時間：2023-09-10 14:49:49
導語：在數字化轉型的核心的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：裝備制造；數據驅動；大數據平臺；數據治理；數字化轉型
1引言
推動裝備制造業向數字化轉型升級，是促進我國經濟實現高質量發展的關鍵任務。深度應用新一代信息技術，大力發展新技術、新產品、新模式、新業態，全面加速數字化轉型，已經成為新時期企業生存和發展的必然選擇［1］。裝備制造業屬于典型的離散型制造行業，具有高度復雜化、個性化、定制化、多品種小批量的特點，為生產組織、供應鏈以及售后服務的轉型帶來很大的困難和挑戰，使得數字化轉型升級更為艱巨。本文依托《軌道交通裝備定制生產的網絡協同制造集成技術研究與示范應用》項目，主要研究數字化背景下利用數據驅動實現數字化轉型的路徑，給出了以數據為核心進行業務和管理優化的案例，為裝備制造業數字化轉型提供借鑒和參考。項目要解決的關鍵問題是軌道交通裝備全生命大數據驅動的多階段、多主體協同聯動機制與動態優化問題，目標是提出軌道交通裝備行業定制生產網絡協同制造模式，形成行業網絡協同制造解決方案，在中車唐山機車車輛有限公司動車組總裝、轉向架、運維、配件供應鏈等進行示范。
2數字化轉型現狀
在數字化轉型過程中，企業對業務系統進行大規模改造升級，實現了對研發工藝、生產、采購、物流、財務等核心業務的信息化管理，信息化平臺覆蓋范圍很廣。一方面數字化水平的提升產生了大量的數據，另一方面多源異構數據、數據標準不統一、數據獲取難度大、數據質量差等問題日益突出。傳統業務流程中的數據多是靜態、分散且不完整的，依靠人工判斷，缺乏聯動機制，無法進行全局統籌管理。在業務流程執行過程中存在上下級業務流程不清晰、信息流轉不順暢的問題，存在信息孤島［2］。企業整體價值無法最大化發揮，質量、效率和效益無法進一步有效提升。企業數字化轉型不僅是借助新技術迭代產品與業務，更核心的是實現經營、管理、運營、產品、服務等各維度由內到外的數字化，發揮數據的驅動作用［3］，充分挖掘企業數據的核心價值。
3數據驅動的數字化轉型路徑
基于產品制造的特點和企業的實際水平，當前階段推進數據驅動的數字化轉型的主要工作從管理提升入手，推行標準化建設，優化產品設計、質量、成本、制造等管理流程，通過系統整合，建立統一的數據服務平臺，培養數據驅動的企業文化，推動業務流程的優化和管理模式的變革，提升公司創新發展能力。
3．1業務流程變革，推行標準化建設
裝備制造業屬于離散制造，要實現數字化轉型，首先要把業務流程標準化。通過標準化的流程，將生產活動固化下來，利用信息化手段記錄生產活動的結果，從而具備數據采集的能力。在標準化建設中，從技術、制造、經營三個維度開展工作。技術的標準化為企業提供標準化的產品數據；制造的標準化為企業提供標準化的制造過程數據；經營的標準化是在產品和制造標準化的基礎上，形成標準化的企業績效管理評估。
3．2系統整合，建立統一的數據平臺
構建統一的數據基礎平臺，整合各信息系統多源異構數據，打破數據系統界限，有效解決數據孤島問題。通過對數據統一采集、抽取、清洗、加工、建模、挖掘分析、輸出等，實現數據集中化、標準化、共享化的一站式大數據服務平臺。使用大數據平臺進行數據管理，對數據進行全生命周期及數據質量監控，為數據分析、報表查詢、管理決策、監管報送、業務應用等提供統一、標準、規范的數據支撐及服務。大數據平臺架構如圖1所示。圖1大數據平臺架構2
3．3數據是核心，開展數據治理工作
數據是數字化企業的血液，企業必須通過持續推進數據治理工作，提升數據質量，提高數據可用性。按照數據治理的一般框架，從組織、制度、標準、工具上開展數據治理，構建數據質量的治理模式。圖2物料預警數據模型第一，制訂數據管理制度。為滿足數字化管理需要，數據管理規定和制度，明確各業務單位數據管理的職責和管理范圍，為公司數據管理工作提供依據。第二，搭建數據治理組織架構。設置數據治理專員，并在各業務單位設置數據治理接口人，專人負責數據治理的策劃、執行，最終形成自上而下的數據治理組織架構。第三，編制數據規范。梳理核心業務流程數據清單，編制數據規范，形成企業級數據資產目錄，為指標數據化、數據質量評價、數據模型、數據分析提供標準和依據。第四，開展數據質量監控。建立數據質量規則，通過大數據平臺數據模型實現數據質量自動監控。建立數據質量曝光平臺，通過可視化報表實時暴露數據問題，快速定位到部門和個人。第五，開展數據治理評價。建立數據質量評價標準，從數據的及時性、準確性、規范性等方面進行評價。定期數據監控報告，推行數據質量指數機制，將數據質量和各業務單位組織績效掛鉤，引導各單位有效開展數據應用活動。
3．4價值是目標，構建數據服務能力
統一數據應用開發路徑，聚焦業務主線，打造有價值的數據應用場景。面向具體的業務場景，依托大數據平臺搭建標準化的數據模型，由企業服務總線模塊化的數據服務接口，業務系統和用戶端通過統一的通道調用和獲取數據，實現了業務、管理和數據場景的集成應用。企業服務總線統一管理調配數據服務，實現了數據服務的實時監測、整合利用和安全管控，確保數據服務的實時性、可用性、時效性、安全性，構建了企業級數據服務能力。
4數據驅動的供應鏈協同實踐
裝備制造業產品種類多樣，產品零部件種類數以萬計，大量外購件的使用，使得供應計劃、生產計劃往往和實際情況出入較大。近年來，多品種、小批量產品訂單成為新常態，產品項目交付周期持續壓縮，客戶產品定制化及差異化服務需求持續加強，供應鏈及項目成本管控壓力不斷提升，企業經營壓力持續加大。數據驅動的方法在研究與實際生產中的應用越來越廣泛，數據驅動的方法旨在尋找數據本身存在的規律，數據驅動的建模方法以描述數據本身的規律為標準，分析和發現數據中變量之間存在的必然的聯系。通過大數據平臺進行多系統的數據貫通和互聯，完成供應鏈數據的整合優化［4］。根據物料基本信息、庫存數信息、需求信息、消耗信息以及物料的供應信息，搭建了物料預警綜合數據模型，為庫存管理動態存儲策略和采購供應計劃等提供數據支撐，實現了基于物料的全鏈條數據追溯［5］。圖2示意了物料預警數據模型的搭建過程，以及物料預警數據驅動的創新應用。
4．1模型的輸入
物料預警數據模型的輸入充分利用大數據平臺的數據集成優勢，不同于傳統的物資需求計劃（MRP）運算，而是將企業資源計劃（ERP）系統、供應商關系管理（SRM）系統、制造執行（MES）系統、產品生命周期管理（PLM）系統等多個系統的數據采集到大數據平臺，分為物料基本信息、庫存信息、需求信息、消耗信息、供應信息（圖3）維度，對數據進行標準化處理，實現數據的統一性，為模型計算提供數據來源。
4．2模型的處理
模型按照物料的需求日期進行劃分，分為當天（T）的需求預警、未來T＋6天的需求預警、T＋6天以后的預警，與生產計劃緊密關聯。當天（T）之前的只按照公司的非限制使用庫存預警，T＋6天的按照公司庫存、供應商合格庫存、最近一次的到貨通知單數量進行預警。T＋6之后的除公司庫存外，還包括計劃送貨的通知單數量進行預警。具體計算規則上，項目中有配置管理需求時，優先將符合配置要求的庫存進行遞減，當項目中無配置管理要求，按項目需求訂單中的需求日期及需求時間進行遞減。
4．3模型的輸出
通過大數據平臺的計算，對每個物料的需求和供應進行精準識別，形成物料預警信息API，通過企業服務總線將物料預警數據推送給供應商協同平臺、物流調度平臺、MES系統和ERP系統，嵌入到具體的業務環節中。
4．4模型的應用
4．4．1供應計劃協同管理供應商協同平臺與大數據平臺集成，實現了線上的生產計劃協同、供貨計劃協同、發貨協同等業務。基于SRM系統，實現了物料預警傳遞到供應商，供應商按照預警結果安排物料供應。4．4．2工位直送模式應用基于物料預警模型，為工位物料需求提供了精準的數據，促進了工位直送模式的應用。針對價值高、體積大的A類部件，實施屬地庫直送管理模式，自動生成配送通知，精準協同至供應商，指導供應商節拍化送貨。針對價值低、體積小的BC類件和通用物料，建立高低儲模式供應計劃，自動形成物流中心庫進料需求并協同至供應商，供應商接收后按物料期量送料。4．4．3供應鏈運營決策數字化圍繞公司級物料管理維度，搭建了供應鏈指揮中心。用直觀的數據實時反應物料供應現狀、異常預警位置、供應商配送情況以及收發貨執行進度等業務執行狀態，自動計算收發貨及時率、工位齊套率等指標數值，服務于不同層級的管理人員，實現了業務和管理決策數字化。
5結束語
前不久，戴爾與EMC完成了歷史性的合并，在全球最大規模的私人控股科技公司――戴爾科技集團浮出水面的同時，EMC這個曾經的全球企業級存儲領域的領導者身后的空白又有誰能來填補呢？
HDS（日立數據系統）或許是合適的候選者之一？但僅僅是存儲，似乎又滿足不了HDS今天的胃口。為什么這么說？因為在以云計算、大數據、移動計算和軟件定義為核心的嶄新的IT時代到來之前，HDS早就開始了新的布局謀篇。從存儲應用到云計算，再到今日盛行的物聯網（IoT），無論前臺的應用如何變化，HDS作為后臺的基礎架構提供商的位置一直是穩固的，而且做到了隨需應變。記者于10月27日參加了在日本東京舉行的2016日立社會化創新論壇（Hitachi Social Innovation Forum 2016），對HDS逐步轉型為IoT基礎架構提供商印象頗深。
與其說是成功轉型
不如說是回歸本質
在很多人的印象中，HDS一直是高端存儲的代名詞，同時也是全球高端存儲俱樂部的少數幾個玩家之一。HDS在高端存儲領域的技術創新，尤其是在存儲虛擬化，以及存儲的高可靠性、高可用性技術等方面的成就，時至今日仍為人津津樂道。
不可否認，存儲依舊是HDS的看家本領，而且也是HDS向數據中心整體基礎架構供應商不斷擴展的基石。從存儲到融計算、存儲、網絡和管理于一體的統一計算平臺UCP，再到云基礎架構，HDS的技術和產品創新可以說是與時俱進。以HDS提出“三朵云”――基礎架構云、內容云和信息云為分水嶺，HDS實現了一次新的飛躍，開始轉型為云基礎架構提供商。HDS橫跨基礎架構、內容和信息三個層面的戰略為企業用戶的數字化轉型提供了非常好的借鑒。從解決方案層面看，HDS可以為所有數據提供單一的虛擬化平臺，并擁有從底層動態基礎架構到更加流暢的內容管理再到信息分析的能力，能夠幫助企業用戶將大數據轉化為信息和洞察力，從而走上信息創新之路。
直到這時，HDS才真實還原了它名字的本義――日立數據系統（Hitachi Data System），HDS不是一家單純的存儲硬件提供商，而是一家數據公司。從數據的存儲、管理到分析，HDS可以提供一條龍的數據服務。與其說HDS是成功轉型，不如說它是成功地回歸了本質。
數據戰略有四大主柱
毫無疑問，數字化轉型的大潮已經席卷了全球。現在，無論是中國的創業企業，還是國際上的跨國公司，在大會小會上言必提數字化轉型。數字化轉型成了每個企業的必答題。以本次日立社會化創新論壇為例，大會的主論壇是由可愛的機器人EMIEW 3作為開場嘉賓，引出了接下來的主題演講；在展示區，記者真實感受到數字化引發的制造、交通、能源、醫療、社會公共安全等眾多領域的變革，數字化正深刻影響和改變著人們的工作和生活……
榱似攔欄髕笠凳字化轉型的成熟度和進展，IDC提出了一個包含5個階段的數字化轉型評估成熟度模型，按企業數字化的成熟度由低到高排列，分別是隨機型、機會型、可重復型、管理型和優化型。IDC的報告顯示，45.4%的亞太地區企業目前處于隨機階段，還是數字化的入門者，需要建設最基本的數字化能力，并系統性地采用數字化解決方案，而許多美國的企業處于第二或第三階段。
《福布斯》雜志對企業數字化轉型的研究結果大致相同，當前大多數的企業仍處于數字化轉型的早期階段。不過從亞太地區的情況看，《福布斯》的調查結果顯然更樂觀：42%的亞太地區企業認為，它們在數字化轉型方面已經處于高級或領先的階段。
“如今，亞太地區的互聯網用戶占全球的一半以上，亞太地區擁有全球最大的電商市場……亞太地區已經成為全球數字化創新的重點。”HDS高級副總裁、亞太區總經理馬克?阿爾伯特（Mark Ablett）如是說，“在數字化的浪潮中，企業要么轉型，要么被淘汰。”IDC的數據顯示，2017年，60%的亞太地區1000強企業會把數字化作為核心戰略。Gartner的數據則顯示，未來5年內，全球一半的企業會數字化。
“生存還是毀滅，這是個問題”，這是莎士比亞名作《哈姆雷特》中主人公最經典的一句臺詞，現在用來描述企業面臨數字化轉型挑戰時的心情最合適不過。在面對新的挑戰時，企業可能要具有“讓暴風雨來得更猛烈些吧”的氣魄和膽識，才能守得云開見日出。現在，已經有個別走在數字化轉型前列的企業嘗到了甜頭，銀行就是其中的代表。IDC的調查顯示，澳大利亞、中國、印度的一些知名銀行借助數字化技術，實現了一站式的信息管理和分析，不僅可以更好地洞察客戶需求，提升服務質量，降低成本，還可以滿足合規性的需求。其中，中國的一家頂級銀行通過實施高級的數據保護和容災解決方案，最大程度地降低了風險，確保業務的連續性。而這些技術正是HDS的強項。
2015年初，HDS首次提出“社會化創新”的戰略。這又是HDS轉型旅程中的重要一站。從那時開始，HDS確立了向著大數據、物聯網和信息技術相結合的方向發展。在這個轉變的過程中，HDS先后成立了針對醫療、電信等垂直領域的業務部門，同時開放HDS的應用堆棧和軟件堆棧，方便系統集成商、軟件開發商在HDS的基礎架構平臺上開發和靈活擴展。與此同時，HDS還通過收購Pentaho、oXya等公司，將其技術與自身的基礎架構平臺進行整合，更好地將運營技術（OT）與信息技術（IT）融為一身，從大數據和物聯網中充分挖掘價值，在創新業務模式的同時，也幫助客戶增強其核心競爭力。
“只有采用正確的數據策略，才能創造出更多的商業價值。”馬克?阿爾伯特表示，“建立正確的數據策略，必須做好數據管理、數據治理、數據移動、數據分析四件事。”
隨著數據量的增加，以及數據類型的多樣化，包括結構化數據、非結構化數據、IoT數據等，數據管理的重要性日益凸顯。數據管理的目的是更好地實現數據的抽象化、自動化和編排，提高數據的訪問性能，同時確保數據的可用性。數據治理的核心是確保數據的安全和合規性，用戶始終掌握對數據的控制權。數據的移動指的是可以從任何應用中收集數據，并將數據應用于任何場景，不管是本地還是云中。只有實現數據的集成與虛擬化，才能更有效地進行數據分析。而數據分析是實現深刻洞察的前提。一句話，數據管理、數據治理、數據移動、數據分析是企業數據戰略的四大支柱。
“軟件定義、融合、閃存，以及自動化是實現IT即服務的根本保證，再加上開源、容器技術、微服務、DevOps等技術創新，就可以實現更靈活的應用開發。我們正是通過這些技術手段，幫助企業實現向企業云平臺的轉移，既能滿足企業用戶對服務水平的要求，又可以確保對數據的掌控，保證安全性。”馬克?阿爾伯特告訴記者。
IoT是終極目標
在本次社會化創新論壇上，提及最多的詞就是IoT。IoT的核心其實就是兩方面：一是數據，二是連接。IoT除了數以億計的終端設備、傳感器，以及無所不在的網絡連接以外，最核心的還是數據。而這些數據最終的歸處就是存儲。從這個角度說，HDS占據了有利地位，它為數據的處理、分析和利用提供了安全、可靠，同時又具有靈活性的基礎架構。
HDS有魄力也有能力成為IoT基礎架構供應商。
今年，日立推出了物聯網平臺LUMADA，而HDS大數據平臺Pentaho正是LUMADA的核心之一，它進一步增強了LUMADA的整合、分析和可視化的能力。Pentaho目前已經規模應用于金融、流通、公共事業等多個領域，在全球有上千個用戶。舉例來說，貨運行業利用Pentaho的分析和預測能力，可以提高裝貨和運輸的效率，為貨運行業的客戶每年節省數十萬至數百萬美元的成本。
正是Pentaho的出現照亮了HDS的大數據征程。HDS官方數據顯示，目前，HDS在大數據分析基礎技術方面的專利申請量位居全球第一，專利技術主要集中在大數據的關鍵技術領域，比如分布式文件系統/分布式數據庫、并行分布式系統、數據防篡改保護等。
Pentaho是一個開放的商業化的大數據平臺，它是HDS幫助用戶實現由數據驅動的商業智能的一件利器。未來，視用戶的需要，Pentaho與HDS的硬件平臺進行集成，或許能給用戶的大數據應用帶碭多便利。另外，HDS現在也提供基于Hyperscale平臺的“數據湖”解決方案。這讓HDS的大數據解決方案如虎添翼。除了包含軟硬件的解決方案以外，HDS還設立了專門的咨詢部門，幫助用戶更好地推動IoT實踐。
日前，華為在廊坊正式基于四地互聯的云開放實驗室（Cloud Open Labs），向三年實現“全面云化”目標的路上再進一步。秉承“開放、演進、創新”的理念，華為助運營商數字化轉型的四地一體布局正式形成。
“基于四地互聯的云開放實驗室，致力于構建全面云化轉型的解決方案集成驗證基地，匯聚行業生態、開放合作，助力運營商邁向萬億級數字新藍海。”華為全球技術服務部總裁魯勇在會上表示。
四地一體覆蓋轉型核心
在“云化網絡”時期，運營商面臨著數字化轉型的壓力與挑戰，商業流程向數字化運營重構，IT系統從支撐系統走向生產系統，網絡要向以數據為中心發展，ICT基礎設施要走向軟件定義和云化。在此背景下，華為部署四地互聯的云開放實驗室，幫助運營商平穩度過數字化轉型的浪潮。
云開放實驗室主要聚焦生態鏈建設、預集成預驗證、和聯合創新三大核心職能。并計劃從2015年下半年起，三年內向咨詢與系統集成服務投資3.5億美元。
四地互聯的云開放實驗室是華為將GNEEC（全球網絡演進與體驗中心）、NFV Open Lab、SDN Open Lab和DC Open Lab四個開放實驗室互聯互通，并統一運營管理構成的。在四地實驗室基礎上，華為致力于幫助運營商實現數字化轉型，以及面向網絡2020整體架構演進的預集成和驗證。
GNECC早在2012年 9月在深圳，主要目標是為運營商完成網絡轉型和業務轉型，包含FBB、MBB、固網現代化、E2E P&E等解決方案，為運營商在4K視頻、企業業務、IoT、4.5G/5G演進領域提供演進咨詢和集成服務。GNECC累計承接了1000多個項目預驗證支撐。
NFV Open Lab和SDN Open Lab是2015年1月份華為在西安和北京的，目前有來自全球的500多個NFV/SDN專業服務工程師和高級技術專家。NFV Open Lab聚焦NFV解決方案，包含NFVI集成、MANO集成、APP集成、現網集成四個模塊，支撐運營商NFV的規模部署，實現業務快速上市。
SDN Open Lab主要提供SDN 端到端系統集成服務，聚焦SDN解決方案，包括Cloud VPN企業業務一站式、數據中心互聯規劃、SDN WAN網絡演進等，確保從現網到SDN網絡平滑演進。
而云數據中心今年4月設立在廊坊，這也是為什么要把云開放實驗室部署在廊坊的原因。云數據中心總占地面積約6000平方米，實驗室致力于“建設云設施、應用云技術、發展云業務”，同時包含云產業鏈的建設、云解決方案的集成驗證，以及與合作伙伴、行業組織的聯合創新三大核心功能。
“華為通過構建四地互聯的云開放實驗室，匯聚行業生態、開放合作，與運營商、行業組織和合作伙伴共同應對數字化轉型的挑戰，并支撐華為全面云化戰略。”魯勇表示。
華為將這四個實驗室互聯互通，進行統一的數字化管理，勾勒出云開放實驗室的全貌。依托云開放實驗室，華為與運營商、行業組織、合作伙伴進行解決方案聯合創新，并與合作伙伴進行相互認證和授權。
四大優勢加速轉型
在通信技術需要推陳出新，做出變革的關鍵時期，運營商要完成轉型，實現從以數據為中心到以用戶為中心的轉變。需要運營商具備更加敏捷的運營能力，構建合作開放的生態系統，以完成降低運營成本、推動數字化轉型的商業目標。
對此華為總結出五方面需求，即ROADS，“實時（Real-time），按需（On-demand），全在線（ALL-online），服務自助（DIY）和社交化（Social）”ROADS體驗需要從業務、網絡、運營系統三方面共同支持才能實現。ROADS體驗驅動的運營商轉型和基礎設施重構，將帶來敏捷開放的運營模式，以DC為中心、虛擬化、軟件定義的分層網絡。
如何更好地幫助運營商進行數字化轉型，如何節省開支做到平穩過渡，華為全球服務部部長魏兵表示，華為具有四點優勢去推動運營商的轉型。
第一，同時擁有IT知識和現網知識。運營商的轉型，需要IT知識作為基礎。但只懂IT知識，不了解運營商現網向未來轉型的需求是不夠的。因為軟件化的過程中會遇到非常多的問題，電信對硬件的要求有差異。所以，這就要求既能明確運營商線網的需求，包括運營商現網的業務，從你的基站，從接入層、傳輸到了匯聚層，接口復雜程度難以想象，同時跨了很多的協議，所以必須明白其中的協議結構，又懂IT，才能夠保證用戶的體驗。
第二，超寬網絡支持云網協同。全面云化的實現單靠有云是不行的。云技術并不是新的概念。但為什么云之前不能普及，關鍵的原因就是網不行，帶寬不夠，而華為擁有超帶寬網絡，能助力網隨云動，云網協同。
第三，對現網的高度理解。要想有往下設計整個全網的能力，就要明白終端用戶的體驗，從KPI數據了解每一段現網的體驗非常重要，而華為在現網建設領域積累了大量經驗，對現網有高度理解。
第四，華為積累了大量的電信的故障和運維的能力。能夠做到看到哪個地方閃，就能明確是哪個地方出了問題，需要怎么解決。由此對故障的排查運維能力也是華為的一大優勢。
開放匯聚生態價值
“華為致力于去構建一個開放的平臺，并把能力開放出去。”魏兵表示。
“當前NFV技術快速發展，但是依然面臨接口協議不一致、行業標準不統一等問題。”中國移動通信研究院核心研究員鄧靈莉也表示。
所以對于個人開發者、廠商和服務提供商來說，他們也迫切需要一個跨廠商、跨解決方案的相對開放的平臺，來進行互聯互通測試和概念驗證，并真正確保開源軟件能夠滿足客戶期望以及滿足驅動未來網絡需求的期望。
華為對平臺的態度是開放的，也積極促使他們的客戶去開放KPI，開放接口，跟合作伙伴達成商業合作。同時做一些業務咨詢，幫助運營商拓展更多的市場，實現商業成功。之前華為所說的“上不碰內容，下不碰數據，只聚焦于管道。”這個管道包括了機房、包括了上面的計算、存儲，還有網絡等。這些都秉承開放的態度，華為要做的是云操作系統，構建運營平臺，以及整個電信運營的應用APP，基于對這些平臺的管理系統，最后往上還要做一些網絡，去要做API的管理等。關于內容這一部分，內容并不是華為強項，華為只是幫著運營商做。總體來講，華為的整體服務戰略是負責清晰的，無論是從上到下，做咨詢與系統集成。華為希望能夠把它做成一個運營商面向數字業務轉型的新解決方案、新模式或者是一個預集成、預驗證的創新解決方案驗證基地。
“做行業數字化的使能者”在華為的戰略布局中無疑是核心要義之一。在深圳舉行的2017年華為全球分析師大會（HAS 2017）上，華為常務董事、公司戰略Marketing總裁徐文偉表示：“華為首先自己要實現關鍵業務流程的數字化，才能更好地幫助各行業的數字化轉型。”
縱觀華為使能數字化的關鍵戰略與路徑，“由己及人”是最好的詮釋。在數字化大潮下，華為洞悉變化、順應變化、引領變化。
3-5年打造數字化華為
華為自身將如何通過數字化，提升效率和創新力？徐文偉透露：華為計劃用3-5年時間，打造數字化華為，積極探索和踐行數字化之道。對外，通過交易和接觸過程的數字化，實現客戶、消費者、合作伙伴、供應商、員工5類用戶的ROADS體驗，實現快速、敏捷、方便，提升滿意度；對內，研發、供應、交付等業務領域的數字化、服務化，打通跨領域的信息斷點，實現行業領先的運營效率。
云服務正在成為運營商和各行各業數字化轉型的基礎，徐文偉表示，華為順應這個潮流成立了Cloud BU。華為將強力投資打造開放的公有云平臺，攜手合作伙伴構建云生態。通過幫助運營商網絡與業務的云化，與運營商一起，以云服務的方式，服務于廣大的行業客戶，服務于行業的數字化轉型。以“華為研發云”為例，華為依托全球數據中心，建設了10萬個桌面云和110萬個虛擬機，實現了代碼上云和作業上云，使各研發作業環節時間縮短50%，研發作業效率提升約1倍。
徐文偉將如今的數字化浪潮稱為“一個最好的時代”，技術創新的速度、商業創新的廣度、產業創新的深度都前所未有。徐文偉表示，華為目前在使能數字化的過程中的發力點將聚焦四大方面。
運營商全面云化實現新增長
全面云化從去年開始就是華為加速運營商數字化轉型的關鍵一步，而云化基礎上，如何實現新增長成為運營商商業價值實現的新課題。徐文偉表示，華為不僅要幫助運營商實現數字化轉型，幫助運營商實現網絡、運營、業務的全面云化，更要在數字化的基礎上，發揮運營商的管道優勢，開辟新市場，實現新增長。
一方面，幫助運營商發展視頻業務，抓住萬億美元的視頻市場；另一方面，以云服務的方式使能垂直行業數字化，向企業和政府客戶提供計算、存儲、網絡、企業通信、企業聯接和IoT等服務，參與未來十年內15萬億美元的行業數字化市場。
這樣的合作已經被證明能夠發揮雙方優勢，將醞釀更多商業機會。徐文偉介紹，以德國電信為例，近年來以云、視頻、IoT等為基礎不斷發展新業務，面向消費者，德國電信推出了NGTV；面向企業客戶，德國電信推出了OTC（開放電信云），成為奔馳、大眾、博世等著名公司的云服務提供商。
加速釋放寬帶紅利
在華為看來，寬帶市場仍然存在巨大的人口紅利，通信的基本需求還遠遠沒有被滿足：全球市場總共約有47億人口，30億人沒有接入互聯網，8億的家庭沒有接入寬帶。華為預計，到2025年，EM將新增20億人的移動互聯網連接，新增5億家庭寬帶用戶。因此，華為將加強EM市場投入，幫助運營商提高投資回報率，加速紅利釋放。
徐文偉表示，當前制約EM市場發展的主要障礙就是投資回報過低，CAPEX和OPEX居高不下。針對這些問題，華為成立了針對EM市場的商業解決方案部門。比如通過FTTx聯盟、站點聯盟等解決資源成本高的問題；通過免傳輸簡易站、Mini OLT等技術創新降低網絡建設成本；通過WTTX等解決方案，快速提供家庭寬帶；通過發展視頻等業務，提高ARPU值。
通過與全球運營商分享廣泛的實踐和經驗，華為將幫助運營商提升能力，提高業務發放速度，降低運維成本等。在部分場景下，投資回報ROI周期從9年縮短到4年左右。
“平臺+生態”戰略助力企業轉型
面向企業客戶，華為將自身定位為行業數字化轉型的使能者和最佳合作伙伴，助力客戶數字化轉型，實現商業成功。
徐文偉表示，華為將堅持“平臺+生態”戰略，打造一個云、管、端協同的平臺；攜手行業伙伴，構建一個開放、合作、共贏的良好生態。他還透露，為推進“平臺”和“生態”戰略落地，華為計劃未來三年投資2億美元新建15個OpenLab，全球OpenLab數量將達到20個。
依托垂直行業產業聯盟構建轉型新生態
在任何一個急速發展的產業里，任何一家企業都不能“獨善其身”，通過生態的力量推動產業的發展實現生態共贏將是華為一直堅持的。
在人們談論企業數字化轉型的過程中，“去中心化”議題總是會被提及。企業生產式、產品交付模式、業務管理模式等環節的去中心化，不僅僅需要借助IT手段得以支撐，同時“去中心化”的價值體現也必須依賴IT技術才能得以實現。無論是對生產環節中的每一個細節的信息捕捉，還是聚焦創新的個性化交付模式，企業只有具備深度應用物聯網、云計算等“端到云”的IT技術能力，才能真正做到數字化轉型中的“去中心化”商業變革。
生產“去中心化” 數字化是唯一解藥
無論是傳統的零售實體企業，還是依托網購平臺孕育而生的淘品牌，無一例外都要面對產品個性化和生產產能之間的博弈。想要在按需定制的基礎上，既滿足成本上的考量，又要滿足快捷的商品交付，如果不借助智能化的數字生產方式，幾乎是一個無解的空想。
企業借助物聯網相應技術，能夠時刻感知生產流水線的運轉狀態。企業通過相關技術，將遠程部署在企業生產現場的物聯網感知設備進行整合，實現數據的實時采集和分析。這能夠為企業相關的運營管理人員提供近乎實時的生產信息分析。
這種針對生產流程中每一個環節的數據實時感知，讓生產企業能夠精準的獲取當前的業務狀態并制定決策。與此同時，在“工業4.0”、“中國制造2025”等領域中，被廣泛提起的信息物理系統，需要依托開放的IT基礎架構和物聯網感知設備，將傳統的生產業務環節實現一個完整的、一一對應的數字化虛擬場景映射。
交付模式“去中心化” 數字化創造新體驗
數字化轉型中，生產模式的“去中心化”最終目的是實現產品、服務交付模式的“去中心化”。從倉儲跟進電子商務，到零售店鋪數字化改造，最終實現圍繞客戶生活、工作軌跡的全渠道營銷。連鎖零售企業在應對“互聯網+”轉型過程中，無一例外地希望能夠借助信息技術手段，來實現隨時隨地滿足用戶的消費需求。
天貓、京東以及唯品會，已經成為各大連鎖企業重要的第三方電子商務銷售渠道，原有線下實體店則充當著聚焦客戶體驗、實現深度營銷服務的功能。O2O的模式，讓線上與線下的服務資源得以整合。與此同時，原有線上購買線下遞送的交付模式，也因O2O模式讓實體連鎖店不僅成為下線商品交付的一個接口，同時線上客戶也有機會被引導到實體店，創造了二次深度營銷的可能。
實體店的數字化改造不僅僅給客戶帶來更多的服務體驗，同時為連鎖行業提供了整合所有渠道服務資源的“入口”。企業通過相關的技術支撐，讓連鎖零售企業能夠快速構建起數字互動的線下營銷互動體驗場景。比如在服裝領域正在興起的數字試衣間等，這些物聯網技術在實體店的應用，既確保了客戶的隱私，也讓客戶第一時間對新產品有直觀的感受。
【關鍵詞】專業出版 數字化
計算機和互聯網的發展不但從硬件和技術上推動了出版業的前進，也成為了出版方式革新的催化劑。出版工序的整合和經管，從組稿到發行整個流程的數字化操作到出版物光盤化的發售、在許多西方國家的主要出版機構都得以實現并取得了豐碩成果。以威立出版集團為例，約有70％的期刊收入來自于在線期刊；從出版領域來看，STM（科技與醫學）和學術部分50％收入來自在線。以至于業內許多專家學者將數字化出版視作出版業的必由之路和發展趨勢。相比之下，我國近年內出版的數字化進程也取得了一定發展（以2008年的讀者數為例，當年我國電子圖書讀者總數為7900萬人，同比增長34%），但比起出版業發達國家還有不小的差距；尤其考慮到國內的巨大受眾市場，出版的數字化轉型就更顯得迫在眉睫。
一、數字化出版概述
數字化出版被認為是繼活字印刷術、機械印刷和照相膠印技術之后的出版業的第四次革命。由于信息技術在出版活動中的應用呈現跳躍式的發展，國內外專家學者對數字化出版尚無統一的認識。如果把數字技術作為數字化出版的技術基礎，對出版流程的數字化改造作為數字化出版工作的核心，我們可以把數字化出版定義為：以數字技術為基礎，通過對出版流程的數字化改造實現出版業務的整合，充分利用網絡及傳統發行渠道，能夠以多種媒介形式提供給讀者可以自主選擇的出版物。
數字化出版具有如下特征：第一，成本的低廉化。一方面無論利用網絡獲取數字出版物還是購買光盤都可以極大地減少讀者的經濟和時間成本。以光盤為例，一張650M的光盤可存儲約680本50萬字的書；另一方面，這使得傳統出版中的原材料（紙張，油墨等）、中間環節（包括物流和倉儲）、人力成本都得到極大的縮減甚至避免。第二，流程的簡約化。數字化出版字簡化出版流程（作者＞出版社＞審稿人＞反饋，從作者給出版社發稿到審稿人反饋意見，整個信息傳播過程甚至可以在一天內完成）的同時也最大程度降低了稿件在傳統郵寄過程中的遺失可能；第三，流通及交易的多渠道化。數字化出版物可以通過光盤封裝出售，也可以通過網絡直銷的方式到達讀者手中；反過來讀者既可以采取傳統付費方式，也可以在網上銀行完成交易；第四，反饋的便捷化和及時性。讀者對出版物的反饋可以在“彈指一揮間”完成，這對于面向無數小眾的專業出版尤為重要：在完成盈利的同時可以便捷及時跟進，了解讀者信息和反饋意見。
綜合數字化出版的定義和特征，我們可以界定出版業數字化轉型的概念：即運用數字化技術手段對傳統出版所實行的產業升級和業務再造，以實現傳統出版產品形態向數字出版產品形態的過渡。在這一過程中，除傳統出版業的實體產品形態將變為數字產品形態外，出版業的業務流程、產業鏈、價值鏈、企業組織架構以及行政管理等都將發生深刻變革。
二、專業出版數字化轉型的困境分析
鑒于數字技術發展的迅猛勢頭，對傳統出版行業的沖擊以及數字化出版的大勢所趨，無論是主動迎敵還是被動防御，我國專業出版都迫切需要數字化轉型。而目前這方面卻發展緩慢甚至步履維艱，這其中有技術層面的客觀因素，但更多的是人的主觀原因：盈利模式模糊、創新意識遲緩、專業人才嚴重不足等諸多原因導致傳統專業出版單位面臨在轉型時都知道數字出版是發展方向，但又無從下手的局面。總體上來說，我國專業出版數字化轉型面臨著以下問題：
（一）意識層面：一方面是國內的專業出版單位缺少危機意識。2000年之前國內的圖書市場屬于賣方市場，尤其是專業出版領域。因圖書的品種少，競爭度低，同時作者編著水平較高，圖書質量好，這個階段的專業類書籍受專業讀者的關注度高，銷量平穩，在掌握優勢資源下，出版社始終保持著較高的利潤率，可謂“酒好不怕巷子深”；盡管2004年后專業社的利潤率提高緩慢，甚至下滑，但依然能夠保持較為豐厚的收益，所以一般出版企業仍樂得抱著自家一畝三分田過活。另一方面是讀者的閱讀習慣：紙張的問世已近兩千年，而計算機和網絡從上世紀80年代才開始普及，要改變多數人若干年來的傳統閱讀習慣和方式，任重道遠。
（二）經管層面：專業出版企業本身的經營管理機制和“慣性”無形中也成為了數字化轉型的掣肘。
（三）政策層面：管理體制方面的缺陷是制約我國專業出版企業數字化轉型的重要外部障礙。主要表現在以下幾個方面：一是數字化出版的管理和組織還不完善健全。在傳統的出版方式中，出版管理部門通過審批刊（書）號掌握著出版物的數量及各出版物的宗旨等。數字信息技術尤其是網絡技術帶來的進入門檻消失問題使得人人都有可能進行出版活動，與傳統出版業相比，這種出版活動不必經過排版、印刷、發行等環節，對出版物的內容質量監控和管理相當困難：出版物的內容是什么，是否符合出版法規，質量水平是否達到一定標準，粗制濫造能否加以懲處等，這些問題還沒有準確的答案。網絡出版在未來能否順利發展取決于網絡出版的管理和組織能否有效進行。二是版權保護不力。版權一直都是困擾出版界的問題，阻礙了出版業的前進和健康發展，盡管出版業法律法規正在逐步完善，但由于經濟利益的驅使，不法商販甘冒風險出版低劣的盜版作品以謀取暴利。不管是圖書出版、光盤出版還是網絡出版，都深受其害，而網絡技術表現出的高速準確完美的復制性能加上網絡的開放和交互自由，造成網絡出版物更容易被盜版復印，而且由于傳播迅速，作者和出版者受到的經濟損失也更大。
三、專業出版數字化轉型的路徑探析
（一）意識層面：加強數字化轉型首先需要思想意識上的變革。在這里既要克服“鴕鳥”心態，不要對數字化來襲視而不見；又要避免走入另一個極端，即將數字化的發展視作洪水猛獸。水能載舟，亦能覆舟，數字化是把雙刃劍，表面上看對傳統出版業構成沖擊，但若能調整心態，充分認識到數字出版的趨勢和優勢，主動適應甚至利用之，則對傳統出版業來說無疑如虎添翼。數字出版適應了知識經濟時代對信息傳播的需要。在國外，一些大傳媒出版集團均開始通過收購、合作等方式向數字出版轉型。相關企業的財務更顯示出數字出版收益在其收益中所占比重穩步上升。在國內，一些大的專業出版社也都逐步確立了數字出版機制。比如國內計算機市場的佼佼者清華大學數字出版戰略層面的考慮和戰略規劃的制定。
（二）專業出版機構層面：對出版機構來講，加強數字化可以從以下幾個方面著手：建立統一完善的信息平臺，建立包括出版機構自身資源的數據庫，將已有各種形式的資料，包括文字，圖像，音頻，視頻文件等分類入庫，實現分類有序，檢索方便的目的；其次按照數字化出版的流程對出版及發行全部流程進行相應整合；在引進復合型人才的同時，對在編人才進行再培訓；保持專業社優勢，專業出版的受眾相對固定和穩定，渠道也相對成熟，可以利用數字出版的零庫存特點，按需出版；跨媒介出版，常見的有圖書附贈光盤，傳統出版物與相應的網絡出版物同步推出（或者網絡出版適當延遲推出）；與技術提供商的合作，以清華大學出版社為例，清華社在去年與方正阿帕比公司圍繞其“出版社數字出版系統”技術核心，展開戰略合作。該系統有網上書店、圖書在線翻閱、數字樣書庫、數字樣書推送、按需印刷預約、文檔在線提交以及多媒體電子書及數據庫加工制作等多項功能。出版社可以利用統一的平臺界面開展各種數字出版業務。此舉無疑鞏固了清華社在業內的市場優勢和領先地位。
（三）外部政策層面：主要是政策的支持和版權的維護。出版的數字化革新和發展需要穩定的環境和政策的支持鼓勵。在數字化浪潮面前，從政府到新聞出版部門對這個大趨勢應“導”不應“堵”，以開放的心態來面對，積極適應能讓自己更快發展，逃避拒絕只能更加落后甚至被淘汰。不過我們很欣慰地看到，《中華人民共和國國民經濟和社會發展的第十一個五年規劃綱要》、《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》等諸多規劃中，都把數字出版、數字出版技術和發展新媒體列為科技創新的重點內容，這無疑顯示出國家發展數字技術的決心。其次是要重視知識產權的保護，營造良好的環境，完善相應法律法規，提高打擊盜版的力度，創造并維護好健康的數字出版維護體系。
作為專業出版轉型路上的推進器，讓我們對數字出版的前景拭目以待。■
參考文獻
1. 孫玲.專業出版社如何作好數字出版的思考 科技與出版，2009（1）
2. 陳敏.專業出版社數字出版難點解析 出版發行研究，2008（11）
3. 湯鑫華.整合：我國專業出版轉制的必由之路，2007（7）
相對于首席市場官、首席信息官、首席數據官（同樣是近期新出現的高管職位，主要負責大數據的收集和分析工作）等其他高管，首席數字官是那些負責和主導企業轉型為完全的數字化企業的高管人員。也就是說，首席數字官的職責是負責對外和對內的數字化創新。
僅6%的企業設有首席數字官
在全球最大的1500家企業中，僅有6%的企業設立了首席數字官或類似崗位，這確實有點出人意料。但是，在此次研究包含的86位首席數字官中，有31位是去年上任，說明越來越多的企業已經認識到任命專門的數字化負責人的重要性。
媒體、娛樂、食品飲料等B2C企業，走在前列
在不同行業，聘請了首席數字官的企業比例也呈現出巨大的差異。例如，面向消費者型企業居于領先：13%的通信、媒體和娛樂企業設有首席數字官。據我們觀察，許多媒體和娛樂公司已全方位順應數字化趨勢。食品飲料企業以11%的比例緊隨其后（見圖1）。在交通運輸、差旅和旅游行業內，有31%的差旅和旅游企業設有首席數字官，這并不出人意外，因為幾乎整個旅行行業都已互聯網化，高度依賴整個數字客戶群體。
僅有3%的技術和電子產品企業聘請了首席數字官。但這并不意味著管理層對數字化轉型的投入力度不夠。我們更傾向于認為，在這些企業中，通常情況下由首席數字官負責的職能領域和相關工作已經由其他的高管分擔，而且已深深扎根在企業文化之中。此外，許多此類企業主要直接面對的是商業客戶而非消費者，而B2B企業的數字化步伐通常較為緩慢。
僅有1%的金屬礦業企業聘請了首席數字官，該比例在汽車、工程、機械類企業中也僅為3%。很明顯，與B2C企業相比，B2B企業沒有那么大的外部動力來迅速推進數字化轉型。
規模較大的企業更傾向于任命首席數字官
在擁有萬名以上員工的企業中，任命了首席數字官的比例在5%-9%之間，而在員工數不足萬名的企業中，這一比例僅為1%-3%（見圖2）。
數字化正在改變著大大小小各類企業的業務運營方式。但鑒于大型企業的復雜情況和需要參與其中的絕對員工數量，他們面臨著更為艱巨的數字化轉型，因此需要一位高管協調各職能部門和事業部來專門負責這一進程。
此外，大規模的數字化轉型（以及受委派參與其中的資深員工）需要耗費大量財力，且方式遠非規模稍遜的企業所能比擬，而后者的管理層通常更側重于財務和運營等核心工作，數字化創新工作則由多個事業部門和職能部門的負責人共同承擔。
歐洲企業聘請首席數字官的比例最高
盡管有13%的歐洲企業已經任命了首席數字官，但這一比例在北美企業中僅為7%，而在亞洲、中東北非和拉美企業中僅為5%甚至更低（見圖3）。我們尚不能就此認為歐洲企業在這方面已走在前列。更確切地說，以眾多電子產品和媒體公司為代表的北美企業認為已經有首席市場官等多位高管在負責推進數字化相關工作。
超過三分之一的首席數字官具有營銷和銷售背景
這些首席數字官背景各異：來自營銷、銷售、技術、咨詢和學術界。在我們研究的首席數字官中，超過三分之一具有營銷背景，另有17%具有銷售和經銷背景，僅有14%具有技術背景（見圖4）。
高管級別的首席數字官占比最大
盡管部分企業仍傾向于在某個職能部門或事業部層面上任命首席數字官，但四成以上的首席數字官屬于企業高管級別（見圖5）。這一點在面向消費者型企業中尤其明顯：這些企業認識到，在與消費者接觸的過程中，數字化能力作為提供最佳體驗的一種競爭力發揮著重要的作用。
首席數字官是一種過渡角色
來自IDC的《2016年全球IT行業預測報告》顯示，67%的CEO表示，到2017年底時，全數字化轉型將成為公司的戰略核心。到2019年，75%的制造價值鏈將采用互聯的流程、資產、產品和服務來提高響應能力和工作效率；到2018年，全球將有220億部物聯網設備。
企業希望能夠迅速采取行動，以便能夠充分利用新的機遇，但數字化轉型對網絡的依賴，使安全風險也同步加速。
羈絆
71% 的高管認為對網絡安全的擔憂正在阻礙其組織內的創新，近 40% 的高管表示，他們曾因網絡安全問題停止過任務關鍵型計劃。
以上數據來自思科對1014名財務和業務部門的企業高管所進行的一份調查，這些企業遍布澳大利亞、巴西、加拿大、中國、法國、德國、印度、日本、英國和美國10個國家。
如果缺乏有效的網絡安全戰略，公司的創新和增長也將會受到影響， 因為這會阻礙數字產品和業務模式的發展。
數字化時代，安全威脅的攻擊面越來越廣、威脅源越來越多，攻擊的復雜度也日益提高。應對安全風險的產品越來越多，安全的解決方案越來越碎片化。市場調研公司ZK Research的一項調查顯示，企業目前平均采用32個安全廠商的設備。然而，防御的效果真的是越多產品的疊加就越好嗎？
“企業級用戶為了解決一種新型威脅，通常的做法是會采用一款新的安全產品來加強防御。隨著威脅數量日益增多，所部署的安全產品數量也不斷增多。企業級用戶面臨的整體復雜性不斷攀升，可管理性卻在不斷下降，調用某款安全產品的效率也隨之降低。”思科大中華區安全業務總經理莊敬賢解釋道，“隨著企業級用戶部署的安全產品數量的增加，能夠提供給用戶的防御力和其構成的復雜性之間存在一個安全有效性的缺口。”
突圍
“65%的CEO提到他們的風險管理方法是落后的。” 來自Gartner全球主管研究部門的高級副總裁Peter Sondergaard表示。在控制因安全產品數量增加而造成的復雜性的同時，如何讓每一款安全產品本身的安全能力得到有效提升，讓網絡安全的防御力與設備復雜性之間的安全有效性缺口得以彌合？
對此，Peter也給出了解決建議，“為了應對每天都會出現的新的安全漏洞，企業應該對檢測和響應進行更多的投入，從之前的90%防御+10%檢測/響應過渡到60%防御+40%檢測/響應。”
這與思科的安全理念不謀而合。“思科有一個全局架構的理念，在攻擊之前、攻擊中和攻擊后的每一個環節都能夠把我們對安全的理念通過技術來實現。”思科全球副總裁、大中華區首席技術官曹圖強說。
過去3年，思科投入了幾十億美元進行收購，整合與研發了與有效安全相關的產品。思科CEO羅卓克（Chuck Robbins）在接管思科的第一年完成了15次收購，其中4次的收購對象是安全公司。目前，思科專門負責網絡安全的人員有5000人。
思科未來的目標是希望做到防御力跟復雜性成正比，彌補安全有效性缺口的解決方案包括集成化、整合化和自動化三個環節。
[關鍵詞]商業銀行；數字化風控；風險管理
隨著數字化經濟社會的轉型與發展，傳統個人信貸業務涉及的貸前調查、貸中審查、貸后管理等風控流程和手段存在辦理流程長、人力資源成本高、客戶體驗差等特點。為提高服務客戶的能力，商業銀行個人信貸業務數字化創新產品層出不窮，對傳統的風險管控模式提出了巨大的挑戰，傳統的風險管理已難以勝任銀行個人信貸業務數字化轉型發展的需要，因此將風控管理流程數字化，通過系統、數據、模型才能滿足客戶需求、減輕經營壓力，提高客戶體驗，推動商業銀行業務持續健康發展。
1.個人信貸業務數字化風控本質含義
個人信貸業務數字化風險控制，本質上是對個人信貸業務中的各類信息進行數字化轉換，并對轉換后的數據進行分析、處理和決策的過程，對授信策略、信息系統、業務流程、數據標準、規則模型、組織架構開展協同改進。其具體形式包括貸前貸中貸后管理流程自動化、授信審批決策流程智能化、風險預警監測及處置數字化等。數字化風控通過對早期預警信號的準確識別，使風險控制從單客戶、單品種、局部化、碎片化的管理模式，向業務關聯、上下聯動、組合最優化的數據風控方式轉變，以實現資本的有效配置。以個人線上信貸業務為例，個人線上信貸業務有別于傳統的信貸模式，采用客戶線上申請的實時或準實時審批模式，商業銀行利用內部代收付信息、房維信息、按揭信息、交易行為信息，利用外部征信、公積金、社保、運營商、反欺詐、工商、法院等信息，通過借款人準入規則、額度模型、放款規則形成準入評分卡，對借款人風險進行自動評分及定價，實現快速貸款發放。同時利用借款人行為數據、消費屬性、人脈關系等各項指標進行數據行為評分建模，精準預測借款人在未來一定周期內違約的可能性，從而提前進行風險干預，降低借款人違約的概率。在借款人產生實質逾期后，通過對借款人基本信息、催收信息、還款信息等進行數據催收評分建模，對催收手段、催收話術進行優化組合，提高逾期回款率。
2.個人信貸業務數字化風控重要意義
2.1數字化風控是個人信貸業務核心競爭力。商業銀行作為經營風險的行業，數字化風控無疑是銀行業的核心競爭力，部分中小銀行依賴外包公司共同開發數字化風控建模，商業銀行作為經營風險的行業，數字化風控無疑是銀行業的核心競爭力，在監管機構《商業銀行外包風險管理指引》《關于應用安全可控信息技術加強銀行業網絡安全和信息化建設的指導意見》等文件中明確要求銀行核心技術不能外包，風險管理不能外包，建立銀行自主可控技術的長效機制，實施數字化自主風控體系，符合監管的導向，提高商業銀行個人信貸業務的核心競爭力。2.2數字化風控是發展互聯網金融的關鍵。無可厚非，數字化是銀行現階段轉型升級的重要方向之一，這種轉型升級既帶來了機遇也帶來了新的經營風險，防控風險是銀行業永恒的主題，在我國現有市場經濟發展的大背景下，社會信用體系依然迫在眉睫。業務發展過程中，我們首先要做到提高風險識別能力，合理評估風險，其次加強風險控制與管理能力。而風險評價、風險定價等金融科技手段則是對癥良藥，只有不斷完善數字化風控體系，做到不同場景靈活調整，才能滿足銀行金融機構互聯網化和普惠化帶來的風控需求，才能通過各種技術手段覆蓋更多的“白戶”，讓金融真正實現普惠的作用。2.3數字化風控有效降低信息不對稱，提高貸款審批效率和有效性。在傳統信貸業務中，個別借款人會通過制作假的工作證明、收入證明、銀行流水來騙取銀行貸款，利用與銀行工作人員的信息不對稱，進行惡意欺詐。同時，在傳統的風控審核中，借款人信息調查審核費時、費力，且信貸人員基于傳統的審核經驗也會造成審核結果的偏差。因此，引入數字化風控，通過多維度地對借款人日常行為軌跡進行分析、過濾、交叉驗證、匯總，形成對借款人的數據畫像，輔助審核決策，可有效降低信息不對稱，提高貸款審批效率和有效性。2.4數字化風控保障資產質量的穩定。數字化風控通過風險識別、計量、監測和控制等程序對風險進行排序、分類、報告和管理，對識別和監測出來的風險進行量化評估，實現業務的不斷優化，對客戶進行精確的信用評價及利率定價，以保持風險和效益的平衡發展，保障資產質量的持續穩定，提高資本的整體經濟效益。
3.個人信貸業務數字化風控體系建設實踐
數字化風控覆蓋客戶全生命周期管理，從產品設計、客群篩選、到客戶申請、貸中監測以及貸后的交易及逾期催收管理，客戶在銀行服務的每一階段，均有相對應的風控模型對客戶的未來行為做預測。3.1個人信貸業務全流程數字化風險管控。一是貸前反欺詐，提前識別風險。根據監管要求和各銀行的風險偏好，在制定客戶所需滿足的硬性規則基礎下，通過人臉識別、OCR等多種技術融合，對借款人進行更加全面的身份鑒定，同時，基于人行征信、司法數據、設備畫像、IP畫像、手機號碼、借款人行為等信息制定準入規則，旨在降低欺詐風險，提升風控效果。此外，為更好評估客戶還款能力及還款意愿，有效建立信用評分矩陣，對借款申請人的信用水平進行評價。二是貸中自動化，提升客戶體驗。在傳統信貸管理中，一是信貸風險管理主要從銀行自身角度出發，而非從用戶位置思考，從遞交申請、提供材料，到等待審批、放款，其復雜的中間環節和冗長的時間周期往往令客戶頭疼不已；二是信貸業務人員要處理各種線下紙質資料，從各個維度獲取客戶信息，處理速度慢，人工成本高；數字化風控采用了客戶線上申請的實時或準實時審批模式，從授信到開戶到放款，幾分鐘就完成，實現了貸款風險決策上既快又準。三是貸后管理智能化，及時防控風險。貸款發放后，通過系統設置客戶信用風險類、客戶交易行為異常類、基本信息變更類、黑名單類等多維度的監測指標，借助大數據技術，對貸款客戶進行定期/不定期的指標監測，當客戶觸發相應指標并達到一定分數后，系統實時發起對客戶的預警，并采取包括但不限于凍結額度、降低額度、通知客戶提前結清等處置措施，及時發現風險并處置風險，保障銀行信貸資產安全。通過催收評分卡，針對不同逾期金額、不同逾期天數的逾期客戶，制定不同的催收策略，利用預測式外呼、手機號碼信息失聯修復等提高催收效果。3.2數字化風控規則模型的運維體系。數字化風控中，規則模型作為主要實現載體，其管理及運維就顯得尤為重要，規則模型涉及好壞客戶的篩選，額度的審批，放款的審查，配置的準確性，直接影響到整體授信業務的有效性，一是應建立規則模型的配置機制，強化對規則模型的版本管理，清晰有效記錄迭代變化情況，防范版本管理導致配置有誤的風險。二是應建立規則模型決策代碼的審核體系，實現業務解釋與系統開發有機銜接，從而進一步提高開發的質量，加強業務與技術的高度融合，應加強對決策系統源代碼的業務實現邏輯進行人工評審，實現業務設計方案的有效落地，防范系統開發的風險。三是建立規則模型復現核驗機制，形成定期監測保養機制，實現對在線業務申請審批情況的實時監測，通過對規則變量的自動化比對，及時發現在線的模型規則可能存在的錯誤及問題。3.3快速識別和處置風險機制。數字化風險管理體系的自主可控是各大商業銀行不斷嘗試和踐行的道路，包括客戶準入及貸后預警規則模型體系、規則模型運行維護體系、風控團隊自我培養和訓練體系，同時配套建立相應的系統工具體系，上述體系應具備良好的自適應迭代能力，為后續線上信貸業務市場環境變化時進行及時自我調整以保證業務的持續健康開展提供了可能。現階段，國內銀行業線上業務風險管理仍是被動抵御風險沖擊的，由于個人授信業務創新速度較快，部分業務仍處于探索階段，因而對經營管理中的風險采用的主要是以監管風險和信用風險為主的局部風險管理模式，對新問題、新風險的認識仍不充分，加上缺乏理論指導和參照經驗，風險管控手段相對滯后，數字化風控應建立業務風險識別、風險評估、風險監測及風險處置機制，充分并及時識別新問題新風險，建立起快速的風險處置機制。
4.總結和建議
隨著數字化經濟社會的轉型與發展，商業銀行產品創新層出不窮，與之相配套的法律法規、監管制度、行業體系、會計標準、技術標準、專業技能以及機構建設，都需要相當長的一段時間去摸索及測試。因此，商業銀行需要系統性的規劃數字化風控體系的建設路徑。一是打造數字化風控核心競爭力。商業銀行傳統的業務模式、風控模式已難以勝任銀行數字化轉型發展的需要，數字化風控體系建設亦不能過度依賴外部公司，建立一套行之有效的自主風控體系相比業務的短期快速發展而言，顯得更為迫切和重要。商業銀行應通過不斷探索，勤練內功，基于自身的管理環境、業務產品、系統架構搭建一套自主數字化風控體系。在貸前客戶準入規則、評分額度策略、放款審查模型、客戶自動化準入評分與定價體系建設，在貸中交易反欺詐的監測和規則策略模型的運營維護體系，到貸后預警規則模型體系，客戶行為評分體系，逾期催收評分體系，以及在風控團隊自我培養和訓練體系上，形成適用從支撐到引領業務創新發展的數字化風控體系，以提高客戶體驗，降低經營成本，保障業務持續健康地發展。二是大數據技術與傳統理論學科相結合。數字化風控一方面應用大數據等技術對多維度、大量的數據進行智能化、批量化、標準化處理，使之能貼近信息發展時代風控業務的發展要求。另一方面數字化風控也綜合了概率論、統計學、信息論等數理知識的機器學習理論。規則和模型的建立和使用都需要滿足一定的假設條件和工藝要求，對于理論一知半解往往會在模型建立和使用時出現方向性錯誤，導致災難性后果。商業銀行在充分利用大數據技術的基礎上，應強化基礎學科知識的應用，掌握模型建立的整套工藝，錨定核心競爭力。三是堅守合規風險底線。對于創新業務，可借鑒的管理經驗少，對新業務的風險認識有限，對風險的敏感程度也相對較低，數字化風控的建設過程中應特別注重內部合規風險文化環境的營造，制定各產品在業務開展過程中的盡職工作要求，建立牢固的思想防線，養成嚴格按監管要求及行內規章制度開展業務的習慣，提高合規風險意識。
【參考文獻】
[1]龔逸君.商業銀行風險管理數字化轉型路徑研究[J].國際金融,2020(2):45-49.