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【關鍵詞】轉型升級；民營企業；戰略性創新能力；演化
1.引言
就中國民營企業的發展現狀而言，提升創新能力從而實現轉型升級是其持續成長的關鍵。現有創新能力的理論和實踐更多關注創新能力本身，卻忽視了創新能力與企業戰略之間的動態匹配。理論和實踐都表明只有與企業戰略動態匹配的創新能力――戰略性創新能力――才能幫助民營企業獲取競爭優勢，從而實現持續成長。
戰略性創新能力與創新能力戰略不同，它不僅僅是一項戰略，而是強調通過戰略與創新能力之間的動態匹配實現相互促進。本研究以吉利集團為例，通過半結構化訪談等方法收集戰略和創新能力的數據，以案例研究的方法分析和歸納其戰略性創新能力的演化過程，從而為民營企業創新能力培育和創新實踐提供參考。
2.文獻綜述
創新能力的概念由Burns和Stalker（1961）首次提出，表示組織成功采納或實施新思想、新工藝以及新產品的能力[1]。經過近50年的發展，創新能力理論體系已較為完善。現有創新能力的研究主要關注創新能力的界定、測量、影響因素及其對企業績效的影響等（可參見文獻[2][3][4][5]）。然而Lawson和Samson（2001）指出沒有戰略的創新，創新能力和創新成功是不可能的，因為戰略和創新能力有著密切的聯系。
戰略性創新能力來源于戰略管理領域和創新能力領域的交叉與整合，因為戰略管理和創新能力不僅有著共同的目標而且相互促進。首先，企業的戰略行動是為了獲取競爭優勢和創造財富[6]，這點與創新實踐相同；其次，創新能力是戰略管理所聚焦的競爭優勢和績效的來源之一，同時競爭優勢和績效又是未來創新的基礎[7]，因為一個成功的創新需要戰略導向的確定[8]，并且企業通過戰略管理獲取競爭優勢可以有更多資源提升創新能力。根據創新能力的相關研究以及Irland和Hitt等對戰略性創業的研究（可參見文獻[9][10][11]），戰略性創新能力是指通過達成創新要素之間以及創新與戰略之間的動態匹配獲取競爭優勢和創造財富從而實現企業持續成長的能力。
創新和戰略管理的核心都是創造財富，創新和戰略管理的不同之處在于創新聚焦于知識創造，但是將知識轉化為競爭優勢的能力不足；戰略管理聚焦于構建和維系競爭優勢[11]，而不善于創造知識。戰略性創新能力是創新能力和戰略管理的整合和集成，因此戰略性創新能力是一個包括知識創造能力和優勢搜尋能力的二維結構。
知識創造能力以更加動態的視角認識知識，強調企業成員整合和交換信息、知識和主意以獲得和形成新知識并感知到價值的能力[12][13]。現有研究對知識創造能力的評價一般從研發投入、發明專利授權、科研論文和科技投入產出比四個方面進行。知識創造能力的影響因素較多，Smith等認為有三種組織資源會影響知識創造能力：知識貯存、自我網絡和組織氣氛，并且知識創造能力會影響新產品和服務引入的水平[13]。田晉則認為員工個人的知識、技能和能力水平，員工動機和關鍵員工的保持能力是影響企業知識創造能力的三個主要的勞動力特征，所以可以通過人力資源管理措施的制定和實施提高企業的知識創造能力[14]。
優勢搜尋能力是與戰略管理緊密聯系在一起的，因為Venkataraman和Sarasvathy（2001）指出戰略管理來源于創造事物的優勢如何被建立和維系，其核心是構建競爭優勢[11]。戰略管理是一個特定情景下的過程，包括企業創造財富需要的承諾、決策和行動。戰略行動是一種路徑，一個概念或主意通過它從發明階段到競爭領域的市場定位，從而幫助企業在特定環境下建立和利用競爭優勢。因此優勢搜尋能力對財富創造和競爭優勢獲取是必要的[15]，是戰略性創新能力的目標。知識創造能力幫助企業創造知識，優勢搜尋能力幫助企業應用、共享和擴散知識以獲取競爭優勢，因此兩者對于戰略性創新能力而言都不可或缺。
3.案例研究
3.1 吉利簡介
1986年11月，吉利在浙江臺州成立。1997年，吉利進入汽車領域，是中國第一家民營企業車企業，現已成長為中國汽車行業的十強企業。2003年集團總部遷到杭州，在浙江臨海、寧波、路橋、上海、蘭州、湘潭、成都和濟南建有八個汽車整車和動力總成制造基地。2010年，在成功收購沃爾沃之后，吉利成為中國第一家跨國汽車企業。吉利現有自由艦、金剛、遠景、熊貓、上海華普和中國龍等10余個系列30多個品種的整車產品，并擁有1.0L-1.8L全系列發動機及相匹配的手動與自動變速器。吉利現在已經擁有40萬輛整車、40萬臺發動機、40萬臺變速器的生產能力，資產總值超過200億元。
3.2 吉利戰略性創新能力的演化過程
吉利現在是一個以汽車及零部件為主營業務的企業，而吉利1997年才進入汽車領域，因此本研究的時間跨度為1997年至今。吉利的創新分為三個階段：成本領先階段、質量提升階段和全面創新階段。不同創新階段的內容、焦點、特征和戰略不同，創新能力也不同，呈現為一個與戰略匹配的動態演化過程，即戰略性創新能力。
（1）成本領先階段（1997年～2003年）。1997年，吉利進入汽車產業，成為中國第一家民營汽車企業。1998年，第一輛汽車下線。吉利此時的主要目標是“造老百姓買得起的汽車”，為汽車進入老百姓家庭做出貢獻。李書福當時挖來了三位汽車廠的工程師專門從事汽車開發工作，開發工作的主要任務也就是把奔馳轎車“拆散、研究、模仿和組裝”形成吉利汽車。吉利此時還沒有進行原始創新的能力，并且剛剛進入汽車市場，其主要目標是打開汽車市場。因此，該時期吉利模仿創新的主要任務是就是降低成本，并且最終實現了以比當時國內經濟型轎車價格低20-30%的價格進入市場。隨著吉利汽車市場擁有量的增長，來自供應商和市場等多方的不利因素逐漸增多，吉利被迫自己去開發汽車的零部件。研發團隊在短短幾個月時間里，就開發出擁有自主知識產權的479Q發動機，并且在成本上比原來的價格便宜50%。該階段，吉利擁有較強的優勢搜尋能力，一直在價格方面擁有競爭對手無法比擬的優勢，從而逐步開拓出屬于自己的市場。同時吉利只擁有對少數汽車零部件的技術創新能力，大部分產品以模仿創新為主，但是這適應了當時的戰略需要。因此該階段吉利的戰略性創新能力是以優勢搜尋能力為主，知識創造能力為輔。
（2）質量提升階段（2004年～2005年）。2003年下半年開始的宏觀調控，使汽車行業特別是轎車行業市場大幅回落。吉利以此為契機迅速進行戰略調整，從關心低價格轉向關注高質量，通過提高汽車質量使自己的市場份額穩中有增。吉利此時的主要目標是“造老百姓買得起的好車”，因此創新的主要任務是集中一切力量有效提升產品的質量。在質量提升戰略的指導下，吉利取消了部分建設項目、集中精力進行內部流程再造和信息化建設，對寧波等生產基地實施大規模的技術改造從而使得制造工藝水平和現場管理水平達到國內一流水準，實施精致工程和用戶滿意工程以提升產品的內在質量和用戶的感知質量。吉利的快速發展使其有較為充裕的資源投入到創新中去，其知識創造能力大大提升，如整車生產中能提高車身剛度的整體側圍技術以及能提高焊接自動化程度和工藝質量的機械手的應用。吉利的質量提升戰略使其在2005年以55.37億元的品牌價值躋身“中國500最具價值品牌”前百強。此時吉利在繼續引進和應用先進的生產技術的同時擁有了較多的具有自主知識產權的技術和產品，但是盡管吉利汽車的質量有較大提升，相比許多汽車企業仍處于劣勢。因此該階段吉利的戰略性創新能力是以知識創造能力為主，優勢搜尋能力為輔。
（3）全面創新階段（2006年至今）。在轉型升級背景下，吉利從2006年開始實施全面創新管理，在技術創新、管理創新和制度創新等方面取得了豐碩的成果。在技術創新方面，消化吸收國際成熟技術和公開技術的基礎上進行二次創新，并依靠自身力量快速開發具有國際先進水平的產品和技術；在管理創新方面，吸收優秀的管理思想，進行內部流程再造和內部市場化的嘗試；在制度創新方面，建立了完善的考核、激勵和發展機制；在文化創新方面，確立了“人性化神經管理、軍事化高效執行”的企業文化建設方向，豐富了吉利精神的內涵；在品牌創新方面，推出了全新的營銷理念和服務理念；在采購創新方面，提出采購國產化的思路，推動了國內相關產業的快速發展；在人力資源開發創新方面，創辦浙江汽車工程學院、開辦吉利大講堂、成立職工技能鑒定站和組建吉利培訓中心，從而建立起適合不同員工的培訓體系和快速成長體系。所有這些創新的目標是激勵員工“造最安全、最環保、最節能的好車”，這也符合低碳經濟和轉型升級的要求。此階段，吉利在知識創造能力得到快速提升，擁有了BMBS爆胎安全防護系統、vvt-i發動機、多種型號自動變速器等零部件和多款整車的完全知識產權。同時吉利創造出“3+3”滾動訂單管理辦法，降低了企業的資金占用，提高了對市場的快速反應能力；在優勢搜尋能力方面：吉利建立的創新平臺能為獲取新的競爭優勢服務；吉利汽車零部件、生產設備和流水線等的國產化降低了材料成本，大大提高了產品的核心競爭力；吉利從獨立創新轉向與上下游企業形成戰略聯盟，從而提升了供應鏈的競爭優勢，最終能獲取品牌的競爭優勢；吉利的人才開發體系促進了員工快速成長，為保持和繼續獲取競爭優勢打下了堅實的基礎。因此該階段吉利的戰略性創新能力實現了知識創造能力和優勢搜尋能力雙核驅動。
4.結論及啟示
案例研究的結果有兩點啟示：（1）民營企業創新能力的培育是一個過程，因此民營企業的創新能力的培育不能一蹴而就；（2）無論民營企業處于何種發展階段，其創新能力必須與其戰略想匹配。
當然，本研究只選取了吉利集團一家民營企業進行案例研究，研究結論的概化效度值得進一步研究。因此，作者將選取更多的案例對創新能力的演化進行進一步的研究，以提高本研究結論的信度和效度。
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關鍵詞：經營戰略；電子商務；企業
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
對一個企業來說，電子商務是一種新的經營手段。隨著網絡和電子商務的發展，越來越多的企業開始以電子商務的方式實現管理和營銷的時候，便形成了一個電子商務的經營和市場環境，這是一個全新的競爭激烈的國際化市場。為適應這種新的經營環境，應對來自全球競爭者的挑戰，我國的電子商務企業和開展或即將開展電子商務的傳統企業，除要選擇適合自身發展的商業模式外，更重要的是要制定一個行之有效的經營戰略，以提高企業的競爭力。本文圍繞這方面的問題進行一些初步探討。
一、兩種企業經營戰略的機理與比較1．多元化經營戰略的機理
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的企業經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。多元化戰略的優勢是：可使企業獲得更多的市場機會，充分運用企業各種資源實現多種業務整合，充實系列產品結構或豐富產品組合結構；多元化經營比較靈活，能迅速地從不良業務中退出，從而有效地規避、分散或減少"過度專業化"風險；此外，實施多元化戰略的企業能充分利用品牌效應、員工潛能、營銷渠道，以及管理經驗和物質資源，為市場提供多樣化的產品或服務。簡言之，多元化經營戰略在增強企業實力、分散經營風險、發揮資源潛力、樹立企業形象等方面具有十分重要的作用。在國外，美國的杜邦、通用電器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韓國的LG等一批企業通過實施多元化戰略取得了較大的經營業績。近年來，我國的海爾、康佳、春蘭、紅塔等企業在開展多元化經營方面也獲得了一定的成功。
多元化戰略的弊端也是顯而易見的，主要有以下三點：一是管理難度增大，尤其是當企業進入到與原來業務相關度不高的新領域時，企業原有的管理理念、模式和經驗可能難以湊效，使協調各種關系的成本提高，并可能造成組織結構不穩定，增大經營失控的風險；二是資源分散，企業資源與資金被分攤到多項業務中，這一方面可能會導致原有核心競爭力的喪失而其它核心競爭力難以培育起來，另一方面可能陷入資源短缺、周轉不靈、不得不收縮或破產的境地。韓國大宇、日本索尼、我國的巨人集團、春都企業都是因此而出問題；三是影響CIS策略的有效實施，實施多元化經營的企業多是其主業業績好的知名企業，多元化經營后，多產品對企業原有品牌價值的分享可能會影響企業主業所創立的品牌基礎。2．專業化經營戰略的機理
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。20世紀80年代初，美國哈佛商學院教授邁克爾.波特（MichaelE.Porter）從企業競爭戰略的角度提出了適用于任何性質與規模企業的三種基本競爭戰略，其中之一就是專業化戰略。波特的專業化競爭戰略指企業主攻某一特定市場，以求在局部市場上擁有競爭優勢。由于企業的經營與市場競爭是分不開的，因此經營戰略與競爭戰略是密切聯系在一起的。專業化經營戰略的優勢在于：企業可集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；便于企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；有利于CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業業務的專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。波特認為這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。實施專業化戰略也有不利的方面：由于企業業務集中于某一領域，因此，可能失去其他一些市場機會；這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地，由于市場競爭程度的日趨激烈，對許多企業來說很難找到或創造出一個能長期運用專業化經營戰略的核心產品；專業化容易形成較高的退出壁壘，當發生經營危機時企業因難以退出，而陷入"過度專業化"的危機；由于經營領域較集中，一方面企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分地發揮，另一方面也容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。3．企業選擇經營戰略的基本原則
眼下，人們對電子商務談論最多的字眼就是"盈利"。的確，網絡企業都在尋找自己的盈利模式，大大小小的電子商務網站都在為盈利而奮斗，一個頗具影響的電子商務網站甚至提出：2002年的奮斗目標是為"賺一塊錢而努力！"。圍繞如何使企業盈利的問題，學術界和企業界人士可謂絞盡腦汁，而面對時不我待的市場，企業則開始了具體的行動，一些企業尤其是那些有實力的門戶網站選擇了多元化的經營戰略，另有為數不少的企業則認定了專業化的經營模式。多元化或是專業化效果究竟如何，對這其中大多數企業來說只能是走著瞧了，而對那些舉棋不定的企業來說，現在只好駐足觀望了。多元化與專業化經營戰略到底孰優孰劣，這個問題已經爭論了很長時間，至今還沒有一個絕對的標準。在某些條件下，專業化經營使企業獲得成功；而在另一些條件下，選擇多元化可能會取得比專業化更好的經營業績。在不同的情況下，即使是相同的選擇也可能出現不同的結果。
事實上，企業選擇何種經營戰略很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和企業的自身狀況。從歐美日等國企業的成長歷史可以看出，采用專業化還是多元化戰略，首先與一個企業所在國的市場經濟發達程度密切相關。歐美日的企業從19世紀末到20世紀50年代實行專業化經營；從50年代開始廣泛采用多元化的經營戰略，企業迅速成長；進入80年代，國際市場的競爭日趨加劇，同時隨著多元化程度的增加，企業發生風險的可能性增大，多元化的弊端開始凸現，并為廣大企業所認識，實行多元化經營的企業逐漸減少；近幾年來，互聯網的發展加速了全球經濟的一體化進程，歐美企業紛紛清理非核心業務，通過網絡重新整合企業資源，專業化經營戰略越來越受到企業界的青睞。可以說，當一國市場經濟處于發展時期時，企業多采用專業化經營戰略；當市場經濟發展到較發達程度時，企業多采用多元化經營戰略；而當市場經濟發展到非常發達的高級階段時，企業又多轉向專業化經營戰略。其次，與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，處于行業生命周期的成長期的企業應采取專業化經營戰略；處于成熟期的企業可根據具體情況選擇專業化或多元化；而處于衰退期的企業應積極開展多元化經營。
第三，與企業的自身狀況相關。企業通常基于以下三個方面的考慮來選擇經營戰略，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的發展機會，這時選擇多元化經營是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源支撐企業開展多元化經營，反之，若企業經營資源不很充裕，應實施專業化經營戰略；但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。如何選擇，應視其它因素而定。企業經營資源若不很充裕，最好采用專業化經營戰略。其三是有較高程度的原有資源可遷移，即考慮如管理的理念、制度和機制的克隆、技術的延伸、人才的流動等可遷移程度。通常，可遷移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可遷移度越低，多元化成功率也就越低。
二、專業化應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略1．專業化經營是電子商務發展的現實需要
價值性和傳遞性都是信息的基本屬性。而信息的價值只有通過傳播與交流才能得到體現，積累到一定程度的信息經過加工、分析和處理可以變成更具價值的信息，這便是信息的自我累積增值，上述過程將導致更多的信息產生，人們從這些增加的信息中所獲得的邊際效用也越多，這就是信息的邊際效用遞增特性。網絡經濟的核心是以Internet為代表的信息網絡，因此信息便成為網絡經濟的核心資源，網絡經濟下的消費也呈現出邊際效用遞增規律，它與傳統經濟學遵循的邊際效用遞減規律是完全不同的。電子商務是以實現信息有效傳遞的計算機和網絡技術平臺為支撐，以商流、資金流和物流為實質運作客體，并且需要相應的安全和信用體系的支持。因此，在除信息流以外的其他條件尚不完善的情況下開展電子商務，充分發揮信息的邊際效用遞增特性，以提供各種市場和交易信息便成為電子商務初級階段的主要運作方式了。實際上廣大消費者和客戶也認識到這一點，各種調查資料表明，目前通過網絡進行市場調查和查找各種商業信息是企業和消費者上網的主要目的。對企業來說，正確認識所處的經濟環境和所在行業的狀況，面對現實，選擇講求實效的商業模式，制定切實可行的經營戰略和策略，堅持做下去，一定會取得成效的。國內許多企業已經這樣做并取得了一定的業績。當當網上書店、卓越網等一批企業都已在2001年底實現盈虧平衡，以提供旅游項目服務的攜程網和以提供域名服務的3721，也都在此前后開始盈利，它們的成功之道并不神秘，就是堅持從創立至今的這幾年里專注于一個領域，沒有搖擺，也沒有變換商業模式。譬如，"基于網絡平民化"理念的3721網站所建立的"中文實名"系統，解決了國內網民的"上網瓶頸"，用戶可使用中文直接訪問Internet上的網站，這種服務方式正是專業化戰略的具體體現。不久前，eBay向易趣注資3000萬美元，收購了易趣33%的股份。盡管人們對eBay這個并不熟悉中國互聯網和電子商務環境的美國公司此舉存有疑慮，擔心易趣會由此掉入曾經在我國發生過的"注資陷阱"，但有一點目前是值得肯定的，正是易趣網持之以恒的據守C2C市場，形成自己的特色，在投資者已逐漸趨于理性的今天，eBay才會將資金投向這個被許多人視為"錢景暗淡"的拍賣網站。更值得一提的是，在Internet上活躍著許多鮮為人知的電子商務網站，這些被人稱為"另類電子商務"的網站在資金、規模以及促銷手段等方面都無法與主流電子商務網站相比，但卻有著很好的盈利模式。只要訪問幾個這類網站便不難發現它們的特色：經營角度獨特。"另類"們經營的商品或提供的服務往往是那些大網站中所沒有的，如古玩、玉器、郵票、具有特色的土特產品等，就是這些看似沒有多大市場的商品，卻有著穩定增長的客戶群。"另類"的投入都不大，相當多的"另類"就是在一些知名B2C網站上搭建起自己的專賣店，如易趣網上就有大量網民或企業在推銷自己的商品，還有一部分"另類"是以企業或個人投資方式組建的專一化的網站。低成本＋專業化的經營戰略正是"另類電子商務"的生存之道。此外，縱觀電子商務短短幾年的發展歷史，不難發現，B2B和B2C電子商務市場的交易額相比，前者的規模和增長速度遠大于后者；而在B2B市場中，垂直市場的發展態勢大大好于水平市場。這也從一個側面反映出專業化是目前電子商務發展的現實需要。
2．從安然破產看"多元化"戰略的弊端
2001年12月3日，擁有500億資產、在《財富》500強中排名第七的安然（Enron）公司申請破產保護，成為美國有史以來最大的破產案。
20世紀80年代以電力和天然氣交易起家，在能源市場上獲得了巨大的成功。曾連續六年被《財富》雜志評為"最富創新能力"的安然公司，算得上是最早一批從事B2B電子商務的企業。1999年，安然建立了能源電子商務平臺（EnronOnline），這是當時全球最大的B2B電子商務平臺，通過這個平臺，安然在能源市場獲得了巨大的成功，鼎盛時期，網上交易占了公司總業務量的2/3，安然一下從"薄利的天然氣經營商搖身一變成為高利的能源交易商"，并被奉為信息化的楷模、最成功的電子商務應用范例，哈佛商學院也將其作為MBA的經典案例。但隨后安然的經營戰略開始發生變化，當時的CEO杰夫瑞·斯基林認為，隨著企業業務的重新整合、自由市場的進一步發展以及中介費用的進一步降低，傳統型企業那種綜合集成的模式將被迅速瓦解，因此，安然的未來不是要繼續做資產龐大的傳統能源公司，而是要成為全球各個商品市場推廣"分散化"的先鋒。于是安然開始向高速電信網絡和金融市場擴張，并將巨額資金無謂地投入其中。安然的"分散化"戰略同樣體現在它的電子商務應用方面，這家全球最大能源貿易企業的電子商務平臺經營的產品從日用品、用戶電力、天然氣供應到諸如惡劣天氣的防護罩蓬等其它的延伸設備1500多種，不僅如此，在與Globalcrossing（美國帶寬供應商）合作實現了帶寬現貨市場交易的基礎上，安然甚至打算推出寬帶期貨市場。可以說安然的破產在很大程度上也是受到它的"分散化"戰略的影響。要在一個開放的平臺上進行在線交易，其商品應當具有自由互換性和流動性。而目前有些行業的產品尚還不具備網上交易的條件，像安然所在的能源行業，電力和天然氣就不是能進行自由互換的商品，各地區之間的價格相差很大，并且還隨時間不斷地發生變化；此外，流動性也是個問題，尤其是電力市場，一個中國的企業顯然不可能到EnronOnline上購買電力。網上交易的吸引力之一就在于其公平性和開放性，而EnronOnline卻是一個"主導者中介型"的封閉式交易平臺，所有買方或賣方要EnronOnline上進行交易，都必須成為主導者安然公司的簽約方--即它的顧客或供應商。為此，安然的競爭者曾譏諷說，沒人愿意信任每一筆交易的簽約方都是安然公司自身的交易場。客戶當然更愿意光顧那些中立的平臺，在那里它們可以直接進行交易。對安然這樣的傳統企業來說，單獨開發封閉的電子商務平臺的做法非明智之舉。相比之下，通用汽車要現實得多，作為汽車網上銷售的開創者，2000年通用就與福特、戴姆勒-克萊斯勒聯手和CommerceOne合作建立了一個B2B汽車交易市場Covisint，它采用eBay的自由競價方式，目前已吸引了全球1300多家汽車零部件生產企業加入其中，成為一個高達2000多億美元的超級網上交易市場，三大汽車霸主為此節省了大量的采購成本，實現了人們常說的"多贏"。綜上所述，筆者認為，在信息時代，尤其是電子商務發展的初期，"專業化"可以說是企業競爭甚至是生存之本，專業化經營戰略應當成為絕大多數傳統企業在目前電子商務應用領域的基本戰略模式。
三、企業在制定和實施經營戰略過程中應注意的幾個問題
1．經營戰略的選擇更需要理性
回首我國電子商務的發展歷程，真可謂波瀾起伏，從概念炒作到照搬模式，從風險投資到海外上市，許多企業栽在盲目跟風上。近兩年來，"多元化"成為繼電子商務之后學術界、企業界和媒體關注的又一熱點，從事多元化的企業也日益多起來：家電業和其它一些產業不約而同地涌入IT業；而一些傳統IT企業也匆匆奔向家電、通訊、房地產、保險等自認為可以掏得黃金滿缽的產業。的確，在國外，通用電器公司、IT業界的霸主微軟、Intel憑借著自己雄厚的技術實力和資產實現了多元化。去年下半年，通用電器公司總裁杰克·韋爾奇的自傳熱銷我國的大江南北，一些人除在這本書中看到了通用的經營理念和成功經驗外，也為中國企業的振興找到了一條新出路和經濟增長點，這就是"多元化"。海爾、春蘭、聯想、越來越多的人公開宣稱要做"中國的通用"，并在緊鑼密鼓的擴張滲透中開始了"產業融合"、"資本24小時不落地"的模式拷貝，多元化似乎成為實現企業發展的靈丹妙藥。這種"多元化"時尚當然也影響到尚未走出網絡泡沫陰影的電子商務企業。雅虎在網絡的蕭條時期開鑿更多收費渠道的同時，也將觸角伸向了其他領域，2002年3月為探索多元化經營模式，雅虎開始大舉進軍好萊塢淘金。
受其影響，國內的一些網絡企業也開始了多元化的嘗試。2002年2月25日新浪宣布成立全資子公司--北京新浪網絡技術服務有限公司，推出--企業信息化服務平臺，新浪實施.net戰略的目標定位是通過有效整合現有的各種技術和網絡媒體資源優勢，進一步為企業和政府提供專業的信息化建設解決方案。
另一著名門戶網站搜狐的多元化嘗試早在2001年年底推出電子商務和手機短信服務時就開始了，進入2002年，搜狐先后是推出了B2C業務和ETS（互聯網技術解決方案），接著在2月25日與新浪同一天推出了--搜狐企業在線，與主要面向大型企業服務的ETS不同，是專門中小企業用戶提供全方位的網絡技術應用和網絡營銷推廣的服務平臺。搜狐推行的是張朝陽所說的多效多元化戰略，即在互聯網技術（ETS）服務、新媒體（網絡廣告）、通訊（收費短信、移動通信）和B2C電子商務（搜狐商城）四條戰線同時作戰，多面出擊，以不放棄信息門戶且不添一兵一卒的條件來實現轉型。從理論上講，新浪和搜狐的.net戰略還算不上真正意義上的多元化經營，因為這種新業務都還在兩大門戶所從事的網絡服務范疇，用他們的話說，這是"結合網下資源和技術產品開發，為尋找更豐富和有效的營收模式進行的探索"。但作為擅長于提供內容服務的信息門戶網站，涉足面向企業電子商務的ETS業務，畢竟是進入了自己并不擅長的業務領域，筆者并非否認這些企業采取的更加務實的經營作風，而是擔心這種探索是否會削弱兩大信息門戶的價值基礎，因為與那些專業化的IT企業和系統集成商或ASP相比，和畢竟不能為企業提供從硬件到軟件一條龍的"貼身"服務，通過網絡提供的解決方案對企業來說也許有點遠水難解近渴。時尚的東西未必代表方向。應當逐步培育起一種對環境變化敏感的、理性的企業文化，它能引導企業根據其所處的經營環境和自身的實際進行具體分析，正確定義自己的競爭空間，不能僅局限于現有的競爭者，還必須將潛在的和新生的競爭者納入視野。在確定經營戰略時，決不能盲目跟風。無論企業采取多元化或是專業化經營，都必須時刻緊扣企業的核心競爭能力，務必使新的業務領域能得到企業核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢。2．遵循電子商務環境下的市場規律，注意調整和完善經營戰略
企業的經營戰略不是一成不變的。相反，經營戰略的制定和實施，是一個不斷進行調整和完善的過程，甚至可以說是一個在不斷地糾正錯誤中學習調整的過程。
電子商務企業要生存和發展，電子商務要發展只能是順應市場的需求，因勢利導，而不應當去做一些超越現實的事情，曾被譽為歐洲電子商務旗幟的網上服裝零售商留下的教訓是深刻的，創立之初，資金雄厚的Boo如果不去搞那技術復雜最后無法實現的3D影像技術的網上"試衣"系統；不去搞那技術同樣也無法實現的"用7種語言接受顧客網上訂貨的多國語言自由轉換數據中心，也許不會敗得那樣慘。正如行政總裁馬溫斯頓自己的總結：無論有何種理由，企業在電子商務領域也不能違背任何基本的經營規則。兩年前，迪斯尼公司曾吹噓其旗下的網站是公司面向21世紀的財經門戶網站，隨著網絡泡沫的破裂，迪斯尼及時調整了該網站的經營目標。如今，已是面貌一新，成為一家為客戶提供更好的內容服務的信息門戶網站，主要營收來源是網絡廣告，其次是用戶的服務費及內容外包收益，此外還可從諸如網上拍賣之類的多種電子商務活動中獲得利潤。加拿大麥基爾大學管理學院明茲伯格（H.Minzberg）教授指出：戰略是塑造出來的，而不是制定出來的。市場無定式，經營無常規，如果企業能制定出一個切合實際的經營戰略，再按照上述原則貫徹實施，成功就只是時間問題了。
四、結束語
如前所述，其實無論哪一種經營戰略模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。多元化也好，專業化也罷，在國內外都有不少成功的范例，我們不應厚此薄彼，過分夸大或貶低某種經營戰略的作用。因此，筆者在文中提出專業化經營是電子商務發展的現實需要，專業化經營戰略應當成為目前電子商務環境下企業的基本經營策略的觀點，并不意味著否定多元化戰略的作用，今后隨著電子商務的發展，其環境的改善和企業經營管理水平的提高，多元化戰略必將發揮其應有的作用。可以預言：信息技術的發展，利用電子商務提高經營管理效率、提高競爭力的企業必將在新世紀、新環境中創造出更多新的經營戰略。
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【論文摘要】藥品零售企業是藥品流通的最終環節。藥品零售與其他零售業一樣，受外部環境與內部環境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫藥衛生改革方向不明確，行業政策層出不窮，藥品零售企業全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業各進軍醫藥售藥業引發的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業為生存及其他目的而選擇了多元化經營，多元化經營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥品經營的一些個人的看法。
【論文關鍵詞】藥品零售企業；競爭；經營；多元化
藥品零售企業是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環節，也是藥品流通的最終環節。藥品零售業與其他零售業一樣，從宏觀上看，其生存與發展受政治法律、宏觀經濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經營者制定經營戰略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數量增加，利潤空間變小，行業競爭激烈，導致藥店多元化經營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥店經營的一些個人看法。
1分析藥品零售企業的現狀
1．1從外部環境分析
從外部環境分析來看，藥品零售企業受到了如下方面的影響：
1．1．1相關的政策
國家近年對藥品行業的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規范化，醫院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業來說都是壓力。
1．1．2行業內的競爭
藥店零售行業進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業外資本也不斷地在進入藥品零售業；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業利潤空間明顯下降。
1．1．3從顧客需求來看
藥品零售企業以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。
1．2從企業內部分析
從企業的內部來分析，對企業發展的影響主要有以下幾方面：
1．2．1人員素質不高
藥店的主要從業人員具有執業藥師資格的少，相應由藥師、從業藥師、駐店藥師等來充當執業藥師，承擔執業藥師的工作。提高從業人員的專業水平和綜合素質，是企業提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。
1．2．2藥品經營的戰略變化不大，企業間經營的戰略沒有明顯差異。
1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規范，阻礙了企業向高層次發展。目前的藥品零售企業的發展方向分為兩類：一是主張專業化經營發展，二是主張多元化經營發展。現在很多企業分別正在嘗試運用這二種經營戰略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。
2藥品零售的企業多元化經營
所謂多元化經營是指企業在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務經營戰略。很多現有業務領域之間的關聯程度，又可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰略管理的角度來說，企業實施多元化經營可以實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量。
2．1國外企業的多元化經營情況
全球藥店經營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。美國和歐洲多數國家的醫藥連鎖店全部是多元化經營，以藥品為主，兼營與健康相關產品和其他日用品，將醫藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。
美國藥店以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區化和零售業集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。
2．2國內藥品零售企業實施多元化情況分析
我國藥品多元化經營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業務。繼后，我國藥品零售企業紛紛效仿。
從目前藥品零售企業多元化經營的情況分析：
2．2．1按形式分為
相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經營：藥妝、保健品、護理品、醫療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數藥品零售企業采用的經營戰略。②不相關多元化經營：嬰幼兒用品、醫藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。
2．2．2按經營的主觀性分為
有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業多元化經營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業多元化經營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經營理念，經過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業是在經營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。
2．2．3按定位是否明確分為
有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業的多元化經營戰略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區店以便利店模式經營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經營，源于經濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經營藥店占用面積只有不到30m2的區域，外面店面的招牌還是藥店，但已經名不符實了。
2．3我國藥店多元化存在問題
通過發析認為，我國現有的藥品零售企業實施多元化主要存在如下問題：
2．3．1成本問題過高
多元化的項目、產品的主觀引人，規模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業額等問題。需要增加產品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。
2．3．2定位不明
盲目選擇多元化經營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。
2．3．3賣場空間管理問題
藥店賣場一般比平價超市經營面積小，超市一般都有1500m以上的經營面積，但藥店由于經營面積有限，處于鬧市區多也只有幾百平方米，小區內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經是很難，再要增加多元化經營的項目，會使專業經營區域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。
2．3．4經營人才欠缺，無相關的經營指導
藥店多元化經營，需要多元化經營方面的專業人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經營的專業人才奇缺，專業營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業的管理咨詢機構介入，且藥店的經營管理者本身就缺乏這方面的意識。
2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段
長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經認同了藥店只賣醫藥相關產品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩定的顧客群，消費者難養成在藥店消費其他商品的消費習慣。
藥店多元化經營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經營人員沒有建立現代營銷觀念，沒有以現代營銷的4c觀念，沒有站在戰略的高度來規劃、經營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經驗決策，沒有考慮過仔細調研當地商圈內的消費者數量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經營的成功率低。
3對藥品零售企業的多元經營的認識
在當前競爭激烈的市場中，企業選擇多元化經營戰略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環境與內部環境條件變化的影響，再慎重選擇經營戰略。
3．1多元化戰略應建立在專業化的基礎上，且應有一定的規模
學習美國的多元化經營，應建立在高水平的專業化之上。提高專業服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業具備一定的規模，企業人員與所經營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經營多元化的要求，才有可能取得多元化經營的成功。
3．2多元化戰略應定位準確
多元化戰略應定位的準確可具體地從以下方面分析：
3．2．1特色經營
國內藥店涉足多元化經營，經濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經營特色
3．2．2更新觀念
隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。
3．2-3賣場的設計合理
賣場是提供零售業者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統經營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。
3．3經營戰略的選擇，應具體情況具體分析
[關鍵詞]中小企業；經營戰略；非實體經營；聯合競爭；集中戰略
一、中小企業在我國經濟中的作用及相關分析
1.中小企業在我國經濟中的作用
企業是國民經濟的細胞，是拉動經濟增長的關鍵與核心，在我國經濟結構中，以國有經濟為主，國家掌握國民經濟命脈，國有企業主導著國家重要資源的配置，雖然中小企業以制造業和服務業為主，但他們在我國國家經濟中的地位不可小覷，在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨干企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。溫總理提出鼓勵中小企業發展加大創新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經濟危機對我國經濟的影響。
2.中小企業在我國經濟發展中的經濟學分析
中小企業已成為我國國民經濟增長和協調發展的基礎性力量，它們在我國生產體系中的基礎性地位，在吸納更多的就業人數，保持經濟持續穩定運行和培育新的經濟穩定增長點，創造更多物質財富等方面發揮著巨大作用，在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什么作用如此重要呢？在經濟學分析中我們知道：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對于維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。
二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀
1.中小企業制定經營戰略的重要性
經營戰略決策是關系企業前途命運的重要工作，在企業管理中處于核心地位，原因在于：
1.1企業經營戰略決策決定著企業最基本的經營行為，是企業基本行為的選擇。
1.2企業經營戰略決策工作，是企業管理周期的中心環節，包括四個階段：
1.2.1戰略制定準備工作。
1.2.2戰略方案的擬定、評價和選擇的工作。
1.2.3戰略方案規劃工作；
1.2.4戰略的實施和控制工作。
1.3企業經營戰略決策方案是全體職工的行動綱領。
隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。
為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，并建立理想的企業經營計劃。只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。
2.中小企業經營戰略的現狀
目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。
首先，中小企業管理制度不夠健全、觀念落后，抗風險能力不強從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。
其次，中小企業社會化服務體系不健全即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。
另外，中小企業融資難我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。
在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。
三、中小企業可以采取的經營戰略分析
由于企業規模不同，許多企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：
1.非實體經營
非實體經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。非實體經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，非實體經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網絡，即非實體經營組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。
其對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業來說，專業化分工是中小企業非實體經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施非實體經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的非實體經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與非實體經營戰略對接的全新平臺；制度創新其實是非實體經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的非實體經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些非實體經營的有利條件，積極進行非實體經營。
2.聯合競爭戰略
這是根據單個中小企業資金薄弱、生產技術水平較差，難以利用規模效益等特點而制定的一種經營戰略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的聯系，取長補短，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展。
采用聯合競爭戰略的中小企業的聯合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯合，企業之間僅局限于生產協作或專業化分工，在資金、技術、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯合方式的中小企業之間彼此約束力不強；第二類是緊密型的聯合，企業之間除了生產協作或分工上的聯系之外，還進行資金和銷售方面的聯合，如互相持股、按股分息、互相調劑余缺、建立統一的銷售隊伍等。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，應該視具體情況而定，不能一概而論。
3.集中一點——“小而專、小而精”戰略
這是根據中小企業規模小、資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。
采用這種戰略對于中小企業有兩方面的好處：一是中小企業可以通過擴大生產批量、提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟；二是隨著需求多樣化和專業程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品，從而中小企業能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以精取勝、以精發展的良性發展道路。
中小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰略也給中小企業帶來不小的經營風險，因為它們往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經營風險，采用這種戰略的中小企業必須選準目標市場；提高企業的產品開發能力，做好產品的更新改造工作；搞好市場營銷。
四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題
1.必須建立符合市場經濟的發展機制，尊重市場，以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺
企業必須根據自身情況建立明確自己企業的發展方向和奮斗目標，制定靈活的生產機制，促進企業的發展，市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方針，盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。
2.分析、掌握政府宏觀政策和法規動態
要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，完善貸款擔保體系，積極拓展中小企業融資渠道，更要了解政府對這個行業在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
3.中小企業必須培養管理創新能力
中小企業需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創造一個充分發揮職工積極性和創造性的工作環境，有效的抵制市場風險，增強企業市場競爭力，盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，企業管理的嚴重滯后，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，必須必須進行企業組織結構的改革，并在此基礎上盡快實現內部整合，強化內部管理。
4.借助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益
一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別于同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象，企業借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。
5.中小企業必須提高自身素質，重視和培養人才
通過教育培訓，提高企業人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術熟練水平，加快企業勞動生產率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。
五、結語
一、戰略與策略的關系
企業的經營戰略不是一個隨心所欲的目標或一句空洞的口號，它是基于對特定歷史時期特有經濟規律的深刻把握，對宏觀環境和行業動態的透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力的深入了解等而采取的經營方略，并隨著企業的運行環境、行業、競爭對手和自身情況的變化而不斷調整。在我國大多數企業中普遍存在著重視策略而忽視經營戰略的現象。相當一部分企業管理者認為，經營戰略是大而空的東西，不需要花時間和精力去考慮和謀劃，企業需要的是具體的招術，需要的是立竿見影、能夠迅速擺脫困境或一夜之間成名的策略。殊不知，從某種意義上說，策略是正確地做事，而戰略則是做正確的事，對于錯誤的戰略而言，任何策略都是沒有意義的。即使奏一時之效、解燃眉之急，也難逃最終失敗的命運。我國第一代民營企業紛紛衰落的根源就在于戰略失誤。因此，我國企業要想獲得生存和長久的發展，避免曇花一現，必須高度重視經營戰略問題。在保證企業經營戰略正確的前提下，通過有效策略的實施，實現企業發展的長遠目標。只有將經營戰略與策略有機地結合起來，才能實現企業生存和發展的目標，獲得長久的生命力。
二、專業化經營與多元化經營的關系
在理論界，關于專業化經營與多元化經營的爭論不絕于耳。到底企業應該走專業化經營之路還是走多元化經營之路?筆者認為，那種將多元化經營與專業化經營完全對立起來，認為兩者不相容的認識在理論上是錯誤的，在實踐中是有害的。因為專業化經營與多元化經營都有其利和弊。多元化經營是企業發展到一定階段，為適應外部環境變化、尋求長遠發展而采取的一種企業成長或擴張行為。從理論上說，企業開展多元化經營，一是可以克服原有產品或服務需求規模與經營規模的有限性，使企業的特長和人、財、物等資源得到充分發揮和利用，避免資源的閑置和浪費；二是可以適應外界環境與市場需求的變化，把握新的市場機會，尋求企業的成長和發展壯大；三是可以通過開發新的產品、市場或者進入新的行業來分散投資的風險；四是可以通過進入新的業務領域以實現企業的戰略轉移。但從國外企業多元化經營的實踐來看，相當多的企業開展多元化經營并不成功，失敗的例子比比皆是。事實上，國際上許多企業特別是世界500強之中的一些企業，曾經依靠專業化起家，通過多元化獲得發展，也曾因實行多元化經營而一度危機重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經歷了多元化發展之后，它們開始反思多元化發展給企業帶來的困境，自20世紀80年代末開始調整自己的發展路徑，回歸專業化，從而走出了困境。
應當肯定，企業規模大到一定程度后，實行多元化經營是必要的，但多元化經營決不能拋棄主業。這是因為：首先，任何企業的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業務上，勢必造成在任何一種業務上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業務突出，才能明確企業的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復雜的表面市場機會所誘惑。事實上，實施多元化經營戰略與發展主業并不是對立的，兩者之間應當是相互促進的關系。對于任何企業來說，只有在堅持搞好主業的基礎上，才有可能有效地開展多元化經營。主業搞不好，企業在市場競爭中難以立足，多元化經營也就失去了基礎。企業只有把主業搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術和人才等生產要素開展多元化經營。當然，不顧市場供需情況的變化和企業自身的技術條件，盲目地擴大主業規模，不善于通過適當地開展多元化經營規避市場風險，對企業的發展同樣會產生不利影響。因此，妥善地處理好發展主業和多元化經營的關系，對于促進企業的發展是至關重要的。
企業的多元化經營戰略從其方式看有同心多元化、水平多元化和集團多元化三種。無論是同心多元化還是水平多元化，企業都可以以原有的技術或市場資源與能力為平臺，因而有利于獲得成功。而集團多元化屬于非相關多元化，對于企業來說，等于是另起爐灶，進入一個自己完全不熟悉或擅長的業務領域，因而，原有的資源和優勢往往得不到充分利用和發揮，同時，企業的各種業務之間也不能相互支持和相互協調，從而也就無法形成強大的合力。可見，集團多元化對企業的要求很高，并不是一般中小型企業所能達到的。我國許多企業實行多元化經營，走的是一條非相關多元化的道路。它們把大規模跨行業的非相關多元化當作自己的基本戰略，不僅追求“科、工、貿、金、房”一體化，而且又在工業中同時涉足十幾個不同的行業，造成多元化經營的非相關性很大，企業得以立足的、原來占有一定優勢的行業不僅得不到發展，反而有些萎縮；而新開拓的行業又不能有效地培育起新的核心競爭力，結果是“賠了夫人又折兵”。珠海的巨人集團，原本是一家高科技生產企業，在電腦軟件方面曾經取得了巨大成就。但腳跟還未穩就同時涉足兩個新的行業——房地產和保健品。結果由于對房地產和保健市場缺乏了解，致使在房地產上的投資被套牢，保健品經營也沒有取得預想的成功。大量的資金被抽走，造成了急需增加投資的電腦業因投資嚴重不足而市場份額急劇下降，以至于最后被逐出市場。這對于從事多元化經營的企業而言，不能不說是一個深刻的教訓。因此企業要走出多元化經營的誤區，就必須走相關多元化之路或者按照同心多元化一水平多元化一集團多元化的順序來實施。只有這樣，才能一步一個腳印，穩打穩扎，逐步發展壯大。不顧這種客觀規律，跳過同心多元化和水平多元化這兩個階段而急不可耐地將大量資源投向新的行業和領域，最終導致失敗也就不足為怪了。
三、強與大的關系
在強與大的關系處理上，應該先求強而后求大。從強大的組詞上我們可以看到：強在前，大在后，而不是相反。因為只有先強才能大，大而不強，這個大是保持不了多久的。要實現強大的目標，在發展企業主營業務的過程之中，必須重視企業核心競爭力的培育。因為核心競爭力能使企業在創造價值和降低成本方面比競爭者更有效率，能給消費者帶來獨特價值和利益，從而使企業獲得長期競爭優勢。這種能力表現為相輔相成的內部管理能力、外部營銷能力和創新能力，具有綜合性、層次性、異質性、價值優越性和內在性的特點，是企業保持長久競爭優勢的源泉。企業之間的競爭，往往表現在產品、服務水平和價格等方面，但歸根結蒂是企業能力的競爭。中外企業經營的實踐證明，誰重視核心競爭力的塑造，并緊緊圍繞它在相關領域做文章，誰就可以有效地克服盲目多元化的傾向，并走向成功。反之，就會墜入盲目多元化的陷阱，遭受滅頂之災。世界500強無一例外都有自己的看家本領，非常重視也非常善于挖掘和發展自己的核心技術和能力，并嚴格而積極地順著創新發展鞏固再創新再發展再鞏固的發展脈絡穩步前進。我國的春蘭集團從20世紀90年代中期以來進行了相當成功的擴張，其原因就在于始終堅持“先掌握核心技術再進入”的基本原則。春蘭的多元化其實就是企業核心競爭力向多個產業部門移植和不斷強化的過程。許多企業在開展多元化經營的過程中看不到這樣明晰的主線，由于沒有處理好主營業務上的核心競爭力與多元化經營的關系，沒有以自己的核心競爭力為基礎在本行業之外開展多元化經營，或者在多元化經營的同時喪失了或者未能建立起自己的核心競爭力，從而導致了失敗。國外比較典型的例子如韓國的大宇，其產業結構跨越20多個行業，擁有189個公司，因在經營上采取高債務的策略，削弱了企業核心競爭力的財力基礎。在金融危機的沖擊下，企業陷入困境而最終解體。俗話說得好：“傷其十指不如斷其一指”，全面出擊，不如重點突破。
四、顧客滿意與員工滿意的關系
顧客滿意是指顧客通過對一個產品的可感知的效果與他的期望值相比較后所形成的感覺狀態。隨著市場競爭的日益激烈和消費者價值選擇的變遷，顧客滿意在企業界和學術界成為一個日益突出的課題。然而，滿意的顧客往往經常將自己的購買力投向另一家企業及其產品。這一方面使企業失去了來自一位顧客的未來消費收入；另一方面，伴隨著一位顧客的離去，企業必須花費更多的成本獲取新顧客，如建立新賬戶、考察信用狀況、進行廣告和促銷等，這些費用合計將達到保留老顧客成本的5-6倍。此外，企業要了解新顧客的需要，新顧客要熟悉企業提品或服務的程序，這些都會帶來時間和金錢成本。因此，顧客這種轉換行為不僅增大了企業的成本開支，降低了企業的利潤，而且使企業的市場份額不斷降低，從而威脅到企業的發展和生存。由此可見，減少顧客流失，建立顧客忠誠對于企業的生存和發展具有重要意義。因此，超越顧客滿意，避免顧客轉換行為的發生，實現顧客的忠誠應成為企業營銷的基本目標。超越顧客滿意的基本方法之一，就是開展關系營銷，通過頻率營銷、俱樂部市場營銷、共生營銷等方式，直接獎勵顧客忠誠行為，強化與顧客的社會性聯系，提供超值服務，發展與顧客的結構性聯系，以此提高顧客的轉換成本，密切與顧客的關系，實現顧客忠誠。
顧客滿意戰略是20世紀80年代國外企業為適應世界經濟形勢的發展而提出的一種新的營銷戰略，在美國、瑞典和日本的一些企業實施過程中均取得了顯著的成效。但遺憾的是，企業在為顧客滿意而做出的努力中，75％的投入沒有產生效益。一些跨國公司在它們的顧客服務研究中，已漸漸從研究外部顧客滿意轉向研究內部顧客滿意，即員工的滿意。聯邦快遞認為：“無法想象一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令人滿意的服務給外部顧客”聯邦快遞發現，當企業內部顧客滿意率提高到85％時，公司的外部顧客滿意率高達95％。正如菲律賓快樂蜜蜂食品公司人事部副經理羅伯特·波布雷特所說：在我們這個充滿競爭的行業里，員工的精神狀態能對企業造成很大的影響。快樂的員工能夠將快樂帶給我們的客人。如果我們對他們不好，他們就不會善待那些來吃東西的客人。正因為如此，在菲律賓經濟持續下滑的情況下，該公司的利潤增長勢頭絲毫沒有受到影響，并且在當地成為麥當勞強有力的競爭者。由此可見，沒有滿意的員工也就沒有滿意的顧客；沒有員工的滿意，顧客滿意就會成為無源之水、無本之木。因此，對于管理者來說，首先應該讓自己的員工滿意與忠誠，只有員工滿意與忠誠，才能在服務顧客的過程中，提供良好的產品和服務，以實現顧客的滿意與忠誠。
關鍵詞：多元化經營 專業化經營 中小企業
中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企業經營是多元化還是專業化
從世界范圍看，多元化經營是企業規模擴張的主要途徑。財富全球五百強企業中最大的200家企業（集團）絕大多數實行的都是多元化的經營戰略，實行單一產品經營戰略的企業只有10多家。
企業實行多元化經營戰略的原因主要有：在某一行業獲得成功的企業經常認為運用相同的模式同樣可以在其他行業取得成功；現代信息社會和科技高度發達的條件下，任何社會需求的信息都會造成一批企業誕生，達到供需平衡的時間差越來越短。當利潤開始下降或者虧本時，就不得不轉向新的市場；成本提高或者銷售價格降低到了難以承受的程度，企業被迫尋求競爭相對較緩和的行業；為了運用企業潛在的剩余資源而進入其他行業；企業管理者為了分散經營風險而進行多元化經營。
但是，企業多元化經營也有很多讓人擔憂之處：多元化經營會導致資源配置過于分散；進入新的行業會有技術性壁壘、人才性壁壘、成本性壁壘、顧客忠誠度壁壘、抵制性壁壘和政策性壁壘等障礙。
國內外學者對多元化戰略與經營業績進行了很多研究。格蘭特（Grant，1988）指出，在一定界限內，公司業績和經營業務的多少呈正向變動關系，但超出這一界限之后，隨著經營業務的增多，公司業績呈下降趨勢。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，相關行業的有限多元化經營會使業績提高，過度的多元化會使協同作用降低，對公司業績出現負面影響。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的實證研究表明，純財務目的的多元化經營會減少現金流量的波動，降低經營風險；但是多元化經營的公司的利潤水平比專業化經營的公司低，當進行的是無關多元化經營時尤為顯著。有人對中國上市公司1997年度的財務報告進行研究后認為，多元化程度和公司經營業績之間沒有顯著的因果關系，但卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。
很多學者和企業家認為專業化經營是企業成長的基礎。一個企業的長期發展取決于是否擁有核心競爭力，而核心競爭力的形成需要付出極大的努力和長期的積累。一般來說，企業核心競爭力的形成同企業所從事的經營領域有密切關系，所以，實行專業化經營，將主要精力集中在最熟悉、最具實力的經營領域，是企業增強核心競爭力的最有效途徑。如果一個企業缺乏堅持長期積累和培育核心競爭力的毅力，而被短期的利潤所誘惑而盲目從事多元化經營，失敗的可能性就很大。
當然，專業化并不排斥多元化，國內外很多成功的企業都經歷了由成功的專業化起家，然后擴張到多元化，最終在多個行業實現專業化的歷程。
從經營發展戰略來看，企業大致可以分為三類：第一類是專業化企業，始終明確地走專業化發展的道路，如海爾、聯想、希望；第二類是初期專業化以后轉為多元化的企業，如四通、三九；第三類是多元化向專業化轉變的企業，如深圳的萬科、北京的華遠、北京的萬通。應該說這三個類別中，第一類企業不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更多的企業是創業期迅速進入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向專業化發展的例子不多，僅有萬科、華遠、萬通。
在多元化還是專業化的戰略選擇過程中，萬科走了很長的探索之路。
二、萬科的發展之路
1988年11月12日，深圳市政府批準深圳萬科企業股份有限公司的股份化改造方案，中國人民銀行深圳分行批準發行萬科股票。
1990年萬科啟動了零售業務。1991年6月，公司進行增資擴股，主要投向房地產開發、工業生產、進出口貿易及連鎖商貿、影視文化等領域。
1992年，在貿易方面，公司成立貿易經營本部，萬佳在武漢和烏魯木齊開辦商場，并增設大連公司、珠海公司、武漢公司、新疆公司和北海公司；在地產方面，香港銀都置業、青島銀都花園、天津萬興和萬華、上海萬科房地產、北海萬達房地產等公司相繼成立；進行股權投資的國內公司達到13家；成立萬科文化傳播有限公司，開展電影、廣告、卡拉OK影碟等制作和發行業務。
1993年，萬科已經確定了以房地產為主導行業。1993年的宏觀調控并沒有阻止萬科北海城市花園、成都萬興苑、深圳海神廣場和鞍山東源大廈等項目的開工。進入1994年繼續上馬天津城市花園、北京城市花園、武漢萬科廣場、沈陽城市廣場和大連郵電大廈。地產的跨地域擴展到了1995年才停止。
經過多年的擴張，萬科已經形成了以房地產為主導的業務架構，集團下屬全資企業達29家，合資合作企業達25家，并分布于全國各地。
1993年以前，萬科雖然在產業結構上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經開始不斷向專業化方向傾斜，尤其是公司在1993年確立發展城市居民住宅作為房地產的主導產品之后，這種專業化傾向更加明顯。
1994年萬科在業務上的顯著特征之一就是貿易口業務的整合。萬科僅保留深圳、廣州、海南和杭州四個業務點，確立了專業化經營的發展思路。
1995年開始，萬科對非主導業務整合。1995年下半年，萬科集團全面推進多元化向專業化的轉型，公司決定“重返深圳”。一年半后，成功完成戰略調整――由12個城市“遍地開花”轉向重點經營深、滬、京、津四大城市，重點放在深圳。
1997年6月，公司實施增資配股，募集資金3.83 億元，主要投資與深圳房地產項目開發及土地儲備。
1997年10月，繼1995年對貿易口進行機構調整和資源整合以及1996年4月轉讓深圳怡寶食品有限公司之后，集團再次協議轉讓下屬兩個工業項目――深圳萬科工業揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務公司，基本完成了對“房地產、連鎖商業、影視文化”以外非核心業務的調整。
2001年9月，萬科轉讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權，標志著歷經多年的專業化調整戰略全部完成，萬科進入新一輪發展。2000年開始，萬科開始在全國增加土地儲備。萬科的第二輪擴張開始了，不過這次是專業化擴張――僅僅是在房地產中的城市居民住宅這個領域的擴張。
目前，萬科已經成為了“中國房地產行業的持續領跑者”。
三、萬科的發展對中小企業的啟示
萬科與目前的中小企業有很多相似之處：一是企業的初期規模都很小；二是短期內急速膨脹；三是創業資金很少或沒有；四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較大的行業起步；五是初期的發展戰略不清晰；六是創業者往往缺少現代企業管理的訓練；七是創業者具有毋庸置疑的權威作用。
1993年，萬科的營業收入突破10億元。而這種跨地域經營、遍地開花的發展，也造成了資源的過度分散，就在這時，國家銀根緊縮，開始了宏觀調控。在這樣的背景下，萬科放棄了走日本“綜合商社”模式的目標，確定了以房地產開發為未來的主導業務，走專業化發展的方向，從而改變了過去攤子平鋪、主業不突出的局面。作為一家以多元化經營起步的新興企業，萬科的專業化道路轉向，曾一度受到廣泛的關注和爭議。
事實上，萬科的“專業化”是強調在社會分工的大環境中，企業必須有所為，有所不為，通過提高專業化水準來提升自身的競爭優勢。這也許不適用于所有的企業，但是對萬科來說，這的確是發展的必由之路。事實證明，在成功完成業務多元化到專業化的戰略調整的過程中，憑借有節奏的擴張和穩健的經營風格，萬科已經形成了一整套較為成熟的房地產開發操作模式，逐步確立了自己在房地產開發領域的專業地位。
現實經濟活動中，多元化是中小企業的主流。因為中小企業創業之初首先要解決的是生存問題，哪個行業有機會、有市場，就投資于這個行業。早期的萬科就是如此。由于國家的行業政策不斷調整和變化，所以每個行業的利潤空間也在不斷變化。中小企業很容易隨著政策的傾斜而轉行，從而形成多元化的格局。但隨著企業的發展，企業規模、專業化程度、行業市場占有率要受到多元化的影響。萬科由多元化轉為專業化正式基于資源集中的要求。否則，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經驗，都難以應付各行各業越來越激烈的競爭。
房地產是萬科經營結構的核心，房地產的盈利在集團中的比重達到70%以上。房地產本身也是一項范圍很廣的業務，它涉及到住宅、商業樓宇、寫字樓、工業用樓等各種投資領域，萬科逐步深入大眾住宅作為主營業務，而且非住宅之外的其他項目都在調整、精簡。萬科在房地產業務中操作的主線是城市居民住宅。
在二十多年的發展中，萬科自覺地完成了從多元化到專業化的戰略調整。第一個十年萬科走了多元化的道路，第二個十年完成了多元化向專業化的轉化，目前萬科的目標是專業化向精細化的轉化，或者說是向越來越專業發展。
關鍵詞：戰略聯盟 企業成長 合資公司
企業的成長理論
從企業理論來看，任何事物都存在著自身成長發展一個過程，企業當然也概莫能外。單從規模與業務范圍探討企業成長理論的二元論者認為，企業的長期發展過程是一個由原始多元化、小規模生產到專業化大規模生產，再到多元化持續成長的過程。企業規模、事業結構與競爭能力的三元論者認為競爭能力與企業規模的關系成“S”型曲線，隨著規模擴大，競爭能力逐漸提高，超過一定最優規模后，競爭能力遞減。競爭能力與事業結構即業務的多元化呈“C”型關系，隨著多元化向專業化轉變，規模效益提高，競爭能力逐漸提高；然后由專業化向多元化轉變，競爭能力進一步提高；當多元化超過一定程度時，競爭能力會有所下降。
按企業的戰略特征看來，企業的成長過程可以總結為：專業化-多元化-歸核化。一般企業在初創時期，都是抓住某一市場機遇，從單一的一種或一類產品做起，專注于將這一產品做好，使其在市場上占據一定的市場份額和競爭地位。而多元化是企業發展到一定規模之后的企業成長的重要形式。這一階段的企業成長體現在“量”和“質”兩個方面，從量的方面看，企業成長包括產量、銷售量、資產總額、員工人數的增加；從質的方面看，企業成長則表現為組織結構的進化、人力資源結構的改善、組織管理模式的變化、企業內部分工的深化。在企業專業化階段后期，企業逐步開始根據自身的能力水平，圍繞著價值核心，對處于過度多元化業務經營狀態的企業，重新確定其內部規模和業務范圍，此時，企業即進入歸核化階段。在此階段，企業將在多元化經營中的弱勢業務或損害企業價值的業務部分予以剔除，使企業在適應不斷演進的環境的同時，具備把握未來市場創新的能力，并將企業的資源和能力用于尚處于向上發展中的主營業務和價值創造方面，借此提高企業效率，建立企業優勢，實現價值最大化，降低企業風險。
根據企業發展的質-量分析矩陣可以看出，當企業發展的“量”在擴張，而企業的價值在下降時，企業則處于過度的多元化經營狀態，需要選擇歸核化經營戰略。當企業發展的“量”在擴張，而企業的價值在增大時，說明企業較好地運用了自身能力，發揮了規模經濟、范圍經濟和戰略協調的積極作用。當企業發展的“量”呈現收縮，而企業的價值在降低時，則表明企業缺乏能力或現有主營業務處于衰退階段，需要進行主營業務重構。當企業發展的“量”呈現收縮，而企業的價值在增大時，則表明企業歸核化經營戰略實施成功。
戰略聯盟的合作方式
根據聯盟雙方合作緊密程度和合作范圍，將戰略聯盟分為以下幾種形式：
非正式合作在戰略聯盟的幾種方式中，是聯盟伙伴關系最為松散的一種戰略聯盟。這種聯盟多是產品營銷聯盟，聯盟企業通過長期的合作后，已經積累了對對方企業一定的信用度，雙方不需要訂立協議，但為了互惠互利，不會冒著損失自己利益的風險而背棄聯盟。企業在發展初期，為了開拓市場，可以采取這種聯盟方式。
契約性協議中聯盟伙伴的關系要比非正式合作的聯盟伙伴關系緊密，企業雙方必須簽訂協議以明確雙方合作的基礎、條件、義務和責任。這種聯盟包括供貨合同、營銷合同，協議等，也有一些技術研發合同采用這種方式。企業可以在營銷方面和共同開發新技術方面與外來資本建立這種類型的聯盟。
合資公司相比前兩種方式而言，具有更為緊密的聯盟特征，聯盟雙方企業共同出資，共擔風險，共享利潤，按一定的資本組合方式設立一個新的公司，將其作為聯盟合作的載體，吸取聯盟企業雙方的優勢特征，通過聯合進行資源的深度整和與共享。合資是企業間建立戰略聯盟的最好方式，主要原因是合資企業可以更好地促進企業間相互交融，充分認識和學習其他公司的先進管理方式，并可以在實際運作中逐步改進，為我所用；而且這種較為緊密的聯盟方式發生違約的狀況一般比較少，可以更好地保證聯盟企業的權益。
交叉持股這種聯盟方式中，聯盟雙方的關系更為緊密，聯盟雙方均會派出代表進入對方企業，并相互擁有股權。由于這種緊密的合作要求聯盟雙方具有高度的信任度和認同感，這種聯盟方式往往在強強聯合的大型公司之間采用的比較多。
適合于企業不同成長階段的戰略聯盟方式
一般說來，在專業化階段，企業的產業涉足通常比較單一。在這一階段選擇有目的地建立戰略聯盟，可以彌補企業在某些方面的不足，為企業的健康快速發展提供支持。在本階段可以選擇非正式合作以及契約性協議來建立研發或營銷聯盟，這樣往往能夠減少成本，增加收益。
在多元化階段，企業通過建立戰略聯盟，可以很好地降低多元化的風險，還可以降低企業進入不熟悉行業的進入成本。多元化組合戰略本身是具有分散風險的功能的，企業可以通過多元化組合來分散企業經營中的非系統風險。然而，企業在進行多元化投資時，在通過多元化組合降低企業經營風險的同時，由于進入與原來產業不同的產業，使得企業不得不承擔新產業的經營風險，而且由于對新產業不熟悉，它承擔的風險將比該產業的在位企業更大。如果企業選擇在多元化的過程中組建戰略聯盟，通過與新產業在位產業的聯盟關系，就可以規避這種風險。
在歸核化階段，企業通過建立戰略聯盟，可以剝離出對企業發展形成負累的多元化經營因子，專注于自身的優勢產業，從而有效地避免和糾正企業多元化過度的狀態。在過度多元化經營的企業中，充分把握市場機會，并以企業核心能力和合理規模以及價值創造等理論基礎來重新轉換企業經營戰略，全面推行歸核化經營的變革活動，目前已經成為提高企業核心競爭力的必然途徑。在這個階段，企業如果利用建立戰略聯盟將多元化經營中的弱勢業務或損害企業價值的部分予以逐漸剝離，從而將企業的資源和能力集中于尚處于發展中的主營業務和價值創造方面，借此提高企業效率，建立企業優勢，實現企業價值的最大化。
由此看來，企業在多元化和歸核化階段戰略聯盟都可以選擇合資公司這種聯盟方式。在多元化階段，運用聯盟戰略來減輕企業的風險和降低成本；在歸核化階段，運用聯盟戰略來集中優勢，促使價值鏈的優勢效應能夠更有效地發揮。
參考文獻：
經營戰略定位與目標
通過內外部環境分析和競爭結構分析,我們對化工貿易企業的業務所面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢有了一個較為清晰的認識,在此基礎上,我們認為化工貿易企業的經營戰略可定位如下:①屬性定位———專業化貿易服務。從屬性來看,化工貿易企業業務的目標顧客是重視服務品質的產品供貨方和產品需求方,而目標客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務來實現的,因此其屬性是一種專業化的貿易服務,屬性定位為專業化的貿易服務。②利益定位———物超所值,降低成本。從利益來看,化工貿易企業業務所提供的服務能夠降低雙方直接交易的成本,幫助產品生產商開拓更為廣闊的市場,讓客戶獲得適銷對路、物美價廉的產品。因此利益定位為物超所值、降低成本。③價值定位———企業持續快速健康發展。從價值來看,我們要思考的是化工貿易企業業務所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠實現客戶的什么最終價值。所以,我們可以把化工貿易企業業務的價值定位理解為企業的持續快速健康發展。為實現目標,經營戰略實施分3年、2年兩個階段,并制定相應經營戰略:第一階段(2011~2013年):創新夯實核心能力階段。以改革創新為主線,做大做強做專主業。第二階段(2014~2015年):提升核心能力階段,延伸產業鏈、打造新主業,全面實現商業模式、盈利模式和發展方式創新。打造現代貿易企業,實現發展水平、核心競爭力、企業品牌形象和區域影響力全面提升。
經營戰略實施
一、多元化經營以及財務績效的定義與分類
1.多元化經營的定義
任何企業經營的意義就在于追求利潤，而每個行業都有自己固定的空間局限性，就建筑企業來說，隨著我國市場經濟的不斷發展，建筑行業的競爭逐漸加大，為了控制利潤、提高經濟效益，企業不得不采取多元化經營的措施，以降低成本、規避風險。其次，企業為了避免因行業瓶頸而給自身帶來巨大的損失，很多企業采取的方式就是除了主頁之外，還要擴大自身的經營范圍，以多元化的經營模式來獲取更多的利潤增長點，以起到降低企業經營風險，開創更多利潤增長點的重要手段。
2.多元化經營分類
對于建筑企業來講，其多元化經營有很多類型，一些研究學者將其分為戰略管理學派以及產業組織學派，實際上戰略管理學派是目前我們研究較多的一種，它包括Ansoff分類、Wrigley與Rumenlt分類等。發展至今年，國內外許多學者認為測度多元化水平的方式分為行業或產品數目法、專業化比率法、赫芬達爾指數法、熵指標測度法四種。
3.財務績效的定義
所謂績效就是業績和效果的總稱，就理論上來說對于財務績效還沒有一個準確的定義，而大多數人認為財務績效就是企業在一段時間內的盈利、資產質量以及債務風險和經營增長，而要將這四個因素進行某種程度上的量化后，用一定的財務數據體現出來。財務績效的而評價內容主要有財務盈利能力、償債能力、資產運營能力和企業未來發展潛力幾部分組成，盡管其側重點不同，但其目標都是為了提高企業的經營利潤。就我國目前很多建筑企業的財政績效評價方法來看，多使用的 是平衡積分卡、杜邦財務分析體系以及經濟增加值、國有資本金績效評價體系等幾種方法。因出發的角度不同，不同的企業對于財務績效指標、考核以及評價的因素和方法也不同，因此可能結果不同的情況，但其目標和意義都是相同的。
二、建筑企業多元化經營的動機分析
眾所周知，2008年金融危機給全球經濟帶來了巨大的影響，為了應對這次危機全球各個領域的企業都進行了很多宏觀和圍觀調控來降低風險。此后，很多企業為了避免財務風險和金融危機開始進行除了主業意外的其他經營活動，這也使得企業的經營方式呈現出多元化的現象。實施上，就建筑企業來講，除了自身鐵路、公路、房屋等建筑外，很多企業都開始了一些水利、市政等業務，甚至還會涉及到建筑材料、施工器械的經營。總的來說，企業實施多元化的經營主要是為了控制風險、增強盈利能力，并實現資源的優化和整合，以滿足市場的需求。
具體來說，因建筑企業在城建工程時需要大量的資金，建筑周期也較長，這無疑會帶來一定的風險。為了避免這樣的風險會給企業帶來算是，企業有必要具備一些完善的風險預警系統和抗風險能力，如果在可控的范圍內實施多元化的戰略，就能夠有效控制風險或者分散風險，從而實現降低企業少損失的目的。其次，面對建筑市場的激烈競爭，企業要想提高其競爭力，就必須有較強的實力，而時間證明，多元化的經營者含量給企業帶來更多盈利的同時，更提高了其市場競爭力，為提升市場地位打下堅實的基礎。不僅如此，多元化的經營戰略還是整合企業現有資源、優化資源和服務，從企業多方面入手，提高企業服務質量和水平，使得企業服務能夠適應市場需求。
三、建筑企業多元化經營與財務績效實施對策
1.選擇科學的發展經營模式
開展多元化的經營戰略不是說要盲目的進行多項經營活動，在實際的開展過程中，因緊抓建筑企業的實力，根據企業的實際情況，立足在自身現狀和發展上選擇經營模式。因我國建筑行業處于基于發展的階段，這也給多元化的經營創造了良好的條件，很多企業甚至放棄了專業化的腳步，紛紛效仿相關企業走向多元化經營的方向。但不可否認的是，一切企業得到了巨大的成功而另一些企業則面臨破產。所以，在實際的多元化經營發展過程中，我們必須充分了解建筑企業自身的情況，立足在自身的發展現狀上，制定出科學的發展戰略和多元化經營方案，以充分發揮多元化經營的優勢。而考慮到建筑業是我國國民經濟的支柱性產業，發展的好壞也影響到民生經濟，因此，在選擇經營模式是，一定要根據實際出發，切記盲目的跟風。
2.以主業為依托促進相關多元化發展
眾所周知，面對激烈的市場競爭，提高建筑企業的核心競爭力就是促進企業盈利和發展的重要途徑。如果要實施多元化的經營，首先要做的就是要注重企業的核心競爭力發展，以核心競爭力為依托，做好相關多元化經營的發展。通過共享企業管理經驗、經營模式以及銷售渠道和服務渠道等資源，最大限度的降低實施多元化經營的成本，從而達到提升競爭力，保障企業經濟效益的目標。另外，因市場的開拓性具有很強的不確定性，這也無疑為建筑企業的投資形成了一定的風險，要實施多元化經營的戰略必須首先在建筑主導實力上站穩腳步，才能在相關多元化領域中取得一定的進步。
3.重視多元化經營的整合
因優勢和資源的限制，建筑企業的經營產業數目也是有限的，就傳統的多元化經營來看，如果多元化的經營領域過多，建筑企業可能造成無法符合反而削弱企業的核心競爭力。因此，我們在選擇多元化經營的過程中還應注重實施的程度。除此之外，要想是的多元化的經營取得成功，就要做好實施全過程的工作。包括前期的準備工作、實施多元化經營戰略過程的資源整合問題，也就是說，在進行多元化經營的前，應進行詳細的計劃。但建筑市場的不確定使得企業的多元化經營往往會有很多變化，所以在實際的經營過程中，必須側重于各個業務模塊之間的整合管理。
4.堅持專業化的道路，以增強競爭力
前面說到，建筑企業多元化的經營方式屬于經營模式，只要不脫離實際，并選擇適合自身發展的需求模式，就能開展起來。而對于建筑企業來說，其專業性較強，如果在專業化的道路上則需要將精力放在加強主業的核心競爭力上，這也是推動多元化經營，為經營戰略打下基礎的首要條件。核心競爭力關系著企業的市場發展，是提升企業整體市場競爭實力的關鍵，堅持專業化的道路，增強企業核心競爭力不僅可以提高企業的產業優勢，更能鞏固企業的地位。我們可以通過增加企業產品的附加值，使得利潤了逐漸變高，更要重視起對人才的培養，以打造出更優秀的研發和管理團隊。另外，通過加強企業文化建設，也能在一定意義上提高建筑企業的核心競爭力，基于此全面促進多元化的經營順利開展。