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關鍵詞：遠程開放教育；物流管理；人才培養模式；問題；關鍵
作者簡介：杜敏（1980-），女，湖北松滋人，廣州市廣播電視大學管理學院講師，產業經濟學碩士，研究方向為運輸經濟與物流管理，遠程教育理論。
課題項目：本文系2010年廣州市教育科學規劃課題“現代遠程教育物流管理專業職業技能型人才培養模式研究”（編號：10A146）；廣州市廣播電視大學2010年度教學改革重點項目“現代遠程教育物流管理專業人才培養模式改革研究”成果之一（編號：2010JZ07）。
中圖分類號：G715
文獻標識碼：A
文章編號：1001－7518（2012）20－0057－02
一、研究背景與意義
人才培養目標的定位必須符合學校的實際情況和社會經濟發展的需要。不同類型、不同層次的學校，在總的培養目標上其定位是有差別的，研究性大學主要培養學生的研究能力，而普通本科學校則培養“高素質的應用型人才”，強調“寬基礎”，高職高專學校則培養應用型崗位技能人才，強調“訂單式培養”。在同一層次中的不同學校，不同專業，由于辦學特色、專業性質、辦學條件方面的差異，人才培養模式也有所差異。傳統專業開辦的歷史較長，人才培養模式已相對固定，但新專業尚在探索階段，因此，各校根據自己的實際，適時制定專業的人才培養模式，對于一個新辦專業來說具有戰略的意義。為此，很多高校都著手開展了物流管理專業人才培養模式的研究，如浙江交通職業技術學院的“三進三出”工學結合模式，遼寧省交通高等專科學校的“圍繞一條主線，建立一個體制，搭建一個平臺，構筑一個體系”的“產學研”辦學模式，中州大學的“五雙”高素質技能型人才培養模式，以及青島職業技術學院的“實境耦合”人才培養模式等，都反映了各校的特點。
現代遠程教育與普通高等教育、高等職業技術教育一樣，是我國高等教育的重要組成部分。廣播電視大學就是以成人在職學生為主要對象，以遠程教育為主要手段的現代遠程教育大學。這一點有別于一般的本科院校和高職學校。但在人才培養規格方面，對理論基礎、技術能力、管理能力等方面的要求，必須達到專業與行業所承認的標準，這與其他高等學校是沒有區別的。因此，在遠程教育條件下，如何使培養對象達到這一標準，制定一個既符合自己教育體制，培養對象和教學方式特點的人才培養模式，又適應經濟與社會發展及企業要求的物流人才培養模式，解決目前廣播電視大學在物流管理專業培養目標、課程結構、實踐環節等方面的突出問題顯得必要且迫切，這也是文章的研究意義所在。
二、遠程開放教育人才培養模式的含義
“中央電大人才培養模式改革和開放教育試點項目”課題組認為：“現代遠程開放教育人才培養模式”是依據現代遠程開放教育思想和學習理論，為使教育對象達到確定的培養目標和質量規格要求，應用現代教育信息技術和多種媒體，對遠程教育系統及要素進行優化設計，形成的以學生個別化自主學習為主的知識獲得、能力培養和素質教育的方式。
關于現代遠程開放教育人才培養模式的基本內涵及其關系，該課題組指出:現代遠程開放教育思想和學習理論是“人才培養模式”的理論基礎；現代遠程開放教育培養目標和質量規格是“人才培養模式”的核心；現代教育信息技術和多種媒體是“人才培養模式”的主要手段；遠程教育系統設計是“人才培養模式”的關鍵；形成以學生個別化自主學習為主的知識獲得、創新能力培養和素質教育方式為最終目的。
可以看出，此“現代遠程開放教育人才培養模式”概念的界定，區別于普通高等教育、自學考試、高職教育等的人才培養模式，強調了電大的現代遠程教育特點。文章的研究正是以此研究成果為指導，在結合物流管理專業教學實踐的基礎上開展的。
三、遠程開放教育物流管理專業人才培養概況
（一）遠程開放教育物流管理專業人才培養模式研究現狀
中央廣播電視大學自1999年開始進行“人才培養模式改革和開放教育試點”，到現在，廣播電視大學已從傳統的以函授為主發展成為利用現代先進的遠程教育手段為成人學生提供開放教育的開放大學。并從2005年起開設了開放教育物流管理專業。開放教育物流管理專業（專科）是由深圳電大與中央電大共建共享的，在辦學過程中，制訂了物流管理專業的培養目標、培養規格、專業課程，建設了專業核心課程的教學資源，并對專業教學過程中的各個環節做出了具體要求，以保證物流管理專業教學的正常開展。但對遠程開放教育物流管理人才培養模式的具體含義尚待進一步明確。
商業銀行開展持續審計包括：商業銀行運用內審經驗，開發計算機模型：將之嵌入到持續審計流程管理系統中去：內審人員按照持續審計任務開展常態化及時審計；定期進行產品和服務全風險覆蓋的內控審計，持續改進計算機模型。
一、商業銀行運用內審經驗，開發計算機模型
在該步驟主要運用的審計技術是審計重要性水平的測定（可結合PPS抽樣）和審計分析程序。運用的計算機技術主要是計算機編程。該步驟依據“持續審計”的定義來確定“相關被審計事項發生”的情況。下面結合實例進行分析。
1.重要性模型。設計該模型主要考慮內審人員對于行內開展的各項業務重要性水平的認定，重要性水平可以設定為必審項和審計項兩類。第一類必審項重要性水平，比如內審人員認為單筆超過一千萬元的集中采購項目為重要且必須要審計，那么“集中采購子模型”就可以設定一千萬元為閾值，對于單筆集中采購項目標的超過一千萬元的，就可以自動篩選出來，持續審計流程系統將生成“及時審計任務單”，分配任務后，由內審人員全程跟蹤該集中采購項目，最后形成審計報告。第二類抽樣審計項重要性水平，可以結合風險控制重要性水平進行設計，設計后由計算機輔助進行PPS抽樣，確定具體的審計事項。比如“大額個貸重要性模型”的設計：風險控制要求，同一身份證號的客戶發生的所有個人住房貸款、消費貸款、助業貸款等，單筆或累計超過50萬元的，都需要兩個專職貸款負責人審批，且在設計“大額個貸重要性模型”時可將閾值設定為50萬元，該模型可以每周、每旬、每月運行一次，具體運行頻次由持續審計計劃決定，這樣確定的貸款可能有很多筆，因此，在設計“大額個貸重要性模型”編程時，編入計算機輔助PPS抽樣相關程序。
2.審計經驗模型。設計該類模型的總體思想是：將銀行的案件、審計發現以及審計經驗，轉換為數據信息疑點，或者直接定位差錯。例如，疑似假個貸模型——同質子模型的設計主要是運用Match函數。不同的借款人客戶信息相同.如同一樓盤或汽車經銷商，有多個不同借款客戶為同一單位：多個客戶的聯系電話、個人貸款對賬單地址、家庭月收入、本人月收入相同；同一樓盤或汽車經銷商，三筆以上貸款連續拖欠期數相同：多名借款人是銷售商或員工；多筆貸款（不同客戶）還款來源于同一個人賬戶；多筆貸款（不同客戶）發放后轉入同一單位（非房地產公司、汽車經銷商）或個人賬戶。上述都是反常情況，有可能是假個貸.而上述情況是內審人員審計出假個貸或者是假個貸案發之后所總結出的假個貸數據特征。該子模型的設計思路是：比對客戶貸款信息，找出不同客戶的相同信息，從而找出高度同質性貸款，即疑似假個貸。
該類模型是分析程序在內審中通過計算機程序運行實現，分析程序概念不再描述，主要是要找到“反常”數據（疑點）。分析程序還可以實現差錯的直接定位，比如“個人信貸資金流向投資市場模型”的設計思路：比對客戶發放貸款賬號與客戶本人及其密切關系人的證券、基金賬戶，在貸款發放之后兩賬戶的資金變化情況。該模型是信貸資金流向子模型，通過該模型，內審人員可以定位差錯，比如發現客戶A，發放貸款后10日內，將貸款全部轉至客戶A名下的證券賬戶。
二、開發持續審計流程管理系統
筆者認為持續審計流程管理系統應包括以下模塊：計算機模型及管理、任務管理模塊、電子審計工作底稿及報告模塊、質量控制復核模塊以及系統管理模塊。將持續審計流程管理系統與各業務系統、核心賬務處理系統進行對接，審計項目數據每日日結后，持續審計流程管理系統接收各業務系統、核心賬務處理系統數據，運行計算機模型，生成審計任務，任務分派后審計人員在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關審計證據、審計工作及審計報告，完成審計工作后，電子流任務交至質量控制系統復核。系統管理模塊主要是復雜系統的維護以及內審人員的權限配置。
以“集中采購子模型”進行說明。計算機模型已開發出持續審計流程管理系統下的“計算機模型及管理模塊”已加載了該模型，且持續審計流程管理系統與本行的“集中采購管理系統”已對接，每日接收集中采購管理系統的數據，運行“集中采購子模型”，發現有無單筆超過一千萬元的集中采購項目。該項目的流程狀態是“立項通過”，如果符合，則將相關信息形成審計任務，內審分派崗位登錄該持續審計流程管理系統，在“任務管理模塊”下的“待分派審計項目”中可以看到，并進行分派；相應的內審人員登錄系統在“任務管理模塊”下的“待辦審計項目”中看到任務，接受該項任務，就可以在電子審計工作底稿及報告模塊錄入相關信息，完成之后按程序提交，任務將發送至內審質量控制部：質量控制工作人員登錄該系統，在“質量控制復核模塊”下的“待復核項目”中看到需復核的任務，并調閱審計工作底稿和審計報告：質量控制復核完成提交后，整個內審流程結束。
開發持續審計流程管理系統運用的主要是流程管理理論，它通過計算機編程來實現審計業務的電子任務流程，其效果不僅使得內審的效率和質量有顯著的提高，而且也方便考核內審人員的工作效率。
三、內審人員按照持續審計任務開展常態化及時審計
在這個環節，內審人員登錄持續審計流程管理系統，在任務管理模塊下的“侍辦審計項目”中看到任務及其生成過程。與傳統內審不同的是，持續審計可以實現常規化及時跟蹤審計。如果商業銀行將柜面會計憑證、個人貸款檔案、公司類貸款檔案等會計憑證及資料電子化，形成電子檔案數據庫，內審人員就可以做到足不出戶進行審計。“待辦審計項目”接受任務后，持續審計流程管理系統賦予內審人員臨時權限，臨時權限用于遠程登錄電子檔案數據庫，獲取相關的資料。內審人員進行事后審計時，除非認為必須去業務經辦所在地實地查證，否則可以不下現場，從而可提高審計效率。紙質資料電子化主要是掃描等影像技術的運用、計算機輔助開發程序支持數據庫的建設以及查詢等功能的實現。
四、定期進行產品和服務全風險 覆蓋的內控審計，持續改進計算機模型
一、上半年的工作
1、規范了采購流程，嚴格控制采購程序。采購部在公司領導的指導下，在各部門同事的監督下，積極響應集團公司關于物資采購相關的規章制度，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、加強了采購人員的自身要求，堅持采購的原則。廉潔奉公，保持良好的工作作風 。
3、制定采購預算合理分配采購資金。制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測是對整個項目資金的一種理性的規劃，以便于提高項目資金的使用效率，優化項目管理中的資源調配，從而更好的控制采購成本。
4、加強了供應商的管理，了解每個供應商的資執并索要資執證明。在供應商數量的選擇時即要避免單一資源，尋求多家供應同時要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資采購的價格和采購成本。
5、做好采購合同跟蹤制度，其中包括何時匯款、何時到貨、何時到票，做到心中有數。
6、建立了采購賬目的管理系統，定期與倉庫、財務及供應商對帳。
7、加強了采購市場的調查了解，時刻掌握原材料價格的動向。
8、加強了成本管理，以性價比為原則，在滿足生產、技術需要的前提下控制成本。
二、工作業績
1、上半年完成采購合同86份，采購物資的總金額約為370萬元。
2、工作任務完成率100%。
3、采購物資質量安全事故為零。
4、資金合理利用率100%。
5、采購物資質量合格利用率99%。
6、為公司節約成本在8%以上。
三、工作中的不足
1、工作經驗不足。
2、工作細致度不夠。
3、與各部門的溝通不夠。
四、下一步的工作目標
1、細化采購管理流程。企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度，是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、加強采購知識的學習，努力提高自身的業務知識。質量與價格永遠是采購工作的主題。采購人員的技術能力與業務水平直接影響到采購工作的質量和效率。
一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。
XX年年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計監督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事。
XX年年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益全線凸現。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區比東區價格降低了3－5％。為公司節約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。
4、監督機制基本形成。
做好價格和技術規格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作
XX年年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5－8個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協調
XX年年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。房地產和建設行業是個相對特殊、獨立的行業，供應商圈子相對獨立，比如鋼材、水泥可用供貨商資源并不多。房地產企業都用著很多同樣的供應商。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應商始終至終、一如既往的給予我們最優政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環境，使供應商能真正全心全意的為東和服務，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發展。我們發展了諸如：達鋼集團、拉法基水泥集團、鴿牌電線電纜公司、伊士頓電梯集團等戰略合作伙伴單位。從而搶占節約成本、降低價格的制高點，為公司的持續健康發展奠定基礎。
四、步加強對材料、設備價格信息的管理
XX年年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。
五、提高部門工作員工的業務素質和責任感
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XX年年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。
六、11年將具體從以下幾方面予以改進：
1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）
房地產企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。
2、制定采購預算與估計成本。
制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。
3、改進供應商的選擇。
在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以1
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成長型企業具有成長迅速、注重實效，但管理體系不健全、管理人員能力素質參差不齊的特征，這一特征決定了此類企業在進行流程相關工作的過程中普遍存在兩大特點，一是不注重體系規范，二是更注重落地執行。
在成長型企業中梳理流程體系、建立管理規范，通常都是一個吃力不討好的工作。由于本身管理基礎較差，人員素質參差不齊，企業對這樣一項需要投入人力和時間去做的基礎性工作很難做到持之以恒。同時，管理體系搭建本身很難在企業的業績增長中體現成果，往往需要很長時間、基于很多因素（比如高層領導是否支持，是否有專門的管理人員，是否持續優化完善等）才能顯現出價值。因此，成長型企業往往不重視體系、規范的建立。但筆者認為，流程體系是流程管理工作開展的基礎，流程管理規范是流程持續優化的保障。在這個過程中，我們一方面應該加強溝通、宣傳的力度，引導企業認識到體系規范的價值，另一方面也要調整我們的工作方式，找到更適合成長型特點的流程項目推進方式。
在一些成長型企業中組織、業務經常發生變動，對業務工作開展造成了很大影響。筆者在項目中碰到過一位非常有沖勁的老板，他對先進的管理模式非常感興趣，經常根據學習到的先進經驗對組織和流程進行變動。在訪談過程中，當問到業務工作開展情況時，員工回答經常是：
“去年流程是這樣的，今年初變成這樣了，后來運行了1個月，又改回去了”；
“按照去年的流程，我們只要提交資料給下游部門，審核的工作是他們做的，他們現在經常說我們交的東西不行，要補資料，一來一去很浪費時間”；
“年前跟他們（上游部門領導）溝通過了，但現在交過來的東西還是亂七八糟的，還要我們跑來跑去溝通”。
上游部門說下游部門諸多要求，不配合工作；下游部門說上游部門老是超期，不能按照要求的時間和質量提交資料。
在另一些成長型企業中，管理體系不健全，管理人員能力素質參差不齊，很多時候無法提供完整、規范的流程資料，流程隱藏在制度、工作職能當中。
在這種情況下，如果我們采用與成熟企業一樣的流程工作開展方式，顯然是低效而繁瑣的。流程管理的目的不僅僅是建立起規范的流程體系，更重要的是保證業務的順利運作，提升企業的運行效率。因此，針對成長型企業的特性，我們應采用與成熟型企業不同的方式建立成長型企業的流程體系。在流程規劃階段，我們需要根據企業的價值鏈建立一級、二級流程框架，并且根據企業的戰略，識別出企業的核心流程領域。流程的規劃必須是基于企業的戰略，同樣行業內，一家以產品質量為核心，走高質低價路線的企業，和一家以產品創新為核心，走引領潮流路線的企業的核心流程領域肯定是不同的。對于前者來說，原料的采購、產品的生產、質量控制和成本控制是非常重要的。而對于后者來說，市場的把控和產品的研發是最核心的領域。核心領域要建立三級流程清單，繪制出流程圖，清楚定義流程的觸發條件，每一個環節的關鍵崗位、操作要求，每一個信息的來源和去向，過程和結果衡量的方式等。如果是在組織變動很大的情況下，則可以把定義崗位改為定義職能，這項工作可以放在任何一個部門，但這項職能必須有人承擔。對于非核心領域我們需要識別與核心領域流程關聯性高的業務流程和對核心領域影響作用最大的管理流程，對于這些流程必須建立三級流程清單。對這類流程的管理，可以通過制度和流程相結合的方式，無論采用哪種方式必須符合以下要求：業務流程必須描述清楚與核心領域流程的關聯關系（比如信息的流轉），管理類流程必須描述清楚對核心領域流程的管控要點。其他非核心的業務工作，可以暫時不納入流程管理的范疇，而是通過崗位職責、制度、會議等方式進行管理。比如，在某服裝企業中的流程體系設計中，對于訂貨評審領域，我們就沒有采用單一的流程方式進行管理。這個過程中參與部門多、子任務多、需要統籌的資源多，我們采用了制度和流程相結合的方式，制定了訂貨會管理手冊，先定義階段，再定義每個階段的重點任務、責任部門、配合部門，對于復雜的任務通過流程方式再加以描述，簡單的任務則通過語言描述。
成長型企業的第二大特點就是注重流程的落地，在項目開展過程中展現出了更貼近業務、更注重細節和與IT結合更緊密的特性。
很多成長型企業在開展流程項目的過程中，都希望完成項目能夠給企業帶來翻天覆地的變化，對流程優化的期望不僅僅是基于某個審批節點的去除或是某個崗位職責的轉變，而是需要結合業務模式轉變的流程重建。如某服裝企業的老板在看到了標桿企業的做法后，覺得將采購部門的大貨采購職能剝離到生產部門，采購部門專門負責面輔料的開發是個好辦法，可以充分發揮專業的人做專業的事，于是要求項目組按照這個思路重新設計流程。但經過評估后，其實企業在這個階段并不適合進行這樣的變革，開發人員的面輔料開發能力尚待提升，在跟大貨交接的過程中存在很多紕漏。目前這兩項職能在一個部門中，由同一個領導管理可以更高效地協調。如將業務分開放到兩個部門中則提升了溝通的成本，降低了流程效率。因此，筆者建議，對于該企業，先通過人員引進和培養、供應商管理體系完善等方式幫助部門建立能力，同時通過相關的KPI指標進行監控，當面輔料開發和大貨采購的質量、顏色匹配度達到一定的標準后再做相應的組織、流程調整。并且在這個過程中要對采購價格進行有效地監控，避免生產部門在采購過程中產生灰色地帶。
【關鍵詞】組織有效性；流程管理；研究綜述
一、組織有效性的理論綜述
（1）組織有效性的內涵。Chester.L.Barnard最早提出當一個組織系統協作得很成功時，它的目標就能夠實現，這時這個協作系統是有效的，同時也有多位學者提出組織有效性是組織實現其目標的程度。組織有效性定義為一種能讓組織持續成功的能力，組織制定恰當的使命和目標并能高效的實現其使命和目標，短期表現為組織績效，長期表現為組織適應環境變化的競爭優勢的能力。（2）組織有效性的評價方法。一是利益相關者評價法：理查德·L·達夫特認為每個組織都有自己的利益相關者，包括股東、債權人、供應商、員工、顧客和社區等，根據組織的利益相關者的滿意度來評價組織的有效性。二是沖突價值觀評價法：組織成員持有相互沖突的管理價值觀，這就決定了他們在對組織有效性進行評價時有著不同的看法，Robert E.Quinn等用關心點和結構兩個維度建立了一個四象限的矩陣，形成組織有效性評價的人際關系模式、開放系統模式、內部過程模式、理性目標模式。除此之外，傳統的評價方法包括資源評價法，內部過程評價法，目標評價法。中國學者綜合各個方法從產品，服圍，經濟收入，競爭能力，完成任務情況，想調離單位的人，周圍人對單位工作績效的評價這7個項目提出了的綜合評價體系。
二、組織的流程管理能力研究回顧
流程管理的優劣好壞是組織有效性的一個重要體現。流程管理弱的單位，其組織有效性必然不高；相反，流程管理能力強的單位，可以解決很多影響企業高效發展的制約因素，這也是提高組織有效性理論研究的基礎。Brian A.Altman指出流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，通過改變組織職能管理機構重疊，辦理手續復雜等情況，持續改善組織業務績效的管理手段和方法。根據美國管理大師邁克爾·波特的相關活動分成兩類：基本活動與輔助活動，企業流程按照是否直接創造價值可分為基本流程與輔助流程。J·佩帕德和P·羅蘭在價值鏈理論的基礎上又將流程分為：（1）戰略流程：指組織對未來進行規劃的流程，具體包括戰略規劃、產品研發、新流程設計等；（2）經營流程：指組織實現其日常功能的流程，具體包括生產、采購、銷售等；（3）保障流程：是支持戰略流程和經營流程順利實施的流程，具體包括人力資源、信息管理、管理會計等。Russell Teasley提出一二三級流程的概念：（1）公司級流程：跨部門流程往往是對公司整體發展有著重要影響、比較宏觀的重要流程，經常需要跨部門協調才能付諸實施；（2）部門級流程：它主要側重于部門內不同崗位之間需要協調才能完成的工作；（3）崗位級流程：即具體的作業程序和操作規范。謝瑩和可星從流程管理的角度提出評價組織能力的評價體系，認為組織能力的生成要素可以分為業務流程能力、管理流程能力、學習流程能力、變革流程能力及企業家精神。這些方法都從理論構架的角度對流程管理的能力進行了詮釋。
三、總結
通過對組織有效性和流程管理評價體系的理論回顧，中外學者對這兩個方面均取得了一定了成果，但是從國內外對企業組織有效性的研究可以看出，理論界對企業組織有效性高低的評價尚未形成統一的界定，更缺少定量實證分析研究，從流程管理的角度對組織有效性的評價指標體系這方面的研究幾乎沒有，更沒有完善的評價體系和評價方法，因此從流程管理的角度分析企業組織有效性的基本構成要素，構建衡量體系，將影響組織有效性的因素系統化為一系列指標，考察其客觀性和科學性加以運用，為組織有效性的綜合評價奠定基礎，保障企業持續保持競爭優勢提供理論支持。
參 考 文 獻
[1]Walton，Sarah Dawson，Manager’s Perceptions of Criteria of Organiza
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對質量管理的誤解可以簡述為三個方面：第一點，將質量監管的重點放在證明類文件上，比如ISO質量管理體系認證。因此許多企業的質量監管部門的工作完全按照ISO質量認證體系的要求按部就班的套用，卻忽視了市場的需求如何，怎樣發揮企業的競爭優勢，怎樣提升企業的業務處理能力和效率。ISO這類國際通用的標準由于其普適性，是較為僵化和死板的，企業純粹根據ISO的要求來構建自己的質量監管體系，這是本末倒置的行為，正確的做法是根據企業的市場地位和人力資源配置建立培訓機制和質量監管系統，通過適當的教育、培訓、技能學習和經驗積累，打造能夠勝任產品要求的員工，達到ISO質量管理體系認證也就成為了水到渠成之事。第二點，動機錯誤，把追求國際標準認可當作自己工作的目標，這其實和第一點有許多相似處，不過第一點強調的是做事情的方法論不當，而第二點強調的是動機的偏差。有的企業的質量管理部門甚至只是為了拿到ISO質量認證而工作，把產品是否能為公司帶來盈利價值置于腦后。第三點，認為質量管理和流程管理可以獨立的運行。流程是業務推行的載體，而質量監督實現的業務執行質量的評判，兩者應是相輔相成不可分割的，質量管理與流程管理應當是嵌入式的關系。
對流程管理的誤解也可以簡述為三個方面：第一點，過度的簡化流程，認為流程越精簡越好。一個完整的企業，特別是大規模的企業，流程是相當復雜的，但是復雜并不等于無序，只要有良好的管理和協同，復雜的系統也能有條不紊的運行，過分的追求簡單，比如為了精簡公司采購流程而跳過審批環節，的問題會更大地傷害企業的利益。第二點，流程管理信息透明度低，許多企業進行流程管理，結果往往只會上報給上級的決策層，上級再提煉出實施方案給下級，這樣下級的員工不明白為什么要這么做，流程改造的落實度自然不高，因此，流程管理部門應當把流程管理的結果實時公開，讓所有員工都能切實明白公司流程和工作方法中存在的問題。第三點，認為一個部門的運行只需要一套針對高級業務的流程管理即可，但是事實上事無巨細，高級業務也需要“相對低級”的業務的支撐，因此低級的業務也需要流程管理來提高效率。
上面闡述了流程管理和質量管理中出現的誤解，下面探討這些誤解產生的原因。對流程管理而言，原因主要有以下幾點：缺乏對ISO體系落實和的實踐經驗，缺乏配套的質量管理體系，視角局限于一個一個業務或者項目上而不是放在整個系統的層面上，缺乏一個整體的框架標準來指導流程管理的推進等等。而對質量管理而言，對ISO的思維定勢（現行的ISO 9001是在2001年創立的，有很多方面已經不能適用于現在的要求了），對改變的畏懼心理，和經驗不足是導致認識偏差的三個主要原因。
要解決流程管理和質量管理的相互誤解，首先要從他們對“流程”的定義入手。從質量管理的視角，流程是將輸入的生產資料轉化為輸出的產品的過程，他強調的是滿足對產品的質量評判的客觀指標；從流程管理的視角來看，流程是為客戶和其他利益相關者帶來增值的過程。可見一個是從技術指標來進行管理的，而另一個是從價值實現來進行管理的。
雖然流程管理和質量管理的出發點不同，但是在許多方面還是有很多相同之處的：第一點，具有相同的元素，體現為都以利益相關者的權益為焦點，都是業務執行成果的評判標準，都有一個不斷完善的過程；第二點，都具用共同的最終目標，就是實現企業流程的規范化，提升流程的產出能力，使得利益相關者滿意，并且能適應變化莫測的市場經濟；第三點，他們面臨著共同的挑戰：僵化的體系，有調查顯示僅僅只有19%的流程管理部門和質量管理部門會堅持對工作方式經常進行更新，而大多數企業的流程管理和質量管理相對僵化；難以得到下級的普遍認同；管理層核心成員的經常流動積極性的難以維持；管理部門與下層交流不足等等。
如何解決這種誤解的存在，實現兩者的互補結合呢？對于流程管理的層面，可以從四個方面做起：一，開展對于流程效率的考核，分析出哪些流程是高效的而哪些是有待提升的；二，使用各種數據，歷史回顧，報告等資源完善考核體系，提煉出流程監管的系統化模式，并且對每個層面上的流程都用這個體系去執行，從而易得出對比；三，將不斷更新的原則制度化，定期評判考核體系并根據市場的變化進行更新；四，注重學習其他企業優秀的流程管理經驗，但不照搬，結合自身公司的特點，革故鼎新。
2012年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根據××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當地的特點積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售;
⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據當地水果、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當地采購，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。
⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。
經營是我們工作的中心，但管理是經營工作的保障，××一直堅持經營與管理兩手抓的工作思路。
⒈經過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛生狀況等各方面進行監督監管，起到了較好的效果。
⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環節控制流程管理的工作思路，對超市現有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。
⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環節、方面進行了專項檢查整改。
在××年下半年當中，××××將繼續按照市委、市府及貿易局的指示精神
開展各項工作，尤其在經營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經營業績在上一個新的臺階。
⒈在區域內繼續進行市場拓展工作，擴大經營規模。同時也進一步加強企
業的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業等問題中去，幫政府分憂解難。
⒉繼續深化環節控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。
⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝通協調，提高工作效率，發現人才、培養人才。發現員工優點、鼓勵員工，使員工進步。
⒋做好公司的安全工作。
開灤(集團)有限責任公司是我國特大型煤炭企業，地處河北省唐山市，前身為開灤煤礦，始建于1878年，迄今已有131年歷史，享有“中國近代煤炭工業源頭”、“中國北方民族工業搖籃”之稱。按照開灤產業發展規劃，現代物流被列為重點發展的支柱產業。由于電子商務與物流間密切的關系，電子商務這場革命必然對煤炭行業物流產生極大的影響。電子商務把物流業提升到了前所未有的高度，為其提供了空前發展的機遇。供應鏈也實現了一體化，供應商與零售商、消費者三方通過Internet連在了一起，通過Pos\Eos等供應商可及時且準確的掌握產品銷售信息和顧客信息。
一、開灤物資公司物流信息化管理的現狀分析
(一)物流管理信息化措施。目前物資公司使用的浪潮平臺，物資管理已經涵蓋了物資編碼管理、計劃管理、供應商、合同、采購、發票校驗、驗收入庫、庫存管理、出庫等全過程的業務，并在實踐中發揮了重要的作用。浪潮系統上線后，規范了企業的業務管理流程和物資編碼的使用，實現了財務的事前控制，提高了管理效率，實現了物資系統與財務的同步管理以及其他一系列物資管理問題。
(二)條形碼技術應用效果初步顯現。今年年初，條形碼技術在錢家營供應部井口超市正式投入使用，經過半年的運轉，此項技術在實際工作中的優勢逐漸顯現。首先，應用此項技術把保管員從繁瑣、重復的物資收發操作中解脫出來，避免了手工錄入單據誤操作造成信息不準確的問題，提高了工作效率。其次，節省費用、便于查詢。實行條形碼管理可以將單據所需的大量紙張文字信息轉換成電子數據，省去了設置紙質單據帳卡，方便查詢，并且數據統計準確快捷。第三，依托“兩化”融合，實現了減人提效。對庫房的人員、物資實行區域綜合管理，能有效減少人員配備，達到減人提效的目的。
(三)逐步推行電子商務。2013年年底，開灤物資公司啟動了物資采購管理信息系統建設項目，物資公司相關業務科室利用開灤物流網等公共信息服務平臺，以網絡詢價模式取代原來電話詢價為主的方式。全部采購業務都在電子采購平臺運行，使采購信息高度集成和廣泛共享，實現“業務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”。預計到年底，通過評審和議標節約采購資金達到600萬元。對供應商的管理該公司不斷完善管理體制，完善供應商數據庫，防范和化解網絡安全問題。
(四)物資公司將實體物流貿易做為主攻方向，充分發揮新成立的市場貿易部功能，大力發展供應鏈貿易，同時以承攬物流貿易鏈條上的運輸業務為突破口，實現物流貿易業務與運輸業務之間的良性互動。
二、發揮電子商務在煤炭物流管理中的創新作用
(一)建立基于電子商務之上的現代物流
煤炭企業的各類物資消耗總額大約要占原煤成本的40%左右。長期以來，煤炭企業一直把物資供應部門作為一個附屬的職能部門對待，從人員配備到職能化分工都比較淡化。這些陳舊的觀念已適應不了市場經濟發展的要求。按照市場經濟的要求和我國加入WTO進程安排，我國的經濟必將融入全球化，以降低成本為核心，以電子商務技術為依托的現代物流思想，必將迅速滲透到煤炭企業。
在電子商務中，每一筆交易過程都包含著信息流、物流和資金流的流動，因此，物流與電子商務之間有著密切的聯系，電子商務的實現需要有物流系統的支持，現代化的物流是電子商務不可缺少的一部分，電子商務對物流也產生了深遠的影響。
電子商務給煤炭企業物流活動帶來了新的發展機遇，使之具備了新的特點和發展前景，引起了物流管理的變革。
(二)樹立電子商務環境下的現代網絡供應鏈管理理念
1.供應鏈管理。
供應鏈管理是對跨越多個企業的供應鏈的設計、選擇、優化和管理的過程。供應鏈將多個企業連接而成一個有共同利益的集合體，每個企業都不必承擔過大的投資風險，而又可以實現產品從原材料到加工成品的全過程。通過供應鏈，企業可以形成如下優勢：①企業可以實現信息共享，全方位地對上下游市場信息作出快速反應，實現即時銷售、即時供應，減少物流流通時間;②供應鏈企業之間的協調與合作，可以最大限度的減少庫存;③企業容易集中力量，形成核心能力，提高產品和服務質量;(4)集中供應鏈企業各方力量，可以加強企業的競爭優勢，共同面對競爭。
2.電子商務環境下的現代網絡供應鏈管理理念。
隨著網絡信息技術的發展，Internet、交互式Web應用以及電子商務的出現，在煤炭企業內部形成的業務和信息資源共享模式的企業內部供應鏈，以及在煤炭行業中，上下游企業形成的資源共享、優勢互補模式的產業供應鏈將轉變為現代網絡供應鏈，供應商與客戶之間的信息交流與溝通體現的是一種交互、透明的協同工作環境。基于電子商務環境下的現代網絡供應鏈對煤炭企業供應管理的創新表現在以下幾個方面：
(1)企業價值鏈變革。
隨著電子商務的運用，面向職能部門的管理模式逐漸被以客戶為中心、面向過程的管理方法所代替，從而提高了對市場的反應速度，消除了煤炭企業內部的重復環節，降低了成本，提高了效率，實現企業價值鏈的變革。
(2)企業供應鏈的變革。
電子商務在煤炭企業中的應用，彌補了傳統供應鏈的不足，它不僅局限于煤炭企業內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業的協作，覆蓋了從產品設計、需求預測、外協和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。居于同一供應鏈的廠商之間不再是你死我活的競爭，而是雙贏。
(3)電子采購。
電子商務與全球經濟一體化的發展，煤炭企業只有不斷降低成本、提高產品質量、準時交付產品和服務，并及時響應市場需求才能取得競爭優勢。電子商務帶來的企業采購模式的電子化變革，降低了企業采購產品的價格，縮短了盯單處理周期，能夠反映復雜多變的市場需求，從而降低企業的采購成本，提高了企業的競爭優勢。
(4)交易流程管理創新。
電子商務可以幫助煤炭企業改革現有的企業交易流程管理，形成新的企業交易管理流程模式，提高煤炭企業管理的效率.電子商務下的企業交易流程管理創新主要體現在以下兩個方面：首先，改革了以往貿易單據流轉為主體的煤炭企業交易流程和交易方式，實現了煤炭企業交易方式創新。其次，實現了煤炭企業交易流程管理的電子化、信息化、自動化、實時化和規模化，減少了貨物的庫存時間，降低了產品的庫存成本。
三、結論
電子商務的迅猛發展，帶來了流通領域的變革，促使傳統的物流配送向信息化、現代化、社會化的物流配送發展。實施電子商務物流管理模式，可以極大的提高企業的管理水平，增強企業的競爭力。