時間：2024-04-10 11:35:24
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這些行業內傳統品牌有以下共性：生產標準化，產品力求規模效應，線下有完善的銷售渠道，有數量眾多的線下銷售終端，有龐大的線下銷售人員及管理團隊。
在電子商務時代，這些傳統品牌的網絡銷售面臨著眾多困惑：相同產品，如何協調或區隔線上線下的零售價格？如何實現線上+線下>2的增量銷售效果，而不是簡單的線上對線下需求的存量替代？網絡銷售如何既增加銷量又擴大品牌影響力？網絡銷量一定的前提下，如何實現利潤最大化？
沒有一種網絡銷售渠道模式能夠全面滿足傳統品牌在價格管控、增量銷售、強化品牌、利潤最大化等方面多維度的目標。不同的網絡銷售渠道建設模式，有各自的優劣勢，其中取舍的關鍵在于傳統品牌企業網絡銷售能力的積累和決策者的核心目標。
三大電商渠道建設模式
1. 網絡經銷制
傳統品牌與網絡批發/零售商簽訂經銷合同，企業與網絡批發/零售商之間是單純的商品買賣關系，這與線下的經銷商賺取批零差價模式沒有本質區別，網絡銷售渠道僅是線下渠道的補充。網絡經銷制又分為多家分銷和獨家經銷兩種，品牌越強勢越傾向采用多家分銷制，反之則采用獨家經銷制。
2. 網絡代運營托管制
傳統品牌與網絡零售平臺（包括淘寶天貓商城、京東商城等）簽訂網絡直營旗艦店入駐協議，同時將網絡旗艦店的運營（包括店鋪裝修、客服接單、倉儲發貨等）外包委托給專業電商托管公司運營。電商托管公司獲取月度托管服務費及銷售傭金，銷售傭金一般按網絡零售額的5%-10%比例提取。
3. 網絡零售直營制
傳統品牌組建網絡銷售部門（事業部或獨立電子商務子公司形式），與天貓/京東等各大網絡零售平臺直接合作，開設網絡直營旗艦店，自主負責網絡旗艦店的裝修、定價、客服、售后、促銷推廣等日常運營工作。部分激進的財大氣粗的傳統大品牌企業直接建垂直B2C零售商城（如海爾電器/百麗鞋業等），采用全方位網絡零售直營制。
利與弊
1. 網絡經銷制
對傳統品牌而言，這是最簡單省事的網絡渠道建設模式。傳統品牌傳統銷售渠道（批銷渠道、商超渠道等）建設和管理經驗豐富，網絡渠道的銷售本質與傳統線下渠道一致。采用網絡經銷制，企業可以借鑒移植其線下管理經驗。
但是，網絡經銷商因經營成本低、銷售區域無邊界，價格戰是其獲取銷量的常用手段，其銷量主要來源于線下存量需求的轉移，這非常容易激發線上和線下渠道的矛盾，也容易引發網絡經銷商與企業的矛盾。網絡經銷制，傳統品牌難以掌控線上零售價格，無法發揮網絡短渠道銷售控制優勢，不能獲取網絡零售價值鏈上的利潤，更難以起到傳統品牌在網絡上的品牌傳播和維護作用。
2. 網絡代運營托管制
伴隨電子商務的發展，中國各地電商代運營公司雨后春筍般地出現，僅在電子商務之都杭州（淘寶所在地）就有數百家電商代運營公司。
傳統品牌采用網絡代運營托管制，本質是借雞生蛋，將“客服、零售倉儲、發貨”等粗活外包，自己掌控網絡旗艦店所有權，掌控品牌、價格、推廣等核心資源，并能獲得零售價值鏈中的多數利潤。
不利之處在于，電商托管公司魚龍混雜，優秀的、有實力的不多，難以找到合適的電商托管公司；一旦簽訂托管合同（一般是1～2年），在托管期內，傳統品牌的網絡銷售必受制于人，且必須付出不菲的電商代運營托管傭金。
3. 網絡零售直營制
如同設立線下直營門市部或專賣店一樣，傳統品牌在淘寶天貓、京東等銷售平臺上設立網絡旗艦店，有利于全面掌控網絡零售價值鏈，肥水不流外人田，有極強的價格控制力，真正發揮網絡零售短渠道優勢！能夠兼顧品牌建設和銷量之間的關系。
弊端有：傳統品牌的管理層不熟悉電子商務運營，缺乏忠誠的網絡運營隊伍，難以解決電商運營文化和傳統管理文化之間的沖突。傳統品牌自己建站銷售的直營模式，因引流成本巨大、獨立網站維護成本過高等，弊遠大于利，不宜提倡。
進與退
1. 服飾鞋包、日化用品、家紡家具、家用電器類的一線傳統品牌，基于戰略發展之目的，應不遺余力地組建網絡銷售部門，采用有渠道掌控力、零售利潤最大化的網絡零售直營制（但不必自建獨立網站銷售），應盡力突破網絡運營人才、文化、機制的瓶頸。若因電商運營人才不足問題，不敢倉促采用網絡零售直營制，權宜之計可采用代運營托管制，一旦時機成熟，必須早日采用網絡零售直營制為主、托管與經銷為輔的渠道模式。
2. 專注于核心業務，習慣于非核心業務外包的外資品牌，應首選網絡店鋪代運營托管制。
外資品牌企業管理等級森嚴，日常運行機制規范有序（不輕易設立電商子公司，不輕易打破工作流程），職員高薪高效精簡，擅長并專注產品研發、品牌建設等核心能力的打造。外資品牌習慣于將“市場調查、批發零售、倉儲配送、銷售服務”等非核心職能特別是非知識密集型活動外包，網絡零售同樣被定義為非知識密集型活動，采用網絡店鋪托管制成為必然。
外資企業的普通雇員年薪動輒數十萬元，朝九晚五晚上不加班、周末不接工作電話的潛規矩蔚然成風，這與電子商務公司里的客服、設計、物流人員數萬年薪、沒日沒夜地工作之現象形成鮮明的反差。不同的管理機制、工作流程、企業文化、員工結構，決定了外資品牌企業（也包括部分國內大品牌）難以實施網絡零售直營制。因此，寶潔、飛利浦等著名外資品牌企業的網絡銷售大多采用外包托管制。
對一些國內二、三線傳統品牌而言，因企業的品牌建設能力不足，電商運營人才稀缺，網絡銷售最好采用借雞生蛋一體化電商運營托管制，即將網絡旗艦店的裝修、客服、推廣等功能全方位外包。要充分相信電商托管公司的專業運營能力一定比自己做得更好。如果電商托管的旗艦店獲得了預期中的成功，在電商運營人才引進及運行機制準備到位的前提下，中小品牌可以終止外包托管，自主運營網絡品牌旗艦店。
3. 對一些飲料類生鮮食品類等傳統品牌而言，可采用簡單易行的網絡經銷制。
服飾鞋包、日化用品、家紡家具、家用電器等產業，電子商務是對傳統線下渠道的顛覆，應該以零售直營制為主。
但是無論現在還是將來，網絡渠道都僅僅是飲料類、生鮮類傳統品牌線下廣渠道的補充，因為飲料單價便宜、重量重，顧客即時消費為主；生鮮類保質期短、遠程零售配送成本高且品質難以有保證。天貓超市和京東超市的蓬勃發展，與飲料食品類傳統品牌的網絡經銷制模式密切相關。
服飾鞋包、日化家紡類品牌旗下的一些庫存/過季商品，也可采用網絡經銷制一攬子打包給網絡經銷商銷售。
近日，1號店布局線下的舉動，引起業內各種熱議和猜測。看來，背后有了國際零售巨頭沃爾瑪“撐腰”，1號店要邁大步向前進了。
招聘信息泄露天機
9月27日，有媒體記者從某招聘網站發現，1號店正在招一名“電子商務經理/主管”，這本不是一件新鮮事，但其職位描述中的條件卻值得玩味，“選址規劃”、“商業商圈”等關鍵詞引人遐想。
招聘中對該主管的職位描述為：對所轄區域的城市進行選址規劃，建立區域內信息采集渠道，對區域內各項目進行考察，建立項目信息數據庫；尋找到合適店后，組織和開展該項目周邊市場調查，匯總有關調查數據，形成選址項目報告；與部門領導及有關部門對擬選店址開展可行性研究，得出結論，共同作出決策；與業主方就擬選店址進行商務談判，達成一致，并負責簽訂意向書和最終合同。
在任職資格一欄，首要條件就是要有 “5年以上商業商圈/連鎖行業/地產行業商務拓展工作經驗”。
布局線下市場，對電商網站來說，當務之急就是尋求在線下商業有一定經驗的管理人員，很顯然，1號店正在著手做著這些準備。
有記者依此線索向1號店董事長于剛求證，他未知可否。這表明，布局線下業務是肯定的了，至于具體形式和投資金額等還未成熟到可以公布。
難道真要沃爾瑪化？
早在8月14日，國家商務部反壟斷局對外披露，“決定附加限制性條件批準沃爾瑪公司收購紐海控股有限公司33.6%股權的經營者集中反壟斷申報。”這意味著，沃爾瑪收購事宜歷經9個月的審查后，終于獲得商務部放行；也意味著，沃爾瑪對1號店的控制權從之前的17.7%增加至51.3%的絕對控股。
不過，值得留意的是，這項交易被放行的同時，商務部也為沃爾瑪在中國運營網店設置了一定的門檻，其中針對“增值電信業務”的限制，堵死了1號店以及沃爾瑪通過VIE結構進入開放網店平臺服務的路。某種程度上，綁住了1號店及沃爾瑪在中國電商市場的手腳。
據記者了解，其實2010年底1號店已經開始運營“店中店”開放平臺，而該開放平臺模式也曾被1號店列為今年重要的發展戰略之一。但沃爾瑪獲得控制權后，1號店的運營無疑受限。對此，1號店方面并沒有正面回應是否終止“店中店”的運營。
截至今年5月，1號店對外公布的入駐品牌商已達2000家，而2011年1號店年銷售額2 7億元，同比增速接近300%。運營受限，將直接造成1號店業績下滑。
也有人覺得，原以為沃爾瑪收購1號店，是為了更快進入中國電商圈的競爭狀態，但不知是不是被近幾個月的電商價格血戰以及燒錢之猛勢給嚇住了。
有業內人士反向思維，招聘擁有5年以上商業商圈/連鎖行業/地產行業商務拓展工作經驗的主管，貌似這是1號店要先行向沃爾瑪的實體店形式靠攏。也確有分析認為，控股1號店51%的零售業巨頭沃爾瑪將會對1號店的線下布局給予資源支持。
線下模式讓業界期待
但1號店具體如何切入線下引得業內好奇不已，人們都想看看，1號店線下模式到底如何出新。
事實上，目前品牌電商進入線下有兩種模式：
2009年初，淘寶曾低調推出的社區代購店“淘一站”，在試運營近一年后，2010年初正式啟動“搶占線下用戶”計劃，首先在杭州開設150家淘寶線下社區授權店和淘寶線下代購點。到2011年，杭州已有700多家淘寶線下代購點，全國超過4000家。
2012年2月，京東商城與京司高調宣布推出地鐵自提點，用戶可以在下單時將商品設置為“來地鐵站自提”，待訂單顯示為“上門自提”時，即可前往相應的地鐵站提貨，首批開設了北京5號線、10號線共20個站點。有分析人士稱，京東希望借助此舉，把業務拓展到線下。但自提點在設立不久后就被京東關閉，外界紛紛猜測由于成本過高、用戶體驗差等原因。但京東表示關閉只是暫時，看來京東也在尋找合適的方式拓展線下業務。
布局線下業務似已成為電商不爭的共識。
“上述兩種模式1號店都有可能采用。”易觀國際分析師陳壽送表示，“1號店商品的品類決定了其訂單量非常大，而開設自提點，能夠幫助1號店節省最后一公里的物流成本，也給消費者提供了便捷。”
也有消息人士稱，1號店開拓線下渠道，不會以直接開設實體店的形式。
千家線下虛擬店浮出水面
10月15日，1號店終于宣布將建千家虛擬“線下店”，即借助手機終端的一款APP應用，讓消費者體驗3D立體式的線下虛擬超市。
安裝了“無限1號店”APP，使用者就可以從手機屏幕上看到1號店的貨品，并隨著使用者的走動而產生空間變化感。后臺技術人員結合經緯度、GPS定位，來實現這一實體店的虛擬仿真版本。
前期有業內高人猜測1號店不會以直接開設實體店的形式，果然言中。
于剛在“無限1號店”會上表示，“無限1號店”最大的特點是把線上電子商務搬到了線下，并充分結合傳統零售與電子商務的優勢。顧客既可以充分享受“逛超市”的樂趣，又能夠享受到一站式購齊、方便實惠、送貨上門等電子商務的便捷。這種虛擬的購物模式在全球電子商務都是領先的。
此次北京會會場，即是1號店千家虛擬線下店——“無限1號店”之一。在現場，使用者將安裝有“無限1號店”APP的手機對準會場外的大草坪一處，手機屏幕上立即出現一家“無限1號店”。使用者可以看到“無限1號店”全貌：1號店的Logo，全透明的店面，布局完全模擬線下超市：有入口大門、大門處有迎賓員、店里有指示牌、通道、貨架、貨架上展示著琳瑯滿目的商品，還設有品牌展示區。
1號店無線事業部總監于麗麗介紹，“無限1號店”在全國開設了千家店。每家“無限1號店”店面占地1200平米，貨架上一次性呈現的1000個商品，且商品每天定時自動更新。 “無限1號店”在應用中融入了不少技術手段，以方便用戶體驗。如手機GPS自動定位用戶所在地附近的20家虛擬線下店，并可以通過指引標志前往其中任何一家。
創新手機購物模式
作為一家成立僅4年的互聯網企業，1號店一直探索創新。
去年，1號店在國內首創了二維碼購物模式，將商品和匯聚商品信息的二維碼以平面圖的形式展示出來，并與1號店后臺系統連接，用戶通過掃描二維碼即可實時購物。于麗麗表示，這種模式去年推出后，引發了二維碼在國內的應用熱潮。
此次，“無限1號店”在移動電子商務領域再創新模式。
于剛說，此次“無限1號店”項目能夠實現有三方面原因：其一是1號店非常重視移動電子商務，在無線領域已經有比較好的實力和團隊；其二是，1號店希望給用戶帶來更多更便捷更新穎的購物體驗，把電子商務從線上搬到線下，結合傳統零售和電子商務的優勢，讓用戶享受購物模式的“無限”；第三是這種開店模式的可擴性，具有“開店地域無限”、“商品貨架無限”、“營業時間無限”、“零物業成本”，“5分鐘開店成功”等特點。這種虛擬店可以開在小區，辦公場所，甚至長城、九寨溝等地標景點，給顧客帶來便利和樂趣。
“試想一下，”于麗麗補充到，“實體超市，顧客要從指定的大門進入。而無限1號店，你可以360度破墻而入，新鮮，好玩。未來我們還可以在虛擬店里開辟出虛擬咖啡區、休息區，擴展這種新奇體驗。”
低調升級醫藥館
1號店動作連連，一直試圖在運營方面不落在人后。9月11日曾傳出消息，1號店低調布局醫藥館。“牌照正在申請中，進展還比較順利，可能會在年底有結果。”1號店醫藥事業部總經理陳華透露。這是1號店健康館升級為醫藥館策略的首次公開。天貓醫藥館和京東好藥師網將多了一個競爭對手。
早在2011年初，1號店開始推出店中店形式的“1號商城”，商業模型上更多地借鑒了天貓商城的思路，當時，“健康館”作為“1號商城”中若干品牌中的一個開始運營，一些常規類的保健產品開始出售，但并不包括藥品等專業品類。
幾乎同時，天貓醫藥館緊鑼密鼓開始醫藥館開業的首批招商，隨后9個月時間里，由于“證照”問題經歷了被緊急叫停和悄然解凍的大起大落。
而另一邊，2011年，京東商城宣布與最大民營醫藥電商門戶九州通合作，設立合資公司并由九州通控股，共同開展醫藥類B2C業務；隨后，騰訊拍拍上線醫藥產品；當當網李國慶也公開表示，一直和有賣藥資格的批發零售商有接觸，正在“積極申請相關資質”；而卓越等也表現出對醫藥B2C領域的興趣。
這一年里，1號店健康館迅速累積運營經驗，并開始為升級成天貓同樣資格的醫藥館而招募團隊。
“8月的銷售額已經達到了2011年全年的數字，預計2012年的銷售額是去年的10倍，是前年的170～200倍。”1號店醫藥館同樣采用天貓的平臺模式，在品牌認可度和渠道深度與天貓尚有差距的現實下，陳華坦陳，之所以沒有繞開天貓模式，也是看中了其品類齊全、成本低、消費者體驗更好的優點。
代運營緩解燒錢壓力
在蘇寧易購、京東商城等借開放平臺增收的同時，有后臺運營和物流配送能力的大型電商則做起“代運營”生意。今年8月份，1號店已經和50多家傳統零售企業簽訂了網店代管協議。到年底，其代管企業的數量有望破百。
在業界看來，此舉是大型電商在緩解前期燒錢的壓力。1號店方面也坦言，為傳統企業觸網提供第三方服務，是公司提升自身供應鏈運營效率、攤薄成本的有效途徑。
于剛透露，1號店的庫存管理、產品管理、訂單跟蹤以及配送能力等可以支撐1號店做第三方業務。
據悉，1號店的管家服務內容包括給傳統企業提供營銷推廣、倉儲、物流、客服等服務。據其供應鏈規劃總監王嘉豪介紹，商家無需自己組建龐大的運營團隊，只需根據自己的情況，選擇相應的服務模塊，即可進行線上經營。管家提供的服務甚至可以細到網店裝修、攝影、店鋪日常運營、數據分析、投訴處理等。
對于傳統零售而言，選擇代運營公司試水電商業務，投入相對較小，比較穩妥。361°、麥德龍就是這么想的。而對于電商而言，幫助傳統企業代運營也是使現有設施利用最大化、并成為盈利手段的新方式。
不過，對于這種管家業務，一位不愿透露姓名的B2C企業負責人表示了擔憂：“找第三方運營網店成本會少，但營業額也會相對較少”。
店中店實現輕資產
于剛在接受媒體采訪時表示，打造線上沃爾瑪是1號店團隊在創業開始就一直想做的事情，沃爾碼收購的“限制性條件”并不會對1號店未來的發展造成明顯影響。
“我們在最開始切入時，就考慮到利用網上超市銷售消費商品，可以實現銷售品類全、受眾廣、粘性強等優勢，幾年的摸索證明，網上超市的轉化率確實很高，而且重復購買率很好。舉例來說，1號店在上海地區的轉化率超過10%。目前1號店有70%以上的訂單是從老顧客那里來的，并且已經獲得了超過2400萬的互聯網顧客群。”于剛說。
據悉，1號店在2008年成立之初，年銷售額為417萬元，2009年達到4600萬元，2010年增長至8.05億元，2011年銷售額增至25億以上。
于剛非常反對電商寒冬論，“事實上，網上超市的毛利水平不低，世界上最大的企業是零售企業，3C數碼類產品毛利率一般約為10%，但是傳統百貨有超過20%的毛利。目前，1號店還有20%左右的月增長量，可以說是達到了預期，并沒有看到減緩。”
有業內人士認為，1號店以日用品起家的電商模式，由于客單價過低，可能無法承擔高額的物流成本，這是日用商品電商的一個死穴。
為了實現高效的輕資產管理模式，1號店引入了“店中店”。據于剛介紹，1號店扮演著平臺商角色，通過對入駐商家的資質審核，至今已經吸納了200多家店中店。這既增加了產品品類，又增加了地域覆蓋。
代運營是個比較寬泛的概念，有人也用TP（TaoBao Partner）來描述。在談代運營的未來之前，我們先把代運營的發展和模式演變進行厘清。
代運營的模式之變
從品牌方的角度來說，代運營主要分兩種不同的模式，一種是Agency（）模式，一種是Distribute（經銷）模式。麗人麗妝更多時候類似于一個品牌的省代，互聯網就是我們的省，我們作為省代一般從品牌方直接買貨，很多人也把我們叫做一級。而我們從品牌方拿到貨之后，就在互聯網這個省里建立各種零售通路，最終把產品賣到消費者手中，這就是麗人麗妝的主要業務模式。
麗人麗妝的第一個客戶是相宜本草。像相宜本草這樣的一家本土化妝品企業雖然沒有外資品牌那么好的公司資源，但是在電商這一革命性浪潮來臨的時候，她具有人員、前瞻的戰略眼光以及非常靈活的響應速度等多方面的優勢，并迅速找到了適合于化妝品品牌做電商的模式，取得了巨大的制度紅利。現在，相宜本草在線上的銷售已經達到幾個億的規模。
麗人麗妝現在的合作客戶是很特殊的一類化妝品品牌，他們大多主要走現代通路（包括KA、屈臣氏等）。那么，最適合這類化妝品企業做電商的道路有哪些？
一般而言，這類化妝品品牌是普遍缺乏零售經驗的，比如他們大多通過屈臣氏、沃爾瑪、家樂福、百貨公司等通路來銷售他們的產品。當電子商務流行起來的時候，當年很多化妝品品牌一開始大多選擇由自己組建團隊來運作品牌的線上業務。
還有些品牌會把電子商務歸結為四個方面的創新，包括營銷創新、供應鏈創新、管理創新以及系統創新。
最開始的時候，很多公司只會看到其中一兩個方面的創新。比如當時很多企業認為，電子商務無非就是換了個地方賣，他們認為電商只是營銷上的創新，所以當年有很多品牌的線上業務一般都外包給4A公司或者從4A公司出來創業的團隊去做；另外一種就是覺得電商無非就是發快遞的問題，所以這些企業會讓公司的物流部門來做電商；還有些品牌干脆用自己的官網團隊來做品牌的線上業務。
這種情況下，為品牌進軍電子商務服務的代運營公司的兩種主要模式就出現了，一種是服務的模式，一種是買貨的模式。
其中，由于做線上代運營的企業在早期受到人員和資金等多方面的限制，當時淘寶商城（現天貓）剛創立的頭兩年，大部分代運營公司都是采取的品牌服務模式，即傭金（或月費）模式。但是，這種模式最大的問題在于，線上業務的運營風險主要由品牌方承擔，所以說當年用這種模式進軍線上的化妝品品牌雖然也都是一些國際品牌，但普遍都以失敗告終。
2009年以后，代運營企業開始由傭金服務模式向經銷商模式轉型。對于很多品牌方而言，在經歷過第一次“上線”失敗后會更加保守一點。而經銷商模式的最大好處在于，通過賣貨給代運營商，這種模式為品牌帶來的風險幾乎為0，所以自2009年以后，電商開始成為品牌的一個主流銷售渠道。
不過，到2012年開始，代運營企業又開始出現一種新的模式，這種模式其實是一種混合模式。從2012年開始，整個大淘寶的環境發生了明顯的變化，這種變化具體表現為，在淘寶上逛的人比下單買東西的人更加多了，這是因為，現在消費者開始把淘寶天貓當成是一種購物搜索引擎來用，很多消費者上淘寶天貓就只是逛逛而已，具體的購物行為還是發生在線下渠道。而且在2013年，這種情況尤為明顯，現在在淘寶上搜索之后去線下買的人其實比在淘寶上搜索之后在淘寶上買的人要多了，而這也是為什么O2O模式會在2013年被大家所追捧的原因。
這種情況下，品牌選擇代運營的考量因素開始出現兩個新的趨勢。
一、渠道功能的延續。即作為品牌銷售的渠道之一，基本的銷售還是需要保持。
二、能讓品牌在線上渠道出名，同樣還要輻射到線下，甚至還需要有運作O2O的能力，讓品牌的顧客能夠在線上線下渠道不流失。
代運營有大未來
當然，模式之外，大家都很關心代運營企業未來到底是否還有前途。
很多人會這樣認為，品牌在線上渠道做大以后會不會過河拆橋？事實上，自從有了品牌方和渠道商之后，這種問題和顧慮就一直存在著。
在化妝品這個行業里，在線下渠道，一開始品牌方只有產品沒有通路，所以他們只能找百貨公司去賣，或者放到沃爾瑪、家樂福、屈臣氏等渠道去賣。等品牌做大之后，的確會有自己去建設通路的想法，比如韓國的The Face Shop自己在線下開設了近千家單品牌專賣店進行販賣。品牌和渠道之間的確有這種利益分配的問題存在，但是，對于大多數品牌商來說，他們不會去選擇這種做法，就像你不會為了開車而去自己修建一條高速公路一樣。
在線上渠道，就我們麗人麗妝這樣的代運營商而言，更不用顧慮品牌過河拆橋的事情發生。目前麗人麗妝的合作客戶包括寶潔、聯合利華、歐萊雅、拜爾斯道夫、資生堂、愛茉莉太平洋、漢高、相宜本草這樣的知名化妝品集團。我們在跟這些外資集團和品牌合作的過程當中會很清楚地感覺到，隨著電子商務的發展，像麗人麗妝這樣的代運營商能做的事情越來越多，而且我們需要學習的東西也越來越多。
在過去，代運營商可能只需要會裝修一家淘寶網店或者會在線上投放廣告，但很快，代運營商就需要去學會管理好品牌的線上通路，再接下來，代運營企業還需要會在線上打造品牌，到了今年（2013年），代運營商可能還需要會做微淘、微博、微信等方面的營銷。而現在，很多合作品牌在跟我們談論2014年合作計劃的時候，他們還會跟我們主動談及O2O這些新的營銷模式。所以說，在做代運營的過程中，新東西真的是層出不窮。
當然，所謂的“品牌的電子商務”從來就不是一個靜態的過程。這意味著，不是說代運營商出來一種模式，從今以后就一勞永逸了，整個電商行業的發展其實是遠超我們代運營企業所能理解的。而對于化妝品品牌而言，這些年也很少出現真正有品牌從代運營商手里收回線上權變更為由品牌自己操作的事情發生。
直銷銀行的誕生有三方面推力：一是新生代網上消費習慣的形成，二是利率市場化的持續推進，三是互聯網金融的興起。銀監會數據顯示，2013～2016年，商業銀行凈利潤增速由14.48%降至3.54%，凈息差持續收窄，不良率逐步高企。商業銀行不斷尋求創新，以期在差異化競爭中開拓新領域。2013年9月，北京銀行聯合荷蘭ING集團，采用線上產品、線下直銷門店的運營模式推出國內首家直銷銀行。2014年下半年，直銷銀行開始大規模上線。據不完全統計，截至2017年一季度國內上線直銷銀行已達93家。從2016年上市銀行年報來看，各行直銷銀行資產規模和用戶數量仍在持續擴大。截至2016年末，上海銀行和民生銀行的直銷銀行用戶數量均突破500萬戶大關。其中，上海銀行直銷銀行用戶更是達到800萬戶的高點。
受制于經營范圍，區域性中小銀行發展直銷銀行有其必要性。借助直銷銀行經營模式，區域性中小銀行既可以有效延伸經營觸角，又可以憑借地方經營優勢與經驗，在直銷銀行開展一系列便民服務，便于展業。然而，目前區域性中小銀行的直銷銀行發展方向仍不明確，主要體現在三個方面：一是經營獨立性不夠，二是戰略定位不明，三是經營模式不佳。如何妥善處理好這三個問題是區域性中小銀行進一步發展直銷銀行的當務之急。本文在對上述問題分析的基礎上，提出區域性中小銀行直銷銀行的發展愿景――金融精品超市，并擬定了較詳盡的戰略規劃，以為區域性銀行直銷銀行轉型與發展提供參考。
區域性中小銀行直銷銀行發展中的問題
第一，經營獨立性不夠。直銷銀行與傳統銀行最大的區別在于直銷銀行擺脫了傳統銀行思維定勢，發揮了成本優勢；在運營模式上表現為直銷銀行依托互聯網技術，通過渠道變革和流程再造，減少了運營成本，提升了運營效率。從經營層面上看，非獨立性直銷銀行可能面臨戰略定位模糊、內部管理僵滯和部門間業務沖突等問題。以上這些特點要求直銷銀行在經營過程中要保持相當程度的獨立性。縱觀國外直銷銀行大部分為獨立法人經營模式，而國內90余家直銷銀行中，絕大部分為非獨立法人運營，其中多數直銷銀行是作為銀行二級部門的形式運營。2017年1月，百信銀行獲批籌建，國內首家獨立法人運作模式的直銷銀行正式落地。據不完全統計，目前已有20多家銀行在申請獨立法人直銷銀行牌照。獨立法人模式已然成為直銷銀行發展的方向標。
第二，戰略定位不明。區域性中小銀行直銷銀行戰略定位不明主要體現在沒有明確區分直銷銀行、傳統電子銀行（如手機銀行、網上銀行）與實體網點三個渠道之間的關系。直銷銀行與傳統電子銀行均是通過線上渠道來實現的。如果直銷銀行戰略定位不明晰，就很容易導致直銷銀行在渠道建設、客群定位、營銷推廣等方面與傳統電子銀行高度重合，從而產生內部競爭與重復建設。目前，區域性中小銀行直銷銀行的許多產品與其傳統電子銀行的產品相重疊，直銷銀行產品特色性不夠、競爭力不強。而且在宣傳方面，直銷銀行品牌宣傳也未充分體現其與傳統電子銀行的區別，異地差異化推廣方式也不明顯。直銷銀行的戰略定位要求銀行清晰地處理好直銷銀行與傳統電子銀行、實體網點之間的相關目標客群、產品設計與品牌拓展等三方面關系。
第三，經營模式不佳。目前國內直銷銀行運營模式包括三種：純線上經營模式、“線上+線下直銷門店”模式、“線上+互聯網企業”模式。其中，多數直銷銀行為純線上經營模式。純線上模式的直銷銀行不設實體網點，雖然節省了成本，但缺乏線下接觸客戶的渠道，營銷機會較少。而且，從線上渠道看，直銷銀行并沒有諸如支付寶之類的高頻應用工具，缺乏有效流量的導入，僅依靠傳統營銷成本極高且作用十分有限。目前，際上直銷銀行也開始由線上走向線下（如Capital One 360的“咖啡銀行”），線上提供標準化、簡單化的產品，線下提供高附加值、復雜化的產品，通過線上線下結合的方式，全方位滿足客戶需求，提高客戶黏性。
區域性中小銀行直銷銀行發展的戰略構想
直銷銀行發展愿景：金融精品超市
區域性中小銀行直銷銀行的發展愿景――金融精品超市。金融精品超市可以從外部架構和內部運營兩方面鳥瞰。
從外部架構上構建獨立法人直銷銀行，明晰戰略定位。區域性中小銀行應加速獨立法人直銷銀行牌照申請，盡快實現獨立運營。在設立模式上，為加快落地速度，同時避免合資設立的不確定性，區域性中小銀行可以先嘗試以獨資或全資方式設立直銷銀行，后期再根據具體情況選擇引入企業文化、團隊合作比較契合的股東，以達到彼此借力的目的。在戰略定位方面，直銷銀行應定位于新興電子渠道，同時明確直銷銀行與其他渠道在目標客群、產品設計、品牌拓展等方面的區別。在目標客群方面，直銷銀行應以拓展新增客戶為主，定位于對電子渠道接受度高、對新興產品敏感、更看重便利性的客戶階層；傳統電子渠道和實體網點則以維護存量客戶為主。在產品設計方面，直銷銀行應以精優和新穎產品吸引新增客戶；傳統電子渠道則以相對健全和新穎的產品來為客戶提供線上辦理渠道，提升客戶黏性；實體網點則以相對健全和專業的產品，來完成線上客戶承接和線下投顧服務。在品牌拓展方面，直銷銀行應明確產品特色與功能，以區分其他渠道，提高產品差異明晰度。新興電子渠道、傳統電子渠道和實體網點三個渠道應實現互通性，達到客戶相互引流的目的。（見圖1）
從內部運營上發展線上線下結合模式，打造特色精品超市。線上線下結合的經營模式是未來直銷銀行發展的必然趨勢。為打造金融精品超市，線上渠道，區域性中小銀行直銷銀行可為客戶提供推薦層、精品層和服務層三類產品（如圖2所示）。直銷銀行應秉承精品和新穎的概念。所有層級產品類別相對齊全，但可供選擇的產品不宜過多，以提高界面精簡性。線下渠道，直銷銀行主要從事營銷擴展、線下投顧服務，同時為客戶提供高凈值、個性化產品。直銷銀行通過線上線下結合方式，致力打造金融精品超市，可以從產品功能上滿足客戶全方位金融需求。
除上述特點之外，區域性中小銀行直銷銀行金融精品超市還應具有開放性、大數據、一站式服務特點。一是開放性。直銷銀行金融精品超市對所有異地分支機構、異地業務部甚至全國開放，最大限度地發揮直銷銀行跨區域經營特點。二是大數據。直銷銀行金融精品超市能建立自身的數據庫，并對接CRM系統及其他數據系統，便于數據積累、產品研發與精準營銷。三是一站式服務。直銷銀行金融精品超市不依托其他APP工具或轉鏈接，僅在平臺就能為客戶提供“一站式”解決方案，極大程度地提高客戶體驗和客戶黏性。
直銷銀行發展的戰略規劃
第一階段：金融產品便利店。金融產品便利店是直銷銀行金融精品超市的初級階段，主要實現渠道變革。一是獨立性。銀行需加快獨立法人直銷銀行牌照申請，并建立運營團隊、考核機制、成本核算、風險控制等一整套獨立管理體系。二是開放性。直銷銀行應推廣至所有異地分支機構及異地業務部（中心），并根據不同地區擬定不同的營銷方案。三是產品求簡。為客戶提供簡單、快捷的純線上無障礙理財、融資與生活服務類產品。四是線上獲客。加大線上推廣力度，采用多種營銷方式，嘗試線上獲客營銷。
第二階段：金融精品直銷店。金融便利店越發成熟，獨立管理體系逐步完善，產品與服務相對健全，直銷銀行發展由以產品為中心向以客戶為中心過渡，此階段主要現流程再造。一是客戶體驗。將金融便利店轉換為互聯網經營平臺，通過建立示范場景、嘗試提供一站式服務、對接客服建議，突出客戶互動與參與感，極大限度地提升客戶體驗。二是互通性。直銷銀行、傳統電子渠道和實體網點實現客戶相互遷移與引流，促使新增客戶沉淀以及提高存量客戶體驗。三是批量導流。與第三方商鋪展開密切合作，實現客戶批量導流。四是產品求精。對接行內外數據，為客戶提供特色性產品與服務。五是線上線下結合。除線上提品與服務以外，線下輔助營銷與推廣，鎖定客戶。六是引入企業和機構客戶。直銷銀行開始引入小微企業客戶甚至機構客戶，實現大平臺發展戰略。
近日，即速應用了一份《2018年小程序生態進化報告》，分別從小程序生態變遷、用戶行為進階分析、熱點行業市場表現、第三方開發服務商發展四個維度對小程序現狀進行深度剖析，并推測出小程序未來發展趨勢。
1.小程序總量達100萬，二、三線城市占比近半
2018年Q2微信小程序總量達100萬，相比半年前的58萬個小程增長72%，小程序市場規模呈現高速擴張趨勢。從地理位置分布上看，小程序主要集中在一、二、三線城市，其中二、三線城市占比達46.3%，將近一半。
一線城市擁有更成熟的小程序孵化環境，在市場發展前期有較大優勢。但隨著小程序生態擴張，二、三線城市的各類線下服務場景搭建開始進入高速發展期，小程序市場需求巨大，吸引了大量開發者不斷涌入。
2.小程序累計用戶數突破6億，小游戲、618電商節功不可沒
今年4月各類爆款小游戲的病毒式傳播，以及618電商節期間商家借助小程序進行的造勢宣傳，促使小程序用戶數出現大規模增長。今年年6月，小程序累計用戶總數已經突破6億。
從報告中可以看出，小程序用戶粘性也有大幅提高。接近一半的用戶每天打開小程序4-6次，且用戶平均單次使用時長已經達到13分鐘。受小游戲影響，用戶沉浸在小程序的時間明顯增長。
分享、公眾號、下拉任務欄等重要入口的不斷強化，為小程序帶來了巨大流量。經過一年半時間，小程序用戶使用習慣已經養成，消費力也在迅速提升。
3.智慧零售小程序6月流水環比增長達35%，場景滲透迅速
作為小程序一直重點打造的線下場景，智慧零售類小程序流量整體上穩健增長，最高環比增長率達到55%。
無處不在的智慧零售消費場景帶來的高頻甚至剛需服務，刺激了用戶持續產生消費行為。因此流量轉化也一直保持穩定增長，6月環比增長達到35%。
伴隨著智慧零售類小程序與門店、公眾號、微信支付、社交分享等深度融合，零售場景中最核心的“人、貨、場、服務”達成智能化連接。極大程度上提升了商家運營效率，同時也滿足了用戶的消費需求。
4.電商小程序流量最高增長60倍，保持主力軍地位
電商小程序在微信體系內營銷導流價值尤為突出，成為商家在雙十一、618等電商節日造勢營銷的重要途徑。在此期間，各類電商小程序用戶流量呈現爆發式增長。其中時尚電商小程序增速最快，相比2017年Q1流量累計增長擴大60倍。跨境電商也表現不俗，從2017年開始流量呈現穩步增長，到2018年Q2階段發展成為僅次于時尚電商后的第二大類別。
電商小程序最主要的兩種形式內容電商和社交電商，將微信生態內公眾號、社交關系鏈完美結合，讓品牌與客戶之間建立直接聯系，形成口碑效應。而服務直達和品牌專區的陸續開放，也將推動電商小程序迎來下一個爆發點。
5.線下服務小程序中餐飲行業表現突出，流水增長環比達85%
線下掃碼將線下場景與線上即時服務融合，有效縮短服務時間，讓線下傳統門店將服務延伸至小程序。同時小程序“即用即走”的便捷式服務體驗，深受用戶喜愛。2018年Q2階段，餐飲、美業、休閑娛樂、旅游、政務等各類線下服務小程序流量均出現激增，其中休閑娛樂類小程序流量增長環比達到143%。
掃碼點餐等功能打通了餐飲消費各個環節，快速提升餐飲店鋪運營效率及成單率。2018年Q2餐飲小程序流水增長環比達到85%，處于高速發展階段。
線下服務類小程序最主要的目的就是將線下用戶引到線上流量池儲存，注重用戶服務體驗升級和會員體系搭建的商家會獲得更大優勢。
6.第三方平臺向插件市場進軍，適應開發者新需求
以小程序開發工具即速應用為代表的第三方服務商在小程序市場發展中發揮著重要作用。通過即速應用平臺上線的11萬個小程序中，電商、智慧零售、餐飲行業居多，同時覆蓋連鎖門店、內容行業、美業、休閑娛樂等行業領域。其中電商類小程序接近3成，占比最高。
另外，根據即速應用后臺顯示，海外小程序開發者占比1.4%，其中歐洲和俄羅斯占比相對較高。小程序作為一種新型的輕量級應用，使用場景已經拓展至全球各個國家和地區，海外小程序市場有可能成為下個備受開發者關注的拓展方向。
即速應用提供的三種小程序制作模式和插件平臺，極大程度上適應不同層面的開發者群體。需要頻繁使用會員卡、優惠券等各類營銷工具的電商及線下門店行業小程序開發者，借此極大提高了開發與運營效率。
7.2018下半年是小程序生態進化的關鍵時期
8月4日在深圳舉辦的2018小程序新生態峰會，將會在這份《2018年小程序生態進化報告》的基礎上，對小程序生態現狀和未來發展作出更深入的解讀。可以預見，2018下半年小程序開始進入了新的生態進化階段，呈現出以下發展趨勢：
小程序向平板、PC端布局，騰訊系產品入口全量開放
小程序很快將適配平板電腦，未來可能還會適配PC端。小程序入口將不再局限于微信內，而是逐步向微信以外的載體延伸。騰訊系產品的各種入口會逐步對小程序全量開放。
小程序開發模式向插件化方向發展
越來越多的開發者會傾向于通過插件快速開發小程序。插件化的小程序開發模式，會大幅降低技術門檻，同時提高小程序功能的多樣性。
小程序場景和入口升級更注重提高留存
群動態消息、訂閱消息、品牌品類搜索等功能陸續開放后，小程序運營者將獲得更多與用戶建立深層次聯系的渠道，大幅提高留存率。
小程序電商涌現更多垂直細分領域
隨著社交電商模式的普及，電商小程序垂直細分領域還會不斷擴張，跨境電商、數碼電商、生鮮電商及農貿電商的用戶基數將不斷攀升，更多細分運營模式將被挖掘出來。
小程序將成為智慧零售行業標配
小程序幫助零售商家連接線上線下場景，形成“小程序+公眾號+門店”一體化聯動運營模式，這種精細化數字運營模式也將成為智慧零售行業標配。
7月9日，9158母公司天鴿集團登陸港交所。之所以選在香港上市，是因為傅政軍覺得亞洲國家的投資人更容易看懂KTV模式。KTV模式是9158純粹基于中國國情而創造的一種商業模式：用戶主要分布在眾多三四線城市，甚至更基層的農村市場，深知如何從絲身上賺錢的9158被稱作實時視頻社交的鼻祖。上市后，傅政軍宣告9158開始進軍線下KTV，目前已經在杭州開始嘗試，今年會重點將商業模式測試成功。
但9158不是來打劫線下KTV的，現在傅政軍設想以加盟或承包性質展開業務。9158模式的卡拉OK和傳統的卡拉OK有哪些不同？
傅政軍最早萌生進軍線下KTV的念頭后，公司內部以及董事會層面做過N次討論――幾乎所有人都認為他的方向判斷出現了問題。董事會態度很明確：9158的優勢在于線上，開實體店模式太重，需要消耗過多資金。
但傅政軍執意堅持這個尚不明確未來的方向，開始小步試水。他覺得創始人應該享受一定權限。
“一開始花的錢并不多，比如一個月花幾十萬元搞研發。如果一下子花費上千萬裝修店面董事會肯定不同意。投資人剛開始都以為我要開店，走很重的運營模式。其實我們也是邊做邊摸索。”之后，傅政軍逐步發現，其實在卡拉OK領域做O2O并不一定要做成重資產，也可以以加盟或承包性質展開業務――這并非傳統意義上的“加盟”，而相當于輸入技術和運營服務。這時，他的想法才逐步得到董事會的支持。
“這個池子很大，是一片藍海。有超過1000億的市場規模，即使我們占據5%的份額，也有50個億。”互聯網老兵傅政軍在港交所向資本市場描述過一個富有美好憧憬的O2O故事，“我們的平臺本來就以唱歌為主，線下有非常大的市場空間。很多投資人都認可切入線下KTV才是未來的最大機會。”
這不是做視頻社交生意的傅政軍單純為上市而講出來的故事，開線下KTV實體店確實經過了他的深思熟慮。而接下來，傅政軍到底又該如何撬動這塊巨無霸？
把社交搬到線下KTV
傅政軍第一次重點關注線下KTV實體店還是在多年前。因為電腦自帶的集成聲卡不帶混響功能，唱歌時聲音和伴奏只能二選一，這個瓶頸直接影響到了9158社區的用戶K歌體驗。
他發現不少廈門的主播為了提升音效，上視頻時會用到相當專業的麥克風。技術宅傅政軍也開始嘗試配置這種硬件設備。自己折騰很久之后才發現，硬件配置環節相當復雜，入門門檻較高，所以很多時候9158需要專業調麥師幫用戶遠程調麥。后來，他們還開發出一套軟件，盡管用軟硬結合的方式可以唱出創新聲卡的效果，但依然難以跟實體店效果相媲美。在改進用戶體驗的探索期間，他突然領悟到：線上9158跟線下KTV包廂結合起來，大家一起玩才最有意思。
“單純線上K歌，基本是一個人在電腦上，其他人都在電腦另一頭。而在實體店，幾個人可以湊在一個包廂，還能跟線上互動。就用戶體驗方面來講，實體店的體驗遠遠高于PC機上的創新聲卡加麥克風的效果。”這時，傅政軍萌生出了進軍線下KTV的念頭。
其實，早在2012年底，9158就推出一套線下評分系統。這套系統算是目前安裝在實體店“新浪好聲音”K歌系統的雛形。今年初，傅政軍終于向線下邁出關鍵性一步，跟KTV實體店合作開始試運營。目前，他們已經有3家合作實體店，2家位于杭州大學城附近，均采用9158入股的形式展開。
推動線下社交
傅政軍早就說過“中國沒有線下社交”，而今天他卻打出了“把社交場所從線上延伸到線下KTV包廂”的王牌。對此，他的解釋是：“這并不前后矛盾。美國經常會以興趣為導向組織各種Party，而在中國，傳統娛樂會所社交目的性太強，要么想著，要么奔著敲公章，……不算真正的社交。”9158希望通過線下K歌為導向，推動線下社交網絡的形成。
現在在9158的門店，可以看到線上9158和線下KTV包廂內的實時互動場景。線上主播可以跟包廂內的消費者互動，同一門店不同包廂之間的消費者可以互動，不同門店的包廂之間也可以實時互動。由于9158平臺有2600多名主播，還積累了不少原創歌手資源，他們可以利用這些資源，邀請三四線明星跟包廂內的消費者在線互動。比如，由消費者點播歌曲，明星在線演唱，或由歌手為包廂內的消費者贈送生日祝福。傅政軍透露，9158即將為超女劉力揚舉辦線上歌唱會。
再看KTV包廂內，屏幕上會滾動播出各個門店的最佳歌手排行榜。有興趣的消費者可以相互飆歌挑戰最高分。現在在大學城附近試點的店已經吸引高校學生們掀起了一股飆歌潮。此外，他們的K歌系統還引入了9158固有的送禮物模式，支持用手機給本包廂或其他包廂里的朋友刷虛擬道具。如果收到的虛擬禮物足夠多，本次唱K就可能打折或免單。總之，他們會借鑒9158原有的運營套路，設置各種激勵機制和運營模式，調動線上線下互動的氛圍，促進消費。傅政軍是想以唱歌為由頭，讓一群陌生人變成朋友。
或許不少人會疑惑，到底什么人會熱衷跨包廂互動，結交新朋友？9158在百嘉樂門店的運營過程中發現的一個連他們自己也未曾料及的現象可能能說明問題。該門店的KTV消費群中，白領占比僅有10%?15%左右，反而服務員等打工人員和小老板偏多。
眾所周知，9158的玩家其實就是由一、二線城鄉結合部的人群以及三、四線城市的小老板和打工族組成的――傅政軍將他們統稱為流動人口。9158的成功恰能證明這部分流動人群確實有旺盛的消費能力和社交需求。“白領反而一毛不拔。”傅政軍爽朗一笑。從絲口袋里掏錢正是傅政軍和9158所擅長。
他認為，未來消費者在K歌之余，還能有聊天、打游戲等更豐富的娛樂方式，能把線下KTV實體店當成西湖、麗江等旅游景點一樣的精神寄托場所。如果世紀佳緣是通過婚戀名義建立社交關系，友加等是通過興趣愛好建立社交關系，那么9158則是想通過線上線下互動的卡拉OK建立一個社交網絡。
9158的“開店邏輯”
據統計，線下KTV中只有好樂迪一家曾經獲得過永威投資的注資。現有的KTV連鎖店在資本市場的認可度相對較低，鮮有上市企業或宣布獲得風險投資的。在互聯網老兵傅政軍看來，這些傳統KTV存在不少可改造空間。類似寶樂迪、大歌星、好樂迪、錢柜等為數不多的中高端KTV連鎖店正走入誤區，不是靠產品和技術取勝，而是靠拼豪華裝修吸引客人。最近其業務量受國家反腐政策影響出現下滑，蓬勃發展的電影產業又再從中分流一部分消費人群。可見，中高端連鎖店也確實遇到一定挑戰。而中低端KTV一般為單體店或區域連鎖。他們一方面靠團購、打折促銷等價格戰進行走量競爭，另一方面又要跟大型連鎖店進行抗衡，可謂危機感十足。
但這些傳統店面最大的問題還在于：系統老化，玩法單一，消費頻次低，回頭客不多。隨著租金、人力成本的逐步飆升，KTV實體店提高投資回報率的通用方法是想盡一切辦法節流。由于他們的盈利點都在于收取包廂費、酒水費，所以不少連鎖店會憑借品牌議價能力克扣酒水供應商的進貨費。
相比之下，傅政軍則是想幫KTV門店做增加營收的開源工作。“只有往前做了以后才能知道生意到底該怎么弄。”這是他涉足線下生意以來的感悟。傅政軍陸續接觸了好樂迪、麥樂迪、麥歌、萬達大歌星等幾乎所有知名KTV連鎖店的老板。接觸的傳統KTV店面越多，傅政軍越有信心。因為他發現，憑借9158的線上社區和技術優勢，能解決傳統連鎖店幾乎所有的痛點。最終傅政軍得到的反饋是：這些老牌傳統連鎖店認可9158未來的發展方向。但他們仍在觀望，因為9158的系統還在持續更新當中，跟描述的理想狀態尚有一定距離。
傅政軍會反復強調，9158并不是要顛覆傳統的KTV生意，而是通過互聯網的方式幫他們做創收。線下卡拉OK面臨的最大競爭對手不是線上卡拉OK，而是迅速發展的電影產業。傅政軍更強調回頭客、VIP體系、會員體系、店面ARPU值（每用戶平均收入）等互聯網因素。
在模式上，9158相當于KTV管理公司，負責代運營。他們會先承包實體店，再向其輸出系統、管理和推廣。LOGO、裝修、人員、設備等硬件資源屬于實體店，跑文化局、消防局、進貨等行政事務也由原店面承擔。9158重點負責整體運營，會派遣店長、銷售主管、推廣主管等關鍵人員做前期培訓。“我們對KTV的理解比較廣一點，但肯定深度不如傳統企業。”傅政軍希望能跟線下KTV強強聯合，取長補短。
經過初步實踐，傅政軍感覺最靠譜的模式是選擇剛好做到盈虧持平的實體店，以入股的方式進行合作，9158為KTV實體店免費提供系統，然后再參與線上分成。“如果營收太差，可能到時大家一起虧本，沒意義；如果營收過好，對方也不一定愿意放手交給我們運營。”傅政軍的商業邏輯是起步階段就追求盈利，如同初創階段的9158一樣。他希望拿到試點店面漂亮財的務報表之后再開始大規模擴張。
剛跨入線下KTV這個陌生行業時，傅政軍跟投資人均一致認為，區域性卡拉OK都是黑社會做的生意，恐怕會成為拓展線下生意的攔路虎。但接觸下來才發現，KTV店小老板們并沒有想象當中的難以接觸。“量販式KTV幾乎沒有黑社會勢力，不會堵著門不讓開張。”傅政軍開玩笑說，“量販式KTV偶爾會有客人鬧事，但不屬于黑社會組織的打群架，而是醉酒后的‘P2P’式打架行為。”他們還發現，以衛生、消防等為由頭惡意投訴競爭對手的不良手段較為普遍。
互聯網的先天優勢
9158所在的天鴿集團共有900多名員工，研發人員約占1/3。他們在全國有超過20個互聯網數據中心以及云端訪問服務器，這將保證PC、手機、電視屏（KTV包間的屏幕）三屏能實時互動，流暢地傳播音視頻。“隨便在哪個地方，在哪個屏幕上唱的一個聲音，都能在一兩秒鐘之內送達。就像順豐快遞一樣是最快的，我們相當于自建物流。”有超過10年互聯網從業背景的傅政軍對9158的技術實力非常有信心。
毫無疑問，9158的優勢在于互聯網技術。傅政軍透露，光“新浪好聲音”這套K歌系統，投入至少就有兩三千萬人民幣。該K歌系統包含評分系統、點歌系統、計費系統、營銷系統、進銷存系統、會員卡系統、CRM系統等多個重點板塊。
“原來的KTV系統供應商只做到我們工作的三分之一。”傅政軍解釋說，表面看大家都是一個普通的K歌系統，但“新浪好聲音”系統三分之二的研發工作是在云端完成的。他們在服務器端做得相當強大，一般靠賣軟件為生的傳統供應商難以抗衡。據傅政軍介紹，以前的系統廠商只能收到實體店1%?2%的銷售額。
如果使用9158的“新浪好聲音”K歌系統，傳統KTV 不用改變音箱、電視機等硬件設備，只需變更部分小的硬件便可。但是，為了保證系統線上線下互動視頻的流暢性，這套系統對帶寬有一定要求，這需要一個說服教育的過程。但傅政軍表示，一旦新系統上線，就能很快覆蓋掉帶寬的投資成本。他認為，如果說9158現在是為KTV實體店做著錦上添花的事情，隨著KTV行業競爭的加劇，不久將變為一個雪中送炭的生意。
從杭州大學城附近門店的初步運營數據來看，這套體系確實對增加營業額有一定幫助。傅政軍舉例說，有些學生已經得到92分的高分，但為了挑戰競爭對手，還會反復演練同一首歌，直到超越對方的分數才肯罷休。這無形當中增加了包廂消費時長，酒水消費數量也連帶增加了。
關鍵詞：O2O商業模式；互聯網；電子商務
一、O2O運營模式概述
中國互聯網絡信息中心（CNNIC）第37次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2015年12月，中國網民規模達6.88億，互聯網普及率達到50.3%，中國人中的半數已接入互聯網。手機網民占比超過9成，網絡購物用戶規模達4.1億，22%的網購消費是網絡刺激的新增需求。網上支付場景不斷豐富，這些激增的數字都是推動O2O模式日趨發展成熟的重要因素，也是電子商務發展的指揮棒。雖然在早期，物流模式傳統電子商務與實體店的較量中取得了暫時性的勝利，但是其發展越來越突顯出瓶頸。如何實現生活服務類商品的線上到線下的完美融合成為一個新問題，也就是本文所要闡述的020商業模式的現狀、短板及發展前景。
O2O營銷模式（英文：OnlinetoOffline），又稱離線商務模式，是指通過有線或無線互聯網進行線上營銷或預訂（預約）并支付相應的費用，從而帶動線下經營和消費。O2O通過服務預訂、提供信息、打折等方式，把線下的消息推送給有效的購買群體，從而將他們轉換為自己的線下客戶，這就特別適合必須到店消費的商品和服務，比如餐飲、攝影、酒店住宿、旅游等。這種創新性的商業模式就是從線上到線下，將實體與線上相契合，讓網絡成為虛擬世界的“橋梁”，一直延伸到實體經濟。
“O2O模式”旨在為買家提供商家的準確、有效的服務信，而對賣家來講則是獲取了一種性價比極高的推廣方式，由于網絡平臺的及時性和廣泛性，使得商家可以同時及時而廣泛地自己的產品信息，去除以往貌似必要的中間環節，更形象、更直接。我們可以從傳統企業一窺究竟。傳統企業的生產，測試，驗收，樣品試用，賬期等因素不適合B2C或者C2C的形式進行。作為傳統企業的電子商務發展來講，“O2O商業模式”從線上找資源，線下交易，利用傳統產品與網上虛擬相結合更符合傳統企業。對買家而言，通過網上篩選和詢價服務，線下交流和購買；對于企業而言，可以把所有的品類展示在網上，傳播快，信息及時，便于修改價格和庫存，提高產品的銷售額。最終，在競爭日益激烈的“商場”上，這種低成本的運營渠道吸引了越來越多的商家的注意。
二、020商業模式的短板
1.公信力機制不健全
客觀上，網上支付的模式將會使大量的現金流出現“死水”現象，假如平臺沒有健全的公信力機制就難以取得用戶及商家的信任。我們發現，淘寶通過先行賠付、擔保支付以及與眾安保險合作承保退貨運費險等多種方式解決了商家對平臺，尤其是消費者對平臺的信任。部分商家為了吸引消費者到店，打出極大的優惠政策，但是等消費者進行了網上支付，隨后拿著憑證準備兌現之后，又有很多隱形的或者附加的消費，抑或到手商品的質量比實體店購買的質量差，致使給消費者產生上當受騙的感覺，這會極大地影響消費者再次選擇通過網上支付進行購買。
2.用戶遭遇質量低劣的服務后退款及維權難的問題
由于工作生活節奏的加快，很多上班族會成為網購達人，也幾乎都有過網購失敗的經歷。當消費者預先為服務買單，一旦質量低于預期甚至極為低劣，消費者卻因為無法“退貨”而只能承受，最多發句牢騷，即使通過協商可以退款，也損失了時間成本。020不僅不能解決這一矛盾，甚至可能愈演愈烈。這是網購消費的通病。生活體驗類服務是無形的，或者糾紛責任主體不明確，如果通過網絡平臺進行的交易，解決起來可能會有些復雜，尤其是在網站直接付款的情況。網絡平臺收錢，商家提供服務，網站讓找商家，而商家推給網絡，這種相互推諉、扯皮的事情，通過法律途徑可以得到解決，可有誰會愿意為了幾百甚至幾十塊錢去打官司呢？時間成本和經濟成本導致失敗的網購性價比超低，所以一套平衡網絡平臺、商家和消費者利益，實現三方共贏的機制是這種模式亟需完善的問題。
3.網絡平臺信息呈現失真
網絡平臺打出的商品服務廣告幾近完美，當消費者預約支付后興沖沖的要到線下店面“體驗”時，才發現真實情況并非如此。這種情況在O2O模式的網站使用中不在少數。是網站故意美化了真實的商品服務信息，還是線下合作商家向網站提交了不真實的商品服務描述？網絡平臺通過商品銷售按營業額比例來賺取利潤，其合作商家亦如是，二者攻守同盟導致這兩種因素可能兼而有之。面對網絡中浩如煙海的商品信息，如何脫穎而出，如何把消費者“忽悠”過來？部分網絡平臺首頁的設計要吸人眼球，費用繳納高些的合作商家自然被放在顯眼的位置，為了更高的點擊率，而對于商家提供的商品服務的質量篩查標準則“睜一只眼，閉一只眼”。所以如何有效控制商品及服務信息傳遞失真是平臺需要解決的另一個問題。
4.創新能力缺乏，消費者黏度低
團購模式只是020模式的一種，但很多020網站依舊按照團購模式的機制運營，缺乏本質上的認知和改革。平臺訂購方式單一，服務大同小異，經營過程中注重規模，沒有提供多元化服務，線下商戶的服務與線上不對等，造成消費者對網站的黏度低。
5.社會化服務實體店信息化基礎薄弱
鑒于目前社會服務業普遍存在小商家規模占比大，產業發展相對落后，無法實現有效的信息化對接網絡平臺，從而也無法實現實時匹配消費者的需求，進而達成交易。同時，網絡基礎不足，如果合作商家的每天流量為4萬左右，在目前最大帶寬的支持下，也無法支持到店的每個消費者都享受到快速的網絡，沒有快速的網絡就會出現到店支付和選擇的障礙。此外，社會服務業從業人員的層次相對低，人力資源短缺是另一個短板。O2O模式適用于跨界零售，涉及多個行業，掌握O2O專業知識并熟練應用于銷售的人才不可多得，訂單的結算與互聯網是否同步，合作商家的信息維護是否及時都會影響消費者的購買趨向。如果想成功激活O2O模式，必須大力夯實傳統服務業自身信息化基礎，構建與電商平臺的互聯互通的接口，才能打造完整的交易信息鏈。
三、020商業模式的發展前景
1.依托成熟的網絡運營平臺
中國正在從賣方市場進入買方市場，這種大趨勢下，所有的產品都面臨著品牌的策劃與推廣問題。現在是：酒香也怕巷子深。建立虛實相融合的互動系統，線上營銷以線上平臺為主戰場，通過視頻、發微博、體驗評價分享開展線上營銷，或者與京東、淘寶、大眾點評網、美團網等大型的成熟的運營平臺與企業全方位合作，誠信為本，眼光放遠。企業在建立專業化網上商城銷售團隊的同時，要提高團隊成員在談判以及營銷等各方面的能力，此外要建立售后服務團隊，對商家和顧客反映的問題要認真研究、及時回應，加強服務意識，規范服務細則，提高服務質量，樹立品牌優勢。
2.充分發揮線下的實體店優勢，同時篩選有實力的合作商家
消費者通過各種網絡平臺進行消費的核心目的是為了體驗線下商品，因此合作商家的商品以及商家的生活服務提供的質量，決定了消費者再次使用O2O營銷模式的信心。為了更好地促進O2O營銷模式的發展，一定要對商家的經營資質進行嚴格審查，保證線上廣告與線下服務的一致性，從而提高消費者對平臺的滿意度。同時，網絡平臺可以多種形式整合線下資源，以消費者需要的標準快速檢索自己亟需的商品或服務。
3.充分借助網絡終端平臺，有力推廣線下線上
由于網絡終端的便利性，網購用戶，尤其是利用移動終端平臺而進行網購的用戶會繼續呈井噴態勢增長，接口網站有了新的業務增長點，即收集消費數據以幫助商家精準營銷來增加盈利。而龐大消費數據的支撐以及后續點評功能的普及，使得商家經營改善有了方向性，從而距離盈利目標更進一步；消費者既得到優質服務又有折扣優惠，體驗反饋更便利；三方利益都得到保證，O2O必將是一個良性循環的商業模式。
參考文獻：
[1]馬志軍.O2O：新瓶舊酒更香醇[J].信息與電腦，2012.9.15.
服務站快遞免費自提
部分服務站將支持寄件
10月25日起，北京、嘉興、上海、杭州、武漢等地的天貓、淘寶消費者在網購下單時可選擇就近的天貓服務站，通過授權指定的服務站為其代收包裹來解決。
天貓社區服務站將在包裹到站后，檢驗包裹完整性后掃描簽收錄入系統，隨即系統發短信和密碼通知消費者取件。在包裹到站5天內，服務站予以免費保管，消費者可在期間憑借證件及密碼上門自提。
考慮到服務站點情況，天貓服務站暫且支持體積小、非生鮮、金額不超過3000元的貨品，不過這已支持天貓80%的商品。若類目不符合代收網點需求，消費者網購時系統不再顯示代收貨服務選項。
目前，服務站提供天貓、淘寶商品代收貨服務。隨著系統逐步完善后，部分符合標準的服務站即將提供寄件服務；在模式成熟后，其他B2C網站包裹也有望通過天貓社區服務站代收。
加速布局備戰雙十一
天貓為消費者貼身服務
圓通快遞公司營銷管理中心總監宋建洪表示，以往很多小區快遞員白天派送會碰到接件人不在家等情況，無法一次妥投；再次投遞不僅重復工作，溝通成本也會增加，客戶滿意度降低。天貓這個服務站模式，像小區物業、便利店總會有人在，而且有系統支持，派件成本固定，妥投率提升，快遞服務滿意度也會提高，特別在雙十一等大促期間，派送效率也快了。
截至10月24日，北京、上海、嘉興、武漢、杭州等地便利店、社區物業合作商站點已上線，并在天貓服務站頻道公示（）。接下來，廣東等地合作商家也即將上線。
國內第三方代收貨服務平臺收貨寶公司，在北京和上海有3000多家加盟網點。此次，作為天貓的合作方，該公司運營負責人羅良俊表示，與天貓社區服務站合作，讓收貨寶有機會服務中國電子商務行業80%的客戶群，消除收貨寶在線上業務的開拓瓶頸，全力聚焦線下網點拓展、運營與管理，確保買家獲得天貓社區服務站推出的各項創新服務，并利用服務站獲取新的線下用戶。
社區商業空間巨大
意在“零售沃爾瑪”
據悉，天貓社區服務站項目推出后，原有的淘寶代購點，也將在滿足服務站運營標準要求的前提下，升級為天貓社區服務站，新增代收貨服務等功能，加速滲透三四線城市。
天貓社區服務站項目推出，也在線下多次試點運營進行了嘗試。去年淘寶“雙十二”活動期間，天貓物流與廣東美宜佳便連鎖利店嘗試與線下實體結合，門店通過提供淘寶個性代購、支付寶代付和快遞收發業務，門店當月零售額從2200萬增長到了4000萬左右，顯示了貼近消費者的最后一公里——社區商業空間巨大。
本文通過對服裝行業電子商務應用發展的研究，結合河南省本土服裝品牌的經營現狀，對河南服裝企業電子商務化滯后的原因給予分析，并針對當前電子商務的發展趨勢及特點，總結出適合河南本土服裝企業發展電子商務的運作方式，對服裝企業的生存發展提供幫助。
【關鍵詞】
河南省；服裝行業；電子商務
來自河南省服裝協會統計數據顯示，目前河南省有8000多家服裝企業，每年4億件（套）服裝銷往全國，產值達500多億元，已經成為河南省實施中部崛起戰略的重要力量。但是，河南省服裝企業與沿海服裝企業相比，在電子商務應用方面還存在著很大的差距。部分企業的電子商務認知水平、網絡安全、網絡基礎設施建設、電子商務信用意識、網絡支付手段、人才培養等方面還有待完善，這些直接影響到河南省服裝企業電子商務水平。
1 服裝行業電子商務的發展
互聯網發展僅僅幾十年時間，卻急速席卷全球。而商務、交易活動轉移到互聯網上更是一項偉大創舉。中國沿海地區的一些服裝企業在嘗試性電子商務活動中贏得了極大的成功，于是便有眾多的企業蜂擁而入這個新興的產業中。前期主要以B2C、C2C平臺為主。但隨著電子商務發展的日漸成熟，B2B逐漸發展起來。受金融危機影響，許多外貿服裝企業希望通過電子商務來開拓內貿市場，加上電子商務發展已經具備相當規模，傳統品牌服裝企業也開始重視電子商務渠道。
2 適合服裝行業的電子商務模式O2O
O2O早期是為本地生活服務電商化提出的概念，為與傳統的B2B、B2C、C2C等概念相區分類比。但隨著電子商務市場的不斷發展與移動互聯網市場的快速崛起，O2O的概念已不再局限在本地生活服務領域。目前關于O2O的運作模式有許多種，但是針對服裝行業來說，最具有實際意義的則是雙線零售模式，即線上零售渠道和線下零售渠道。這種模式的線上線下雙零售渠道結合的形式，已經頗具代表，這是傳統零售企業做電商的集體表征，也是最適合服裝行業的電子商務模式。
3 河南服裝企業電子商務應用滯后的原因分析
（1）受傳統營銷觀念的影響，許多河南服裝企業的管理部門只是將電子商務建設看作企業品牌塑造工程的一部分，認為電子商務很難給企業帶來真正的效益，因而不重視對電子商務的運用。傳統商務由于職能所賦予的權力是按照條塊方式劃分的，服裝企業職能部門各自為政，導致各職能部門的“協作意識”差，缺乏團體協作精神，因此所采集的信息資源往往會被某個部門獨家壟斷。而電子商務的實施必然要求服裝企業管理模式由傳統的集權方式走向分權民主方式，原有的金字塔式的權力模型被打破，取而代之的是形成扁平化的權力結構。因而，服裝企業實施電子商務必然涉及到與傳統營銷的沖突。
（2）河南服裝企業對借助電子商務進行信息資源開發意識薄弱，服裝企業在實施電子商務時重“電子”輕“商務”的現象比較嚴重，服裝企業實施電子商務往往重視硬件的建設，卻忽視了對企業軟件和信息資源的開發利用，許多服裝企業信息數據庫在建設完成之后，由于缺乏后續的維護而成為擺設。電子商務基礎設施建設遠遠領先于信息資源建設，造成了河南省服裝企業的電子商務是“有路無車、有車無貨”的現象，相當多的服裝企業信息數據庫未能很好地實現網絡互聯而成為“信息孤島”。
為此，河南傳統服裝行業想要在電商領域取得成功，以下三步必不可少。
第一、品牌
品牌的影響力無疑是巨大的，無論是線上或是線下，品牌永遠是消費者的首要選擇。一旦你的企業或是產品在消費者心目中形成品牌印象，那么你在市場中的競爭力將會占有巨大優勢。依據當下國內電商格局來看，如果傳統行業想要在線上塑造品牌，所要走的路線無非是兩種：一是做自有品牌的B2C業務，二是與現有的品牌電商合作，借助其天然的流量優勢讓自己迅速發展壯大。對于前者則更適合于已有的大型品牌企業，一是因為這些品牌已經形成成熟的市場，上線之后無需再為宣傳品牌而苦惱；二是這些企業本身具有足夠的資金實力來拓展網絡銷售渠道，而且能夠與現有的品牌電商相競爭。如果你的企業屬于小型品牌則最明智的選擇莫過于與現有的品牌電商合作，這樣有利于解決企業轉型初期的發展與盈利問題。最主要的是不會受到現有品牌電商的擠壓，畢竟你沒有與其競爭的實力。
第二、新型運營模式
對于傳統服裝業來說，轉型之后如何生存發展是一個難題。目前國內電商格局已經逐漸明朗，能夠與之競爭的企業更是少之又少。如果正面與其發生沖突，那么其失敗的幾率會大大增加，甚至會因此而一蹶不振。所以，不妨繞道而行，不與其正面沖突而是積極尋求一種新型的運營模式。對于中小型企業來講獨立B2C市場已然無望，如果要堅持走自有品牌道路，不妨嘗試一下新型模式。這種模式，就是在線上線下以發展品牌的模式來拓寬自己的銷售渠道。這樣做的好處就是能夠很好地掌握價格制定權，平衡線上與線下之間的價格差異問題，避免“線下試衣線上買單”的尷尬。當然，新興的運營模式還有很多，這只是舉出其中一種。更多的運營模式還在于企業在運營當中不斷去嘗試與發掘。
第三、差異化道路
走差異化的道路，與現有的電商品牌拉開距離。盡量不與其正面沖突，這無疑能夠增加企業的生存發展機會。在上面所提出的新型運營模式也屬企業差異化道路中的一種，那個屬于運營模式的差異化。此外，我們還可以選擇許多差異化道路。比如，客戶服務的差異化、推廣渠道的差異化、營銷渠道的差異化、物流配送的差異化、線上線下服務的差異化等。選擇差異化道路不僅能夠避開電商市場的激烈競爭、增加企業轉型的成功幾率而且更加有利于企業品牌的塑造，當年的凡客體就是因為差異化道路的選擇而風靡一時，使其迅速在電商當中開辟出新的道路。
目前，國內電商環境已基本成熟。在電商大潮之下，不僅電商企業在經歷洗牌，傳統企業同樣如此。如今傳統企業轉型電商已成必然趨勢，或許這對于國內的電商市場的發展來說又是一次浪潮。2013年，鄭州航空港經濟區獲批，為河南電子商務的發展帶來重大機遇。同時，2014年1月5日成立的河南服裝“電商聯盟”也將為河南本土服裝品牌的電子商務運作提供一個更加寬廣和穩定的平臺。屆時，線上線下會加速整合，在經歷過激烈競爭、百家爭鳴之后行業逐漸趨于穩定。相信到那時也才是河南服裝行業真正的電商時代的開始。
參考文獻：
[1]李愛英.我國服裝電子商務的瓶頸問題及對策[J].科技信息，2008，（10）：205-206.