績效管理的目的是實現醫院的戰略目標。
二、結合公立醫院績效考核指標改革現有績效管理制度
針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負責具體工作，重新建立以工作量為基礎，兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續發展的績效考核制度，逐級落實公立醫院績效考核指標，做到多勞多得，優績優酬，降本增效，向技術難度大、高風險、高責任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據PDCA管理循環法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構建“績效計劃（P）―績效輔導（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。
（一）制定以工作量為基礎，兼顧公立醫院績效指標的績效計劃（P）
首先，核定醫療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫療行為及崗位進行價值評估，醫療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎的相對價值），考慮風險性、技術性、耗時長短；崗位價值評估標準根據崗位的責任、知識技能、工作性質、工作環境、資格要求等因素確定崗位的價值系數。
其次，根據醫院實際情況，將國家對公立醫院考核要求轉化為醫院內部管理導向，層層落實指標[1]。第一步，選擇考核指標。在《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》中提供的公立醫院績效考核指標包含4個一級指標，17個二級指標，52個三級指標，從實現社會效益、提高服務質量、提高綜合管理水平及實現可持續發展的目標出發，該院選擇了48個指標作為醫院的績效考核指標。這48個指標也是不同職能科室季度和年度考核指標。同時，根據重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關鍵指標作為臨床醫技科室的考核指標[2]。臨床科室的月度考核指標有：9個社會效益指標（患者滿意度、藥占比、衛生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫藥費用、住院次均費用、醫保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務質量指標（院內感染發生率），4個管理效率指標（平均住院天數、病床使用率、百元醫療收入成本、百元醫療收入消耗的衛生材料）。醫技科室的月度考核指標有：3個管理效率指標（百元醫療收入成本、百元醫療收入消耗的衛生材料、固定資產平均服務量）。另外，將可持續發展指標（科研教學、學科發展）作為臨床醫技科室年度考核指標。第二步，設定指標權重。根據主管部門設定的指標權重，以及2015年該院指標完成情況，對院內指標重新設置權重。對于未達標或者經分析較難完成的指標適當增加權重。第三步，下達職能科室考核指標。根據各職能部門的職責范圍，將指標進行分解后下達給職能科室。每個指標，指定1名分管院長承擔領導責任。有的指標由1個職能科室負責，比如“全成本核算”指標，由財務科負責；有的指標是多科室合作，比如“床護比”，由人事科和護理部共同負責；有的指標是拆分后由各科室分別負責，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經費率”由人事科負責，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務科負責，“管理費用―其他費用―設備維修費率”由設備科負責等。第四步，下達學科考核指標。由職能科室與學科帶頭人共同商討，下達學科的考核計劃。第五步，在職能部門的協助下，學科帶頭人將考核指標下達給臨床醫技科室。第六步，臨床醫技科室將考核指標最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔的責任及努力工作的方向。
（二）開展多種形式的績效輔導（D）
績效輔導，貫穿整個績效管理循環，通過各種輔導方式，實施有效監控，促進科室和個人順利完成績效目標[3]?？冃лo導的方式主要有召開會議、個別指導、專題培訓等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標；針對不同考核對象召開專題培訓，對整個績效計劃進行細致講解，輔導大家如何實現工作量考核與指標考核；應個別科室要求根據科室特點展開個別指導。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標考核，績效人人平等，因此績效輔導過程中要注重改變職能科室觀念，充分調動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫院績效指標的壓力。
（三）進行月度、季度、年度的績效考核（C）
各職能部門根據各自負責的指標特征，分別按月度、季度、年度對學科帶頭人、臨床醫技科室開展指標考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結果匯總至績效考核科形成全面的考核數據。
（四）建立多種形式的績效反饋機制（A）
考核完成后，要及時進行績效反饋，總結本輪績效循環的工作、鋪墊下一個循環[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進、調整。面談，從幫助被考核人的立場出發，與被考核人就考核結果進行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結果作為個人晉升和獲得職業發展機會的考核條件；調整，根據指標運行情況，適當調整績效目標與指標，使之與醫院整體戰略目標匹配。
三、醫院績效管理取得階段性成效
通過績效管理體系的改革，醫院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現績效管理由財務指標為核心的傳統模式向以工作量為基礎、兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續發展的科學管理方式轉變。各部門不再只重視經濟效益指標，更注重提高服務質量、控制醫藥費用、節約成本、關注可持續發展。比如，該院藥學部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學部的績效越高?？冃Ц母锖?，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強度作為藥學部的考核指標。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學部加大臨床藥學工作，控制好以上兩個指標值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學部積極指導醫生合理用藥，臨床醫生又有藥占比、基本藥物占比、醫保目錄內藥占比等考核指標，雙管齊下，共同促進醫生合理用藥，達到控制醫藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現在職能科室的獎勵性績效與指標考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫院的戰略目標。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節給會員發福利，將員工滿意度指標后下達給工會后，工會積極做好基礎員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達醫院的戰略目標，構建和諧的員工關系。其三，通過反復的績效輔導與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調控科室及員工不偏離醫院的績效目標，增強了績效管理的效果。
四、結語
全面的、精確的績效管理為實現醫院戰略目標起到有力的推進作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫院將進一步完善醫院資源計劃系統（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標之間是一種微妙而復雜的平衡關系，在下達指標之前，績效考核科應充分做好前期的摸底與測算工作，科學設定院內績效指標的權重，并在運行過程中結合實際情況及時做出調整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關分類）試點醫院，今后可試行把DRGs評價結果應用到工作量評價及績效指標評價中，提高績效管理的科學性。目前改革才實施5個月，醫院多數績效指標已開始朝預期方向轉變，醫院仍將密切關注各項指標值的變化，根據實際情況及時進行必要調控。
參考文獻：
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關鍵詞：大學學科建設；規劃；SWOT；戰略
自上世紀80年代起，以喬治·凱勒（Keller， George）出版的《學術戰略：美國高等教育管理的革命》及寇普（Philip， Kotler， Cope）等發表的相關學術論文為代表，戰略規劃的思想和方法被從企業和公共事業管理領域引入高等教育界[1]，逐步成為大學管理的熱點。本世紀以來，我國教育行政部門和大學亦越來越重視戰略規劃，特別是教育部明確提出高校要制定“三個規劃”（即發展戰略規劃、學科建設和隊伍建設規劃及校園建設規劃）后，大多數高校都制定了學科建設規劃，有效指導和規范了學科建設工作。
學科發展戰略是學科建設規劃的核心，是大學為提升學術競爭力，在復雜和動態的學術環境中為獲取競爭優勢而制定的綜合性、協調性的行動綱領。一方面，大學學科發展戰略要主動適應政府規劃確立的國家、行業和區域發展戰略，以其確立的目標集作為牽引爭取資源；另一方面，又要找準定位、優勢和特色，確立自身發展的目標集和策略集，統籌考慮資源配置的科學性和可行性。
一、當前高校學科建設規劃存在的問題
目前，大學編制學科建設規劃主要借鑒的管理學方法有：SWOT（Strengths Weakness Opportunities Threats）分析法、PRA（Processing Revising and Adaping）過程規劃法、CAD（Chance Action and development）機遇規劃法和PDCA（Play Do Check Action）戴明循環法，如表1所示。
重視規劃的組織實施過程，強調不斷明確實施的步驟、過程和調整方案來適應環境的變化。
CAD機遇規劃法
強調環境不確定因素和機遇的分析、及時的行動方案制定和有效規則的實施，實質上是過程規劃法的延伸。
PDCA戴明循環法
運用系統工程方法，通過“系統診斷—系統分析—系統預測—系統建模—系統評價—系統運行”等步驟開展規劃編制和實施。
其中，SWOT分析法作為較成熟的戰略規劃方法，為我國多數大學所采用。它強調對內外部環境進行掃描和預測，剖析大學學科的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）以及面臨的機遇（Opportunities）和挑戰（Threats）[2]，在此基礎上進行戰略模型的選擇和針對性的策略制定。但是，學科建設規劃的本質是學術發展戰略規劃（Academic strategy），當面對自身和環境的復雜性和不確定性，以及巨大信息數據和復雜的社會經濟問題時，無論是大學的領導者還是規劃專家們，都難以令人信服地對戰略做出全面和精準的判斷。其主要存在以下問題。
（一）缺乏對學科發展戰略內涵與作用的深度理解
“環境掃描—形勢分析—優劣勢匹配—發展目標確定—發展戰略選擇”是規劃的起始邏輯鏈?！皯鹇赃x擇”即是該邏輯鏈的核心與終點。國內多數高校在編制學科建設規劃時還沒有完全深刻地理解“戰略”的內涵，將其放到應有的高度。有的采用空話套話予以概括，有的甚至缺失戰略環節。國外戰略管理專家曾說過：“宏偉的規劃與實際局限的資源，以及規劃已經完成而資金還沒有落實的兩種情況，都會導致令人失望的結局?！盵3]而戰略在規劃中恰是起到對應發展目標配置資源的依據作用，使大學在面臨學科發展需求的無限性和資源的有限性矛盾時，能夠更加從容、合理、科學。戰略選擇不當或缺失，則會造成規劃沒有“靈魂”，起始邏輯鏈沒有主線和最終的結論，后繼邏輯鏈“資源配置方案—保障政策措施—預期成效與可行性”沒有依據和指引。
·學科與專業·大學學科建設規劃的SWOT評價模型分析與戰略選擇
（二）缺乏有效方法來客觀評價內外部因素對戰略選擇的影響
喬治·凱勒（Keller，George）認為：高校戰略規劃是外向性的，其著眼點在于使學校與不斷變化的外部環境協調一致，學術戰略又是富有競爭性的。[4]有針對性地對外部環境進行分析是制止學術組織（學科）固執于學術活動的自我獨斷和自我封閉的有效途徑。[5]縱觀許多大學的學科建設規劃，對外部環境與競爭形勢、自身優劣勢的分析等往往流于形式，缺乏客觀、量化的方法來評價各種因素對戰略選擇的影響，主要依靠主觀經驗，這使得戰略選擇的科學性受到很大質疑?！皯鹇浴睉荏w現以下特征：一是將外部環境與自身優劣勢進行匹配的全局性和精準性；二是面對競爭對抗的可行性和可信度。沒有一套科學有效的方法，將難以保障上述特征。
（三）缺乏參與程度高、公開公正、規范科學的戰略抉擇過程
科恩（Michael D.Cohen）、馬奇（James G.March）等學者把大學描述為“有組織的無政府狀態”。這表現在學科發展方面，多學科間目標的多元化、組織結構和文化范式的差異性和學術權威意志的個性，造成基層組織對頂層學科戰略規劃及其計劃性、研判性、控制性呈抵制狀態。因此，戰略的抉擇需要提高信任感、公平性和公開性。國內高校在這方面還很欠缺：戰略選擇更多地依賴于領導層或規劃部門，缺乏理性分析和民意反映作為基礎。
二、SWOT評價模型構建與分析
彼得森描述了大學規劃的過程特征：“（它是）一個自覺的過程，通過這個過程，一所院校對它的現狀及未來可能的環境條件做出評估，以確定它未來可能的狀態，然后形成組織的策略、政策，并選擇其中一種或多種的程序?！盵7]我們可以將規劃過程解構為：“外部環境掃描（機會、目標及競爭態勢識別）+自身狀態分析（能力評價）+戰略選擇（機會、目標與能力的匹配及結論）+資源配置方案擬定（策略集）=未來狀態研判（可行性與預期效益的估計）”。在運用SWOT分析法選擇大學學科發展戰略時，難點在于如何客觀評價內外部環境和自身優劣勢等影響因素，進而更科學地構建和選擇戰略模型。
層次分析法（Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP）是系統工程領域處理定性與定量相結合問題比較簡單的方法之一。本文采用AHP方法進行SWOT評價模型分析，具體步驟包括：構建層次結構模型（SWOT評價模型）；構造成對比較矩陣（SWOT矩陣量化分析）；層次單排序、總排序及一致性檢驗。
（一）構建SWOT評價模型
構建SWOT評價模型依賴于對內外部環境的掃描分析，需要將各種內外部環境與需求因素根據輕重緩急進行排序，將那些對學科發展有宏觀的、重要的、迫切的、深遠影響的因素優先排列出來，而將那些微觀的、次要的、不急的、短暫的影響因素排在后面。學科外部發展環境包含三個方面：一是國家科技、經濟和社會發展需求及政策、投資導向；二是本領域知識體系中對科學問題突破的需求；三是來自國內和國際相關學科的競爭形勢。這三方面代表著機會（O）和威脅（T）。內部環境也包含三個方面：一是學校學科整體布局架構和水平；二是優勢和特色學科的地位及其發展潛力；三是學校在學科建設經費和政策等方面的資源聚集能力。這三方面反映大學學科發展內部的優勢（S）和劣勢（W）。
如圖1所示，為了說明模型的構建與分析方法，以下假設某校經過內外部環境分析研究，通過專家調查、論證研討等程序，按輕重緩急和影響程度已確定了機會、威脅、優勢和劣勢四個方面最重要的影響因素，構建了三個層次的評價模型。
圖1學科發展戰略選擇評價模型
（二）SWOT矩陣量化分析
在AHP中，為了使評價對比定量化，要對各因素進行兩兩比較，按重要性程度進行賦值。賦值時采用相對尺度法（見表2），構造成對比較矩陣，分別為第二層成對比較矩陣B和第三層成對比較矩陣，即B1（優勢矩陣）、B2（劣勢矩陣）、B3（機會矩陣）、B4（挑戰矩陣）。
矩陣的權重賦值方法和程序十分重要：一方面賦值群體應多元化，可以包括學校領導、學科帶頭人、學院和部門領導、普通教師；其次是賦值程序應科學規范，如采用獨立投票、計算均值或綜合決議等方式。假定對比矩陣B得到以下賦值：優勢S比劣勢W明顯重要，相應位置賦值3；機會O比優勢S稍微重要，所以賦值3；優勢S比威脅T重要得多，所以賦值4。由此可以得到準則層成對比較矩陣B：
（三）矩陣的層次單排序與一致性檢驗
1.計算一致性指標CI，CI=（λmax-n）/（n-1）。
2.計算一致性比例CR，CR=CI/RI；其中平均隨機一致性指標RI值如表3所示。
3.判斷當CR
根據上述3個步驟，首先計算上文中第二層產生的成對比較矩陣B的特征值，結果為λmax=4.218；同時得到特征向量，記為w（2），w（2）=（0.1935，0.3525，0.1507，0.3034）T；然后計算一致性指標CI，CI=0.073；最后計算一致性比例CR，CR=0.081
以同樣的步驟對第三層進行計算，結果如下：
對于優勢矩陣B1，學科布局和結構合理性最為重要，其次是學科排名優勢，最后是重點學科的帶動性，結果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其權重w（3）1=（0.4718，0.3162，0.2120）T。
對于劣勢矩陣B2，影響最大的是學科方向的前沿性不強，其次是學科新增長點少，最后是建設經費自籌能力不強，其結果如下：
λmax=3.038，CR=0.033
其權重w（3）2=（0.4718，0.3162，0.2120）T。
對于機會矩陣B3，最重要的是人才引進與國際化，其次是學科布局與國家發展需求的適應性，最后是政府投資，其結果如下：
λmax=3.025，CR=0.022
其權重w（3）3=（0.2747，0.2249，0.5005）T。
對于挑戰矩陣B4，最重要的是相近水平高校的綜合競爭，其次是傳統優勢領域的開放競爭，最后是國際化競爭，其結果如下：
λmax=3.004，CR=0.003
其權重w（3）4=（0.4452，0.3410，0.2138）T。
最后，利用同一層次單排序的結果，計算針對上一層次所有代表指標相對重要性的權值，即層次總排序，進而得到影響學科建設規劃戰略選擇因素的權重表，如表4所示。
計算層次總排序一致性比率：
CR=∑angCInangRIn
CR=0.029
三、戰略模式選擇
SWOT分析法有四種可供選擇的戰略模式，即OS戰略、OW戰略、TS戰略和 TW戰略。TW戰略的主旨是把劣勢和威脅的影響降到最少；TS戰略的主旨是依托優勢，對付外界環境中的威脅；OW戰略力圖把劣勢的影響降到最少，使得機遇最大化；最理想的局面就是OS戰略。對于大學學科建設與發展而言，挑戰與機遇一直是并存的，學科優劣勢也是長期固有的，其發展戰略模式總結如表5所示。
外部發展機會和環境均有利，學科整體優勢明顯，以積極利用自身優勢最大限度地抓住機遇，以擴大學科布局和規模為策略。
爭取型戰略（OW）
外部發展機會和環境有利，但學科自身存在一定的制約劣勢和缺陷，以規避劣勢，發揮比較優勢，集中有比較優勢的高端學科（方向）為策略。
保守型戰略（TW）
相對于發展機遇而言，外部競爭形勢更為激烈，以規避學科劣勢和解決現實問題，對抗激烈的競爭形勢，保持學科傳統優勢和地位為策略。
抗爭型戰略（TS）
相對于發展機遇而言，外部競爭形勢更為激烈，以努力發揮自身優勢，科學定位參照系，在競爭中追趕對手為主要策略。
如圖1所示，依據上文對SWOT評價模型的分析結果，選取表4中各因素權重的最大值作為其在SWOT軸上的坐標，構造出該校學科發展SWOT戰略四邊形，并計算其重心，以重心所在的坐標象限來選擇優先的學科建設戰略模式。
圖1大學學科建設規劃戰略四邊形
從圖1的結果來看：S0OS>S0WO>S0ST>S0WT，這充分表明，在SWOT分析的四種戰略中，其優先排序如下：即OS戰略、OW戰略、TS戰略和TW戰略，即應將戰略選擇的重點放在“開拓型戰略”上。因此，規劃后續部分的制定，應當重點依據該類型戰略的總體思路及OS矩陣方面影響程度最高的因素，專門研究各學科的發展定位和具體策略問題，針對性地論證相應的資金投入、空間場地、人才引進、研究生招生指標等資源配置方案，制定保障性的政策措施。
四、結語
制定學科建設規劃是從外部到內部，自上而下，再由下而上的反復論證過程，準確分析內外部影響因素和科學選擇發展戰略是規劃編制的關鍵。國內大學采用SWOT分析方法制定規劃時，偏重于對優劣勢、機會、挑戰等方面要素的羅列和感性分析，缺乏對其影響程度的客觀評價，使戰略選擇缺少最直接的理論依據。因此，采取AHP方法對構建的評價模型進行量化分析，得到戰略四邊形，將其作為戰略選擇的依據，具有重要的理論和現實意義。
首先，該方法有效加深了內外部環境掃描與學科發展戰略選擇之間的銜接，通過構建評價模型加強了學校上下對學科系統優劣勢、內外環境、演變復雜性等問題的認識，從而為戰略選擇提供支撐。其次，有助于建立相對理性、客觀和公開的決策準則，提高規劃編制的公眾參與度，避免規劃事權的過分集中、封閉，也增加了公眾對戰略選擇的信任感和信服度。最后，在主導戰略的引領下，能夠有效提高規劃對資源配置的針對性、科學性和有效性。
當然，由于不同大學之間的學科結構、布局及發展狀況相差很大，戰略選擇的方法和程序往往復雜很多。本文僅以最簡明的方式介紹方法，在實踐中有以下幾點啟示。
第一，因校制宜地加強戰略管理方法的應用是提高規劃編制水平的重要手段。大學需要根據自身實際狀況及所處的發展階段特征，將戰略管理的知識和技術，尤其是運籌學、統計法等數理方法與學科發展規律結合起來，形成相匹配、有特色的規劃方法，將有效增強規劃的科學性和權威性。
第二，持續、客觀的數據積累將為規劃編制提供堅實的基礎。如卡耐基-梅隆大學（CMU）為了確保戰略制定的科學性，設立專門的院校研究中心來提供信息，為學校提供數據支持。[8]具體到本方法上，可以設計多種方法將客觀數據源與主觀賦值相結合起來，形成客觀性更強、更科學的評價模型構建和對比矩陣賦值方法，使定量與定性、主觀與客觀結合更緊密。
第三，堅持將“戰略”作為引領各規劃環節的核心。如前所述，戰略是綜合性、協調性的行動綱領。運用本方法確定的是學科發展整體主導戰略，在其牽引下，各學科（領域）應進一步明確發展定位和具體策略，學校要明確重點和急需，做到“有所為、有所不為”，統籌各學科的發展需求，針對制約因素，制定資源配置方案和政策保障措施。
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