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在工程建設領域內,業主通過招標選擇施工單位,并和中標單位簽訂承包合同,承包人通過履行施工合同來實現業主的投資意圖。正確的合同管理在工程中發揮了積極的作用,對三大控制(即進度控制、質量控制和成本控制),尤其是對投資控制具有特別重要的作用。
目前,我國的工程施工合同本身還存在一些薄弱的環節,給施工合同管理帶來一定的困難。具體表現在以下幾個方面:
其一,不少項目簽訂的承包合同非常簡單,不采用標準的合同文本,使得不少合同不符合標準合同要求,更不符合國際上通行的合同文本的要求;對一些重要的合同條款,簽約雙方可能還有分歧,但在外界的壓力下草率簽訂合同,為日后產生合同糾紛埋下隱患。
其二,簽約的雙方都不認真執行合同,隨意修改合同,或違背合同規定,或對合同規定打折扣。如發包方不按合同規定按時、足額支付工程款,有的業主長期拖欠工程款;而承包方往往既不采取索賠措施,也不敢擅自停工,致使施工承包合同半用半廢,對合同雙方都不能起到約束的作用。
其三,在合同執行過程中產生合同糾紛時,合同雙方首先采用的解決方式不是按照國際慣例請監理工程師對爭議做出公正的決定并執行這個決定,而是想方設法用行政手段解決,往往致使合同爭議復雜化;
其四,業主對某些專業工程指定分包單位,在管理和撥付進度款等方面均按指定分包商對待,但要求總包單位和這些分包單位簽訂分包合同。在法律上,這些分包單位是普通分包商,對這些分包商出現的違反合同的行為,總包單位難以約束。
2加強施工合同管理的有效途徑
隨著我國建筑市場不斷完善和規范,合同必將成為維系發、承包雙方的重要法律依據,因此必須加強施工承包合同的管理。筆者經過多年實踐,認為可從以下幾個方面加強建設工程施工合同管理:
(1)應采用規范的《建筑工程施工合同》文本。
建筑工程合同是一種雙務有償合同,具有金額大、履約時間長、涉及面廣等特點。《建筑工程施工合同》的合同文本內容全面、依據充分、定義嚴謹、格式合理,具有一定的先進性和較強的適用性。采用《建筑工程施工合同》規范文本,有利于雙方減少合同糾紛,能確保工程的順利實施。隨著我國加入WTO,建設單位和企業應盡快熟悉并適應國際工程管理的需要,按國際慣例規范工程管理行為,采用規范合同文本,這對建筑企業提高國際市場的競爭能力和生存能力有積極的作用。應注意的是,訂立合同時應對專用條款的簽訂,根據建設條件和有關的法律法規認真斟酌,這是訂立合同的核心。
(2)要做好合同管理的基礎工作。
合同管理的基礎工作主要是了解國家政策和行業規定,收集齊全設備和原材料的價格信息,深入市場了解和具體項目相關的技術,及時掌握參與工程建設各方的情況。這些工作是長期性的,但也是非常重要的。沒有扎實的基礎工作,施工合同管理是不能成功的。
(3)把合同管理納入法制管理的軌道。
在建設領域內要進一步引入法制機制,認真執行《招標投標法》和《合同法》等法律、法規,對違反合同的行為,不管他是合同的哪一方,都應依法接受處罰,從而把合同管理納入法制管理的軌道。
3在加強施工合同管理過程中的一些實際做法
(1)合理進行分包。在簽訂主承包合同時,要通盤考慮,用分包方式把非自己專長的工程或風險大的工程部分分包出去,使自己能集中精力做好總承包的合同管理工作,并完成自己承擔的主體工程部分的施工,以確保整個工程項目按時保質地建成,取得預期的經濟效益。
(2)在施工“三控制”中首先要抓進度。在施工合同管理工作中,人們都熟知要抓好施工進度、施工質量和成本管理。在這三控制中,承包商在施工中尤應特別注意進度控制,使施工進程嚴格地按計劃進度進行,防止工期延誤。施工進度的管理,其重要性不僅在于使工程項目按計劃日期建成投產,更在于它對施工質量和工程成本的嚴重影響。實踐經驗證明,嚴重的工期延誤往往會帶來一系列的被動,會導致施工質量難以保證,工程成本大量增加,甚至失控。
(3)學會使用“指定分包商”。“指定分包商”是現在工程承包施工實踐中經常采用一種分包方式。由于種種原因,總包商對指定分包商應承擔的責任往往和普通分包商同等對待,造成施工合同管理工作的被動。
按照國際慣例,在合同關系和合同責任方面,“指定分包商”的不同主要表現在:對于特定的工程部位由業主指定的分包商來完成,當這個“指定分包商”沒有完成合同義務時,業主要承擔一定的責任;如果總承包商不按時按量地向“指定分包商”支付他已從業主方面領到的工程款時,業主可以直接地向“指定分包商”支付工程款;“指定分包商”所負責實施的工程部位,其報價列入總承包商的報價書,但此項款額由“暫定金額”項目支付。
由上述特點看,如果“指定分包商”違約,無論是施工質量不符合合同要求,或者施工期限落后于合同進度,業主均負有推脫不開的責任,總承包商可以擺脫合同責任。
在施工現場,總包商感到最難以管理的就是“指定承包商”,所以總包單位在簽訂承包合同時,對某些合同條文要參照國際慣例進行斟酌和簽訂;在合同執行過程中,對一些根本沒有能力完成分包任務的“指定分包商”,要向業主要求更換,以確保整個工程的質量、進度和投資目標。
【關鍵詞】 交叉混合型建造合同； 經濟增加值； 預算管理
近年來，建筑施工企業一份建造合同對應多個項目的某種材料或工種，幾份建造合同對應一個項目某種材料或工種的交叉混合型合同日趨普遍。交叉混合型建造合同項目材料、人工與合同之間形成多對多關系，具有實施主體多、分項工程多、組織難度大、系統風險高等特點。做好交叉混合型建造合同管理對實現企業戰略具有重要意義。本文結合工作實際，根據經濟增加值（EVA）理論，探討建筑施工企業交叉混合型建造合同EVA導向預算管理的具體做法和應注意的問題。
一、經濟增加值（EVA）及特點
經濟增加值（EVA）是20世紀80年代價值管理（VBM）理論的產物，它在數量上等于營業凈利潤（NOPAT）減去投資資產占用的資本成本，其實質是資本的有償性，表明資本增值的前提是營業凈利潤（NOPAT）大于資本成本。EVA有兩種計算方法，第一種是：EVA=營業凈利潤（NOPAT）—投入資本（IC）×加權平均資本成本（WACC），用于評價資源使用效益；第二種是：EVA=凈利潤（EAT）—權益資本（C）×權益資本成本（K），用于評價資源配置效益。
經濟增加值（EVA）把會計信息轉化為非財務人員容易理解的經濟現實，將傳統的資產管理上升到資本管理角度，使資產配置、資產效率評價與價值表現緊密聯系，成為預算控制的重要手段。經濟增加值（EVA）提供了一個單一、協調、持續的目標（即價值最大），能夠滿足利益相關者對公司業績評價的需要，使決策模式化，容易監測。但經濟增加值（EVA）也存在缺陷。首先，它是通過對財務數據調整計算的貨幣性指標，對非財務指標考慮不足。其次，它聚焦于股東財富最大化，主要應用于組織層面，與企業日常流程聯系不大，難以細化到組織內部的作業層，造成預算目標落地困難。第三，EVA的計算難以和商業模式契合，無法與戰略制定過程對應。
二、交叉混合型建造合同預算管理的必要性
交叉混合型建造合同利益主體多，項目管理具有獨特性和多變性，無論是項目綜合管理、保障管理，還是時間、成本及質量管控，有效的預算對項目順利實施具有重要作用，是建筑企業發展的客觀需要。
（一）建筑企業能力要素與資質管理需要
對工程項目實施預算管理控制是建筑企業施工總承包能力要素的組成部分，也是建筑企業管理體系的重要內容。它通過科學方法，與國際通用的標準管理體系：ISO9000質量管理體系、ISO14000環境管理體系和OHSMS18000職業健康安全管理體系綜合集成，運用系統工程原理和生命周期理念，對項目質量、進度、成本進行規劃控制，將管理過程和控制措施建立在科學的資源規劃和管理評價基礎之上，實現業務、財務、管理一體化。建筑企業要實現卓越績效評價體系目標，必須在組織領域內依托項目預算管理，以質量、環境、職業健康安全體系為核心，全面質量管理為基礎，通過建立有效的工程項目管理模式，合理調配資源，強化過程控制和考核，才能提高項目組織和項目管理能力，提升企業核心競爭能力。卓越的預算管理可以推動工程項目實現卓越管理，是建筑企業資質就位對項目管理能力要素要求的重要保障。
（二）建筑企業項目管理績效考核要求
交叉混合型建造合同工程項目的獨特性、利益相關者的多樣性，以及項目管理的創新性、規模大、范圍廣、投資大等特點，加上項目實施過程中廣泛應用新技術、新工藝、新設置，集成性強、自動化程度高，整個工程項目由許多專業、班組組成。客觀上要求項目建設中需要較好地運用技術、經濟、法律、管理的理論知識，通過預算管理，克服傳統以業務指標考核為主的缺陷，才能對合同完成情況、經濟效益、工程決算款、質量（Quality）、成本（Cost）、工期（Duratiaon）、安全（Safety）和現場標準化進行規劃控制，將項目實施目標控制在期望的范圍內。
三、EVA導向的預算管理模式探討
根據EVA特點，筆者所在集團對權屬二級施工企業個別單位下達預算時，采用EVA導向的預算管理模式，取得了較好成效，具體做法如下（圖1）：
（一）根據公司價值創造目標，確定EVA目標基數
首先，確定項目成本。項目管理部門運用項目工作分解結構（WBS），將工程項目按照其內在結構或實施過程，順序逐層分解成可以控制的作業單元，在對項目作業流程分析的基礎上，預測單位、單項工程所發生的成本、資源消耗，據此確定項目預算成本。其次，確定資本成本。按照業務板塊和企業實際，綜合投資報酬率、銀行利率、企業歷史收益率、行業標桿等指標確定資本成本。2011年度預算，公司項目資本成本按總部投入資本的6.5%計算，投入資本包括資本金、未上繳利潤和往來占用資金等。投入資本與資本成本確定后，匡算目標并與公司層面的EVA指標平衡，確保總體目標實現。
（二）編制并下達項目公司的EVA預算
根據投入資本及資金成本，按照“自下而上、上下結合”方式，分別從資源使用效率和資源配置效率角度編制并確定單個項目和項目公司（或子公司）的EVA預算。其中單個項目預算考慮項目業務模式、項目實施難度、項目規模等因素，EVA=營業凈利潤（NOPAT）—投入資本（IC）×加權平均資本成本（WACC）；項目公司（或子公司）預算考慮項目個數、人員構成、管理難度、組織架構等因素，EVA=凈利潤（EAT）—權益資本（C）×權益資本成本（K）。預算先后經歷總部預算管理委員會下達指標，項目公司反饋，預算管理委員會平衡指標，再下達，項目公司再反饋，預算委員會再平衡，并批準項目公司上報預算等流程。
（三）利用信息技術，實施過程控制
按EVA計算公式，將現有財務報表按經營活動、投資和籌資活動重新組合，使EVA與商業模式結合。如筆者公司借助ERP信息系統，通過設置7個維度的會計科目結構（COA），核算建造合同各標段的合同成本、收入、費用，以及與供應商、業主、往來單位有關的業務。系統通過合同管理（PC）和總賬管理（GL）模塊，使業務層面的項目工作分解結構（WBS）與財務層面的財務分解結構（FBS）建立映射關系，將項目底層分項工程的資源耗費實時反映到會計賬戶，動態反映實際耗費與目標的差異情況。同時，根據會計賬戶，在系統重構資產負債表和利潤表，將資產負債表按經營資產和非經營資產設置，利潤表按NOPAT格式分解。資產負債表設置為與總投入資本相關的格式，形式變為：（經營資產—經營負債）+非經營資產=總投入資金=有息負債和負債等價物+權益和權益等價物。其中：經營資產—經營負債=投入資本。利用這種分解，從投資角度看，總投入資金等于投入資本加上非經營性資產；從財務角度看，總投入資金等于有息負債與負債等價物加上所有者權益和權益等價物。通過實時計算投入資本，可實現EVA導向的動態管控。
（四）實施年度審計，開展EVA評價
公司每年成立4個責任制審計小組，實施預算目標的審計評價，建立考核激勵與問題整改機制，預算指標考核結果反饋到預算總體目標、指標下達、預算控制、預算調整等環節，為預算管理的組織、編制、執行、考核提供依據。同時，根據考核結果和企業戰略，實時調整項目公司（或子公司）投入資本和資本結構，促進企業優化資源配置。
公司通過適當運用EVA理念組織預算，通過制訂、反饋機制，引導項目經理推行價值增值的項目管理模式，推動預算機制良性循環，一定程度解決了作業層面預算細化難及集團層面預算落地難的“兩難”局面，取得了較好成效，特別是國際工程業務，近年發展勢頭良好，市場競爭能力顯著增強，企業步入良性發展軌道。
四、實行EVA導向的預算管理模式應注意的問題
一是投入資本調整及資本成本確定應綜合考慮企業戰略、項目業務模式、實施難度、項目規模等因素，按照宜粗不宜細原則。此外，對項目公司、管理層級多及人員數量多的單位，應剔除企業負擔、歷史遺留等問題影響。
二是適當增加非財務預算指標，彌補EVA不足。主要是增加質量、安全和進度方面的指標，包括工程質量等級、單位工程合格率、安全事故率，工期、施工產值、開工面積、竣工面積、執行各項制度情況、思想工作方法與效果、項目管理中運用的現代管理方法和手段、建設單位及用戶的評價、污染物排放量、節能降耗指標等13個指標，實現與財務指標互相補充。
【參考文獻】
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論文摘要:業主方與項目管理方通過建立互信的合作關系及簽訂具有風險共擔和激勵機制的合同，以達到利益一致。在PMC模式下業主方與項目管理方通過友好協商確定雙方在設備供貨分包的招標采購和合同執行、管理工作范圍內各自的責任、義務以及相關接口。
隨著中國社會和經濟的發展，為滿足中國日益增長的電力需求，調整能源結構，國家發改委于2007年11月2日正式我國《核電發展專題規劃(2005-2020年)》，我國核電產業發展目標逐漸清晰。到2020年，我國核電運行裝機容量爭取達到約4 000萬kW，屆時核電總裝機容量將占全國電力總裝機容量的4%左右，核電在中國有廣闊的市場前景。
臺山核電合營有限公司作為承載我國發展和建設第三代核電站的核心企業，隨著一系列主供應合同、施工合同于2007年末至2008年中的順利簽訂，本核電項目下的《常規島設計與供貨合同》中采用了全新的設備采購與供貨合同模式。
本文首先通過介紹PMC( Project Management Contract，即項目管理承包)的特點，簡論了業主方的合同管理方式及方法。
1、PMC合同的特點
PMC是當前世界上較流行的項目承包及合同管理模式，即由業主方選擇并聘請管理承包商代表業主方履行對工程的整體規劃、工程招標、項目設計、設備采購及施工過程進行全過程管理。在PMC項目管理模式下，業主方面僅需對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。由于管理承包商從項目初期就開始全面參與，因此能夠從項目建設的全局出發，綜合考慮項目的建設成本和各項投資控制以及設備采購、施工階段的進度控制，以全局的角度進行設計優化和技術經濟比較，從而達到項目壽命期成本最低、質量最優。此外，項目管理承包商還可以通過合適的方式進行設備供貨和施工階段的招標，盡量縮短工程設備制造的周期，同時加快工程施工階段的工期，為業主方創造最大程度的效益。
在PMC項目管理模式中，業主方、項目管理承包商和設備供貨承包商/}工承包商三方構成一定的關系。其中，業主方與項目管理承包商和設備供貨承包商/施工承包商可以共同或分別簽訂合同，同時，業主方和項目管理承包商之間簽訂帶有風險共擔和激勵機制的合同，以使PMC項目管理方與業主方的利益一致，共同承擔風險。其中，PMC項目管理方可以承擔以下風險:工程的安全和質量、投資控制目標、項目工期目標、現金流量目標。設備供貨承包商/施工承包商則承擔技術風險、經濟風險、完工風險等。通過上述合同安排，業主方由傳統方式下承擔項目建設期的全部風險，轉為承擔部分風險。業主與管理承包商和設備供貨承包商/施工承包商之間合理地分配了設備供貨及工程建設風險，達到了雙贏的效果。
2、業主方的合同管理方式
業主方在2008年與設計、設備供方聯合體簽訂的《常規島設計與設備供貨合同》中明確規定了供方聯合體牽頭方，即與業主方同一集團下的成員企業，在其設備供貨范圍內按PMC模式開展合同管理以及各項設備采購及供貨工作，由業主方直接對其設備供貨分包商支付合同價款，同時雙方約定項目管理方供貨范圍內的設備總價采用開口及固定總價上限，如設備總價超過固定上限，則雙方按比例共同分擔超過部分的投資風險，如低于固定上限，則業主方將給予項目管理方一定獎勵。
同時，業主方與PMC項目管理方簽訂了《常規島設計與供貨合同補充協議》，該協議要求項目管理方按以下方式履行其項目管理責任、義務。
2.1提供預算
根據項目管理方以往的設備采購和供貨經驗，向業主方提供其供貨范圍內設備采購詳細預算。
2.2編制進度
項目管理方應根據項目2級建造進度計劃，編制并提供3級設計、采購進度計劃文件，以便于設計、采購與交貨控制。3級設計、采購進度計劃與采購相關的內容包括:設備材料采購包號、計劃簽約日期、計劃裝運和抵達日期。項目管理方應根據進度計劃定期報告并預告工作進度。
2.3月度報告
項目管理方每月5日前向業主方提供上月月度報告，包括但不限于以下內容:
設計(文件、圖紙交付)、采購(簽約狀態)、制造(設備交付);文件、設備的交付狀態，每月更新，詳細說明上月交付內容及下兩月的交付計劃;根據3級進度計劃每月報告和預告設計、采購、交貨狀態;合同商務、財務狀態，包括設備供貨分包商履約、支付、變更及爭議。
2.4項目管理
為執行本項目應提供的項目管理服務包括:總體項目設計、采購管理和協調。每季度至少召開一次項目協調會，討論重大技術、商務事宜，檢查項目執行狀態，討論工作程序的出版和升級情況。
2.5設立并報批項目組織機構
一旦項目管理方組織機構經業主方批準，未經業主方同意不能擅自變更，反之，業主方有權要求項目管理方變更。如經批準修改，項目管理方應立即將其修訂后的合同管理機構詳情提交業主方審批。
2.6建立采購制度、程序
項目管理方應建立專項或適應性的采購制度及程序，這些程序文件應滿足合同及業主方項目管理程序的要求。項目管理方應根據現行有效的工作程序開展和完成各項設備采購活動，并對采購設備的質量、制造、交付過程負責。業主方有權參與采購過程，具體的參與方式方法由雙方另行商定。
按照業主方與項目管理方“補充協議”中的原則約定，雙方通過友好協商在業主方與項目管理方關于“設備采購與合同執行管理工作的接口程序”當中進一步確定業主方與項目管理方在合同執行與管理工作中的責任與接口，界定雙方的工作范圍與運作邊界。
2.6.1招評標階段
①采購啟動會議。項目管理方負責組織編制設備供貨采購文件模板，包括各種形式的招標書、合同、協議，并報由業主方批準后出版實施。項目管理方應在各設備采購啟動招/議標工作會議的前2個工作日以電子郵件形式通知業主方指定的接口人。項目管理方提供的啟動會信息應包含以下內容:設備名稱及代碼，采購范圍描述，預計的設備招標方式，是否與其它項目的同類型設備捆綁執行集約化采購，啟動會時間及地點等信息。業主方在收到上述啟動會通知后，應在啟動會召開前以電子郵件方式確認參加啟動會人員名單。業主方應在啟動會上明確是否派遣人員以專家身份參加招評標小組。不具備參與條件的，如公開招標以及集約化采購的項目，業主方不參與評標工作。采購啟動會上，業主方與項目管理方參與人員共同討論設備采購策略、采購方式、采購計劃以及本項目對供應商的要求等內容。
②招標及澄清。業主方應根據項目管理方關于發標、收標及技術、商務澄清的通知，通過電子郵件向項目管理方確認是否參與澄清，必要時也可對具體參與事宜提出不同意見及建議。
③評標。項目管理方應組織評標委員會，并征求業主方意見。評標由評標委員會負責進行，其成員可從采購小組成員中產生，也可重新確立，業主方有權指派最多各一名商務、技術人員代表業主方參與評標委員會，并進行商務、技術評標(打分)。此外，業主方也可以指派其他人員參與評標委員會協助評標，人數不受限制，但不可進行商務或技術評標(打分)，業主方參與評標委員會的成員，應遵守評標規則，并按照事先確立的評標方法、標準，獨立進行評標(打分)。評標委員會任何成員在評標階段不得就任何評標過程中的敏感信息向其行政領導匯報請示，評標委員會每個成員意見僅代表其各自獨立意見。評標委員會中業主方成員如在評標過程中發現異常情況，如圍標串標現象、信息泄露、投標人投訴等，應及時向業主方商務授權人匯報，并根據商務授權人的決定繼續進行后續工作，必要時做好相關記錄。業主方評標委員會成員對評標結果沒有異議的，應在評標報告上簽字，對評標結果有保留意見的，可在評標報告上簽名的同時，說明不同意見，完全不同意評標結論的，有權拒絕在評標報告上簽字，但應以書面方式說明其理由。所有人員在參與評標過程中，應嚴格遵守評標紀律。
2.6.2合同簽訂及合同執行階段
①合同推薦和簽訂。所有設備采購的最終評標報告文件以及草簽的合同文本應由項目管理方提交業主方審批。在項目管理方收到業主方的審批結果后，向設備供貨分包商發出中標通知書。項目管理方與設備供貨分包商完成相關合同的簽字、蓋章后的2個工作日內，應將合同原件以郵寄至業主方指定接口人。業主方收到合同原件后的2個工作日內完成簽字、蓋章，并返還項目管理方，如業主方無法按時完成相關工作，則應在限定日期內告知項目管理方原因以及預計完成時間。
②保函。設備供貨分包商開具的保函受益人為業主方。無論業主方是否參與評標，評標委員會都將全權負責評標過程中的偏差處理，對于保函內容不滿足業主方基本要求或內容存有較大爭議的，應評標委員會要求，業主方可提供審查意見。在合同簽訂后，由業主方負責保函的接收、審查、修改以及管理工作。業主方在收到保函文件后的5個工作日內完成審查，向項目管理方反饋結果并提交復印件。
③合同變更的處理。在設備供貨分包合同的執行過程中，如設備供貨分包商提出合同變更建議，項目管理方應在完成變更分析及評估后，提交業主方對合同變更進行審核，如業主方同意合同變更，則項目管理方按照其內部有關合同變更程序的規定開展變更處理工作，同時，業主方有權在項目管理方組建變更處理小組時，派人參加變更處理工作。
④合同執行及管理。設備供貨分包合同的執行及管理工作由項目管理方負責，業主方按設備供貨分包合同的約定，并根據項目管理方提交的支付申請，直接對設備供貨分包商支付合同價款，并于付款后的1周內向項目管理方反饋支付情況。
關鍵詞：工程量清單計價;合同管理;全過程造價控制。
建筑工程的生產過程是一個周期長、消耗數量大的生產消費過程，我國的經濟發展迅速，項目規模朝大型化、超大型化方向發展，而工程造價控制，具有一定的科學性和實用性，是一種必要的經濟活動，能夠有效的節約社會勞動、提高生產效率，以增強市場競爭能力，獲得更多的利潤。工程量清單計價是規范建設市場秩序，適應社會主義市場經濟的需要，有利于發揮企業自主報價的能力，實現由政府定價向市場定價的轉變，有效推動了招投標工作的開展，促進企業加強管理，提高競爭實力，促使發承包雙方在交易過程中規范、有序競爭。一旦確定了發承包關系，則發包人和承包人均應本著公平、公正、誠實、信用原則履行合同的義務和權利，而實現項目預期目標的核心內容就是合同管理。
1 工程量清單計價規范下的合同管理問題研究
在工程量清單計價模式中工程量清單由招標人編制，工程量在招標過程中屬于一種估算量，而綜合單價由投標人自主報價，投標人根據自身企業的管理水平，全面分析市場變化，考慮經營風險后確定，真正體現風險分擔的管理原則。發包人承擔工程量清單的風險，承包人承擔綜合單價的風險，發包人在施工準備階段，精心編制工程量清單，分析工程中可能產生的問題，制定相應的管理對策。承包人由于綜合單價的不可調整性，必須提高自身的投標報價水平，增強企業的管理能力，以自己的綜合實力完成工程建設，實現自己的利潤目標。合同管理與企業經營有著至關重要的關系，必須予以重視。
1.1 合同簽訂階段合同價款的管理
合同價款是合同文件的核心要素，合同價款的具體數額均在“合同協議書”中載明，簽約合同價是指合同雙方簽訂合同時在協議書中列明的合同價格，發包人應根據中標通知書確定的價格簽訂合同，合同簽訂的時間為招標人和中標人在中標通知書發出之日起30天內，根據招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。合同約定不得違背招投標文件中關于工期、造價、質量等方面的實質性內容。
實行工程量清單計價的工程，宜選用單價合同，與國際工程管理接軌的形式，國際上通用的國際咨詢工程師聯合會制訂的FIDIC合同條件、英國的NEC合同條件以及美國的AIA系列合同條件，主要采用的就是單價合同。《建設工程工程量計價規范》中規定，單價合同包括固定單價合同和可調單價合同。固定單價合同是指雙方在合同中約定綜合單價包含的風險范圍和風險費用的計算方法，在約定的風險范圍內綜合單價不再調整，風險范圍以外的綜合單價調整方法，應當在合同中約定。
合同的約定事項應包含預付工程款的數額、支付時間及抵扣方式;安全文明施工措施的支付計劃，使用要求等;工程計量與支付工程進度款的方式、數額及時間;合同價款的調整因素、方法、程序、支付及時間;施工索賠與現場簽證的程序、金額確認與支付時間;承擔計價風險的內容、范圍以及超出約定內容、范圍的調整辦法;工程竣工價款結算編制與核查、支付及時間;工程質量保證金的數額、預扣方式及時間;違約責任以及發生合同價款爭議的解決方法及時間;與履行合同、支付價款有關的其他事項等。
1.2 合同履行階段合同價款的管理
在工程施工階段，由于項目實際情況的變化，發承包雙方在施工合同中約定的合同價款可能會出現變動。為合理分配雙方的合同價款變動風險，有效的控制工程造價，發承包雙方應當在施工合同中明確約定合同價款的調整事件、調整方法和調整程序。一般來說，合同價款調整事件主要包括：法律法規政策的變化、工程變更及現場簽證、物價波動及工程索賠等，發承包雙方在訂立施工合同時，可以根據工程計價方式和項目特征，選擇適當的合同價款調整事件進行約定。
施工合同訂立之后，在工程正式開工前按照合同約定的金額和時間支付預付款及預付款扣回，在工程施工過程中按照合同約定付款周期完成合同價款的支付，也就是工程進度款的支付，在工程完工經驗收合格后，發承包雙方按照所完成的工程項目進行工程價款的計算、調整和確認。
2 工程量清單計價模式下的工程造價控制
2.1 工程建設主要階段的工程造價控制
工程造價控制是在貫穿工程項目的全過程的管理活動，編制工程項目投資控制指標、成本動態管理、成本分析三者是工程造價管理緊密聯系的主要內容。在工程項目前期策劃中，根據建筑產品的業態、市場定位以及現有的與工程有關的技術參數與設計定位進行編制投資控制指標，根據投資控制指標和合約規劃建設項目的成本進行監控管理，根據工程實際成本對比分析投資控制指標，分析偏差原因，并將修訂后的結果計入數據庫。
設計階段工程造價管理的主要方法是通過多方案技術經濟分析，優化設計方案;同時通過推行限額設計和標準化設計，有效的控制工程造價。
2.2 工程造價管理存在的問題和策略
工程造價管理是一項復雜的技術工作，從投資估算指標編制、成本規劃及工程結算都有很多難題影響工程造價管理，在解決這些問題時需要運用合理的技巧和策略，才能使結算工作合理有序進行，如：工程結算中，在合同制定時需考慮工程結算文件申報后付款節點的設置，避免供應商及承包商申報結算文件不及時而影響工程結算;在工程實施時需完善并嚴格執行工程變更審核流程，力求做到月結月清，不要后補以拖延的竣工結算;在工程施工中完善各種合同及變更洽商臺帳制度，編制結算計劃，合理安排結算工作量，及時向參與的每一方認真做好結算交底，制定結算文件模板和結算節點設置，便于結算文件的順利審核;在把握結算文件，一般應該先結供貨合同，后結分包合同，最后結總包合同;設置人員跟蹤結算計劃的執行情況并對結算要求進行解釋，以合理的調配人員。總之，只有通過合理的控制和技巧才能使結算工作嚴格有序。
3 結論
關鍵詞：合同能源管理 模式 流程 案例分析
合同能源管理是70年代在西方發達國家開始發展起來一種基于市場運作的全新的節能新機制。它不是推銷產品或技術，而是推銷一種減少能源成本的財務管理方法，是一種以減少的能源費用來支付節能項目全部投資的節能投資方式。這種節能投資方式允許客戶使用未來的節能收益實施節能項目，客戶與節能服務公司之間簽訂節能服務合同，有助于推動技術上可行、經濟上合理的節能項目的實施。
合同能源管理模式
（一）合同能源管理模式的分類
節能效益分享型，即由EMCo提供項目資金與項目的全過程服務，合同期內EMCo與客戶按照合同約定的比例分享節能效益，合同期滿后節能效益和節能項目所有權歸客戶所有。
節能量保證型，即節能服務公司或客戶提供項目資金，EMCo提供項目的全過程服務并保證節能效果。按合同規定，客戶向EMCo支付服務費用，如果在合同期項目沒有達到承諾的節能量或節能效益， EMCo按合同約定向客戶補償未達到的節能效益。
能源費用托管型，即客戶委托EMCo進行能源系統的運行管理和節能改造，并按照合同約定支付能源托管費用；EMCo通過提高能源效率降低能源費用，并按照合同約定擁有全部或者部分節省的能源費用。EMCo的經濟效益來自能源費用的節約，客戶的經濟效益來自能源費用（承包額）的減少。
（二）合同能源管理模式的優勢
專業化的EMC提供了節能項目的全過程服務，免除客戶在項目管理、技術、工程上的負擔。
EMC承擔節能項目的主要風險，包括技術和工程風險。
EMC豐富的節能項目操作經驗和對節能技術、設備的熟悉，使得能夠準確找出客戶的節能潛力點并設計更合理的技術改造方案，選擇高性價比的設備，加之豐富的 項目運作經驗，可有效地降低實施節能項目的成本。
合同能源管理流程及環節
合同能源管理是EMC公司通過與客戶簽訂節能服務合同，為客戶提供包括：能源審計、項目設計、項目融資、設備采購、工程施工、設備安裝調試、人員培訓、節能量確認和保證等一整套的節能服務，并從客戶進行節能改造后獲得的節能效益中收回投資和取得利潤的一種商業運作模式。EMC公司服務的客戶不需要承擔節能實施的資金、技術及風險，并且可以更快的降低能源成本，獲得實施節能后帶來的收益，并可以獲取EMC公司提供的設備。具體流程如下：
能源審計（節能診斷）
能源審計階段包括能效診斷、節能潛力評估和節能措施的可行性研究。是合同能源管理的重要基礎。即完成：查清能源使用情況；分析能源使用中存在的問題；找出節能潛力點，提出對策；對擬采用的節能措施進行可行性分析。
節能改造方案設計
這一階段由EMC按照與客戶商定的擬改造對象進行技術、經濟方案設計。具體確定改造的規模、實施地點、設備的選型、工藝改造技術、工期進度等。并預測能達到的節能量和由該節能改造項目帶來的經濟效益。
3.能源管理合同的談判和簽署
EMC與客戶雙方在完成的節能改造方案基礎上談判，并可對技術和經濟方案進行反復修改，達成一致時即可簽訂節能服務合同。
項目投資
投資按合同能源管理的不同方式有所不同：
節能效益分享型投資―由EMCo先期提供全部項目投資，當節能項目投入使用并滿足合同約定的節能效益時，客戶按合同約定分期向EMC支付效益款。
節能量保證型投資―由EMCo先期提供全部項目投資，當節能項目投入使用并滿足合同約定的節能率時，客戶按合同約定一次性向EMC支付效益款。
能源費用托管型投資―由客戶按照合同約定按期支付能源系統托管費用，EMCo自負盈虧負責能源系統的運營。
施工、設備采購、安裝及調試
節能改造項目的設備和材料采購、施工、設備安裝調試均由EMC負責組織完成，客戶僅需配合和提供必要的條件。
節能、效益產生及監測
節能改造項目完成后進行驗收，可通過實際測量結果以檢驗項目是否達到合同約定的技術要求，節能量是否達到合同約定。
雙方簽署驗收報告后，改造后的設備即交由客戶使用，EMC按合同約定向客戶提供人員培訓。
節能效益分享
在效益分享期內客戶按合同約定向EMC支付效益款。客戶按合同支付完全部效益款后，設備所有權歸屬客戶，項目結束。
合同能源管理案例分析
（一）案例過程
項目簡介：某大樓空調系統進行綜合節能改造，根據EPC項目活動的基本程序，首先由某節能服務公司為客戶開發一個技術上可行、經濟上合理的節能項目，選擇技術，提供融資；其次與該賓館客戶就該項目的實施簽訂一個節能服務合同，采用新型節能機制，確定基準線；而后履行節能服務合同中規定的義務：采購、安裝、運行、管理；保證項目在合同期內產生合同中規定的節能量，監測并確認節能量；最后，享受合同中規定的權利，在合同期內收回用于該項目的資金及合理利潤，分享效益。
項目實施：該項目的技術方案是采用冰蓄冷技術對空調系統進行改造，并通過系統整體優化，改善循環泵和主機的匹配度，從而提高空調系統整體運轉效率，節約空調用電。
項目成效：經改造后，空調系統做了整體優化，三臺空調主機平均能耗下降30%，循環泵平均能耗下降40%，年節約電費約253.6萬元。
項目投資：約400萬元
節能分享：合同期內(3年)，EMCo分享節能效益的80%,該賓館客戶分享節能效益的20%，合同期滿后所有收益及設備歸該賓館客戶。
案例分析
該客戶在前三年沒有任何資金投入和風險的情況下每年可享受到約50萬元的節能效益。三年后獨享全部節能效益和設備產權。當然，該合同能源管理項目之所以能夠取得成功，關鍵基準線和節能量的確定，這就需要委托有資質的機構進行第三方監測，有專業的節能機構作為第三方對項目運行全過程進行把關，公平、公正地組織技術、經濟、節能效果評審。
【摘要】江蘇省無錫市寧海里實驗小學是“全國書法藝術教育十佳單位”之一。學校秉持中國傳統文化精髓“周易”管理理念，總結“四個”創新教育管理方法。
【關鍵詞】書法校園 周易管理
Uphold the marrow of the traditional culture and innovate the management mode
Lu Yuelong Xu Jingyue
【Abstract】Ninghaili Experiment Elementary School, in Wuxi of Jiangsu province, is one of the ten good units who has got a “Nationwide Handwriting Art Education” name. The school upholds the marrow of the traditional culture “Book of Changes” managing idea and has summarized “four” kinds of method for innovating the education management.
【Keywords】Handwriting schoolyard “Book of Changes” management
改革開放30年，是思想解放的30年，也是中國社會注重民生、注重和諧、注重法制、注重管理的30年，尤其是管理理念、理論、體系的變遷，從最初引進的“全員質量管理”到“學習型組織”的創建，管理出效益成為中國社會的共識。隨著眼界的拓寬，實踐的積累，制度的健全，人們逐漸認識到，管理是一個系統工程，囊括了人、財、物、時、空、信息等要素，更是一個從價值體系到具體行動的整體。
和諧是中國傳統文化的精髓，是現代文明的體現。早在兩千多年前，中華先賢就寫過一本舉世文明的哲學專著《周易》。周，周期；易，變化。《周易》不僅是中華人文知識之大成，更是中華文明的承載者和推動者。“自強不息，厚德載物”，是整個民族精神的象征，“為天地立心，為生民立命，為往圣繼絕學，為萬世開太平”，是優秀中國人偉大心靈的體現。周易的源頭是中庸，追求的是平衡和諧思想。陰陽兩極是一種事物的兩個方面，也是事物發展的根本動力。
從和諧文化的視角透視，校園文化管理中，運用周易的思想，可以使我們洞悉管理的本質規律，并根據事物之間的變化規律去制定、完善相應的師生行為準則，創造一個又一個平衡點，讓學校工作中的各種關系趨于平衡與和諧。
在周易中，乾為陽、為元，代表領導者一方，坤為地、為陰，代表被領導者一方。如果校長高高在上，一味地強化權力意識，忽視下級的意識和作用，就容易引發矛盾。教師身處基層，沒有多少話語權，不能發揮主導事物的作用，但是，當他們的利益和作用長期被忽視、被壓抑時，必然引發強烈的反彈，這就是水能載舟亦能履舟的道理，這就構成乾在上坤在下的“否”卦之象，是危機四伏、暗藏兇機的征兆。如果領導者懂得天道，主動限制自己的欲望，尊重下級的意愿和利益，把群眾的利益放在個人利益之上，這就是周易中乾在下坤在上的“泰”卦，就是“否極泰來”，就是領導者順應天道的結果和最高境界。《周易》的思想滲透著管理的原理或原則，對校園文化管理具有重大的理論價值和現實意義。在當代，校園生存和發展同樣面臨著金融危機、經濟走向、生態環境、人員素質等種種問題和挑戰，如何實現科學有效的管理，《周易》經傳所蘊涵的豐富管理思想，無疑有著重要的啟示作用。周易管理強調天人合一。這種原則強調天與人、人與人的和諧理想狀態。科學發展觀的管理內涵，就是“以人為本”的思想，就是要把教師放在學校發展的首位。十七大工作報告中強調了“國之興衰，系與教育”，“教育成敗在教師”，尊重、關心、理解、信任每一位教師，幫助每一位教師挖掘自己的創新潛能，給予他們充分的自由度，促進每一位教師的個性發展，這是一種對教師人生價值的管理，是管理的最高境界。
我們在校園文化管理上秉持周易管理智慧，遵循儒墨法道家管理理念：“治大國若烹小鮮”――“小鮮”是什么？是剛從河里打撈上來的小魚兒。“小鮮”如何烹飪？可做成湯羹，那么調料、配料需合適、和諧。可以火烤。怎么“火烤”？面對那么嬌嫩新鮮的小魚兒，一不能翻，一翻小鮮魚兒便沒形，便四分五裂，便散架了；二需慢火、文火，如若大火、猛火一燒便焦了糊了；三要少放佐料、不放調料，如若大料一拌，便沒了小魚兒的鮮美味道；四、小魚兒從河里到鍋里烹飪要及時，離水久了，小魚兒就不新鮮了。
治大國如同此法。管理校園文化更是如此，對應“烹小鮮”法，我們在校園文化管理“四法”上作出有益的嘗試：
1．學校管理制度“朝令夕鮮法”。全體教職員工經教工大會形成的決議不朝令夕改。學校確立了“校園環境高雅精致有韻味；教育裝備現代先進有亮點；教師隊伍身正學高有活力；學校管理科學精細有實績；教育工作優質高效有藝術；學生發展全面和諧有特長”的辦學目標。結合自身特點和追求目標，制定了學校三年發展規劃、五年發展規劃及學校階段工作意見，并將目標落實，層層分解，各部門圍繞學校總目標提出部門工作目標，組織實施。通過全校教師的共同努力，“崇德勵志煉識健體”的校風，“正心存養，因材施教”的教風，“精思、勤習、博覽、通達”的學風已形成共識，目標達成度優良。
2．對師生的教化“潛移默化法”。不反覆，不折騰。我們認為學校管理必須有常規。常規必須要常抓。我們不僅重視目標管理的結果，更重視管理過程的嚴、細、實。多年來，我們把工作中心放在管理職能的落實上，根據崗位職責，細化管理內容，定期檢查評比，以保證各項常規落到實處。從校長、教師到學生，人人有目標，個個有責任，管清潔、管看護、管禮儀，并通過管理講座、管理評比使全體師生增強管理的責任感，明確管理的目的，生成管理的內動力。“學校是我的家，管理好學校是我的責任”，成為全體師生的共同意愿。
3．治理校園“無為而治法”。順其自然，順天道地道，不違背自然的人為的去做。學校確立了以內涵發展和特色建設為主線，以加強管理、統籌規劃、凸現特色、分步實施為策略，以重在參與、腳踏實地、發展提高、真抓實干、齊心協力的工作精神和作風，讓學校的每一位學生在校園里都有自己的發展空間，使學校教育邁上新的臺階。
創建學校書法特色，學校首先抓環境建設，為全校師生營造了一個藝術教育的良好氛圍：在校門口，有“中國書法（寫字）特色學校”巨幅彩繪，配上雅致的彩色道磚路面；有“領導囑咐”巨幅墻繪，配以別具一格的綠化帶，別具魅力的噴水假山。一樓“一切為了孩子的成長與發展”的豪華書畫大廳，讓學生像快樂的小鹿流連忘返；二樓精美的書畫陳列廳，讓孩子們陶冶其間；每一層走廊的墻壁上設了“書法藝苑”，讓學生的優秀書畫作品進行公開展覽。學校建有舞蹈室、音樂室、演奏室、書法室、美術室、書法創作室和多媒體藝術教育教室。操場邊上，一百五十米的書法文化墻，向全校師生展示了中華民族源遠流長的書法文化，讓師生時時刻刻都能品嘗“藝術大餐”，讓師生們了解書法藝術光輝燦爛的歷史，感受其藝術魅力，以激發師生熱愛民族文化的情感和學習興趣。小花園特地開辟幽靜小憩亭、富有童話色彩的小蘑菇亭，是孩子們讀書的好地方。一切的一切，我們都從藝術教育的角度加以設計建造，從藝術教育的角度進行精心布局，讓校園的每一處都成為賞心悅目的美景，從而對學生進行潛移默化的藝術熏陶。正如教育專家所說：“讓墻壁也會說話”，從而讓學生在校園藝術環境中愉悅身心，發展思維，塑造優秀人格。
我們學校本著“天人合一”的精神，尊重自然，尊重規律，倡導和諧，營造“快樂工作”氛圍，師師之間、干群之間，我們倡導尊重、合作與理解，經常通過參觀考察、文體活動、交流談心、家庭訪問等形式，架起溝通的橋梁，使人與人之間多一份寬容，多一份理解，多一份信任，營造一種良好的人際交往氛圍，使教師能保持良好的心態，以積極的精神狀態投入到工作中。教師管理學生，同樣注重人格的魅力，實施“柔性約束”，從人性化、從人性的弱點出發，曲徑通幽。意大利女人愛美，尤喜戴帽，看電影也戴著帽子，影響后排觀看，不管工作人員怎么勸說其脫帽，均無效。怎么辦？管理者提出“柔性制度”：為了照顧年老的、頭上長瘡的，看電影時，可戴帽。制度一出，所有愛美女性均摘下帽子。由此，我們的校園文化管理在全校推出“柔性制度”。我們覺得：創新其實并不難，只要突破一點點。
2008年，學校被評為“無錫市藝術特色學校”。我校書法藝術特色建設，不僅促進了教師良好職業道德的形成、崇高人格魅力的完善、教學業務素養的提高，同時，校園書法文化的熏陶使學生開拓了視野，增長了學識，培養了民族自豪感；學會了審美，學會了創造，提高了藝術欣賞力；礪練了性格，鍛煉了能力，促進了人格意志力。全面實現了師生和諧發展、共同提高。江蘇省教育學會周德藩會長對學校特色給予了高度評價，認為我校特色建設“體現了素質教育和‘以人為本’的思想，賦予了傳統書法藝術以審美教化的功能，為書法寫字教育摸索出一套行之有效的辦法和教學模式。”
關鍵詞：高校機房；管理模式；存在問題；解決措施
中圖分類號：TP308
當前我國高校機房的管理模式主要是由實驗教師與專業人員進行負責，對機房設備進行維護和處理，保證學生在進行教學的過程中正常上機，完成教學任務。但是這種高校機房管理模式已經無法滿足當前學生教學的需要，在很大程度上限制了教學效果，已經成為影響高校計算機發展的關鍵。因此在進行高校機房管理的過程中，相關人員要結合當前機房管理模式及管理效益，對高校機房管理模式進行創新，確保實現高校機房的現代化、標準化、高效化。本文就當前高校機房管理模式中存在的問題進行分析，提出相關解決措施，現研究結果如下。
1 高校機房傳統管理模式
高校機房傳統管理模式主要指在進行機房的管理過程中由實驗教師與專業人員進行負責、處理、監督、清潔等，對機房設備進行維護和處理，保證學生在進行教學的過程中正常上機，完成教學任務。通過傳統機房管理模式，教師能夠對教學進行周全布置，完成整體的設備統籌問題，實現對機房故障的及時處理和分析，從本質上提高機房的使用效率。我國高校機房目前的專業技術還有待提高，高校機房的維護管理水平較為低下。管理人員對整體機房的處理效果還有待加強。
當前我國傳統的管理模式工作較為瑣碎，具有非常高的重復性。在進行高校機房管理的過程中，管理人員需要付出較多的精力對進行長期管理。一般高校機房管理模式主要是由一位教師管理多個機房，教師的工作量較大，整體工作狀態較差，高校機房管理水平較為低下。
2 傳統管理模式存在的問題
2.1 資源配置不合理
當前的高校機房傳統管理模式中資源配置不合理已經成為一項突出的問題。我國大多數高校機房采取分批投入方式進行資源配置，這種配置方式投入周期較長，整體資源配置存在較大差異，在很大程度上降低了高校機房的實用效果。高校機房的硬件、軟件等資源無法實現教學要求，配置比例無法滿足學生的需要已經嚴重阻礙了計算機教學的發展。
與此同時，我國部分高校機房的計算機型號、批次等不同也在一定程度上造成教學難度加大，導致學生使用效果下降。部分學校機房在進行聯網過程中采取局域網，使用網絡進行內部資源傳輸和共享，造成整體學校機房的使用范圍降低。
2.2 應用環境較為復雜
我國當前的高校機房計算機主要分為兩大類，一類是進行專業基礎課教學，一類是進行計算機專業知識教學。在進行計算機安置的過程中，高校計算機很難實現上述兩種要求具體分工，導致部分學生無法進行計算機知識教學學習。高校機房的應用環境較為復雜，整體系統存在較大差異，不同機房之間的操作系統和應用軟件可能存在顯著區別。這些導致學生在使用高校機房的過程中整體應用環境復雜程度大大提高，造成學生操作難度加大。
2.3 計算機維護效果差
在當前高校機房傳統管理模式中，計算機維護效果差在很大程度上阻礙了當前的計算機使用效果。目前我國的計算機軟硬件維護均由專業教師專門負責，但是負責面覆蓋范圍較小。教師不能及時發現和制止學生違規使用計算機、用完后就走、人為破壞等情況直接導致計算機的維護狀況處于中下游水平。教師在進行維護時具有長期性，一般由一人負責多個機房。這種狀況直接導致計算機的維護效果大打折扣，計算機監管和維護效益下降。由于教師維護不及時，學生在上機的過程中無法正常進行操作，導致高校計算機教學效果降低。
2.4 機房負荷較重
我國高校機房普遍存在的問題是機房負荷較重，機房問題層出不窮。高校機房擔負著高校的整體計算機的整體教學任務，同時還負責學生的計算機考試練習。計算機在進行過高校教育的過程中擔負著不同的使命，整體的功效各不相同。在進行計算機教學的過程中，一臺計算機要完成多項教學任務和培訓任務，這導致計算機的整體軟件和系統的復雜性上升。計算機在運行的過程中長時間應用也在很大程度上加重了機房負荷。
3 機房管理模式解決措施
3.1 建立完善機房管理制度
在進行高校機房管理的過程中，學校要建立完善的機房管理制度，對高校計算機管理進行明確制定和完善，提高對計算機使用的管理效益。要對高校機房的操作時間、操作流程、維護過程、監督過程、檢查過程等進行明確規定，確保高校機房管理人員依照管理制度進行操作，實現高校機房管理的標準化、規范化、明確化。要對機房管理中的不良事件進行約束和規范，對不遵守機房管理制度的人員進行一定的處罰，確保計算機使用人員和管理人員能夠嚴格依照管理制度進行操作，文明上機、高效管理。
3.2 建立完善管理隊伍
當前的高校機房管理模式中主要由教師進行監督和維護，這導致整體維護效益大打折扣。在進行高校管理模式創新的過程中，高校可以選取部分計算機專業人才參與到當前的計算機管理中，降低管理的工作量，提高高校機房管理效果。高校在進行機房管理中要建立完善的管理隊伍，對機房管理人員進行指導和培訓。當管理人員符合機房管理要求后方可進行管理維護工作，提高整體管理隊伍水平。要對管理隊伍進行責任意識教育和素質培養，確保管理人員能夠提高對機房管理的認識，積極進行本職工作，提高管理效果。
3.3 計算機設備維護現代化
高校要通過對計算機設備維護進行改革提高機房的使用效果。相關人員要實現機房設備維護的現代化，采取高科技技術和資源對機房配置進行整體提升，提高機房的負重。在進行機房管理的過程中，高校可以使用硬盤保護卡對計算機硬盤進行保護，防止學生對計算機文件進行恣意刪除、寫入，造成計算機故障。與此同時，高校還可以選取部分軟件對機房硬件進行保護，有效提高計算機的使用效果，滿足學生教學需要。當前計算機系統中常使用的維護設備軟件為還原精靈。
3.4 全程管理控制和監督
使用全過程計算機監督的管理控制技術對高校機房進行管理已經成為我國高校機房管理的流行趨勢。通過使用全過程監督、預防報警設備等實現對高校機房管理的現代化、自動化控制，完成對高校機房風險的降低。高校在全程管理控制和監督的過程中要建立一體化的上機管理系統。通過一體化上機管理系統對學生的正常上機時間進行控制和監督，確保學生能夠對自身行為負責，出現事故后能夠依照上機管理系統進行責任制處理，提高管理效益。要對學生在機房中的相關事宜進行記錄，對學生威脅到高校機房安全的操作提前預防及時進行禁止，降低不良操作對高校機房的破壞，提高高校機房的安全性。
4 總結
隨著信息技術的不斷進步和發展，高校機房管理模式也應不斷創新。只有實現了對高校機房管理模式的不斷改革，確保管理模式符合當前計算機發展的要求，才能從本質上提高高校機房的使用效果，提高高校計算機教學成效。在進行高校機房管理的過程中，學校要建立完善機房管理制度、建立完善管理隊伍，實現對高校機房的整體管理，加強管理力度。要通過對計算機設備維護現代化、全程管理控制和監督確保管理模式緊跟時展步伐，加快高校機房發展進程。
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關鍵詞:工程；管理；合同
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：
0 引言
隨著我國加入WTO，各項工程與國外的合作越來越多，這使我國必須采取國際模式進行工程招投標，因此加強工程合同管理成為必然趨勢。工程合同是承包人進行工程建設，發包人支付工程價款的合同，是約束合同雙方各項權利和義務，經甲乙雙方共同協商達成一致的具有法律效應的文書。目前工程建設市場逐漸走向規范，合同管理在工程建設中發揮著越來越大的作用。但是，目前合同管理還存在著一些問題，必須采取有效措施對工程合同進行有效的管理，從而減少合同雙方的分歧和糾紛，使工程項目順利完成。
工程合同管理的特點
工程合同管理周期長
建設項目不是一蹴而就的，建設項目必須循序漸進進行，這決定了工程周期往往較長，因此合同履約方式具有長期性和連續性。工程建設過程中往往會出現合同訂立初期沒有料到的情況，因此根據工程實際進展需對合同進行有效管理，保證工程順利實施。
工程合同管理效益顯著
對合同進行有效管理才能統籌調控整個施工過程，實現工程的既定目標。在工程建設中，需建立合同意識，才能明確工程整體目標，對合同進行有效管理，不僅能夠使項目管理具有系統性，提高工程建設效率，從而提高工程效益，而且能夠減少甲乙雙方的糾紛，從而節約訴訟經費，因此有效的合同管理是爭取企業經濟效益的最佳途徑。
工程合同管理變更頻繁
建設工程合同周期長，且在建設過程中受到干擾因素多，這導致了合同往往頻繁變更。合同需根據實際的變化進行不斷的調整，這就要求對合同的管理需保持動態，同時由于合同變更導致的各種糾紛，因此合同變更處理要迅速、全面、系統的進行。
合同管理系統性強
現代建設工程項目是一個復雜的整體，施工技術復雜，建設周期長、投資資金大、項目參與方多、合同種類和數量多，這些在工程中都是不可分割的，這就要求每一份合同從訂立到履行終止，都必須保持管理的系統性，才能管理好既有眾多獨立面又相互聯系的合同，才能保證工程順利實施。
工程管理法律要求高
工程建設領域法律法規、標準規范和合同文本眾多，做好工程合同管理不僅需要懂得一般的法律知識，同時還要精通工程建設領域的法律法規，因此合同管理法律要求高。
工程合同管理信息化要求高
工程合同管理要求準確，但同時管理工作復雜、繁瑣，在合同實施過程中，各種相關文件層出不窮，且不斷更新，如果僅僅依靠人力進行管理，不僅準確性差，而且耗時長，信息傳遞慢，因此對工程項目必須實現信息化管理，建立信息化系統，才能對工程合同進行有效的管理。
工程合同管理中存在的主要問題
合同管理未得到重視
目前，合同管理的制度建設還不健全，從合同訂立開始到合同終止，大多只是流于形式，沒有實質性的東西，且合同管理崗位在單位中也是屬于比較低的崗位，這些都說明對合同管理工作的重視不夠。
合同文本無法做到公平公正
目前，合同的制定過程中往往會出現條款不平等、合同文字敘述不嚴謹、內容不完整等問題。在簽訂合同時，業主和承包商往往權力義務不對等，賦予業主的權力過大，而對承包商則多強調義務。如合同中索賠條款是必備的，但是在許多合同中卻可以回避。同時合同中的表述還常常出現不完整、不全面等現象，從而容易引起誤解，導致產生不應有的糾紛。
合同執行難以實現科學有效
合同難以實現科學有效往往是由合同雙方均不按合同辦事引起的，部分合同管理人員業務素質低，風險意識不強，且又不及時跟進必要的技術簽證，這些都易導致延誤工程進度，致使合同流于表面，工程的目標也不能達到預期的效果。這些問題的解決，必須要加強對合同管理的重視程度，同時建立健全合同管理體系。
強化工程合同管理主要對策
提高合同管理人員素質
提高工程合同管理的首要任務就是提高合同管理人員的素質。提高合同管理人員素質可從以下三方面著手：1.選擇合適的人員。在合同管理人員的選擇上，應根據合同實際出發，選擇具備相關素質條件的本部門優秀人員擔任；2.對相關人員進行專業培訓。根據實際情況組織合同管理人員進行在職學習，可通過電視講座、實例分析沙龍等方式進行；3.進行職業道德教育，提高合同管理人員職業操守。
建立健全工程合同管理制度
根據工程建設實際情況結合我國《合同法》及相關法律法規，對合同的各個環節，建立相應的具有可操作性的制度，使合同的實施有章可循。主要是建立健全合同的洽談、草擬、評審、責任分解、變更、終止以及解除等方面。同時，隨著市場化的不斷深入和市場形勢的不斷變化，合同管理上也有出現新的問題，因此需根據實際不斷完善原有的合同管理制度。
嚴把工程承包資質管理
除了合同訂立雙方需按合同辦事以外，各級行政管理部門需加強對各級承包商參與的各種市場行為進行監督，對違法犯罪行為嚴肅處理，絕不姑息，以確保工程建設市場健康規范的發展。
加強合同法律意識，較少合同糾紛
工程建設承包商往往缺乏相關法律知識和合同意識，在簽訂合同時，對各條款未做仔細分析，尤其是對違約責任和條件沒有做具體約定，這些都是導致合同糾紛的原因。因此，簽訂合同時必須仔細推敲各項條款，保證合同的嚴密性和合法性，以較少合同糾紛產生，確保合同順利履行。
結語
工程建設合同管理是市場經濟條件下工程管理的一項核心內容，有效的合同管理能夠明確合同雙方的權力和義務，顯著較少合同糾紛，提高合同執行效力，促進工程項目的順利實施，完成合同規定的目標，使技術和經濟有機結合，做到合同雙方互利共贏。
參考文獻
[1] 程春梅.關于工程合同管理的探討[J].廣東科技,2010,(233):187-188.
【關鍵詞】工程量清單計價模式；施工合同管理；優勢；策略
【中圖分類號】F284【文獻標識碼】A【文章編號】2095-2066（2015）32-0100-02
前言
在各類工程實際施工過程中，經常會發生工程款拖欠或拒付問題，據有關數據資料統計表明，截止2012年底，全國被拖欠和拒付施工款總額高達4000多億元。造成業主拖欠、拒付工程款的原因多種多樣，其中有較大一部分是因為承包商與業主之間所簽訂合同條款不明確、不完善，導致雙方對合同條款理解存在一定偏差，進而引發拖欠工程款事件。所以，加強施工合同管理十分重要，尤其是利用工程量清單計價模式來管理施工合同。
1施工合同管理現狀分析
施工合同將工程施工質量控制、施工圖紙、方案設計、安全控制、工程風險、合同變更、施工準備、工程驗收、糾紛處理、檔案資料、施工進度等所有與工程相關的內容全部包括在內，不僅涉及內容繁多，且具有超強的專業性。在實際履行過程中，施工合同會關聯到多方的利益，既有承建方與投資方，也有土地局和環保局，這一特點在一定程度上增加了施工合同的復雜度[1]。由于施工質量、施工工藝要求嚴格，且施工過程受國家相關法律約束，所以合同履行時間長，工程項目往往會因為結構復雜而難以在短期內完成。由于我國建筑行業發展仍處于初期階段，有關施工合同管理方面的法律法規尚不夠完善，導致施工合同中的某些條款無法可依，加之部分企業法律意識不高，當發生合同糾紛時，企業往往需要花費大量的時間與精力來解決這些糾紛，從而嚴重影響企業的正常經營。除此之外，一些企業缺乏施工合同管理意識也是當前施工合同管理中存在的一個主要問題。
2利用工程量清單計價模式對施工合同進行管理的優勢
2.1價格決定權轉變
將價格決定權交由市場決定是工程量清單計價模式所具有的最大特點，具體而言，就是工程項目由業主給定工程量，由施工單位自主報價。例如，工程竣工結算時最常采用的一種工程量清單封面，通過它人們可以更直觀清晰的了解工程量清單內容。這種新型計價模式具有明顯的優勝劣汰特點，充分體現了競爭的公平性，在實際應用中具有巨大優勢[2]。與傳統定額計價模式不同，利用工程量清單計價模式的施工合同單位簡潔明了，清晰直觀，能夠真實反映出各清單項目實際所需消耗資源與資金。此外，在工程量清單計價模式下，工程量清單報價一旦被施工合同確認，直至工程竣工都不能夠改變，這在一定程度上提高了施工單位的穩定性，減少了由工程變更所帶了的不必要麻煩。
2.2便于工程造價的最終確定
在工程量清單計價模式的運用下，工程量清單上報的中標價是施工合同價確定的基礎，而投標清單上的報價是需支付工程款確定的依據，所以工程款的撥付與工程造價的最終確定更為容易與便捷。業主根據承建單位提交的、經核實的工程進度報表，按照施工合同規定向承建單位撥付相應數目的工程款，依據和參考合同中的計日單價和已有單價，來處理費用索賠問題和確定工程變更所產生造價。在工程竣工進行結算時，承建法人可依據施工圖紙、設計變更、工程簽證等數據資料對實際完成的工程量造價進行計算，對其中與原清單不一致的內容進行調整與核實，最終根據實際完成工程量確定工程造價。
3基于工程量清單計價模式下施工合同管理策略
3.1明確與完善合同內容
在擬定合同內容時，工程各方應在專業法律人士的監督指導下，充分借鑒與參考優秀施工合同文本，對施工合同各項條款進行明確表述與完善，避免表述出現歧義詞匯，防止由合同管理人員對某些專業詞匯理解不到位或完全不理解而導致漏洞發生，明確合同雙方的責任與義務，保障承建單位合法利益。例如，根據我國施工企業實際經驗總結和國際施工合同所編寫的施工合同文本，不僅內容明確嚴謹，相對完善，而且具有超強的實踐性和可操作性，是目前最受施工合同管理人員青睞、應用最為普遍的一種施工合同文本形式[3]。在施工合同簽訂與執行過程中，當出現問題時合同之中應有相應內容可作為雙方調解的依據，以減少雙方之間產生的矛盾。總之，一個條款明確、完善的施工合同既有利于雙方明確自身職責與義務，切實履行好自身職責，又能夠減少工程糾紛，為合同雙方糾紛的調解提供一定解決思路。
3.2建立與工程量清單計價模式相配套的施工合同示范文本
目前，由于在工程量清單計價模式下施工合同管理中缺乏與之相配套的合同示范文本，導致工程各相關機構在使用工程量清單計價模式對工程進行計價時，經常會出現計價與合同示范文本不匹配現象，從而影響了工程計價工作的正常進行，影響了工程計價的有效性與合理性。為避免這一現象發生，就需要在工程量清單計價模式下，在施工合同管理過程中，在各相關機構加強溝通與交流的前提下，建立各方均認可的、與之相配套的合同示范文本，以確保各機構在處理工程計價問題時意見統一，減少矛盾發生[4]。合同示范文本的建立既能夠滿足建筑市場實際需要，又能夠對工程各參建機構行為進行約束與統一，對于加強施工合同管理非常必要。
3.3建立健全施工合同管理機制
在施工合同管理過程中，有了工程量清單這一高效適用的計價模式外，還需要企業本著科學性原則在內部由上至下建立出一套健全的施工合同管理機制。因為企業內部各部門都具有服務于施工合同管理的職責和義務，所以建立健全施工合同管理機制，以切實發揮企業各部門的管理職責和監督義務。從投資方角度考慮，為保證投資資金安全，降低投資風險，增加投資效益，其應該對施工合同的草擬、責任劃分、條款規定、簽訂、跟蹤等各個環節進行全程監督，并建立與之相適應的可操作的管理制度[5]。從承建方角度考慮，其應該結合實際，結合我國現行合同法與建筑施工有關法律法規，對與施工合同相關的管理制度進行不斷完善與規范，確保施工合同具有法律效用，受法律保護，并且是切實可行的，與實際相符合的。
3.4強化工程量清單計價模式在工程全程中的作用，加強合同跟蹤管理
業主以工程量清單計價模式為基礎，不斷強化工程量清單計價模式在工程全過程中所發揮的作用，隨時掌握由施工設計變更、工程量變更而引起的工程造價變化情況，根據實際情況通過對方案的分析比較確定是否變更。同時，加強施工合同跟蹤管理，尤其是合同變更與終結環節的管理，加強對工程施工過程的有效監督與控制，盡可能在項目招投標競爭中獲得低價中標承建，嚴格履行合同擔保，工程款按期支付擔保等，從而為工程量清單計價模式的順利推行提供便利通道。
4總結
事實表明，工程量清單計價模式與施工合同管理之間有著密不可分、相輔相成的聯系。在施工合同實際管理過程中，將工程量清單與施工合同有機結合起來，利用工程量清單計價模式對工程變更、工程量清單進行計價十分重要。總之，利用工程量清單計價模式，是保證施工合同合理有效控制工程價款，將項目投資始終控制在一個合理范圍內的重要手段。
參考文獻
[1]唐艷婷.工程量清單計價模式下施工合同管理研究[D].西華大學，2013.
[2]彭高源.基于工程量清單計價模式的施工合同管理研究[J].四川建筑，2007，S1：223~225.
[3]洪微.工程量清單計價模式下的工程項目施工索賠管理研究[D].華東交通大學，2012.
[4]吳翊寶.關于工程量清單計價模式下的施工合同管理研究與探析[J].福建建材，2013，09：100~102.