EPC總承包項目財務(wù)管理研究

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1epc總承包項目實施財務(wù)管理期間產(chǎn)生的一些問題

1.1預(yù)算管理工作缺乏財務(wù)管理基礎(chǔ)

預(yù)算管理工作在EPC總承包中占據(jù)核心地位，在項目參與投標期間，投標公司的財務(wù)管理需要參與到投標第一個環(huán)節(jié)。但是，我國大部分投資企業(yè)并沒有從事預(yù)算管理方面財務(wù)管理的基礎(chǔ)經(jīng)驗，所以在EPC總承包的招標和投標過程中，負責預(yù)算編制工作人員并不會參與其中。此外，如果相關(guān)財務(wù)知識并沒有被預(yù)算編制工作人員所熟知，那就無法對持續(xù)變化的成本價格、市場情況以及國家的宏觀經(jīng)濟趨勢等情況展開預(yù)算，這樣企業(yè)財務(wù)危機情況就沒有辦法得到有效避免，也無法對財務(wù)風險進行及時補救。對EPC總承包工程項目的重要構(gòu)成部分進行精準預(yù)算，那么招標和投標的報價就不會出現(xiàn)太大的偏差，工程項目就可以順利實施。

1.2缺乏合理完善的內(nèi)部掌控體系和組織構(gòu)造

由于EPC總承包財務(wù)管理并沒有受到企業(yè)領(lǐng)導的高度重視，企業(yè)內(nèi)部掌控系統(tǒng)沒有得到有效完善，進而導致出現(xiàn)了項目構(gòu)造缺乏合理設(shè)置、缺乏標準的預(yù)算管理環(huán)節(jié)、執(zhí)行方法和現(xiàn)實需求相背離、缺乏健全的績效考核體系等情況，針對企業(yè)在健全內(nèi)部掌控和組織構(gòu)造期間具有一定影響，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導對中標率和承攬項目提起了高度重視，在成功承攬項目之后便開始擬定目標和預(yù)期利潤，財務(wù)管理作用常常在此過程中被忽略。而且內(nèi)部掌控和組織構(gòu)造并沒有得到領(lǐng)導的重視，導致財務(wù)部門、項目組辦事處工作體系非常籠統(tǒng)，進而產(chǎn)生不合理的單向項目組織部門。此外，還會存在一名職工兼顧多個崗位的情況，特別容易出現(xiàn)錯誤。由于沒辦法在承包項目內(nèi)實行績效考核，EPC全承包項目管理期間財務(wù)管理并不能將其具有的作用發(fā)揮出來，無法應(yīng)用預(yù)算功能，對承包工程的順利開展造成了阻礙。

1.3沒能及時傳遞運營信息，傳遞途徑狹窄

由于存在工程項目的組織機構(gòu)的安排缺乏合理性與崗位工作重疊等因素，造成信息傳輸途徑出現(xiàn)阻塞，運行信息無法及時傳遞出去，傳遞信息的過程也缺乏實效性，財務(wù)工作無法被所接收的信息實施行科學有效的管理，進而產(chǎn)生資金缺乏合理使用的情況，造成財務(wù)管理工作出現(xiàn)錯誤的決策，給公司帶來巨大的損失。

2EPC總承包項目財務(wù)管理措施

2.1對預(yù)算管理提高重視

預(yù)算管理在現(xiàn)階段企業(yè)中已經(jīng)得到了廣泛使用，針對EPC項目來講，由于其具備創(chuàng)建期限和巨大資金數(shù)額等特殊性，為了對整體項目財務(wù)工作進行充分了解，對財務(wù)工作人員行為實施統(tǒng)一標準是第一項工作，各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的計量工作都要站在財務(wù)角度來進行，而預(yù)算管理工作重點包括成本工作和付款總預(yù)算工作。在實際工作期間，由于實際支付款和合同約定付款時間存在一定區(qū)別，各個工期的成本確認資金和現(xiàn)實情況也存在一定差距，所以在編制預(yù)算期間，需要將兩者分開進行編制工作。另外還要對費用的總預(yù)算提高重視，這里的費用指的是有關(guān)工程的直接費用，主要包括辦公耗材、差旅費和財務(wù)費用，在收入和收費整體預(yù)算中，預(yù)算收入和現(xiàn)實收入也存在一定的差距，因此這兩項工作內(nèi)容也需要分開進行。編制盈利預(yù)算的主要目的就是為了對實際項目的收益能力進行深入了解，為日后工作提供完整有效的參考依據(jù)。

2.2提升資金使用率

簽訂經(jīng)濟合同：實施項目之前，各種類型的合同簽訂過程財務(wù)工作人員都要參與進來，不僅為工程前期監(jiān)督工作奠定工作基礎(chǔ)，還要在合同談判期間爭取到有利于本企業(yè)的財務(wù)結(jié)算方式，并對資金收支比例充分考慮；（2）吸取工程款項：業(yè)主方所支付的工程金額為EPC總承包資源的主要來源，所以總承包單位應(yīng)該及時收取各種款項金額。（3）增強管理工作款項的撥付：除了合同上約定的預(yù)付款，支付分包工程款工作需要對計價等體制嚴格執(zhí)行，按照工程完成量進行付款工作，只有項目部審核痛過之后施工企業(yè)才能將工程進度表格呈報給上級進行批準付款工作，付款過程中必須要注意質(zhì)量擔保金和扣出預(yù)付款。

2.3解決好成本控制工作

增強對設(shè)計管理力度：總承包公司要對其內(nèi)部全部資源進行有效整合，利用各種方式將設(shè)計工作人員的工作積極性充分調(diào)動起來，提升設(shè)計人員成本意識，進而將企業(yè)設(shè)計優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)點；（2）加大材料購買和施工管理：總承包企業(yè)在挑選分包公司和材料購買商時，基本上都會通過競標方式來進行，在確保品質(zhì)的前提條件下，挑選成本最低的企業(yè)，這是控制成本的重要方式。（3）增強內(nèi)部控制：因為建筑工程需要大量工作人員，職工的素質(zhì)直接決定了工程的施工進度和工程品質(zhì)，所以一定要組織工作人員開展培訓和教育活動，使工作人員的專業(yè)知識技能得到進一步提升，為施工內(nèi)部掌控有效性提供保障。

2.4創(chuàng)建竣工評價系統(tǒng)

整體工程全部項目的收支和結(jié)算工作需要進行全方位探析，開展項目期間涉及到的所有費用要提前預(yù)算好，防止出現(xiàn)資金浪費情況，順利完成工程項目竣工決算報告。工程收入完成情況需要利用竣工工程項目評價體系進行考核。

在現(xiàn)階段社會經(jīng)濟快速發(fā)展下，建筑領(lǐng)域管理項目的方式也產(chǎn)生了很大的改變，EPC總承包的管理模式逐漸替代了部分陳舊的管理模式，而且這種財務(wù)管理方式慢慢成為日后工程管理模式的必然趨勢。所以，為了和EPC總承包管理標準相符合，企業(yè)需要將項目管理和財務(wù)管理實現(xiàn)有機結(jié)合，降低投入成本，進而為順利實施并完成工程提供有效保障。本文重點探析EPC總承包財務(wù)管理中存在的部分不足，并摸索出高效的解決措施，為推動工程企業(yè)今后發(fā)展做好準備工作。

參考文獻

[1]鄒曉宣.EPC總承包模式下城市生活垃圾焚燒發(fā)電項目財務(wù)實施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2015(12):203-204.

[2]王榮,李黎明.EPC總承包方式下基建項目跟蹤審計的運用[J].中國內(nèi)部審計,2014(12):69-72.

作者:齊兆云 羅振宇 蘇秀林 單位:中建八局第一建設(shè)有限公司