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關鍵詞：計量；支付；認識體會
中圖分類號：TU712文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2010）032(C)-0098-02
工程監理主要是指對工程的進度、質量、費用進行監理和對合同進行管理。工程費用監理是監理工作的一個中心環節，是工程監理的主要調控手段，要做好工程費用監理，監理工程師必須加強自己的業務能力，明確自己的崗位職責，遵守工程費用監理的基本原則，利用自己的個人素質為工程服務為工程服務。因此做好工程費用監理，對控制工程投資、保證工程質量和進度具有重要意義。
一、某工程案例
某立交橋工程全線4418米，橋梁總面積52401平方米，其中，快速環線1090米，放射線2083米。立交區橋梁全長3377米，其中，主線高架橋2222米，各匝道橋1155米。快速環道跨線橋為雙向6車道26米寬，該跨線橋為雙向4―6車道19―26米寬；單向匝道橋寬8―10米。立交橋底層道路寬度14―15米，總道路面積114786平方米。
二、計量支付管理程序
計量支付管理程序如圖
1、施工監理準備階段專業監理工程師應根據合同條件、監理規劃和工程的實際情況制訂計量支付監理實施細則，明確計量支付的臺賬、資料簽證、傳遞程序等方面的具體要求，在工程一開始就為計量支付監理工作標準化、系統化打下基礎，從而使得在整個工程實施過程中實現程序化監理成為可能。結合一些實際制定的《計量與支付管理辦法》，監理工程師要在明了工程計量與支付程序、工程變更分類、審批及費用管理，合同條款，熟悉工程施工組織設計（方案）的同時，還要熟記相應的《辦法》，對任何造價計量審核工作中出現的問題處理，都要有據可依，以嚴謹的工作態度、嚴格按程序和招標文件，施工合同辦事，與現場監理相互配合。
2、中間計量支付階段，在該工程中，絕大部分的工程款是通過中期計量支付工作支付的，所以中期計量支付是監理費用控制工作的核心。中期支付應按以下程序進行：承包人填寫支付申請單監理審定申請并簽發進度款支付證書業主根據監理審定的中期支付證書付款。
審定承包人的中期支付申請是一項艱巨的工作，也容易和承包人發生分岐。監理工程師應掌握審核技巧，合理安排審核順序，化繁為簡。例如：先審查有關支付的證明資料是否完備，簽證是否齊全；然后審核支付的項目、內容、是否與合同工程量清單一致；再核算各分項的支付金額；最后匯總各分項支付金額，將匯總金額和支付限額相比較，確定是否支付。
3、最終支付階段監理審核承包人在收到保修責任終止證書后提交的最終付款申請及結清單，簽發最終付款證書，報發包人批準。審核內容包括：（1）承包人按施工合同約定和經監理機構批準已完成的全部工程金額。（2）承包人認為還應得的其他金額。（3）發包人認為還應支付的或扣除的其他金額。
三、控制工程造價要點
在施工過程中，為了更好地控制工程費用，必須認真審核工程圖紙并建立清單工程數量明細表臺賬以計量支付臺賬，對每一期計量支付數據進行存檔備份，隨時掌握了解工程造價支付情況，與現場施工進度是否相符，這對計量支付是否合理、準確起著不可估量的作用。在該工程中，對工程造價的控制主要是通過計量資料、工程量、單價、工程變更和現場簽證進行控制。
1、計量資料
計量資料是否有效、齊全是計量支付的基礎。監理在對承包單位進行工程計量的進程中，認真檢查現場提交的計量資料即形象進度、驗收報告、分析、工程變更、簽證等是否齊全、有效，工程質量是否合格，是否達到計量要求，即先從根本上杜絕不合理計量的可能性。這就要求計量人員，要熟悉工程計量資料，了解計量資料的組成，經常參加有交方面的學習，與現場實際密切結合，把握現場施工的每一工序、環節的進程，資料要真實可靠，做到有章可查，有據可依，走好講量工作的第一步。
2、工程量
工程量是計量支付的主體，工程量審核不到位，將直接影響到工程造價的準確性。
在工程施工前，監理工程師應將施工圖紙的工程量認真計算一遍，并將計算結果與招標文件和中標報價的工程量清單內容進行對比，并看其分項是否合理、清單中的工程量與施工圖的工程量是否有出入，防止錯算、漏算或重復計算，并對驗收價格的工程量進行計量。審核時要特別關注虛增工程量、隱蔽工程、現場變更簽名等問題，同時也要注意不要少算工程量。
3、單價
單價是工程造價的核心組成部分，監理工程師審查單價時要嚴格執行合同約定或現行的計價原則、方法；要認真審核清單內的項目單價、合價；對于清單外的項目單價更要嚴格審查，并按規范重新計算復核。對于清單或定額缺項以及采用新材料、新工藝的，要根據施工過程中的合理消耗和市場價格審核結算單價。如該工程施工合同中規定，新增分為換算項目和新增項目，對于換算項目只換其主材，變動其主材價格，而新增項目則需要根據定額重新計算。在支付過程中，還應注意綜合合價的支付，根據施工合同，按月累計支付，堅決杜絕超報現象。
4、工程設計變更、工程現場身份證的控制是控制造價的關鍵
監理工程師應嚴格核查工程設計變更、工程現場簽證，以保證總投資限額不被突破。在施工中經常碰到由于設計工作不細致，現場發生不可預見的事故或其他原因，進行工程設計變更、工程現場簽證。監理工程師必須依據工程變更內容永無休止梳理工程量清單和估算工程變更價格，進行技術經濟分析比較，檢查每個子項單價、數理和金額的變化情況，按照承包合同中工程變更價格的條款確定變更價格，計算該項工程變更對總投資額的影響。嚴禁對工程變更內容未得到確認即施工，造成既定事實后再講價格。因為如果當工程變更付諸實施再去核實，核實現場已面目全非。因此對工程變更只有實行事前把關、主動監控、規范操作，工程變更的投資才能得到有效控制。
結語：監理工程師應嚴格按有關的計量支付程序和規定，運用專業知識，采取合理有效的方法、及時、合理、真實、全面、有效地進行工程項目計量支付的控制，確保項目建設各方的利益。
作者單位：新疆公路規劃勘察設計研究院
參考文獻：
[1]張治成.何國欣主編.《工程量清單計價》.黃河水利出版社.2008年1月.
[2]周和生,尹貽林主編.《建設項目全過程造價管理》.天津大學出版社.2000年1月.
【關鍵詞】合同 風險 管理 策略
合同管理是企業的重要管理內容之一，合同管理一股劃分為四個階段：合同準備階段，包括合同策劃、談判、擬定合同文本、審核等程序；合同訂立階段，包括正式簽署合同，分送合同等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更、終止等程序；合同歸檔階段，包括合同歸檔保管、資料整理等程序。
一、合同各階段風險的分析與識別
（一）合同準備階段的風險
合同準備階段的風險是指在合同準備過程中存在不當行為的風險，包括合同策劃風險、談判風險、合同文本風險、審核風險等。
合同策劃風險是指在合同策劃階段存在的不滿足我方業務目標的風險，體現在合同策劃的目標與我方要爭取的工作目標不一致。
合同談判風險是指在合同談判過程中忽略了重大問題或在重大問題上做出了不當讓步的風險。主要體現為：對合同標的、產品和服務的數量、產品或服務的質量、價格的確定方式、支付方式、交付時間地點及違約責任等合同重要內容，做出了不當讓步，導致我方權益受損的風險。
合同文本風險是指合同內容和條款不當的風險，表現為未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險，或未及時修改不當內容和條款的風險。
合同審核風險是指在合同審核過程中沒有發現或糾正合同不當內容和條款的風險，主要表現為：合同審核時未發現合同文本中的內容和條款不當的風險，或發現了問題，提出的改進意見和建議未反映到合同文本中。
（二）合同簽署階段的風險
合同簽署階段的風險是指在合同簽署階段存在不當行為的風險，主要表現為：超越權限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合程序的合同加蓋印章；或者簽署后的合同易被篡改的風險。
（三）合同履行階段的風險
合同履行階段的風險是指在合同履行階段中存在不當行為的風險，包括合同履行過程中的風險、合同變更風險、合同終止風險、合同糾紛處理風險等。
合同履行過程中的風險指在合同履行過程中存在的風險，主要表現為違約風險，即合同雙方沒有恰當地履行合同中約定的義務。
合同變更風險是指在合同變更中存在的風險，主要表現為：合同變更未經規范的管理程序，導致變更不當或無效，或者應當變更的合同內容而未采取相應的變更行為。
合同終止風險是指在合同終止過程中存在不當行為的風險，主要表現為：未達到終止條件而終止合同，或合同終止了而未辦理相關手續等。
合同糾紛處理不當風險是指在處理合同糾紛過程中存在不當行為的風險，主要包括：未及時向相關領導報告合同糾紛和擬采取的對策，或未及時有效防止和解決糾紛等。
（四）合同歸檔保管階段的風險
合同規定保管的風險是指在合同歸檔過程中存在的風險，主要包括合同丟失或泄密等。
二、合同風險產生的原因
（一）外部環境因素
導致合同風險的外部環境因素包括經濟環境、政治、政策、法律、社會、科技進步及地理環境、交通事故、自然災害等不可控因素。
（二）合同對方的因素
合同對方引起合同風險的因素主要有合同對方蓄意欺詐、違約、財務狀況不佳、生產能力有限等。
（三）我方的因素
我方導致合同風險的主要因素有合同管理不當、財務狀況不佳、生產能力和技術水平不滿足合同規定要求等。
三、合同風險的常用應對策略
（一）風險規避
風險規避指當項目風險潛在威脅發生可能性太大，不利后果太嚴重，又無其他策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規避風險的一種策略。采取合同規避是當合同雙方對超出風險承受度的合同風險，通過放棄或者終止合同以避免和減輕損失的策略。
（二）風險降低
通過緩和或預知等手段來減輕風險，降低風險發生的可能性或減緩風險帶來的不利后果。因此合同風險降低是合同雙方在權衡效益后，采取適當的措施降低合同風險或減輕合同損失，將風險控制在承受度之內的策略。
（三）L險分擔
風險分擔又叫風險轉移，指將風險轉移至參與該合同項目的其他人或組織，所以又叫合伙分擔風險。因此可采取業務分包、或請擔保公司擔保等方式將合同風險分散、分解出去從而降低風險的策略。
（四）風險預防
風險預防指在合同存在潛在風險的階段，采取適當的措施避免風險發生或最大程度降低合同風險的策略。
四、常用的合同風險預防、控制方法
（1）合同訂立前應對合同對象進行調查，對其履約能力和商業信譽做出評估。
（2）合同談判階段應組建談判經驗豐富、結構合理的談判團隊，必要時應當有財會、審計、法律等方面的人員參與談判，避免在合同談判中忽略了重大問題或在重大問題上做出了不當讓步，導致我方權益受損。
（3）合同文本應規避合同內容和條款不當的風險，要求合同內守和條款完整、明確，表述嚴密、恰當。
關鍵詞：管理流程；施工管理全過程
引言
建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機的結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環節
（1）項目投標合同階段：市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；
（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經理與組建項目經理部、施工組織設計和項目管理規劃等；
（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）項目管理終結階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價等。
根據筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環節。
1.1個別管理環節程序顛倒
1.1.1項目管理責任目標和現場目標的制訂程序
責任目標是施工企業向施工項目經理下達的管理目標，它是根據企業的經營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業經營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現目標的途徑和措施。
現場目標是施工項目經理在責任目標的要求下，組織項目經理部管理者，將各項責任目標結合現場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘實現目標的潛力而制訂的施工項目經理目標（也稱現場目標）。
這兩類目標在經濟效益方面，前者體現了企業管理層作為盈利計劃中心，為企業制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現了施工項目經理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。
目前施工項目管理在責任目標和項目經理目標的制訂程序上，一般強調以項目經理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經理目標的導向作用。
1.1.2施工預算的編制程序
施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性。
2某些管理業務流程不明晰、不健全
這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結，使之形成規范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料質量確認與放行程序
施工中對一些主要材料，必須經過質量檢驗或試驗，確認其符合設計規格和質量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質量管理和質量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發現不合格應能追回。然而我們現在施工管理中，雖然對材料進場有規定的驗收手續和相應的試驗要求以及領料發料手續等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。
2.2設計變更管理程序
施工過程中的變更雖然大家都有明確規定的手續，最主要還是執行設計的簽證。但由于現場施工涉及到總包、專業分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發的“設計變更通知書”和監理方簽發的“設計變更指令”作為執行的依據，并應有執行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規范化的程序文件為依據。這對正確執行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。
2.3混凝土、砂漿級配管理程序
這是現在施工項目管理中經常性的管理業務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現場，現場根據砂石實際含水率進行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過程監控，試塊留置養護、試塊送檢和報告分析等許多環節。這些環節雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現失控。
3缺少某些重要環節
3.1投標交底和合同評審
投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業經營部門負責主持投標工作的人員，通過企業經營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業長期生產經營中積累的技術和管理經驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經理對履行合同所承擔的責任。
按照ISO9000質量管理與質量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業的各職能部門和施工項目經理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業往往忽視這個環節，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發糾紛。因此，這一環節在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。
3.2施工項目管理實施規劃評審
目前施工項目管理，一般施工企業都僅重視施工項目經理的選派和項目經理部人員的配備；其次施工項目經理對企業上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業選定了項目經理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經理去考慮，失去企業應有的指導、扶持和監控作用。項目管理實施規劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。
⑴項目管理目標評審
項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。
理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。
⑵.管理保證體系評審
為確保項目目標的實現，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。
①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環節，也是維護正常的生產工作秩序的保證。各項責任制最好和經濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產條件、生產要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統：勞動力調配供應系統、物資供應系統、機械設備保證系統、資金供應和財務保障系統、生活服務保證系統。
⑶施工組織設計（規劃）評審
施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規條件和現場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。
施工項目管理實施規劃，則主要是對現場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規劃的重要組成內容之一。
3.3分包單位的選擇程序
施工分包，通常有按專業分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。
【關鍵詞】工程項目；專業化；分包管理
1建筑工程項目的特點
l）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2）建筑工程項目受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加上項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高。
3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定，多數采用目標式的責任承包管理。
2建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1）建設市場競爭加劇，分工更趨專業化。建筑市場早已是賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，提高管理服務水平，提高本專業的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2）為增強核心競爭力。對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
3）提高效率和應變能力。在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。
3分承包管理方式的探討
3.1發包方式
就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式：l）公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。2）項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2分包合同管理
按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價合同，也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。2）單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。3）成本補償合同，也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃一合同范圍確定、詢價（招投標）、合同談判。形成合同文件。
l）分包計劃由總包商擬出。
2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
4）合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。2）進一步明確變更的處理程序和辦法、費用。3）甲乙方責任和義務。4）違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。
5）形成合同文件。經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.3注意要點
合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：l）不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現在合同范圍內。2）驗收交接和缺陷修補。3）合同變更項目，變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應在合同簽訂時確定。5）風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。6）索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
3.5分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
l）質量管理。建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
2）確定剛性化的目標。總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
3）總分包協調。項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
4對未來建筑工程項目分包管理的探討
l）專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包方以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
4）分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。
5結語
以上是在本人從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項目的管理。
關鍵詞：建筑工程管理 承包管理 管理模式 問題措施
管理是任何一個工程項目中都不容忽視的重點，在當前的社會不斷發展中，管理作用在建筑施工中不斷提高。建筑工程施工管理是提高工程質量、施工效率和降低施工成本、周期的主要措施。建筑業作為一個傳統的勞動密集型產業，建筑行業在項目工程施工中追求高速施工和質量準確效果的方式。而在過去的建筑工程施工中，由于人們忽視管理的作用，從而使得管理方式中存在著諸多的問題和與實際施工要求不相符合的缺陷。
1、項目的概念
建筑工程是一個系統化的施工方式，在施工中做好準備工作是提高施工質量的有效方法，在施工中，管理工作水平的高低是衡量建筑工程施工質量和效益的基礎。“項目”的提法由來以早，在建筑領域和軍事領域中被最早應用，并且得到普及化發展。在項目工程建設中有多種定義，一般情況下，項目被定為是具有獨特的過程，有開始和結束時間，是通過一系列的施工協調方式和協調措施合理完善控制和應用組成，其中主要是包括項目工程的目標、施工中的起止時間、各種施工費用和資源的應用要求。同時，也被定義為是為了完成某一項目而具有獨特產品或者服務的一次和努力。
2、加強分承包管理的必要性
2．1發展趨勢
在當前，建筑市場競爭力不斷加劇，分工日益精細，建筑市場隨著市場經濟的發展也形成賣方市場為主的市場結構形式，這就使得在建筑企業施工中利潤空間受到各個因素的壓縮而越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，做好對各個工作環節的管理和服務水平是當前相關專業應用和分析的重點。隨著市場經濟發展速度不斷加快，各種新的技術、材料和工藝等變更不斷加快，這就對施工要求出現了細分化要求。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要，各種專業化管理要求和專業化分包企業的方式不斷完善，這是由市場經濟不斷發展促進形成的，是以顧客為中心的管理觀念和突出重點。國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新，同時也是促進了高層次專業化水平要求不斷增加，要求建立完善的分包體系。
2．2建筑企業的專業化趨勢
為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管殫能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業。為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住．不能提高。降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
3、分承包管理模式的探討
3．1發包模
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
(1)公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。
(2)項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3．2合同管理(分包)
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
(1)總價合同也稱約定總價合同．一般是投標者按招標要求。與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
(2單價合同，估計工程量單價合同以估計的—工程量為依據。投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。
(3)成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業豐在支付工程實際成本后．再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話。可起到非常好的激勵作用。
項日分包合同準備包括下列內容：分包計劃—合同范圍確定一詢價(招投標)—合同談判一形成合同文件
(1)分包計劃分包計劃南總包商。
(2)確定合同范圍根據分包計劃．便是對分包工程進行合嗣內容確定。
(3)詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。
3．3注意要點
合同管理是一個動態的管理過程。實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：
(1)不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。
(2)驗收交接和缺陷修補
(3)合同變更項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
3．4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性丁作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件豐要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣丁文件、技術質靖文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。在技術上耐心指導，充分發揮他們的技能，所謂精神所致，金石為開，最后，我取得了他們的信任和協助把工程按計劃順利完成，并得到甲方較好的評價。
AP1000核電技術是我國從美國西屋公司引進的新一代核電技術。在進行AP1000核電項目制造時，質量保證不但要滿足國家核安全局的法律、法規和導則的要求，還要滿足符合美國西屋公司（ASME標準）的一些質保要求，這就需要國內的設備制造廠對兩個國家的質量保證要求融會貫通，編制符合這兩種質量保證體系的質量保證大綱，以控制設備制造過程中的質量，使之滿足合同、規范、圖紙和技術條件所規定的質量要求。
三門1、2號機組和海陽1、2號機組的移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶是我國針對AP1000核電技術研制的最早一批針對廢過濾芯置換的設備，為了盡可能的減少操作人員所接受的輻射劑量，對該設備的安全性和可靠性提出了較高的要求。
本文介紹了移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶從設計到產品加工中質量控制的成功方法，剖析了在AP1000核電設備設計和制造過程中質量管理的特點、要求和方法。
1.設計階段的質量控制
設計階段的質量控制主要包括設計過程的控制、設計變更的控制。
1.1設計過程的控制
為了保證移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶設計過程的質量，所有的設計活動必須在經批準的質量保證體系下進行，以不斷提升設計部門對質量管理文件的有效執行力度，徹底貫徹逐級的編審批制度，加強文件控制、設計驗證及設計接口控制。
切實有效的執行設計審查制度，包括內部審查和外部審查。在進行移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶設計的過程中必須進行內部審查，及時發現設計中的不合理問題。在設計的最終圖紙生成后，將設計圖紙報送工程公司進行外部審查，審查圖紙是否達到了合同、技術規格書等技術文件所規定的設計質量目標。
1.2設計變更的控制
設計變更的控制必須嚴格遵守質量管理程序的規定。西屋公司、國核工程公司、設計部門或者制造部門書面提出的變更申請，最終都需由設計部門處理并形成“變更通知單”，經逐級編審批后，成為有效實施文件。對在制造過程中形成的較多的設計變更，應對設計圖紙及技術文件進行升版。
2.制造階段的質量控制
2.1技術交底
在設備開始制造前，設備制造部門的技術人員組織設計人員（必要時）、制造人員進行技術交底會議，會議的過程需要由質量控制人員的見證，以利于后期的制造過程中的質量監督。
2.2采購階段的質量控制
核電站設備所用材料的質量對整個核電工程質量有著重大影響，所以必須重視起來。由于核電站設備的特殊性，核電設備所用材料在化學成分、機械性能、焊接性能和表面質量等方面的要求都較高，所以材料采購方面的質量控制是核電設備制造中的重中之重。
材料的質量控制包括：
2.2.1按照質量保證大綱和采購管理程序要求，首先采購文件必須由制造廠質量部門和工程公司進行審核，然后再對材料供應商進行合格供方評價。合格供方的評價應從供方的規模、業績、資質及信譽等方面進行評價。移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶材料的采購都是在我院合格供方名錄中采購的。
2.2.2材料進廠后必須對材料進行驗收、審查。包括對其質量證明材料進行審核和實體材料的規格尺寸、表面質量等方面進行審核。另外對采購文件所規定的需要對重要零部件用材料進行復驗的，還要送相關有資質的第三方部門進行化學成分、力學性能等復驗。對入廠檢驗或復驗不合格的材料必須退換貨處理。
2.3制造前工程公司對制造廠的質量保證檢查
在制造開始之前，國核工程公司對制造前準備工作進行檢查，這些檢查包括：①人員資質的檢查。移動式過濾器吊裝裝置及廢過濾器桶的焊接人員與無損檢驗人員都是要符合ASME及相關標準要求的。②制造設備的檢查。在制造前應保證所有的制造設備是完好無損并適用的，所有的監視、檢驗設備都是經過檢定合格并且測量范圍滿足該設備的監視、檢測要求的。③原材料準備情況的檢查。檢查原材料的到貨情況，存儲場地是否滿足要求，所購買的材料是否符合設計文件的要求。④文件的檢查。檢查用于指導加工、檢驗的文件是否已編制完成并且是經過批準的，是否都是受控發放的。⑤設備的制造、試驗環境的檢查。如設備制造、試驗的環境對不銹鋼能否不受鐵素體的污染，試驗環境的溫度、濕度是否滿足試驗的要求。
2.4設備加工中的質量控制
設備加工中的質量控制主要是通過質量計劃的實施來實現。設備制造中的質量計劃由制造部門編制，報工程公司和業主單位選取質量見證點，見證點包括R點――書面見證點，W點――現場見證點，H點――停工待檢點。制造部門的質量控制部門、工程公司、業主依據各自在質量計劃上選取的見證的對制造的過程來進行控制，并督促制造部門對制造過程中出現的質量問題做到及早發現，及時處理，盡可能把制造質量問題解決在制造過程中。對于在制造過程中產生的不符合項，應按照預定的不符合項管理程序進行處理。
3.記錄的質量控制
記錄是設備制造過程中的一個重要的組成部分，是質量保證監查、追本溯源的重要依據，是經驗反饋的重要載體。在設備設計階段和制造階段產生了非常龐大的質量記錄，這些記錄包括設計評審記錄、設計輸出記錄（圖紙，技術要求等）、設計變更單、文件發放單、質量計劃、檢驗報告、試驗報告、會議記錄、不符合項報告等。對記錄的質量控制就是必須保證這些記錄是真實有效的，是易于查閱并受控的。
4.幾點思考
1 目的
為了規范施工圖設計變更的管理，特制定本管理制度。
經過批準的設計文件是施工的主要依據，施工單位應按圖施工，以確保工程質量。施工單位或其它單位不得擅自變更設計。但由于施工、材料采購等原因要求變更設計時，應遵守本管理制度。
本程序規定了設計變更的提出、接收、審核、批準和實施過程。
2 范圍
2.1本程序適應于對下列情況下的設計變更的管理工作：
2.1.1 設計圖紙有設計錯誤。
2.1.2 由于其他原因需要變更設計；
2.1.3 經有關部門審查、批準確需變更材料；
2.1.4 上級決策機構要求變更設計；
2.1.5 經領導批準的施工條件及措施改變造成有關圖紙需要修改；
2.1.6 為節約投資、降低生產成本等原因需要修改設計。
3 職責
3.1 設計變更由設計單位、建設單位或施工單位負責提出。
3.2 監理單位負責對設計變更進行審核。
3.3 公司工程部應對設計變更進行確認，并對有關記錄、資料歸檔備查。
4 設計變更管理程序
4.1 設計單位提出的重大設計變更，首先由設計單位提出變更方案，由設計單位總工程師審核，監理單位審查后，交公司工程部審核工程量和實施方案，公司安全質量檢查部進行安全審查，公司主管領導及總工程師審批。批準后由設計單位做施工設計并發出《設計變更通知單》。
4.2 屬建設單位提出的重大設計變更，出具《設計變更申請單》交設計單位確認并做方案設計，提出變更費用，監理單位審核，由公司主管領導審批，批準后按4.1條執行。
4.3 設計變更應在完成上述審批手續后才允許施工，嚴禁先施工而后補辦設計變更。
5.4 經簽字生效的《設計變更通知單》與施工圖紙具有同等法律效力，設計單位、施工單位、監理單位和公司各自存檔。
5.5 設計變更費用問題按發、承包雙方合同有關條款辦理。涉及費用的重大設計變更，設計單位應隨《設計變更通知單》做出設計變更的概算。
5.6 《設計變更通知單》分發單位有：設計、施工、公司和監理單位，分發份數按有關規定辦理。
5.7 設計變更資料是設計文件組成部分，也是編制竣工圖的重要依據，應予妥善保管。工程竣工后統一歸檔。
6、附錄
6.1 附錄一《設計變更通知單》
1當前施工合同管理中的主要問題
1.1法律意識淡薄，合同簽訂不規范
建筑工程的復雜性，投資金額大、施工周期長，工期迥異等特點使得必須有一份嚴密的合同條款對施工各方的責任與義務進行相互約束和監督，合同細節應細致入微，避免因為合同條款模糊引發糾紛。然而，在合同管理中，很多缺乏施工合同管理經驗的施工企業，在制定合同時往往出現合同條款不完善、責任界限模糊等問題。同時，一些建筑項目在簽訂合同使用不規范的合同樣本，規避責任，條款內容含糊不清，模糊工程風險，為施工埋下安全隱患。甚至存在一些建設項目只通過口頭協議和不具備法律效應的書面形式確定各方責任義務，在工程結束后才簽訂合同。這種形式極大程度會造成經濟利益糾紛，出現事故找不到責任方。
1.2違背合同原則
合同各方只有自覺的遵守合同各個條款，履行合同規定的責任與義務，才能圓滿的達到合同管理效果。合同各方的關系無主次主從之分，各方都是平等公平的。等價有償原則是建筑工程項目施工合同的制定原則，通常發生違約行為的原因有以下兩點：建筑工程施工合同不規范，對工程各方的責任義務及利益劃分不當，雙方利益不對等造成引發違約行為；施工各方為了各自的利益違背合同既定的責任。違約行為最終造成合同糾紛，浪費人力物力和時間，降低建筑工程項目的投資效益。
1.3合同管理機構不健全
合同管理體系建設不完善，不重視合同管理機構機制。合同歸口管理與分級管理和授權管理機制不完善，合同管理程序混亂，沒有嚴格執行制度，手續不履行，沒有進行審查和評估工作。合同管理的各項行動沒有合理有效的監督措施，缺乏對合同進行監督與檢查的相關制度，施工單位對合同管理與其執行情況也缺乏管理。上述眾多因素造成工程施工合同管理制度不完善，不健全，對合同的審查、監督、執行與檢查沒有形成制度程序化且有效的約束和監督，降低了合同的效力和有效性。同時，我國建筑施工監理機構不完善，在合同管理中無法發揮應有的效力；不能很好的發揮其施工合同管理的職責；而且存在部分施工單位只重視預算管理和施工管理，忽略合同管理，甚至沒有建設項目沒有設立合同管理機構。
2強化合同管理，提高造價控制成效
2.1規范處理施工方案的改變
投標人根據招標文件提供的施工地點的地址資料對投標文件、投標方案、施工組織和投標報價進行編制。不過由于施工環境的變化及勘探深度與設計深度的不同，實際的施工條件與施工合同提供的條件不同是難以避免的。因此，對施工條件與施工方案的變化要進行妥善處理，有效的控制投資。實際施工方案發生變化，要按照合同的規定與發包方及時協商，明確施工方案改變的內容，對合同中變動的條款進行科學合理、公平公正的處理。
2.2規范變更和索賠
在建筑工程項目中規范工程變更與索賠有利于管理工程合同，控制工程造價。故當工程施工項目出現變更和索賠時，應做到如下處理：①及時和正確界定區分變更和索賠的性質。施工條件變化，施工技術要求相應提高，前期設計深度和科學性不足都會造成工程變更。工程變更可能造成工期拖延、造價增加等問題。一旦發生變更，應根據合同條款和相關的規定界定施工方案改變的性質并作出相應的調整，尤其是判斷工程造價是否需要增加；②索賠程序應規范。規范變更索賠程序保證工程變更和索賠的公平妥當。完善變更索賠管理制度，明確規定變更和索賠的程序與流程，為工程各方在處理變更索賠時有據可依有章可循。同時，施工各方要互相監督，確保變更與索賠處理的每一個環節都按照規章制度執行，加強變更與索賠的規范性。
2.3規范各方關系
雇主、工程師與承包商三者之間的關系在建筑施工合同中應相互約束，相互監督與聯系，只有明確三方之間的關系與職責、權力與義務及利益關系，才能保證三者之間相互溝通，共同協助工程造價的控制。
首先規范三方的權力義務與職責。三方權力義務與職責的前提是三方沒有主次主從關之分，三方平等，在此基礎上再在合同中明確界定各方職責，各方應自覺遵守合同中規定的責任與義務。其次，明確三方的利益關系。三方的利益關系劃分應遵守公平公正原則，再在合同中對各方的利益進行合理規定，三方要嚴格遵守合同規定的權利與義務，若其中一方沒有履行相應的責任與義務而損害另一方利益時，應根據合同上的規定進行相應的補償并及時采取有效的處理措施。只有協調與保證三方的權益，才能保證合同的執行，最終保障工程造價。
淺談公司項目管理問題隨著公司面對日益激烈、殘酷的市場競爭環境，過去以提高部門工作效益為主旨的模式已經不能滿足現實要求，以提高內部管理加強各部門統一協調，降低工程成本為目標的模式漸漸被具有前瞻的企業所用。尤其作為一個兼顧開發、施工的企業，更應該有自己的一套完美的管理模式，只有這樣才能立足于市場不敗之地，為此現就公司項目管理問題提以下幾點建議：
一、項且程序的管理：
作為一個兼顧開發、施工的企業在項目程序的管理上就必然有相對獨立的兩套管理程序；
1.開發項目的管理程序：項目的立項――項目的報建――項目的招投標――項目的施工；從過程看上述程序較為簡單，但這里面卻涉及到多個部門之間的相互銜接，比如項目立項工作的可行性研究報告一般由綜合辦公室完成，但他必須會同財務部、經營開發部、工程計劃部及質量安全部的合理性建議，立項工作完成后工程部就要著手方案的設計及設計的合理性(由設計單位拿方案工程部提合理性建議)且要報領導審批再進行圖紙設計，圖紙設計完成后作為信息部門就應該立即報建并將報建手續及資料移交生產經營部，由經營開發部立即展開項目的招投標工作，招投標工作完成后作為經營開發部門就應該將在招投標過程實施的招標文件、答疑紀要、施工圖紙移交給工程計劃部，同時作為信息部門也應立即提供土地規劃許可證，施工許可證等資料到工程計劃部，以便工程開工所用。
2.施工項目的管理程序：項目的招投標――項目的施工。從過程看較開發項目更簡單，但是也應注意各部門之間的相互配合，比如工程資料的收集及施工過程的管理等等問題，在此不作敷述，將在后面作詳細的敷述。從以上可以看出施工項目的程序管理較為簡單，但各郜門之間的相互銜接及配合尤為重要，只有各部門相互配合做好上述工作，才能為工程施工過程帶來諸多方便，節約煩瑣。
二、施工過程中的管理：
施工過程中的管理是工程項目管理中最重要的環節，它包括了合同管理、付款方式的管理、質量安全管理、變更簽證工作管理及勞務公司的管理等諸多問題。
1.開發(定向開發)項目的施工過程管理：
a、合同管理：合同管理方面首先要做好合同的簽訂工作，合同的簽訂過程中要有財務部門、經營開發部門及工程計劃部門參加，合同簽訂好后備部門要有一份存檔，以便在今后的工作過程對照合同執行；
b、付款方式的管理：工程付款方式要有項目部進度報表及公司項目現場負責人簽字以及分管領導的簽字，只有這樣才能讓領導及時掌握工程進展情況，以便工程后面工作的開展。
c、質量安全管理：質量安全管理方面要責任到人，定人定崗，誰管理的項目誰負責，堅決杜絕工程質量、安全事故的發生，為公司創造品牌，給業主滿意的答卷。
d、變更簽證工作的管理：變更簽證工作的管理從圖紙會審過程中就要著手，圖紙會審建議經營開發部門及工程計劃部門共同參與，盡量找出圖紙設計過程中不合理或不適當的位置，由工程計劃部要求設計單位變更并報領導審批，對于簽證工作原則嚴格按照施工圖執行，如有需要簽證的項目，要及時向領導匯報，簽證過程中簽證人員必須二人以上。
e、勞務管理：勞務管理方面首先要與項目部簽訂勞務分包合同，在施工過程中要經常到項目部了解民工情況，工資拖欠情況，對于工資拖欠嚴重的項目要與財務部門取得聯系，采取措施進行制止。
2.施工項目的施工過程管理：施工項目的施工過程管理總體上與開發項目的施工過程管理相比要簡單得多，但是我們也要注意以下幾個方面的管理問題；
a、合同的管理：原則上項目部的資金(工程款)必須從公司財務帳目上進出，因為只有這樣才能控制管理費的收起問題及拖欠農民工工資問題，同時也能控制稅、費的上繳問題，對于離公司較遠的項目(如周邊縣市及出省的項目)盡量與項目經理協商，在工程款支付過程中按多少比例返還到公司或在合同簽訂中注明房屋竣工時建設單位付給施工單位的工程款必須從公司財務帳目上進出，再有就是在檢查過程中收起或督促，
b、質量安全管理：質量安全管理方面要嚴格實行公司原來制訂的月檢查制度，檢查由質量安全部及工程計劃部負責，督促由質量安全部門負責，質量安全部門要對每次檢查的問題督促項目部返工，不能只檢查不督促，要形成一個檢查一一督促一一再檢查的良好運行機制，只有這樣才能避免質量安全事故的發生才能在質量安全方面取得雙豐收；
c、勞務管理：勞務管理方面首先要簽訂勞務分包合同且在施工過程中要督促項目經理部落實農民工資，要隨時掌握農民工動態尤其是三節(春節、端午節、中秋節)，必要時要與建設單位取得聯系，會同建設單位合理解決好農民工工資問題。
三、項目竣工時的管理：
項目竣工時的管理在工程項目管理過程中也是一個重要的環節要做到“虎頭、虎尾”，不能“虎頭、蛇尾”。
l、開發項目竣工時的管理：
a、合同管理：合同管理包括施工合同及定向開發的合同，工程竣工后財務部是注意施工合同的付款情況、定向開發合同資金到位的情況及竣工結算后項目盈虧情況，同時還要與經營開發部、工程計劃部一同對項目進行可行性分析，總結經驗，以便今后項目開發借鑒。
b、資料方面的管理：工程竣工后工程計劃部應立即將資料收集整理移交經營開發部門，以便工程項目的結算，同時也要做好工程資料的回收問題以便檔案室存檔。
c、質量安全方面的管理：質量安全部要會同監理單位、業主單位(或物業公司)、施工單位做好分部分項工程的驗收工作，對不合格項目堅決要求整改或返工，力求做到業主滿意，同樣也是為工程驗收做好準備工作；
d、勞務管理方面：工程竣工后勞務公司要了解項目部農民工工資支付情況，對拖欠農民工工資嚴重的項目部要要求公司財務會同項目負責人一起支付農民工工資，盡量做到工程竣工不拖欠農民工工資，為公司在外樹立良好的社會現象。
2，施工項目竣工時的管理：施工項目竣工時的管理要注意以下幾個方面的問題：
a、合同管理：財務部要落實管理費的到位情況同時也要了解工程進度款的支付情況及稅費的上交情況，必要時與建設單位協商，盡量做到緩衡。
b、質量安全管理方面：質量安全部門要協助項目部做好項目的驗收工作，同時要注意竣工證明書及備案證與工程資料的收起，移交檔案室存檔；
c、勞務管理方面：工程竣工后要了解農民工工資支付情況及材料款的支付情況，必要時要與建設單位協商，妥善處理好拖欠資金問題，不要讓農民工有機可乘，以防后患。
四、附屬工程管理方面：
對于一個開發企業來說，附屬工程的造價占工程造價相當一部分，附屬工程管理的好壞直接影響著整個工程的造價，因此在附屬工程管理方面我們要注意以下幾個方面的問題：
a、圖紙設計方面：圖紙設計要因地制宜，要根據現場狀況設計合理有效的方案，圖紙設計一般由工程計劃部拿出方案，再由分管領導及主管領導審批執行；
b、合同的簽訂：合同的簽訂要由經營開發部、工程計劃部、財務部共同參加，要各執一份，以便在施工過程中合同的實施。