時間：2023-03-10 14:48:42
導語：在柔性管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
1.1帶動單位積極開展財務文化創建工作
當前單位管理工作從表層意義上看是一種對資金的管控，而從實質上來分析是對人才的管控。因為人的活動是靠著思想來指引的，因此管控活動應向著柔性發展，強調人的意識。單位的財務文化屬于管理文化，其管理活動的開展是依托人的認知水平。在開展財務文化創建工作時，必須重視三觀，切實激發出工作者的主觀能動意識，激發其潛能。只有確保財務創建工作開展順暢了，才可以在殘酷的競爭中切實提升單位的競爭水平。經由提升單位的風險意識，帶動單位的進步。
1.2非理性化的企業財務管理
對于單位來講，其非理的財務活動體現在如下兩個層面上。一方面，堅決否定了理性化的財務管理模式，傳統的財務管理模式建立在嚴密的邏輯推理上，已經與市場經濟的發展產生沖突，根據企業發展目標而臨時指定的財務管理策略往往成為企業獲得利益的關鍵。另一方面，開始注重人的非理性元素，很多單位過分看中工作者的學歷等，忽略了他們的自身愛好，這也在很大程度上影響其工作熱情，導致效率低下。
1.3建立健全的企業財務管理人才系統
員工隊伍創建的是否得當在很大程度上影響到單位的運作。單位的財務管控活動不僅僅的局限在對資金的管控方面，還牽扯到對人的管控。通過對人的管控，切實帶動單位的發展，能在殘酷的競爭中獲取一席之地。只有不斷健全人才管控體系，才能保證單位的運作順暢。這主要是因為單位財務活動的開展并不僅僅是對錢的管控，更加關鍵的是對人的管控。
1.4樹立企業良好的風氣和形象
建立現代的企業制度，就必須重視企業中的財務管理，因為財務管理是化企業管理成功與否的關鍵。而良好的風氣和形象才能讓企業在市場中占有重要地位。柔性的財務管理范式能夠幫助企業建立起良好的風氣和形象，讓企業以正面形象示人，使企業在市場經濟發展中越來越順利。而且，不僅能提升管控銷量，還能增強工作者的素養，指引其更好的開展工作，為單位的發展貢獻力量，這樣單位在殘酷的競爭中才可以獲取穩定的增長。
2.實施柔性財務管理要注意的問題
2.1加快轉變思想觀念
傳統的財務管理模式和生產導向的關系較為緊密，更加注重產品的價格和質量，并將其作為競爭手段。柔性財務管理要轉變這種觀念，應該更加關注市場，關注顧客的需求。因此，要將傳統的生產導向轉變為市場導向。
2.2創新管理方式
剛性財務管理主要是對財務進行控制，財務經理的主要任務就是加強對各個部門工作人員的控制，使他們能夠按時完成任務。隨著市場經濟的發展，現代意義上的財務管理已不再強調對財務的控制，而更加注重對財務人員的激勵。信息化的時代，只有使用激勵的手段，才能更好優化人們的財務行為，更好的體現企業價值。
2.3轉變管理對象
1.學校管理中柔性管理的重要性
學校管理中引入柔性管理是實現高校人才培養目標的客觀要求；是推進素質教育發展的需要；是克服傳統剛性管理弊端的需要；當前大學生思想變化的要求。近年，由于傳統剛性管理中以獎懲和任務式管理的弊端，抹殺了學生的自主能力、個性能力，使其承受的心理壓力和學習壓力過大，適應社會能力較差。如何進行正確的自我評價和評價社會呢？這都需要素質教育促進學生全面發展，從條條框框的禁錮中解放出來，讓學生不僅學會學習，也要學會做人，柔性管理可以很好發揮它的優勢，剛柔相濟，互進互補。
2.學校管理中柔性管理的反思
傳統的學校管理模式單一，主要以剛性管理為主。它的核心是提高工作效率，缺乏對人性的考慮，將有血有肉的人都抽象成了高速工作的機器，將科學主義的分析、邏輯、試驗規范的理論方法應用到管理當中，高度的“中央集權”，雖然改善了原始的經驗式管理質量和管理水平，但同時也是人文的缺失。俗話說“得民心者得天下，失民心者失天下”，人心的丟失正是由于唯剛性管理中人本性、情感性、權變性的缺失。管理的主客體都是有情緒有思想的人，以事物為中心勢必達不到人們積極自主搞好工作的目的；過于強硬、刻板的規章制度忽略了人們情感上的滿足感，抹殺了發展的多樣性和創造性；設定精確目標、成果、線路也限制了客體的能動把握，發展空間不大。
二、柔性管理在學校管理中的應用
1.管理結合服務，開展民主化管理
學生時代常會出現叛逆心理，一味地打壓和規制非但不能提高管理水平，還會激起學生抗拒力量，對身心不利。轉換觀念，以學生為主體，鼓勵學生和老師共同參與學校管理工作，相信學生，滿足學生有一定的空間去安排自己的生活，設計學習規劃，同時也支持學生自我管理生活，從而有效地實施自我控制，實現自我管理，達到自我完善。其實，柔性管理提倡學校工作中將管理與服務結合，就是在管理工作中滲透服務，把管理的過程和服務的過程相統一，從而使管理中包含服務，服務中蘊有管理。學校不再只是“為了學生，關心學生”，讓學生以管理者和服務者的身份，和學校互換立場，通過師生交流更理解學生心態，在情感上產生共鳴，為管理和改善工作做好基礎，產生雙向互動，既深化了老師對學生的服務工作，同時也優化了學校的學習和生活環境，提供培養多方面人才的條件，提升了老師綜合素質，達到學校培養目標和學生自我發展的統一效果。
2.注重情感凝聚，柔性關懷心理
人都是有情緒、有思想的，無論是作為學生還是老師，內心渴望得到足夠的空間去發展，希望有凝聚力地一起工作，勁兒往一處用，在管理工作中展現學校最好的一面。柔性管理的核心就在于挖掘情感對行為決策的正向引導力，用情感來凝聚人心。不懂得溝通，再高明的管理手段也沒辦法叫人心悅誠服，沒有親和力的領導，總也害怕成為光桿司令。處在學校這個龐大管理體系中，每個人都需要融入感情，用內心去溝通，增進感情，培養親和力，老師要“體察民情”，不能以老師還是管理者的身份壓制學生，學生也不能“害怕”而拒人千里之外。在學校管理中融入柔性的人性化管理，既有助于促進學校人才的全面發展，又可以增進組織凝聚力，弘揚學校文化。
3.構建校園文化，發揮價值導向
學校的生存和發展離不開良好的校園文化。獨特的校園文化是老師和學生發展的土壤，會促使學生活潑、穩定的自我發展，是學校的整體精神，聯系和協調學生和老師之間和諧發展。學校的各個元素是來自不同地方的人們，承認師生不同個體價值的多樣性、差異性和文化的多元性，是形成“共同”價值觀的前提，以個體價值觀為基礎元素，在矛盾和碰撞中形成價值體系與目標，以此為推動力形成全新的校園氛圍，才能更好發揮學校管理的價值導向功能，促進學校管理工作進行，發展文明校園。
1.柔性管理的特征。相較于傳統的剛性管理理論而言，柔性管理理論有三個明顯的特征，它包括了管理決策的柔性化、組織結構的扁平化和網絡化以及組織激勵的科學化。其中企業在管理決策的柔性化方面，它有別于傳統的剛性組織，在決策時往往帶有很強烈的高層主觀色彩，由于決策層包含了領導層和指揮層，由上而下的推向管理決策，而組織成員則是決策的執行者。決策層包括了專家層和協調層，在信任和尊重組織成員的基礎上經過討論研究出管理決策，同時，大量的管理問題都是由基層組織自己決定并解決的。所以可以讓基層擁有更多的管理權限，管理決策的柔性化的第二個表現是決策目標的柔性化，在尋求一定條件的優化方案時，剛性管理的決策目標一般采取最優化的原則來遵循。但是，柔性管理并不認同這樣的觀點，它認為不可能以最優化的準則去實施任何的決策，因為決策的前提是不確定的，柔性管理則認為應該以滿意準則作為企業管理的最優化準則，使得管理時更有彈性的空間。其次柔性管理在組織結構的扁平化和網絡化方面，柔性管理采用精減組織當中不必要的環節，并下方決策力，以此來實現組織結構的扁平化和壓平層級制。盡量讓企業當中的每個成員都有單獨處理事情的能力，發展人盡其才的組織結構，最大化的發揮成員的創造性。最后對于組織激勵的科學化，激勵是對企業成員組織的一種精神和物質的雙方面激勵，并且是對組織成員的一種尊重，信任等的一種綜合的表現方式。
2.柔性管理的作用。作為一個企業來講，需要充分考慮的是怎樣更換的滿足并適應市場的需要。與此同時，高效的管理也對產品的創新和管理效率提出了新的要求，所以在開展經濟管理時，為更好的將經濟管理工作和市場的變化相結合，可以根據企業的訂單生產與經濟運行的情況來開展工作，為了讓企業根號的適應市場的需求，在企業管理當中采用柔性管理是非常重要的，并使管理效能的到改善。另外，企業員工為追求實現自我而自發的積極工作是管理的最高境界，采用柔性管理的迅速的發現和適應成員的發展需求，在人性解放，全力平等及民主管理的基礎上，激發企業員工的工作動機，柔性管理當中的激勵機制的實施可以是多種多樣，并為企業員工的個人價值和成長提供了開發智力成本的學習機會，在激發企業員工的工作熱情和責任感方面得到了很大的促進。此外，柔性管理的激勵管理的以人力資本作為目標對象，柔性管理有別于傳統的剛性管理，并不是傳統意義上說只需要遵循規章制度及紀律監督等手段達到管理的效果，而是從人性和心理的行為角度作為出發點，利用柔性管理激勵手段當中的感召、啟發、以及誘導。根據企業的價值觀和文化，精神氛圍進行人格化管理，在實踐當中不斷的完善柔性管理的各個方面，以此滿足員工的各個需求，對一線的企業員工的努力和貢獻都起到了很好的激勵，并以高度的視野兼顧全局，把一線企業員工的創新理念融入到企業發展的總規劃上，使企業管理在柔性管理的帶領下得到更長遠的發展。
二、柔性經濟管理的對策和意見
1.經濟管理重心轉移，資金轉向以人為主。一直以來，傳統的經濟管理都以資金作為企業的重心，經濟管理設及到兩個方面，包括了資金和人的管理，其中人作為企業的主體，如果人管理的不好，資金就更不好管理了。所以在實際的管理當中，越來越多的企業認識到人在經濟管理當中的重要性。所以，企業在管理當中應該讓每一位企業員工參與進來，讓企業的管理踏上新的平臺，因此員工價值的實現和尊嚴將成為實施企業柔性管理的前提條件。
2.組織結構要從縱向轉變為橫向。企業對市場要求反應的靈敏度是柔性經濟管理的新要求，它的要求是在內部信息高效率流動的前提下，使各部門更加協調合作，在我國，由于縱向的組織結構因為缺乏網絡的靈活性，所以在信息的收集和交流時都存在一定的問題，所以縱向的組織結構已經很難適應柔性經濟管理的要求，為彌補這一缺陷，企業建立橫向的網絡組織結構是很有必要的，這樣不僅有利于企業內部各部門的溝通合作及減少成本。
3.思想觀念發生轉變，生產導向變為市場導向。傳統剛性經濟管理在市場競爭中的主要手段是價格和質量，它以生產導向密切相關，側重于關系產品的生產和經濟生產的批量。而柔性管理則以市場為導向，站在消費者的角度，并把爭取消費者作為市場競爭的主要手段，結合這兩種管理上的優點，既要重視生產管理也要重視顧客關系的管理。
4.企業員工，成為企業權益的分配。企業的競爭力和發展前景受企業員工的影響，企業員工正在逐步成為風險的承擔者之一，失業或遭受勞動成果損失以及其他的機會損失都是企業員工需要承擔的風險。企業員工在企業的運營當中讓企業的資本不斷的增值，所以企業員工應參與企業權益的分配。
三、結語
柔性財務管理是隨著現代企業發展而產生的一種新的財務管理理念，“柔性”是相對于傳統財務管理方式而言的。這種“柔性”要求企業的財務管理能夠對不斷變化的環境做出快速反應，進行動態調整。柔性財務管理注重人，依靠人，更多的是通過構建企業文化等非強制性方式，使員工產生對企業的認同感和歸屬感，激發一種內在的驅動力，自覺將企業的目標和企業的意志融入到自己的日常工作中。
二、文化企業財務管理的特點
（一）文化企業輕資產性
文化產業屬于知識經濟產業，重視創意，所生產的產品可以是不具備實物形態的虛擬產品，或者是有一定實物形態的產品如書籍。因此文化產業與一般企業不同，往往不具有例如機器，廠房這樣的大型固定資產，“人腦+電腦”構成了文化產業初期資產的重要部分，通過開發獲得的無形資產，如專利權、知識產權等構成文化企業的初期資產。
（二）文化企業成本核算多樣性
文化產業作為新興產業，該產業又與一般事物勞務企業具有很大不同，成本核算可參考范式較少，仍處于探索階段。在文化企業的成本核算中，人力成本等無形資產的投入占了很大的比重。文化企業引入柔性財務制度，有利于從文化企業運營全過程的綜合視角出發，將實物成本和以人力成本為主的無形成本結合起來，提出創新性成本分析模式。
（三）文化企業財務風險管理難度大
文化產業具有很強的不確定性。首先文化企業具有受環境變化影響大，文化產品是用于滿足人類精神需求的產品，涉及意識領域，受到國家政策約束，遭受政策風險較大。其次“輕資產”的特性導致文化企業的融資風險大。最后文化產品有較強的時域性，消費者心理難以把握，大眾文化產品的壽命短，易過時，盈利周期短。
三、我國文化企業財務管理存在的問題
（一）財務管理不夠規范
文化企業在對財務管理職能的認識上有不同程度的偏差。觀念仍停留在保證賬務處理正確，節約企業成本，規避稅收風險的上。我國的小型文化企業的發展正處于起步階段，多為民營企業，其中，家族企業占據主導地位。在這種企業模式下，財務管理具有隨意性大，財務人員素質低，管理模式粗放，財務控制能力缺乏的特點。
（二）融資能力弱
文化企業在進行融資上受到很大限制，一方面是市場對文化企業的盈利能力和市場價值認識不夠透徹，財政投入和經營者的原始投資成為我國文化發展的主要支撐，資金來源有限，與文化產業高投入高產出的發展特點不相適應，這導致外資和民間資本想要進入文化企業的難度較大。另一方面文化企業的經營風險大，易受到環境變化的沖擊，這導致金融機構對其貸款信心不足。
（三）專業人才短缺
文化企業對人才的綜合能力要求更高，而具備高素質的知識型財務人才在數量上遠不能滿足文化企業的要求。主要原因是：一是財務人員的自我覺悟不夠，觀念局限于把自己的賬務處理好，完成企業的要求的財務指標而沒有進一步的發展。二是文化事業單位縱向職能型的組織形式不利于部門間的溝通，財務人員與其他部門人員的交流不足，聯系不夠緊密，獲得信息有限。財務人員全面發展的能力受到制約，綜合處理事物的能力有待加強。三是中小型文化企業的經營者往往就是企業的管理者，由于文化企業的特殊性，管理者往往來自文科教育背景，管理具有偏感性和隨意性的特點。
四、構建柔性財務管理的具體措施
（一）建立內部財務控制制度
文化企業要盡快制定出臺內部會計管理的制度性方針，明確各個部門、各崗位的工作職責，實行權責分明、職務與業務相分離的工作崗位體系。首先企業管理者要培養現代企業管理的理念，對企業內經營預算、財務會計、內部審計核算等方面的財務事務有較強的認識。其次加強內部監管，對所有的會計憑證、財會資料建立規范化的工作檔案，完善簡化審批報銷流程，對重要業務要實行多人簽批，對大額財務事項要進行重點審核，防止出現內部財務信息不完整、資金未入賬現象。最后加強企業內部監管，使用負面清單原則，提高財務信息透明度并減少灰色地帶。
（二）拓寬企業融資渠道
文化企業要加強與其它產業的聯系，統籌國內外市場，最大限度開發出文化產品的潛在價值，并通過互聯網金融、企業上市融資等方式，拓寬文化企業的融資渠道，使文化企業獲得充足的資金支撐，增強文化企業抵御財務風險的能力。此外，文化企業應當創新資本的利用方式，例如可以參考美國進行無形資產的證券化。可以將文化企業的版權，專利權，商標權等無形?Y產進行組合，按照各自的風險比例比例折算風險準備金后，打包成證券在市場流通，為企業帶來資金。
（三）提高財務人員綜合素質，加強溝通
文化企業在招聘人才式應當注重財務人員的綜合能力，應當綜合財務處理能力，管理能力，風險分析能力進行入職考評。在工作中應當注重培養財務人員的全面發展能力，定期為財務人員進行培訓，有條件可實行輪崗制，加強財務部門與其它部門的聯系，讓財務人員對于企業的營運模式有一個整體觀念。
1.MTI“翻譯項目管理”課程構建
2.戰略項目管理情境對項目權力配置的影響研究——基于戰略權變視角
3.項目管理技術在國家審計項目管理中的應用
4.領導干部需要具備現代項目管理的理念和知識
5.風險分擔對工程項目管理績效影響的實證研究
6.翻譯項目管理與職業譯員訓練
7.我國IT項目管理研究及應用策略
8.項目管理信息化框架和模型研究
9.工程項目管理模式及演進機理分析
10.初始信任、柔性合同和工程項目管理績效:一個中介傳導模型的實證分析
11.項目管理的發展及成熟度分析
12.企業項目管理能力的研究
13.建筑企業組織項目管理成熟度模型研究
14.四種項目管理成熟度模型的比較研究
15.教師培訓項目管理導圖——以“國培計劃”短期集中培訓項目為例
16.項目管理的多維度集成創新模式研究
17.翻譯項目管理流程介紹
18.基于WSR方法論的項目管理系統分析
19.基于多層次灰色理論的房地產項目管理成熟度模型構建與應用研究
20.企業項目管理成熟度模型的構建與應用研究
21.工程項目管理模式決策研究綜述
22.企業戰略管理與項目管理耦合研究
23.治理對公共項目管理績效改善的實證研究——以企業型代建項目為例
24.合同柔性與項目管理績效改善實證研究:信任的影響
25.建設企業多項目管理中的資源調度問題研究
26.企業集權度與項目管理成熟度匹配關系研究
27.基于BIM的工程項目管理沙盤模擬實踐教學研究
28.基于成熟度的科研項目管理評測及改進研究
29.基于戰略視角的企業項目管理模式研究
30.基于OPM3的組織項目管理能力體系建設的研究
31.政府投資大型復雜項目總體項目管理框架研究
32.多項目管理組織結構及其評價
33.不完全契約視角下工程項目風險分擔與項目管理績效影響關系實證研究
34.中國工程項目管理體系探討
35.多項目管理探究
36.項目管理在制藥企業新藥研發中的應用探討
37.中國農村扶貧項目管理效率的定量分析
38.基于物元分析法的施工項目管理績效評價模型
39.新產品研發項目管理模式的應用
40.項目管理成熟度模型及其應用研究
41.協同產品開發環境下項目管理系統的研究
42.項目管理與項目治理的辨析
43.大數據挖掘在工程項目管理中的應用
44.中外項目管理模式比較研究
45.關鍵鏈項目管理方法綜述
46.項目管理中的人和組織因素研究現狀綜述
47.面向科研院所的科研項目整合管理體系研究
48.軟件項目管理最新研究綜述
49.項目管理的研究現狀與研究前景
50.工程項目管理中應對不確定性的機制研究
51.并行建設工程項目管理模式研究
52.建設工程項目管理信息化發展問題研究
53.項目管理中BIM技術的應用與推廣
54.淺論“項目—矩陣”復合式項目管理組織結構模式
55.論項目管理的知識體系
56.神舟飛船項目管理成熟度模型研究
57.國內外現代項目管理學科體系的發展
58.全生命周期項目管理成熟度模型研究
59.“大學生創新創業訓練計劃”項目管理探索與實踐
60.項目管理成熟度模型(PMMM)研究與應用
61.項目管理辦公室:概念、發展歷程與職能
62.初始信任對工程項目管理績效的影響研究:合同柔性、合同剛性的中介作用
63.汽車研發中的現代化項目管理
64.借鑒現代項目管理理論 提升科研項目管理水平
65.項目管理研究綜述
66.項目管理技術在汽車產品開發中的應用探討
67.風險分擔對工程項目管理績效的影響研究——基于社會資本的調節效應
68.科研項目管理成熟度模型及其應用研究
69.項目管理理論及其架構
70.基于項目管理視角的高校協同創新團隊組織結構分析與設計
71.人力資源管理在項目管理中的有效應用
72.項目管理與項目組織研究結構與分析
73.農民有效參與對農地整治項目績效的影響效應研究——基于項目管理行為的中介效應分析
74.項目管理中的知識管理問題
75.基于平衡計分卡的項目管理績效評價模型研究
76.創業教育導向下電子商務專業項目管理課程的實踐教學設計
77.我國政府投資項目管理新機制的實踐與創新研究
78.基于項目管理的高校圖書館服務創新
79.關鍵鏈多項目管理中能力約束緩沖大小研究
80.項目組合管理在企業項目管理中的應用研究
81.全生命周期項目管理思想在我國政府投資項目中的應用研究
82.國內外項目管理研究的理論、框架及其進展
83.項目管理理論綜述
84.中國項目管理發展的熱點和趨勢研究
85.基于中國傳統的項目管理研究
86.項目管理知識體系的比較分析
87.項目管理的最新進展
88.緩沖估計與關鍵鏈項目管理
89.項目管理發展綜述
90.BIM在施工總承包項目管理中的應用價值探索
91.基于關鍵鏈方法的多項目管理
92.從組織行為學視角看項目管理中的人力資源管理
93.項目管理的研究前沿
94.建筑信息模型(BIM)技術在城市軌道交通項目管理中的應用與探索
95.工程項目管理理論與實踐新進展綜述
96.信任改善大型工程項目管理績效的研究框架——基于情景模擬的行為實驗
97.論項目管理在市場營銷實踐中的應用
98.公共項目管理績效改善路徑研究
相關熱搜：企業管理 企業管理模式 企業管理分析
我們面臨的時代是不斷變化的時代，技術的發展和社會的進步使人類社會一步一步由動力時代步入機械化時代、自動化時代，進而進入了信息技術時代，社會經濟形式也由農業經濟社會進入工業經濟社會，進而步入知識經濟社會。這種技術和經濟形式的改變正引起全球范圍內經濟發展的巨大變革，也導致廣泛的管理危機。如果我們用一個詞來概括導致許多企業衰敗的原因，正如Gerelle和Stark111所指出的，那就是“變化”。這種變化是劇烈的、突變的和難以預見的。許多企業的倒閉不是由于對這種變化的認識太遲而無法采取相應的對策所致，就是盡管認識到了這種挑戰，由于無法完成需要的內部調整來適應這一挑戰而所造成12。面對如此殘酷的現實，我們的企業該怎樣辦，他們該采取怎樣的對策來應付當前的改變和適應未來不可預見的變化?這引起了包括政府、企業界和理論界在內的社會各方面的普遍關注，也成為機械、計算機、自動控制、企業管理等各相關學科的研究重點。本文通過對市場演變及其與之相應的企業生產方式和制造模式轉變的分析，揭示企業管理變化的必然性，提出協同管理這一面向新的市場環境和企業制造模式的企業管理新概念，并將協同管理與傳統企業管理進行了對比分析，指出了協同管理的特點，提出了進一步研究的方向。
一、市場的變化過程
近一個世紀來，企業面臨的市場環境經歷了一個從賣方市場到買方市場的轉變過程。在這種轉變過程中，用戶要求、競爭焦點、競爭方式等方面都隨之發生了相應的轉變。
(一)規模經濟支配的大量生產型賣方市場(900~1970)
從本世紀初一直到40年代末，市場基本上處于供不應求狀態，企業生產出來的產品基本上不愁銷路。這一時期企業主要考慮的是如何提高效率擴大產品產量來滿足市場對產品的大量需求。
從50年代到60年代末，工業化國家進入高速増長時期，競爭開始加劇，但市場仍未飽和。隨著一些相對欠發達國家，如50年代瑞典、荷蘭等歐洲國家和60年代的日本利用較低的勞動力成本生產較低價格的產品相繼進入國際市場，使得價格成為用戶購買的另一個重要因素，成本也就成為企業競爭的一個新的焦點131。為贏得競爭，企業一方面采取各種措施，如増大批量的方式降低成本另一方面則是為大量的產品開拓新的尚未開發的市場。
這一時期的經營邏輯是:擴大批量降低成本激發需求繼而進一步擴大批量141。規模經濟是企業經營的重要理論依據。
(二)范圍經濟支配的多品種小批量生產型買方市場(1970~1990)
從70年代到80年代，隨著市場需求逐漸飽和，那種生產什么就買什么，生產多少就能買多少的買方市場己逐漸被賣方市場所替代。用戶對產品有了更高的要求，不僅要求產品品種多樣化，以滿足各種不同的使用要求，而且希望產品價格要低、性能要穩定以及質量要可靠。這種市場變化將競爭的焦點引向市場、價格、質量和可靠性151。企業開始認識到不僅擴大規模降低成本可以為企業帶來效益，而且通過増加產品品種擴大市場適應范圍也是増加效益的重要途徑，并且在市場相對飽和的情況下，后者更為有效。從而使企業的競爭方式發生了根本性轉變，由大量生產轉向多品種小批量生產。
在此期間，由于其產品具有質量高價格低性能可靠等優勢，日本生產的家用電器、汽車、摩托車等產品充斥世界市場，日本企業取得了十分有利的競爭優勢。
這一時期的經營邏輯是：擴大范圍可以帶來效益。范圍經濟成為起支配作用的經濟理論。
(三)知識經濟支配的批量定制生產型買方市場(1990~)
進入90年代，世界經濟格局發生了巨大變化。東南亞經濟的崛起及其中國和東歐一些國家經過市場經濟改造，并相繼進入國際市場，導致競爭的進一步加劇，全球經濟一體化趨勢更加明顯，市場需求變化加快，產品生命周期縮短，產品能否及時開發和生產成為影響企業競爭的又一主導因素。知識經濟開始發揮作用，企業的競爭方式開始轉向以知識為基礎以盡可能最低的成本、最高的質量和最快的速度生產定制化的產品。表1列出了各個時期市場競爭各種要素的變化情況。
二、生產制造模式的轉變
為滿足不斷變化的市場需求，企業也在不斷調整生產方式和制造模式。一般認為企業生產方式經歷了少品種單件小批生產、少品種大量生產、多品種小批量生產和批量定制化生產四個階段，而相應的制造模式也經歷了手工制作方式、福特生產方式、精益生產方式和敏捷制造方式四個發展時期6~91。表2列出了各個時期對應的生產方式和制造模式。
(一)少品種單件小批生產的手工制造模式
在本世紀10年代之前，包括汽車在內的產品生產主要是靠具有高度手工技藝的工匠一件一件地制作出來的。由于是手工生產(CraftProduction)，幾乎可以說沒有完全一樣的兩件產品。這種生產制造模式效率底下，產量受到極大限制，難以滿足市場對各種工業產品的大量需求。
(二)少品種大量生產的福特生產模式
為解決市場日趨緊張的供需矛盾，HenyFord創立了以零部件互換原理、作業單純化原理以及移動裝配法為代表的大量生產方式(MassProduction)，應用其理論建立的第一條汽車裝配生產線于1913年在福特汽車公司正式投產，經過幾年的運行產生了巨大的效益101。到20年代，這種大量生產模式在制造業得到了廣泛應用，奠定了現代化大生產的基礎，從根本上解決了人們對產品數量的需求。幾十年來，隨著市場要求的變化和制造產品的復雜化，以及自動控制技術和各種機械加工技術的發展，大量生產模式在形式和內容上也都在不斷的完善和更新，至今仍在工業生產中占據統治地位1111，仍是“以量取勝”的普遍生產模式112。
大量生產模式雖然能以低的成本生產大量的產品，但其缺乏柔性、不能根據市場多品種要求靈活變換生產的弱點，在多品種小批量的市場需求面前日益暴露出來并越來越明顯。
(三)多品種小批量生產的精益生產模式
進入70年代，兼備手工制造和大量生產兩者的優點，同時又能克服兩者的缺點的一種高質量、低成本并富有柔性的精益生產方式(LeanProduction)開始在日本企業大量應用。這種生產方式產生于豐田汽車公司的準時生產制(JIT)，由于順應了當時市場的變化要求，使日本企業在全球市場競爭中取得了巨大成功，引起全球的普遍關注，并于80年代開始逐漸在世界范圍推廣應用。曾被許多學者|13'141認為將取代大量生產而成為占主導地位的制造業生產方
(四)批量定制化生產的敏捷制造模式
進入90年代，市場需求的個性化己成為市場的重要標志，而由此帶來的市場不穩定性、突變性和不可預見性趨勢日益明顯。精益生產雖然能以小批量、低成本、高質量、快速生產市場所需的產品，具有一定的柔性和應變能力，但它只能應付己知的在預定范圍內的變化，缺乏對未來需求的快速響應能力，
也難以在市場變化出現時對系統作出及時的調整。
1991年由美國提出的面向21世紀的敏捷制造模式(AgileManufacturing)1181，是一■種使企業既能快速適應各種預知的變化又能對不可預見的變化作出快速響應的新的制造模式。敏捷制造以市場機會為契機，借助虛擬企業(VirtualEnterprise)這種特有的組織形式，通過快速集成虛擬企業各個成員組織的各種核心優勢，進行快速的產品設計、制造、銷售和服務，向用戶提供各種符合個性要求的定制化產品方案，使企業快速實現各種市場需求，最終贏得市場競爭。由于敏捷制造能適應當前和未來的市場變化，普遍認為它將取代當今占統治地位的大量生產方式和精益生產方式，而成為21世紀的重要生產制造模式119-27。
三、企業管理模式的轉變
企業管理是一門實踐科學，它的許多理論和方法是企業生產經營實踐的總結和升華。同時，企業管理又對企業生產經營實踐有極大的指導作用，應用其理論和方法，可以幫助企業進一步深刻認識現狀，分析和解決許多實際的管理問題。
企業管理的研究對象是企業管理系統。隨著企業面臨的市場競爭環境的變化和企業生產制造模式的轉變，企業管理的理論、方法和內容也在不斷的創新和發展。一般認為，企業管理經歷了從古典管理到科學管理再到現代管理的三個發展階段。
雖然自有人類社會勞動起，就存在著管理。但真正意義上的現代管理卻源于20世紀初的泰羅科學管理原理。所謂古典管理即是在此之前的管理，那時的企業管理主要是憑經驗，工人勞動無統一的操作規程，管理無統一的規則。人員培養靠師傅帶徒弟。
泰羅的科學管理使企業管理擺脫了經驗管理的束縛，走上了科學管理的軌道，其主要思想是:①用③工人的作用就是準確無誤地實現管理的要求281。其主要內容包括作業研究、計件工資制、標準化、計劃與執行分開、例外管理、員工培訓等，對于提高當時的勞動生產率起到了極大的作用，奠定了企業管理的基礎。其后韋伯的行政管理和法約爾的組織管理與泰羅的科學管理共同構筑了企業管理體系。專業化分工和科層式組織結構是該體系的基本理論依據。隨后，雖然梅奧的霍桑實驗開創了以人為本的現代企業管理的先河，產生了現代企業管理。隨著生產規模的擴大，促使企業的組織形式也進行相應的改變，產生了事業部制、模擬分權制及矩陣制等組織結構，但企業管理基本上是在此原體系基礎上的不斷完善和發展，指導企業管理的基本理論沒有改變。
關鍵詞：班級管理；道德；倫理；班級管理倫理化
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）23-0012-02
21世紀的管理學界，人們已經普遍認識到了倫理在管理中的重要地位和作用，現代管理將倫理視為應有的追求目標，已成不爭的事實。相比于公共管理和企業管理，班級管理作為教育管理的基層領域和學校教學的基本單位，其管理行為直接指向人的健康發展，因此班級管理更加需要倫理精神的關照。
傳統的班級管理理念忽視人的生命、尊嚴和情感，將管理看成是簡單的控制與被控制、監督與被監督的對立關系，從而貶低甚至摒棄了倫理道德精神。無視學生生命本體的自由存在而盲目進行物化管理，以致在教學管理實踐中出現眾多問題，主要表現在：班級管理范式的工具化和班級管理主體道德缺失。班級管理范式的工具化體現為：教學目標的功利化和教學管理結構的科層化。目前中小學教學目標的設定普遍單一地指向教學成績，學生淪為升學工具，忽視學生健全人格的形成和多方面能力發展；教學管理結構方面，在班主任統領下，班級成員職位分為班長、副班長、班級委員、各小組長以及其他班級成員等若干層次，構成了由低到高、權力逐層集中的“金字塔”組織結構模型。各層次人員職責分工明確，雖可一定程度上提高班級管理的有效性，但另一方面，這種管理方法過分強調對等級的恪守，單向的“命令―服從”模式狹隘地注重規章制度的執行，長久下去導致班級管理僵化，壓抑學生主體精神的發揮和人格成長。另外，作為班級管理活動引導者與管理者的教師在實際的班級管理活動中出現了職業倦怠、不適當的發泄、偏愛等不良心理和道德缺失現象。由此可見，對班級管理進行倫理性探究有其必要性。
一、班級管理具有倫理特質
班級管理以人作為管理的核心要素，創造相應環境、開發人的潛能。人是班級管理發展的內在動力和原始動因，在班級管理實際運作過程中，班級管理目標的制定、管理模式的探索和管理任務的完成都必然會注入人的情感、態度和價值觀。因此班級管理不僅要受教育管理技術和規律的支配，也受到人的各種倫理道德因素的影響，班級管理活動也是一種倫理活動，班級管理中必然包含了倫理的因素。
二、倫理在班級管理中的功能
倫理在班級管理中的功能是指倫理能夠通過認識評價、價值導向、道德調節、情感激勵等形式，培養道德觀念、形成道德行為、樹立道德理想，以倫理的理念和規范為指導進行班級管理實踐。
倫理道德是人類認識世界的一種特殊方式。具體到班級管理當中，倫理道德可以反映班級管理者與被管理者、所屬的教育組織、利益相關者等之間的道德義務和責任。以倫理的視角來認識班級管理活動，從而確立道德理想，指導管理實踐。此外，班級管理也是一種倫理價值選擇活動，在班級管理中，目標的制定、方法的實施、檢查的途徑、總結的原則等環節，為達到期望的程度，不可避免地要受到社會總價值觀和管理主體價值觀念的影響。合乎時宜的倫理道德觀念可為班級管理中具體策略的制定和實施提供明確的理論指導，幫助管理者形成科學的善惡評價標準，引導班級組織和諧健康發展。倫理的價值導向功能發展的必然結果是對各主體間的道德調節，目的在于化解矛盾尋求共識。主要以兩種相互聯系的方式進行：內部調節，即班級管理主體以自身的倫理價值觀為標準進行自我評價，從而協調與其他主體的關系；外部調節，即以外在的客觀的倫理規范為標準評價管理主體的行為，進而協調管理關系。另外，在具體的班級管理活動中，教師可以通過贊許、獎賞、肯定等方式鼓勵學生進行符合道德規范的行為，通過激發學生合倫理行為的發生來實現整個班級管理系統的倫理化。
三、班級管理倫理的實現
（一）創建倫理的班級管理范式
1.樹立以人為本的班級管理理念。以人為本的班級管理理念，首先要將學生作為管理的主體和核心，將學生看作完整的個人，尊重其個性特點和主體精神，發揮他們的積極性、主動性。其次，要將學生看作發展中的人，學生身心發展尚不成熟，個體之間也具有差異性，因此，教師需要用發展的眼光看待學生，相信學生潛藏的巨大能力。另外，教師應平等地對待每一位同學，學生沒有優差之分，只是發展早晚的關系。總之，以人為本的班級管理理念就是將學生放到班級管理的核心地位，教師要尊重、熱愛、信任學生，充分滿足學生切實合理的需要，發揮學生積極參與班級管理的主動性和積極性，以達到學生個體全面自由的發展。
2.創建民主參與的管理結構。民主的基本要求是公平、平等，因此民主參與的管理結構要求淡化管理者的權力意識、取消金字塔式的等級分層。在班級管理中，教師要承認學生的管理主體角色，給予學生平等的權利。在處理班級管理各項事務（如班級管理計劃的制定、實施、評價、總結）的過程中，教師要帶領全班學生進行民主決策，二者在民主協商的基礎上達成共識，而不是完成由教師一方主導。另外，培養學生的主人翁意識，鼓勵其積極參與到班級管理中來，平等享受班級管理的權利、承擔班級管理的責任和履行班級管理的義務。
3.建立人文化的管理方式。人文化的管理方式是一種旨在追求人文關懷的管理取向，它以尊重為底線、以關愛為核心，使班級形成強大的凝聚力和戰斗力。與剛性的科學管理方式用制度規范來約束人的行為相比，人文化的管理方式則顯得較為柔性，它以淵博的知識培養人，以高雅的氣質影響人，注重精神的培育和感召。真正理想的班級管理方式是將人文管理理念融入傳統的科學管理方式之中，二者的有機結合，才是具有倫理意蘊的班級管理方式。
（二）加強教師的職業道德修養
教師是班級管理的組織者和協調者，其一言一行對學生的品德教育和班級管理工作均具有深刻影響。因此，提升教師的職業道德修養成為班級管理倫理實現的必要途徑。教師加強自身道德修養，首先應加強道德倫理知識和教育管理科學知識的學習，一定的倫理精神預制著一定的管理思想，教師應主動構建合理的倫理精神體系，堅定正確的政治方向，并將其作為進行班級管理活動的理論依據和協調各項關系的價值標準。其次，教師要嚴于律己，表里如一，慎獨反思，在無外在監督的情況下，仍然堅守自己的道德底線和原則。再次，作為教師要熱愛學生，熱愛教師職業，了解、信任和欣賞學生，構建和諧的師生關系。
論文至此，筆者探討了班級管理和倫理的內在聯系，指出班級管理的倫理特質和倫理道德精神在班級管理活動中的功能，將倫理道德的作用與班級管理實踐相結合，提出班級管理倫理化的淺顯策略，希冀可以達到優化班級管理活動的目的。
參考文獻：
[1]孫綿濤.教育管理學[M].北京：人民教育出版社，2006.
[2]鐘啟泉.班級管理論[M].上海：上海出版社，2002.
[3]曹長德.當代班級管理引論[M].合肥：中國科學技術大學出版社，2006.
關鍵詞：內部控制環境；自組織；創新機制
中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2013）11-0086-06
一、引 言
以系統科學的視角分析內部控制的演進，內部控制是沿著兩條線索交錯發展的[1]：一條線索是源于企業內在需求的“自組織”的發展；另一條線索是源于社會監管需要的“他組織”的發展。然而，目前內部控制演進的兩種線索卻出現了發展失衡的情況。一方面，在外部監管的推動下，內部控制以內部牽制為起點，經歷了內部控制制度階段、內部控制結構階段進入到整合框架階段，內部控制的監管理論和手段逐步完善；另一方面，企業對各項內部控制規范的反應比較消極，外部監管效率和內部管理效率普遍不高。尤其在《薩班斯法案》出臺后，更加突出的矛盾表現為政策與制度實施的交易成本遞增，而其制度收益卻遞減。外部監管的強勢推動沒有能夠帶動企業內在需求的同步提高。企業自身推進內部控制的動力不足，導致將內部控制過多地局限在財務報告領域，并且執行效果欠佳。
突破內部控制發展瓶頸的關鍵在于加強企業內在發展動力，實現更高層次上的自組織發展。控制環境是內部控制所有控制要素的基礎，由多個構成因素整合而成，其中的每一個控制環境因素都是獨立的企業管理制度，能夠對內部控制產生重要影響。因此，內部控制環境的要素構成、結構特點和運行機制決定了其成為內部控制內生動力源泉的可能性和可行性，內部控制環境的自組織狀態是內部控制自組織發展的內在動因。
Singleton[2]認為，有效的內部控制環境是為了能夠建立充分、相應的政策，結合有效的監督和報告系統以確保管理者的目標實現。Susan 和 Joseph[3]的研究結果表明，有效的控制環境能夠對其他內部控制要素起到支持和加強的作用，并且能提高員工的工作效率，甚至打破他們原有的工作底線。而薄弱的控制環境可能導致其他控制活動和控制手段失效，導致員工無視工作程序，結果會增加舞弊的可能性。
劉瑞文[4]指出內部控制環境問題是我國多數企業內部控制失效的最根本原因之一。內部控制環境主要關乎內部控制構建和實施的“態度”問題，對有效性的影響來自治理結構問題與觀念和意識問題兩個關鍵的控制環境因素。李心合[5]指出，企業內部環境與內部控制之間是一種相互依存、相互影響的互動關系，一個有效的內部控制系統實際上是完善的內部環境的體現。反過來，內部控制的創新和深化也將促進內部控制環境的完善。楊瑞平[6]等學者都從不同的角度對內部控制環境問題進行了研究。
內部控制環境的研究成果加強了人們對控制環境作用的認識，然而現有研究存在以下不足：（1）側重單一環境因素的作用，忽視因素間耦合作用。（2）對整體控制環境的研究缺乏專門、系統的理論支持，零散、片面，不成體系。（3）內部控制環境管理處于被動狀態，缺乏自身創新能力。本文嘗試突破傳統研究的局限，關注內部控制環境的內生動力和整體組織能力，建立高效的內部控制環境管理機制。
二、自組織理論為內部控制環境提供了新的研究視角
自組織理論是研究自組織現象、規律學說的一種集合，它的研究對象主要是復雜自組織系統（生命系統和社會系統）的形成和發展機制問題，即在一定條件下，系統是如何自動地由無序走向有序，由一種有序結構演變至另一種有序結構。
哈肯[7]從自組織產生的動力出發，認為如果一個系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，沒有外界的特定干涉，便說系統是“自組織的”。吳彤[8]在哈肯的基礎上，從事物本身如何組織起來的方式把組織劃分為“自組織”與“他組織”。認為他組織是指如果系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，存在外界的特定干預，其結構和功能是外界加給系統的，而外界也以特定的方式作用于系統。范陽東[9]認為，自組織作為一個過程演化的概念時，它包含了三個過程：一是從非組織到組織，即從混沌到有序，它意味著組織的起源；二是由組織程度低到組織程度高的過程，即組織層次上升躍遷的過程，是有序程度得到提升的過程；三是在相同層次上組織的結構與功能由簡單到復雜的演化過程。自組織與他組織之間相互聯系、互為依存。自組織與他組織并不能完全割裂，它們共存于一個組織系統中。
三、內部控制環境是具有特定結構的復雜系統
1. 控制環境構成因素的確定
借鑒COSO報告[10-11]，
根據我國《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的規定[12]，筆者認為內部控制環境包括八個構成因素：發展戰略、治理層的監督與指導、組織結構、權責分配、員工的勝任能力、組織和開發其員工的方式、管理層的理念和經營風格和員工的誠信和道德價值觀。這八個要素可以歸納為四類：發展戰略、組織架構、人力資源和企業文化。
2.控制環境構成因素的異質性分析
管理組織理論的發展趨勢逐漸由理性的科學管理即“硬”管理向非理性的人文管理即“軟”管理轉變，管理思想的轉變為控制手段的轉變提供了理論基礎。帕斯卡爾和阿索斯[13]提出“7S”模型，即結構、戰略、制度、技能、員工、最高目標和作風。其中結構、戰略和制度稱之為“硬三角”，而技能、員工、最高目標和作風是“軟性的”。
筆者認為控制環境構成因素也具有顯著的異質性特征，可分為硬因素和軟因素兩類，并形成不同的控制環境因素體系。
（1）控制環境硬因素體系在組織層面為內部控制構建了一個制度平臺。
COSO報告[10]指出，控制環境是其他所有構成要素的基礎，為內部控制提供了秩序和結構，這里強調的就是控制環境硬因素的作用。內部控制環境硬因素為內部控制提供了必要的制度基礎，在組織層面為內部控制構建了一個制度平臺。控制環境硬因素包括發展戰略、組織架構和人力資源，可細劃為發展戰略、治理層的監督與指導、組織結構、權責分配、員工的勝任能力、組織和開發其員工的方式六個子因素。這六個子因素在組織中均以正式制度的形式存在，可以通過組織理論進行很好的詮釋。控制環境硬因素的管理目標是以戰略為導向，實現制度層面上的自組織。
（2）控制環境軟因素體系形成企業的文化氛圍。
COSO報告[10]指出內部控制環境設定了一個組織的基調，我國《企業內部控制配套指引》[12]指出控制環境支配著企業全體員工的內部控制意識，這些規定都闡述了控制環境軟因素的作用。控制環境軟因素可以概括為企業文化，可細化為治理層責任、管理層的管理理念和經營風格、員工的誠信和道德價值觀等構成因素。控制環境軟因素在組織中以非正式制度的形式存在，為企業設定了一種文化氛圍，引導員工的內部控制意識。控制環境軟因素管理的目標是建立企業內部控制文化，實現文化層面上的自組織。
3.控制環境構成因素的雙重屬性分析
（1）發展戰略的雙重屬性形成對內部控制環境的統領作用。
發展戰略作為正式的管理制度，具備成熟的戰略管理理論，體現出控制環境硬因素的特征，戰略管理分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施和戰略控制四個階段。戰略作為控制環境硬因素體系的核心，對其他控制環境因素如治理結構、組織結構和人力資源政策具有重要影響。
同時，發展戰略又表現出控制環境軟因素的特征。首先，戰略是一種精神產品，是企業家個人的思維過程。不同的戰略管理流派都指出戰略既是一種觀念，又是一種特殊的、組織未來的一種愿景，不僅涉及人類意識中最復雜、最細微的內容，也涉及人類的潛意識以及社會發展方面的內容。其次，戰略的軟因素屬性在控制環境中體現為戰略領導意識。托馬斯[14]指出戰略領導意識是指為保證戰略的順利實施，并達到預期的目標，高層管理人員必須對企業內外環境信息、戰略實施基本問題、實施過程行為控制等方面具有高度的敏感性和較強的洞察力。戰略領導意識為控制環境提供了指導思想與行動框架。
（2）人的雙重屬性為控制環境提供了創新的保障。
人既是內部控制的主體，又是內部控制的客體，還是所有控制環境構成因素的載體。人由物質和精神兩部分屬性組成。人的物質屬性形成人的工作能力和業務水平，是人力資源政策的核心，屬于控制環境硬因素體系。人的精神屬性表現為道德品質和職業素質，是企業文化的核心。治理層責任、管理層觀念、員工誠信與價值觀都發揮著重要的軟控制的作用。
4.控制環境自組織機制產生的動力分析
由內部控制環境構成因素的異質性和雙重屬性，可知內部控制環境是一個復雜系統，具有特定的結構和功能。更進一步可以推導出提高內部控制環境有效性的兩條路徑：單因素優化和多因素之間的耦合作用，而這兩條途徑恰好反映了控制環境構成因素之間的競爭與協同。根據自組織理論，如果把競爭看做是促進原來系統分解的開始與動因，那協同則發揮著整合而形成新系統的過程。因此，單因素優化和多因素耦合正是內部控制環境自組織行為過程中最基本的雙重驅動力。
四、單因素優化體現控制環境因素之間的競爭
競爭是系統論的基本概念，任何整體都是以其要素間的競爭為基礎，而且以“部分間的競爭”為先決條件。競爭具有重要的意義，它是協同的基本前提與條件，是系統演化的動力。
1.發展戰略是控制環境理論的一條重要發展線索
內部控制理論、管理控制理論、控制環境理論與戰略理論在發展過程中相互推動。戰略與環境之間存在著天然的互動關系，戰略決策理論的管理思想注重企業外部大環境的變化及其對企業經營的決定作用，認為企業戰略的基點是適應環境，實施戰略需要組織結構的變化與適應。
20世紀70年代以來，企業戰略管理理論對COSO報告產生了深刻影響。與戰略管理理論相吻合，《內部控制—整體框架》突破了慣用的內部控制的程序政策論等靜態概念的界定，指出內部控制是一個發現問題、解決問題、發現新問題、解決新問題的循環往復的動態過程。為了保證戰略實施有效，COSO報告開始加強風險意識和風險控制，并于2004年《企業風險管理—整合框架》，新增戰略目標為最高目標，戰略化的集中控制能力成為評價內部控制系統強弱的重要標準，由此可見，發展戰略在內部控制理論和控制環境理論中的重要地位。
2. 將內部控制上升到公司治理層面是控制環境自組織的一個重要前提
公司治理有廣義和狹義之分。狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制，其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層構成公司治理結構的內部治理。作為控制環境構成因素的公司治理，其對內部控制的影響主要來自治理層對自身內部控制責任的認識和行動，所以是狹義的公司治理，可以將其明確為治理層的監督與指導。
公司治理結構是股份制公司的基石，也是企業內部控制的基礎。完備的公司治理結構有利于把握企業內部控制的正確航向，落實內部控制的實施，為企業所有者創造更多的價值。公司治理結構決定了高級管理層的基調，是內部控制實施的制度環境。要徹底改變內部控制目前的控制盲控區和弱控區[15]，必須將內部控制上升到公司治理的層面，這也是內部控制環境自組織機制發揮作用的一個重要前提。
3.組織結構是控制環境運行的依據
組織結構既是內部控制的環境，又是內部控制的手段，實施內部控制需要以組織結構為載體，組織結構是內部控制得以實施的直接組織依托。同時，組織結構設置需要體現內部控制思想。從簡單組織結構，到層級制組織結構，再到新型組織結構的變遷，是組織結構適應內部控制實現方式變化的表現。傳統組織主要通過等級、權力和指令等方式進行控制，是他組織。被動的、等級制的組織已經走向終結，自我管理和引導式管理才是未來組織的發展方向。以學習型組織為代表的新型組織結構，在管理體制上通常是扁平式的柔性管理模式，表現出自主性、開放性和創造性等特征，是一種典型的自組織管理模式。
4.人力資源系統影響其他控制環境構成因素的設計和執行
企業中的所有成員既是內部控制的實施客體（作用對象），又是內部控制的實施主體（執行者），因而組織成員對內部控制能否有效發揮作用尤其重要。人力資源作為控制環境因素包括員工的能力和素質以及企業的人力資源政策。
員工的能力和素質是非常重要的控制環境構成因素。企業董事和高管人員的能力和素質決定戰略制定的科學性，決定對內部控制監督與指導責任的履行，決定企業的管理理念和經營風格。員工的能力和素質直接影響內部控制的實施過程和實施效果，影響企業文化被理解與接受的程度。
企業的人力資源政策是企業組織人力資源管理的根本依據，是企業員工能力和素質獲得與提高的重要保障。若企業所有的人力資源政策（尤其是聘用、培訓、業績管理、提升、報酬等）都強調內部控制是所有員工的職責，那么內部控制的執行就會成為員工的“自覺”行動。若不能通過企業人力資源政策的各個環節予以體現和加強，內部控制就只能停留在理論或概念層面，而對員工工作中的行為不能產生真正的影響。
5.管理層觀念決定控制環境的氛圍
管理層對內部控制的重視程度直接決定了內部控制環境以及整個內部控制體系的設計是否合理、運行是否有效。管理層觀念是企業管理層指導內部控制的思維根源，是企業行為規范和員工價值觀形成的基礎。因此，管理層觀念是企業文化的核心內容。企業文化的形成首先是來自于高層的管理理念，來自于管理理念與社會文化、個體目標的溝通與配合，并逐漸成為組織中主流共識的價值體系和行為體系。積極的管理層觀念推動內部控制環境自組織機制的形成。
6. 員工的誠信和道德價值觀影響內部控制文化的穩定性
員工的誠信和道德價值觀形成員工的責任心，即從“主觀”上愿意履行對本職工作所做的承諾，具有責任心的員工更能對自己的行為負責。責任心能夠進一步發展成為“內部控制”型人格特征，最終實現“自我控制”的組織目標。
從結構階段開始，員工的誠信和道德價值觀便成為內部控制關注的內容之一。如果員工缺乏應有的誠信及職業道德，那么就可能無視內部控制制度，導致內部控制失效。員工的誠信和職業道德既與其本身的特質有關，也與企業的獎懲制度和管理氛圍等有關，良好的控制環境基礎能夠矯正員工的價值觀，進而鞏固和發展企業文化。
五、多因素耦合作用體現控制環境因素之間的協同
協同是指系統中諸多子系統相互協調的、合作的或同步的聯合作用與集體行為。協同是系統整體性、相關性的內在表現。
根據系統科學理論，內部控制環境不僅表現為各構成因素的多樣性、異質性和雙重屬性，還具有軟、硬因素體系所不具有的、通過構成因素之間耦合作用形成的整體特性。控制環境構成因素的異質性和雙重屬性為控制環境的耦合提供了作用基礎，軟、硬因素體系內部以及軟、硬因素體系之間都存在著高度耦合。
1. 控制環境硬因素體系內的耦合作用形成制度層面上的自組織
發展戰略在控制環境硬因素體系內發揮著主導作用。同時，內部控制可以通過合理的治理結構、組織結構、人力資源的配置和分工等方式來促進企業實現發展戰略。
公司治理是企業管理體系的最高層次，是主要的戰略管理主體。一般來說，戰略對公司治理的決定關系表現在以下兩個方面：第一，公司治理結構要與戰略相匹配，如設置戰略管理委員會，從高層組織機構上為戰略提供保障。第二，治理主體的觀念和行為要和戰略相匹配，只有這樣才能真正實現將內部控制提升到治理層面的目標。
組織結構的設置要以戰略為導向，確保組織結構對外部環境變化的敏感性，使組織在開放的環境中發展演化，推動企業從傳統的組織模式向新型組織模式的成功轉變。鄭石橋[16]認為戰略對組織的決定作用主要表現在三個方面：企業在不同的戰略發展階段需要不同的組織；企業不同的產業組合需要不同的組織；企業不同的戰略態勢需要不同的組織。
人力資源建設以戰略的需要為出發點，制定人員的選聘、培養、評價、激勵機制，注重企業長遠發展而非短期利益，既為員工提供廣闊的發展空間，又為企業儲備豐富的戰略型人才。
控制環境硬因素是組織理論相關內容的縮影，經濟發展、組織演化和內部控制環境之間存在多路徑反映和相互影響。根據組織管理理論，組織本身就能產生自發的控制行為。控制環境硬因素體系內的耦合作用，為控制環境的自組織提供了必要的制度基礎。
2. 控制環境軟因素體系內的耦合作用形成文化層面上的自組織
內部控制環境的軟因素體系包括自上而下的三個層次，依次是治理層責任、管理層觀念和員工價值觀，這三個層次都是企業文化的核心內容，它們之間緊密鏈接與互動，形成不同的管理情境，推動企業內部控制文化的形成。
治理層責任決定了控制環境的風格及其演化，董事會下設的各類委員會，如審計委員會、戰略管理委員會能否設立及作用發揮的效果，都與治理層責任有關。
治理層的恪盡職守帶動管理層樹立積極、健康的管理理念。管理層觀念代表了管理層對待經營風險的態度、對內部控制的重視程度。管理層觀念指導員工的行為方式，使其朝著企業的基本信念努力，產生實現目標的動力。管理層清楚、準確地表述自己的內部控制政策能夠積極推動組織建立和維持一個有效的內部控制環境。
管理層觀念左右著企業的員工價值觀的取向。然而，企業家精神和管理層觀念只有得到員工的支持和認可，才能正向強化員工的誠信和職業道德，促進員工自愿接受意識形態方面的教育和控制，自覺地對個體行為進行引導，最終成為內部控制文化的忠實追隨者。
控制環境軟因素作為一種無形的力量，對于組織凝聚力的培養、相互信任關系的建立、組織成員實現自我管理等都具有不可忽視的作用。
3. 軟硬因素體系之間的耦合作用形成具有高度一致性的控制環境
內部控制環境單個構成因素越獨立、對內部控制的影響越強，組合在一起構成的控制環境就越復雜。每個控制環境構成因素除了屬性不同之外，穩定性也存在差異。比如，治理結構相對穩定，以法律和法規的形式確定；組織結構需要配合戰略的變化進行及時的調整，在一定程度上跟隨經營周期的變化；而企業文化則是在企業發展過程中通過內部引導和外部滲透共同形成的，由日常的量變發展為質變。多個構成因素之間的關系，不是簡單的疊加、也不是靜止不變的，而是處于不斷變化之中的相互磨合、相互適應。
程新生[17]認為單獨的正式控制系統和非正式控制系統都有其缺陷：過度的正式控制，由于其剛性會導致過高的契約成本；非正式控制是一種柔性控制，容易流于形式，控制效果不容易度量。正式控制與非正式控制結合起來，能夠在剛性和柔性之間達到合理的平衡。
戰略不僅對控制環境硬因素體系具有統領作用，也是整個控制環境的核心構成因素。發展戰略對內部控制具有根本導向和基本影響因素的作用，決定著內部控制的內容、方式和方法[18]。管理層的經營風格要與企業的戰略目標保持一致，有效控制經營風險；員工的價值觀要與企業的戰略思維同步發展，不能只關注既得利益。
治理層責任和管理層觀念可以概括為企業家精神。企業家精神是控制環境的軟因素，又是整個內部控制環境生發器。第一，戰略是企業家精神的反映，是企業家思維和意識的體現。第二，企業家精神支配著治理結構與組織結構的形成和演化。治理結構和組織結構是根據企業家意志建立起來的，是企業家精神發揮作用的基礎與空間。就整體治理結構和組織結構的變遷而言，是一個漸變、演化的過程，但就某一企業的變革而言，往往是組織領導者的設計或推動的結果。第三，企業家精神決定了企業文化的內容及其演化方向。
在內部控制環境中，企業文化是一個無形的網絡，將由控制環境的各個構成因素形成的節點連接起來。同時各項管理制度也是企業文化的載體，制度對企業文化的鞏固與發展發揮重要作用。隨著治理結構與組織結構從低級向高級、從簡單向復雜演化，企業文化更趨完善與穩固。學習型組織能夠防止企業文化的剛性和蛻變。在學習型組織環境下，員工價值觀、勝任能力、管理層的管理哲學和管理風格都會表現出自我學習、自我控制的特征。
控制環境對內部控制的影響既有控制手段、控制方法的變化，又有觸動核心的本質特征、功能定位、控制理念的變化，后者就是由于文化的變革而形成的影響。內部控制環境是各項管理制度在內部控制文化作用下的自組織系統，一致性的內部控制理念和控制文化可以減少對正式制度及其實施機制的要求。
六、研究結論與建議
從他組織到自組織是內部控制環境從管理的低級階段向高級階段演化的兩個不同時期。筆者認為，在自組織機制的作用下，內部控制環境的功能得到提升，能夠在基礎功能之上形成衍生功能。
基礎功能是控制環境構成因素自身具有的功能。內部控制環境通過硬因素為其他控制要素提供必需的制度基礎，為內部控制的有效實施構建秩序和結構。通過軟因素設定了一個組織的基調、形成一種氛圍，影響組織成員的內部控制理念和內部控制意識，塑造企業的內部控制文化。
控制環境的自組織演進以組織變革和文化變革為背景，這兩種異質性的變革力量，同時增強控制環境的適應能力與創新能力，推動控制環境構成因素從量變到質變，實現自我更新。也就是說，自組織狀態下的內部控制環境，能夠產生內部驅動的動態創新機制，并且通過內部控制系統內的能量傳遞，成為內部控制發展的原動力。這就是內部控制環境的衍生功能。
在內部控制環境自組織機制的引導下，內部控制也將進入到更高層次的自組織發展階段，使內部控制真正內生于企業，并伴隨企業的演化而動態演化。同時，在宏觀上實現外部監管驅動與內部需求推動的動態平衡演進。
參考文獻：
[1] 張硯.內部控制歷史發展的組織演化研究[J].會計研究，2005，（2）：76-81.
[2] Singleton，T. Stop Fraud Cold with Powerful Internal Controls[J].Journal of Corporate Accounting & Finance，2002，13（4）： 29-39.
[3] Lightle，S.S.，Castellano，J.F.，Cutting，B.T. Assessing the Control Environment[J].Internal Auditor，2007，64（6）：51-56.
[4] 劉瑞文.論我國企業內部控制有效性的實現[J].財會通訊，2008，（11）：44-46.
[5] 李心合.企業內部控制基本規范導讀[M].大連：大連出版社，2008.
[6] 楊瑞平.企業內部控制環境研究[M]. 北京：經濟科學出版社，2010.
[7] H.哈肯.信息與自組織[M].郭治安譯，成都：四川教育出版社，2013.18-19.
[8] 吳彤.自組織方法論研究[M].北京：清華大學出版社，2001.
[9] 范陽東.企業環境管理自組織機制培育的理論與實證研究[D].廣州：暨南大學博士學位論文，2010.〖ZK）〗
[10] COSO.內部控制—整合框架[M].方紅星主譯，大連：東北財經大學出版社，2008.30.
[11] COSO.企業風險管理—整合框架[M].方紅星，王宏譯，大連：東北財經大學出版社，2005.33.
[12] 財政部.企業內部控制基本規范·企業內部控制配套指引[M].北京：法律出版社，2010.
[13] 理查德·帕斯卡爾，安東尼·阿索斯.日本企業管理藝術[M].張小冬，周全譯，烏魯木齊：新疆人民出版社，1988.
[14] 保羅·托馬斯.執行力：運營流程[M].源泉譯，北京：國際文化出版社，2004.183-189.
[15] 李連華.公司治理結構與內部控制的鏈接與互動[J].會計研究，2005，（2）：64-69.
[16] 鄭石橋.管理制度設計理論與方法[M].北京：經濟科學出版社，2004.