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關鍵詞：整體包裝 中小型企業 評估體系 包裝人才
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）02（c）-0-01
隨著經濟全球化和市場競爭的日益加劇，注重保護環境、降低成本、大力發展現代物流成為了各企業謀得發展和利潤的新途徑。因此作為商品重要組成部分，包裝業的發展動態進一步得到各行業的持續關注。幾年前，國際包裝業基于供應鏈管理提出了包裝供應（制造）商應向“整體包裝解決方案”（Complete Packaging Solutions，簡稱CPS）供應商轉化的新理念。“整體包裝解決方案”，就是包裝供應（制造）商向用戶提供的從包裝材料的選取、材料供應商的遴選，到包裝方案設計、制作。到物流配送直至面向終端用戶的一整套系統服務，涵蓋了包裝設計、包裝制造、產品包裝、運輸、倉儲、發運直至產品安全到達目的地的各個環節。經過近十年的發展，世界包裝業已對整體包裝解決方案進行了實踐，形成了較為完整的整體包裝解決方案的理論體系和方法。但這些包裝企業多數是針對大型機械或精密產品，還較少出現針對中小型企業，好的包裝不僅能夠降低產品成本、保護產品，還能起到促銷的作用，因此，整體包裝在中小型企業中具有廣闊的發展前景，包裝從業人員可以對針對中小型企業進行有益的嘗試。
1 中小型企業在整體包裝上的必要前提
以中小型企業為定位的整體包裝企業，服務的目標也以中小型生產制造企業為主。這類生產制造廠商在生產過程中很容易忽視包裝帶來的巨大作用，但又很容易接受整體包裝的概念，即由整體包裝企業為其提供的服務很大程度上解決了生產企業的后顧之憂，這些生產企業可以只把重心放在產品質量上。但其他生產環節也十分重要，將這些生產流程交予第三方物流包裝公司處理，這就需要整體包裝企業具備重要的必要條件。
1.1 建立完善的產品包裝評估體系
首先應該對產品及現有的包裝進行充分的認識。對產品包裝進行綜合分析，是產品包裝質量控制的重要環節，只有做好這項工作，其分析出來的結果才能作為企業對產品包裝進行分析、定位、改進的重要依據。要對產品形成完善的認識，需要采取多種途徑，這些途徑包括市場調研、試驗測試、專家評審等，通過不同角度搜集對產品及其包裝的看法，從包裝的保護性、便利性、藝術性、經濟性、環保型等不同方面撰寫最終的調研報告，最后將結果應用于產品包裝的選材、設計當中去。建立可量化、有效的產品包裝評估體系能客觀反映產品包裝的水平，為后續的程序提供了重要的理論基礎。
1.2 形成以包裝人才為核心的專業隊伍
大型企業一般具有包裝研發部門，該部門可以將本公司生產的產品與包裝之間的配合建立起嚴格的評價體系，而中小型企業通常沒有經費設立單獨的研發部門，這就導致了很多企業的工人只能進行簡單的加工，卻對基本的包裝概念都不了解，只是簡單的照搬國內外同領域內的產品包裝。例如針對產品包裝的設計問題，非包裝專業人士對防止堆碼倒塌等的包裝的科學設計不會計算；基本沒有顧及到物流包裝系統的整體優化；不知道出口產品的包裝如何符合進口國的包裝法規等。而所有這些困擾產品生產企業的諸多問題，只有交給具有包裝專業人士的包裝公司去解決，可見包裝專業人才對整體包裝企業的重要性，建立完善的包裝人才培養體系及薪資標準，招好人才、留住人才，才能實現整體包裝企業可持續的發展。
1.3 建立整體包裝解決方案設計的流程
生產企業在實施物流包裝外包時，首先要看它有沒有豐富的經驗，能否提供CPS服務。建立完善的整體包裝解決方案設計的體系可以保證產品包裝設計的合理性。從對產品特性、現有包裝的咨詢到包裝材料的選取，從包裝結構和運輸包裝設計到產品包裝裝潢設計，從產品包裝試驗測試到最終經過營銷賣到消費者的手中，中間的每一個環節都需要建立完善的體系。這就需要整體包裝企業從業人員進行大量的理論和實踐探索，摸索出一條有效、可靠的整體包裝解決方案的處理辦法。
1.4 注重積累經驗和創新機制
市場上的產品紛繁復雜，有成千上萬種之多，與之而來的是產品包裝的多樣性。每一種產品的背后又有著多種不同的包裝方式，因此面對大量的包裝形式，要想將所有的產品包裝歸納成體系收集起來，需要大量的人力和財力，這幾乎是不可能完成的任務。因此，找到合理的市場定位，從某一種產品或小的行業入手，從零到一，逐漸在實踐中總結經驗，待形成了完善的某產品整體包裝解決方案后，再進而再向其他包裝原理相似的行業發展，以此來謀求企業的發展。目前包裝工藝的研究內容之一是采用國內及國外現有的包裝技術。整體包裝企業為客戶提供的整體包裝解決方案，并不是一成不變的，隨著科技的不斷發展，需要進行不斷地更新原有的包裝形式，確保產品利潤的最大化。
1.5 加強市場對整體包裝的認知
包裝即服務，整體包裝公司的盈利方式除了為生產企業提供包裝方案和運輸方案外，主要是提供整體包裝的解決方案。企業希望包裝成本越低越好，但是具體到每個企業對于產品的包裝成本的承受能力也不一樣，這就導致某些產品利潤低、產量低的中小型企業無力承受CPS的報價。CPS服務所體現的出的價值更多的是“知識經驗”等無形資源，難以用一些量化的指標去衡量，因此中小型企業一般很難接受這樣的報價。因此，整體包裝企業需要加大宣傳和營銷力度，擴寬營銷途徑。在市場上建立以成本低、綠色環保、提高效率為優勢的整體包裝輿論導向，解決目前CPS概念流行火爆但服務訂單卻少的可憐的現狀。
2 結語
作為一種近幾年來流行的概念，現在已經被很多企業當作一種全新的企業盈利模式。通過以上的分析，可以看到，整體包裝理念的提出為包裝業注入了很大的活力，這也印證了市場的競爭正在趨于白熱化，企業都在通過內部資源的運營和整合努力尋找自己生存的空間。整體包裝在中小型企業中具有很大的發展潛力，通過讓企業和客戶之間建立相互合作的戰略伙伴關系，借由資源的相互整合和使用，達成多方的互惠，讓整體包裝企業與生產企業一起做大做強，共同發展。
參考文獻
關鍵詞：經銷商；區域市場；營銷渠道
引 言：大多數生產者和營銷中間機構合作把產品運銷到市場上去，營銷中間機構組成營銷渠道可被視為與提品或服務以供使用或消費這一過程有關的一整套相互依存的機構。市場營銷中間機構憑借其業務往來關系、經驗、專業化和規模經營，提供給公司的利潤通常高于自營商品所能取得的利潤。1相對于其他行業，藥械生產企業更強調技術和生產的投入，屬于技術主導型的行業，尤其對于中型藥械生產企業而言，不具備操控市場的能力。因此設立合適的區域市場經銷商、構建良好的營銷渠道、保持適度的控制能力將影響企業是持續發展還是維持現狀，而如何選擇設立適宜的區域市場經銷商則是其基礎要件。
一、中型藥械生產企業設立區域經銷商的目的
出于企業營銷戰略，中型藥械生產企業在區域市場設立經銷商的基本目的有兩點：
1.揚長避短
中型藥械生產企業的綜合實力雖然沒有大型藥械生產企業的資金實力、信息控制能力、技術先導等優勢，既可以設置直接營銷渠道，也可以控制總經銷商，但比小型企業又有一定的生產規模和技術等條件。由于專業化生產的要求及資金有限性之間的矛盾使中型藥械生產企業首先關注于技術發展，建立龐大的直接營銷渠道資金難免不足。而對于營銷渠道投入的不足導致企業對市場的影響力減弱，而這勢必制約企業的深度發展。除非企業在市場上的產品具有獨特的技術優勢，且該產品市場屬于賣方市場，否則不宜建立直接營銷渠道。因為直接營銷渠道基本可以將全部（或大部分）最終收入納入囊中。然而，直接營銷渠道的成本一般較高，因為企業需要負責銷售、分銷和支付。1因此中型藥械生產企業設立直接營銷渠道未必符合經濟原則。并且為了擺脫未來被經銷商扼住營銷渠道的可能，在營銷戰略規劃時，中型藥械生產企業也應避免設立總經銷商，因此在每個區域市場設立經銷商成為企業的恰當選擇。
2.保持合理利潤率
一切營銷活動的基本目標都是為了獲得一定的利潤，從成本角度比較，在區域市場設立經銷商比在全國市場設立總經銷商的初期成本高，但從長遠考察，中型藥械生產企業在區域市場分別設立經銷商可以避開不占產品技術優勢的市場，減少對該市場支持資金的消耗；通過對區域市場經銷商的整合形成自身的營銷網絡，減少直接設立銷售分公司的資源浪費，有助于資源在各區域經銷商之間的合理分配，使區域經銷商獲得恰當的市場支持；從而增強各個區域市場之間的協調性，提升經銷商的忠誠度，保持與企業的總體營銷策略的一致性，從而實現合理保持利潤率的目的。
另外，中型藥械生產企業的產品技術含量普遍低于大型企業，因此其主要的競爭范圍不在于全國市場，而在于區域市場上，是同類產品生產企業之間的競爭。因此通過區域經銷商的設立，使之僅僅服務于本企業的產品，不但可以遏制同業競爭，使部分同類產品在該市場受阻，同時有利于提升企業及品牌的地區形象，從另一方面實現利潤率的提升。
二、區域市場經銷商的設立
（一）設立方法
各個區域市場的經濟水平及終端客戶的消費能力各異，經銷商的情況也各有不同，完全適合每個區域市場經銷商的營銷渠道方案不可能存在。一般而言，在選擇經銷商時，至少有七個選擇因素需要重點考慮，即經銷商的品德與家庭狀況、經營管理能力、財務能力、所銷售的產品品牌與種類、零售價格的制定及所能提供的售后服務的能力。1具體而言，中型藥械生產企業區域經銷商的選擇、設立應注意以下方面：
1.資格審核
由于醫藥產品的特殊性，藥械生產企業的經銷商設立首先需要進行資格審核，要求經銷商必須具備國家法律、法規規定的經營規模；從業人員應具備專業資格；對所經銷產品具有相應的存儲養護條件；如毒麻品、醫療用特殊制品等另有規定，還要從其規定；另外還要符合可以接受區域市場的政府行業監管部門（機構）監管的條件。由于遠離生產地選擇經銷商，難免有個別缺乏資格的商家“渾水摸魚”，因此在選擇區域經銷商時，資格審查是首要任務。
2.區域市場的調查研究
在資格審查之后，生產企業可以綜合行業特色、區域特色、企業規模、產品技術特征等因素，選擇合適的經銷商。這就需要對符合經銷資格的區域市場的潛在經銷商進行調查，分析其網絡分布、成員構成，評估其經營能力、經濟實力、行業背景及網絡傳播能力；對區域市場內的同業競爭狀態及其潛在需求能力進行調研，分析市場容量。在調查研究之后，評估潛在經銷商是否具有藥械營銷的網絡優勢、競爭優勢、品牌管理能力。出于國家對于藥械產品宣傳的限制，區域經銷商所具有的專業信息傳播優勢、良好的區域媒體溝通能力能促進營銷渠道的暢通。最后，還要預測該區域營銷渠道建立后，潛在經銷商的營銷行為是否能夠實現企業的區域營銷目標，進而有助于實現企業的總營銷戰略目標。
3.區域市場經銷商的履約能力
藥械產品的特殊性要求生產企業必須對經銷商嚴格管理，中型生產企業的實力有限，區域經銷商對生產企業的依賴程度并不高，以經濟手段制約區域經銷商的效果將十分有限，中型藥械生產企業須借助法定力量（合同）調整與區域經銷商之間的權利義務關系，因此經銷商的履約能力關系到企業區域營銷渠道管理的效率。生產企業應關注區域經銷商曾經或現在所經營的產品，其還款及提貨的及時性，能否按照合同完成銷售任務，是否能遵守市場秩序，不進行價格戰、不竄貨，以及在行業及公眾中的口碑如何。
（二）設立應注意的細節
藥械產品的特性要求生產企業在市場發展過程中需穩步前行，切忌市場開拓突進造成供銷脫節，使產品質量不穩定。再加上企業規模對于區域經銷商控制能力的制約均使得中型企業在構建區域營銷渠道過程中應穩扎穩打，避免好高騖遠。
1.區域市場政策應具有統一性
根據穩步發展的原則，中型藥械生產企業的區域市場政策的制定應具有統一性。這個統一性包括時間上的統一性和空間上的統一性。時間上的統一性指區域市場政策應前后一致，忌朝令夕改。前后一致的市場政策便于區域經銷商堅定執行產品分銷策略，不必擔心政策在未來的突變而遲疑不決，失去銷售機會。空間上的統一性指區域市場政策在水平渠道上具有統一性，即區域市場政策在不同地區、不同經銷商之間保持一致。包括：（1）產品利潤在各經銷商之間應公平分配。產品價格各區域統一；淡銷品、熱銷品在不同的經銷商之間均衡分布；銷售旺季保證各經銷商均有充分貨源；返利標準、還款期不因經銷商不同而存在差異。（2）支持政策與營銷渠道政策相協調。促銷力度和頻度及廣告宣傳費用與銷售額相配比，既要保證積極經銷商的利益，又要促進消極經銷商的能動性。
2.選擇“最適合”的區域市場經銷商
區域經銷商的選擇并非是在該區域越大越好，應以能實現企業的區域營銷目標，符合總體戰略為基礎，以藥械產品的類別為選擇依據。沒有任何區域經銷商能同時經銷各類別的藥品、器械。中型藥械生產企業應根據自己的產品特性選擇區域市場上有該產品營銷經驗的經銷商。
3.區域市場經銷商之間渠道沖突的預防
渠道沖突一般有四個產生原因：（1）渠道政策改變可能導致渠道沖突；（2）市場格局的改變會產生競爭性的渠道沖突；（3）產品暢銷導致非渠道成員有銷售欲望，與現有渠道成員產生沖突；（4）內部管理導致的渠道沖突。 無論對于渠道無論進行怎樣好的設計和管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業務實體的利益總不可能一致。 因此在經銷商設立之前，中型藥械生產企業應充分考慮營銷渠道沖突的各種可能性，在制定區域營銷政策時采取預防措施：（1）先期培訓。在經銷商開始區域營銷活動之前，生產商需負責培訓產品的專業知識。如有需要，還要進行運營管理、銷售技巧、溝通技巧等能力的培訓。通過培訓提高經銷商對本產品的認知度和經營信心。（2）預設通暢的溝通渠道。中型藥械關于區域經銷商缺少完善的溝通程序，而且出于節約成本費用的考慮，管理不規范，或是多人兼職管理，或是少人問津，缺乏專人專責，因此普遍產生的現象是在沖突產生之后生產商與經銷商之間進行負面溝通，反而增加了解決沖突的時間及成本。規定合理的溝通程序，設立溝通渠道，實現正面溝通有助于降低沖突的發生頻率。
三、結論
在市場專業化分工明確的今天，做為營銷中間機構之一的經銷商在市場上占據越來越重要的地位，某些經銷商上控貨源，下控終端，逐步成為營銷渠道的操控者。因此對于競爭逐漸加劇的藥械市場，中型生產商如何選擇適宜的經銷商，構建良好的營銷渠道，已經成為其市場營銷部門的課題之一。
參考文獻：
[1]柴旭光.渠道沖突化解與利用[J].今日財富?銷售與管理.2004
隨著企業所面臨的競爭環境日益激烈，國內化肥生產行業受到越來越大壓力和沖擊，正確的市場營銷策略對于化肥生產企業有效地開展經濟活動、在激烈的市場競爭中求得生存與發展具有重要意義。
一、化肥企業營銷面臨現代競爭環境
（一）新型消費理念帶來巨大挑戰網絡時代，消費者通過互聯網，了解企業實力、產品品牌、產品特點、性能、價格、效果、企業信譽、同類消費者評價，并以此作為自己選擇的依據，隨著信息的透明化、公開化，消費者權利意識的提升，競爭對手之間激烈的競爭，消費者擁有了更多的選擇權和話語權，企業成為被選擇對象，如何獲得消費者的選擇，贏得消費者手中的選票（鈔票）成為企業必須直面的問題。
（二）復雜市場形勢的巨大壓力當前，化肥企業出現了不同程度的生產力過剩，產業結構“升級”面臨較大技術障礙，企業間同質化競爭激烈。樹立良好的形象，建立獨特的產品和服務特色、滿足消費者不斷增長和變化的需要，成為強有力和具有吸引力銷售策略的基本要求。
二、現代競爭條件下化肥企業營銷現狀
（一）企業競爭形勢惡化近幾年,化肥生產原料完全市場化，各種品牌充斥市場，工藝差別大，市場流通環節復雜，導致企業生產成本大幅上升，而此時由于國家指導價與申報價的存在，化肥價格仍在一定程度上留有計劃經濟的痕跡，化肥企業普遍虧損，開工率明顯下降，化肥產量持續下降，產品庫存量增加，這給生產和流通企業都造成了一定的壓力，市場競爭形勢不容樂觀。
（二）品牌效應弱化1.營銷模式單一。很多化肥企業營銷方向有偏差，營銷手段單一，粗放式推動產品銷售，對市場以廣告拉動，對渠道則以返點吸引經銷商，大打價格戰，市場細分不到位，定位不精準，忽視化肥消費者——農民的實際需求，無法滿足其需求，自然難以完成購買銷售行為，大量浪費化肥企業投入的營銷資源，投入和產出不成正比。2.缺乏健全的售后服務體系。在市場競爭日趨激烈的今天，售后服務的優劣已成為化肥企業興衰成敗的關鍵。但是,目前從總體來看，消費者對售后服務不盡滿意，體系不健全，出現問題無人負責嚴重影響了企業聲譽。
三、現代競爭條件下化肥企業營銷策略
（一）建立適應市場變化的價格調節機制在同質化競爭環境中，價格戰是驅逐競爭者占領市場份額的有效手段，但長期的價格戰使大多數化肥企業處于長期“失血”的狀態，難以保持強大的生命力，很多企業虧本銷售，企業實力難以獲得真正的提升，基于此，低價銷售只是開拓市場的一個手段，在目前市場態勢下，化肥企業更應該花大力氣分析、預測市場，巧妙合理的運用價格策略，開發針對不同需求的產品，滿足不同消費者對化肥產品的需要，將品質、包裝、服務、咨詢定價，不同價位獲得不同產品，從精細到粗簡劃分價格層次，滿足不同消費者對化肥衍生農業技術，服務，咨詢，包裝的需要。另外，根據季候，調整化肥產品價格，適應市場變化，隨行就市，以利于與制造成本相一致，與國際、國內市場相一致、與產品的價值相一致。
經過長時間醞釀之后，2008年10月14日，名為《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》的新醫改方案全文面向社會公布，開始為期一個月的意見征求。從此次公布的醫改草案不難看出，此前來自多方面的關于醫改的意見和建議被有效綜合在一起。對于一個旨在涵蓋世界上人口最多的國家90％以上人群的“大醫改”方案，“大而全”的思路在此次草案中似乎隨處可見。但是，從中我們還是可以看出一些具備一定針對性和建設性的內容，比如“醫藥分家”、“基本藥品目錄”、肯定私營醫院的發展等。
從今年4月的西安“國藥會”相關論壇，到最近各地舉辦的醫改趨勢研討，當醫改脈絡逐漸清晰的時候，定位于不同渠道、不同市場、不同競爭方向的企業會從此次醫改草案的藥品市場擴容、第三終端新趨勢、臨床改革等方面得到或多或少的啟示。特別是在2008年醫藥行業經受國際金融危機、產業巨變、市場疲軟的大環境而舉步維艱的情況下，這樣的積極信號更牽動著眾多企業的神經。
面對行業擴容企業未來如何發展?面對渠道變革如何實現銷量提升?新的機遇和條件下如何進行營銷模式創新?不妨讓我們從草案中提煉出的幾個關鍵詞里尋找答案。
啟示一：渠道擴容方向明確
“醫改的最終目標，是建立覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度，這一制度將在10年內基本建成，其中包括城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險和新型農村合作醫療，參保(合)率達到90％以上。”
關鍵詞：“全民覆蓋”
“全面覆蓋”的概念，將醫保范圍有效涵蓋了城鎮職工、城鎮居民和普通農民的范疇，將國內90％以上的人口都有效涵蓋，一個最直接的影響就是藥品使用對象擴大，同時藥品銷售規模將極大提升。
以往城鎮居民和農村居民在用藥量和消費金額方面差距巨大，造成了第一終端、第二終端的市場空間巨大，使得醫藥企業紛紛在這兩個區域進行市場競爭。而隨著國家的扶持和人們生活水平的提升，此次醫保范圍的有效確立之后，廣大的第三終端，乃至第四終端(城市社區醫療市場)的市場份額都會在較短的時間內有巨大的提升。甚至有專家學者和企業預測，基層市場的擴容規模會達到2000億元左右，筆者則認為要遠遠大于這個規模。
新醫改草案中關于“醫保”、“農保”制度的明確，則清楚地為眾多醫藥企業指明了此次渠道擴容的方向。如何抓住這樣一個歷史性機遇進行渠道整合和提升，需要所有醫藥企業慎重思考。藥企必須及時研究有效擴容部分消費者的消費習慣和藥品使用習慣，選擇性價比高的藥品導入市場；在相關終端，更要提前實施以品牌塑造和口碑傳播為核心的營銷策略；積極有效調配企業資源，建立渠道戰略規劃，進而拿到盡可能多的市場份額，這些都是急需落實的核心工作。
但是現實情況卻是，當終端商和渠道商正在積極尋求“醫保”和“農保”品種，以應對行業發展大趨勢的時候，我們的大多數醫藥企業卻顯得格外的“大度”：對涉及醫保和農保的品種界定不清楚，如何權衡二者在整個企業經營中的方向和地位定位仍不明確，二者的渠道選擇和營銷策略更沒有合理的統籌，更多的只是觀望和小心翼翼的探索。
當然，這需要政府進一步明確醫保品種和農保品種在我國醫療用藥體系中的作用，并給出較為明確的申報和審批流程。但更為重要的是，企業必須未雨綢繆，積極完善相關產品進入“增補目錄”的工作，加強針對即將開啟的“醫保”和“農保”的巨大市場的前期準備，做好渠道商對醫保和農保產品在價格、包裝、渠道政策扶持、營銷模式創新等不同需求的調研。
啟示二：第三終端市場的新趨勢
“健全基層醫藥衛生服務體系，實現基層醫療衛生服務網絡的全面覆蓋，農村居民小病不出鄉，城市居民享有便捷有效的社區衛生服務。”
關鍵詞：“傾向基層”
此次醫改將國家的財力重點投放到基層市場，包括鄉鎮衛生院、社區門診、個體診所等第三終端市場，從而讓經過前幾年爆炒而略顯冷清的第三終端市場重新得到眾多企業的關注。
其實，從近幾年醫藥企業在第三終端市場的操作我們不難發現，國內企業往往沒有一個長遠而精細的打算。前幾年，輔仁藥業、修正藥業、石藥等知名企業率先打出“開發第三終端市場”的旗幟后，一大批國內企業紛紛跟進，用“人海戰術+高投入+會議營銷”等模式操作市場，雖然在前期也取得了不錯的收益，但是隨著競爭手段和營銷模式同質化的加重，最終導致的是企業投入和產出的嚴重失衡。于是，大批企業潰敗于這塊被業內稱之為“藍海”的潛力區域。同時，過度開發和不成熟的市場操作手段，極大地滋生了第三終端市場主導者(鄉鎮衛生院、社區門診等藥品采購負責人)的畸形心理，不用非常規手段就很難打動他們參會訂貨，這給本不成熟的第三終端市場操作加大了難度。在這種市場環境下，不創新、不變革就無路可走。
細心觀察一下就會發現，正當國內部分醫藥企業開始將第三終端市場視為“雞肋”的時候，以做事嚴謹、規劃細致而聞名的醫藥行業國際巨頭(如輝瑞制藥、西安楊森等)卻在有條不紊地挺進這塊市場。而從操作手段上來看，這些有備而來的強勢企業完全擺脫了傳統的“會議營銷+吃喝送禮”的傳統操作模式，它們采取“學術推廣、事件營銷、品牌推廣”等手段，往往首先選擇第三終端市場中的社區門診發力，并不斷將這種模式移植到有一定規模的鄉鎮衛生院等，從而有條不紊地在第三終端市場擴大著企業的品牌效應和產品銷量。
與此同時，國內一些強勢企業也在慢慢轉變自己的第三終端操作策略，如輔仁藥業集團今年年初推出的“紅寶書計劃”，其實質就是通過與地方衛生管理部門聯合建立“不良反應救援和集中上報”機制，從而有效覆蓋河南、山東等優勢區域的第三終端衛生院和診所。通過申報藥品不良反應，鄉鎮監控站將獲得基層醫療機構建設基金，這樣就將區域內的第三終端機構納入企業的市場戰略鏈條，逐漸擴大了其藥品在第三終端的認可度，提升了產品在計劃覆蓋區域的市場空間。
由以上的案例不難看出，第三終端市場在此次醫改方案的重點訴求下，市場規模和需求習慣已經有了明顯的改變。從以低價普藥需求為主，轉變到越來越注重產品品質和品牌；同時隨著農村基層經濟條件的持續改善，新特藥的比重在第三終端市場的用藥量也在不斷提升。要把握這樣的機遇，再次確立國內醫藥企業在第三終端市場的領先地位，是考驗企業市場操作能力的時候了。
啟示三：生產企業和商業企業的大考
“建立由中央政府確定的基本藥品名錄，退出藥品集中招標體系，定點生產、直接配送、統一定價，
并由政府扶持提高基本用藥的報銷比例。”
關鍵詞：“基本藥品制”
上述“基本藥品名錄”中的基本藥品要定點生產，直接配送。這一過程涵蓋了兩大醫藥行業主體：生產企業和商業流通企業，因而基本藥品制度的出臺也將是對兩者的一次大考。
首先，對于醫藥生產企業，特別是基本藥品名錄所涉及到的普藥生產企業，要想占據較大的市場空間并獲得長足發展，必須要獲得基本藥品的生產、配送資格。之后還有一個問題必須考慮，這也是在基本藥品制試行過程中已經體現出的問題――基本用藥的統一標價，影響了企業在臨床市場獲得高利潤的需求，因而基本藥物在臨床市場的銷量只占到其全部銷量的20％左右，與整個臨床市場的巨大空間極不相符。而占到基本藥物銷量70％以上的OTC市場，其本身用藥規模又很有限，這樣無形中縮小了企業藥品的銷售空間。
因而，臨床市場不能實現醫藥分家、靈活采購，基本用藥很難提升在臨床市場的銷量，對醫藥生產企業反而是一個負面的影響。造成的結果是：一方面，大批企業由于無法入出境圍基本藥品生產資格而遺憾不已；另一方面，入圍企業也因為基本藥品銷售空間受到諸多條件限制、市場不能有效放大而悶悶不樂。這種“雙輸”的局面，對于生產企業的經營信心是一種極大的考驗。
其次，對于商業流通企業，在國家統一定價之后，對于習慣了動輒“幾個點費用”的醫藥商業企業而言，基本藥品較為透明的費用空間會對定點配送企業有多大的誘惑?這是一個未知數。而臨床、藥店等配送對象究竟會有多大的藥品需求空間，對于以量取勝的商業企業來說，這是很關鍵的一個問題。
顯然，對基本藥品的生產企業和配送企業來說，機會和問題同時存在，基本藥品制將考驗企業的協調、適應能力。
啟示四：臨床市場或將洗牌
“改革公立醫院的現有的以藥補醫模式，規范運行機制。”
關鍵詞：“醫藥分家”
對公立醫院的改革，主要是改變“以藥養醫”的現狀，逐步向“醫藥分家”方向轉變，盡可能地降低患者的用藥費用，從而解決醫療體系中的醫患問題。這樣一個醫改方向從政策層面預示了：我國目前醫院臨床藥品采購、使用的操作模式將會進行重大調整，臨床市場必然會出現較大的變化。
對于這樣的趨勢，筆者首先聯想到的就是南京醫藥的“藥房托管”模式――通過企業托管醫院藥房，企業進行自主藥品采購，大大降低了臨床用藥費用，同時企業在集中采購過程中也獲得了不菲的收益。雖然這種模式遭到了不少地方醫院的反對，但是最近，南京醫藥在全國市場的擴張步伐驟然加大，已經完成了對河南等市場的進入，這初步印證了“藥房托管”模式的未來前景。而不久前，國藥控股河南九瑞實施“藥品集中網上公開采購，然后集中配送”的戰略，也印證了醫藥臨床市場新時代的到來。
臨床醫藥關系的變革，直接影響的就是醫藥臨床模式的變革。在醫院臨床渠道，以代金銷售等手段為主的企業的生存空間也會進一步壓縮，這勢必對臨床藥品銷售提出了更高的要求。于是，各種臨床操作模式不斷涌現：陽光采購、全省統一配送、招標掛網、藥房托管等，這些模式的最終目的在于有效解決“臨床用藥價格虛高”的核心問題，也必將會對現有臨床市場進行一次洗牌。
據有效數據顯示，小天鵝洗衣機公司的營銷渠道占了公司20%的股份，該公司營銷渠道的市值已經高達1.6億元，從這個事例中我們可以清楚地知道營銷渠道的價值存在已經得到社會的認可。同時，很多企業也開始認識到在僅靠產品的優勢已經很難在廣告、產品、價格等因素同質化的今天中取勝。好的企業已經將企業開拓及占領市場的關鍵點擺在了營銷渠道之上。如日本的松下企業，構建了其密如蜘蛛網般的營銷網絡，加上其有效的促銷手段及優質的產品，已經打響了進軍全球市場的第一步。正是在這樣的背景下，進行企業營銷渠道問題的研究具有現實的意義。本文從營銷渠道規模設計、組織設計、運行管理、宏觀管理四個方面分析企業營銷渠道存在的誤區，并提出建立企業營銷渠道的有效構建方式。
1我國企業營銷渠道存在的誤區
近幾年，隨著市場經濟的發展，我國市場環境已經實現了從賣方到買方的轉變。而在買方的市場環境中，企業的發展規模也隨著產生變革，決定企業發展規模的最大因素是企業的分銷規模，看一個企業發展規模的大小，不再是單看其生產規模的大小，而是看它能將多少產品轉移到最終消費者手上，也就是看它的營銷渠道。現今，我國企業雖然認識到了營銷渠道的重要性，但是卻存在著許多誤區：
1.1營銷渠道規模設計上的誤區所謂的營銷規模指的是渠道的長度、寬度以及廣度。因為在之前計劃經濟體制之下，營銷渠道的特點是單一、長及窄的，所以現今營銷渠道規模的改變趨向就是渠道的多元化、變短、變寬。這樣就很容易走入誤區，逐漸走向短且粗、高成本的營銷渠道形式。當前，我國企業在渠道設計上的問題主要體現在以下幾個方面：（1）過于重視自銷，忽略了合作例如，現今流行的分銷形式之一就是自銷，許多廠家都自己成立了銷售部門及專賣店，并且成立專賣店的速度越來越快。事實上，這樣的做法與現代社會專業分工的原則是相悖的，專賣店數量的急劇增長必然要求廠家投入大量的人力和物力與消費者接觸，從而致使交易費用的上漲，降低產品效益，減慢企業的發展速度。（2）過于求短的營銷渠道大部分生產企業在主觀方面都喜歡與零售商場建立業務關系，甚至不惜在商品價格、促銷等方面都給予零售商場優惠條件。但是對批發企業卻給予忽略的態度，即便是選擇與批發企業合作，也是采用臨時合作的方式，給予批發企業的條件往往也是較苛刻，所以與批發企業的合作往往是短時的，不能保持長久的合作形式。致使這種情形的原因主要是因為生產企業對于“少環節”不能全面地理解，認為“少環節”只包含了零售環節，批發環節并不在其中。（3）過度追求寬泛的營銷渠道為了追求銷售額的不斷擴大，發展經銷商的速度過快，致使營銷渠道在同一個環節上有很多經銷商先是拼命進貨，然后是低價甩貨，最后只能是虧本結束營業，最終致使生產企業也丟失了這部分市場，例如，某品牌的體育用品，在一條僅2000米的街道上，共開了6～7家專賣店，為了求得高的營業額，這幾家專賣店爭相打折降價，最終一年過后，該品牌只能退出了該地區。事實上，營銷渠道的寬度要有適當性，也就是經銷網點要有適度的疏密性。
1.2營銷渠道組織設計上的誤區營銷渠道組織又稱營銷渠道系統，指渠道成員之間的關系狀態。不同的經濟市場條件下，不同的企業及不同的商品，可以選擇不同的營銷渠道系統。然而，當前生產商及商品中間商將所有權連鎖及特許經營的作用無限放大了，以至于忽略了它們的復雜性，出現了不論是大型企業，還是中小投資商都熱衷于投資發展網絡的熱潮，并且盲目于高強度的控制營銷系統中的經銷商，然而保持高強度的控制手段必然就要不斷地加大資本的投入，一旦這些盲目性上升到一定時候，最終將導致生產企業沒有足夠的錢投入生產出高質量的產品，致使網絡化的營銷成為無源之水。
1.3營銷渠道運行管理上的誤區營銷渠道的運行管理與設計二者是不能等同起來的。運行管理的作用是保證營銷渠道上的各個關口都能“車輛通行”，而營銷渠道的設計則是保證渠道構建的合理性。然而很多企業在分銷決策的過程中，并沒有將這兩個概念區分出來，并分別進行考慮，運行管理慢慢演變成感覺花的行為，比如對于吃請、回扣、銷售額的增長等方面的重視程度遠遠超過了對合作關系的構建、利益的公平分配、賒銷款項的回收等，渠道成員選擇及評價的系統僅有少部分企業采用，大部分企業對于營銷渠道運行的管理方式都是哪里出現問題，就醫治哪部分，而不能將營銷渠道視為一個有機整體，考慮問題的時候從整個營銷體系的整體利益來考慮。在營銷渠道中的各個成員之間的關系也往往處于激烈沖突之中，尤其是生產廠商和終端零售商之間的合作關系很多時候都會變成一種競爭對立的關系，自身利益的增加往往建構在對方利益減少的情況上。我國零售分銷的企業管理水平不足，出現大量滯留的庫存商品，滯留倉庫中的時間太長，從生產廠商配送到消費者手上的時間過長，倉庫的倉儲、管理水平過低。廠商85%的資產都是庫存的商品資產。即使到了商品經濟如此發達的今天，非常多的零售分銷商的資產負債率依舊保持在80%左右。
1.4營銷渠道宏觀管理上的誤區某些人覺得市場經濟的特征就是商品的自由流通，加上營銷渠道的運行也有著其自己的規律，所以，將計劃經濟的弊端作為依據，認為應當取消國家對營銷渠道運行的宏觀管理。然而，計劃經濟下商品經濟之所以會出現低效率運行，并不是由于國家的宏觀調控，而是因為調控得過多，且缺少科學性。從資本主義經濟的發展中，我們可以發現市場經濟的發展不能缺少國家的宏觀控制。畢竟營銷渠道的運行并不是一個個單一企業的個人行為，而是一整個市場經濟、社會活動中的組成部分。所以國家作為宏觀經濟的調控者，對于營銷渠道的運行調控也是必不可少的。
2營銷渠道構建的有效策略
一個企業的發展要想在激烈的市場競爭中擁有自己的一席之地，首先必須要有自己質量過硬的產品，其次需要慢慢構建起自身的營銷渠道，占領自己的銷售領地。
2.1策劃包裝產品招商構建營銷渠道首先要做的事情就是企業招商，這步的成功與否，決定著今后商品銷售的成敗。然而現今很多企業由于缺乏策劃能力，對這一步沒有給予足夠的重視，往往是一個很好的商品，卻無人問津。因此在商品進入市場之前，就要將招商這一步確立下來。首先要處理好以幾個問題：①提煉產品的賣點；②設計好商品的推廣方案；③確定好商品銷售的相關配套政策。只有處理好以上幾個問題，才能有利于企業制定符合企業商品實際的招商方案，把招商這一步走好。招商策劃書是重要的一步，在招商策劃書中要注意以下三點：一、企業商品具有的實際市場潛力和較準確的消費需求預測；第二，商品的營銷贏利點要突出并要重點說明，另外，需要經銷商投入多少資金？第三，詳細說明操作本商品市場的步驟，難點在什么地方？怎么處理這些難點問題？一般來說，經銷商通常關注企業的以下幾個方面問題：企業實力情況、營銷管理成員素質、市場推廣方案的可用性、產品市場消費能力及市場潛力、營銷本商品所能獲得的贏利情況等。因此，在招商策劃書中，都要重點突出這幾方面的內容。
2.2選擇適合的經銷商經銷商在企業的發展中起著關鍵的作用，是企業商品在市場上立足的支柱，故企業選擇合適的經銷商對產品銷售尤為重要。有實力的經銷商對合作要求方面必然也會有較高的要求，而且這種類型的經銷商實力經驗較豐富，且由于常與優秀品牌企業合作，故多會表現盛氣凌人，中小型企業常無法控制這一類的經銷商。要明確一點：這些大型的經銷商雖然較有實力，但是不一定就是最適合本企業經銷商。故渠道伙伴的選擇最好的不一定是合適自己的，合適自己的才是最好的。我們可以將目光從大型的經銷商身上轉移到處于市場起步期，且市場運作能力及經濟實力都較一般的經銷商，正是由于這些特點，這類經銷商往往更需要合作方的支持，同樣也會對合作方具有較高的忠誠度。并且，也不會像大型經銷企業那樣開出各種各樣苛刻的條件，如果企業在擁有完善的銷售政策的基礎上，在招商過程中，多向此類經銷企業描繪企業美好的發展前景，吸引他們的目光不難，企業也能很好地控制他們。但是有一點需要注意的是，這些類型的經銷企業無論是在資金實力，還是在市場的運作能力方面都是有限的，這要求企業保持高度的警惕，在防范風險的同時，逐漸培養自己的市場管理團隊，進而到達推進銷售的目的。在合同中，要注意合作共贏，實現經銷商與自己企業的共同成長。
2.3選擇適用的渠道模式建立企業銷售渠道，必須注重渠道模式的選擇。在選擇過程中，做到根據企業的實際選擇合適的渠道模式是做好渠道模式選擇的關鍵點。例如，因中小型企業存在品牌知名度與經濟實力等和大型企業相比具有相對較弱的特點，故市場開拓初期的渠道模式應以每省級總經銷制，也就是一個省對應一個經銷商比較合適，由于此時企業商品銷售能力不夠強，若設置的銷售區域過于窄小，經銷商就會不滿足，從而容易導致區域間竄貨的發生。故，實行每省級總經銷制，然后由省級經銷商自行組織建設本省的銷售網路。若企業有足夠的物力及人力，可以為經銷商招商開拓區域市場工作提供幫助，經銷商會因企業的協助心存感激，提高對本品牌的忠誠度。
2.4完善的渠道政策和有效的經銷商激勵在經銷商渠道建設中，對經銷渠道成員的激勵是企業渠道管理中重要的環節，很多企業銷售網絡“不給力”，甚至癱瘓很大程度是由于企業渠道政策的不健全，或者缺乏有效的激勵機制。渠道激勵不能是單一的過程，一定要與整體的銷售政策相配合。在設計激勵體系是要根據實際情況出發，要經銷商的銷售潛力有充分的認識，設計激勵考核體系時，要注意適當的寬度，過于容易達標，企業會得不償失，難以抵達的，又缺乏實際意義。另一方面，獎勵目標太大，企業又劃不來，如果太低廉，吸引不了經銷商。故如何制定激勵指標和獎勵目標，是十分重要的。
作者簡介
潘文富先生，經銷商問題研究者；大學生就業問題研究者；森潘紡織品貿易(上海)有限公司總經理上海森潘企業管理咨詢有限公司總經理；《連鎖與特許》雜志經銷商欄目主編。
潘文富以經銷商內部管理與營運成本優化，創新贏利模式，廠商合作關系優化，招商與反招商等經銷商等領域為研究課題。從事商品經銷行業十余年，同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職，是目前經銷商研究領域惟一具有經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷的研究者，具備從多個角度看經銷商問題的實戰基礎。
在自身作為經銷商的基礎上，在全國范圍內針對經銷商進行深度跟蹤，訪問的樣本經銷商多達1 000余人，了解把握最真實的經銷商生存發展狀態，提煉出的經銷商問題解決方案具有高度的貼合性。
營銷界有時候很像是娛樂界，耀眼的明星一個個出現，每個明星的出現都會掀起一陣陣或大或小的浪潮。營銷界在不斷出現各類大師的基礎上，還不斷出現一個個營銷新名詞，像什么通路扁平化、決勝終端、后招商時代、渠道整合、品牌致勝等等，在每個新名詞剛出現時，幾乎都承擔了救市重任，無奈的是，每個營銷新名詞都只是各領三五月，然后被更新的理論和名詞所取代。
今天，我們就來談談營銷精細化的問題。這個曾經被許多大師、專家、營銷媒體都很熱捧的名詞。
什么是精細化
操作上的精細化就是把操作過程逐項的分開，并且把每個過程都進行量化分解，細化分拆，營銷精細化也就是把營銷工作的各個環節，以及所牽涉的面，逐一細化分解，乃至量化，通俗點來說，就是把活做得細致些。
不過，這物質是無限可分的，這操作過程也是無限可分的，幾乎所有的工作環節和程序都是可以無限分解與分拆，你想分到多細都可以，問題是，分得越細，成本也就越高。
為什么要營銷精細化
商業活動所有目的歸根結底就兩字：“贏利”，贏利有很多前提，例如銷量的提升，成本的控制，管理的加強，資源的整合，戰術的到位，戰略的正確和長遠，規劃的完整等等。營銷精細化自然最終也是為了贏利，那么，它又是如何來促進贏利的呢?從理論上來分析，實施營銷精細化之后，會改變那種傳統的粗放經營模式，使得營銷步驟更清晰，內耗會減少，資源的利用率會提升，各項執行工作會更到位，最后會帶來成本的下降和銷量的提升，從而促進贏利的提升。
當然，從理論上來說，這樣算是沒錯，但是，許多企業按照專家們開出的藥方，或者是老板自己琢磨出來的藥方，采取了一系列的營銷精細化措施之后，大手術小手術都做了不少，各項工作也都進行了重新的規劃和調配，但是，卻沒收到事先預想的效果，反而感覺自己掉進了一個陷阱里，大呼上當，可這問題究竟出在哪里了呢?
簡單點來說，就是有幾個問題，企業老板在決定進行營銷精細化之間未曾考慮清楚，或者是壓根沒有考慮到。
1.精細到什么程度
前面有說，精細化是無限可分的，究竟要細到什么程度，這則要看兩個方面的因素，一是精細化的成本是否在可以接受的范圍內，分得越細，所投入的成本可就越高，并且，這些成本是先期投入的，也就是說，在這精細化的收益還沒看到錢時，這些投入得先扔進去，精細程度越高，投入越大。二是考慮到員工的接受程度，精細到哪個程度是員工所能接受的范疇?精細到什么程度關鍵要看員工的接受和執行力狀況水平而定。否則，把事整得太復雜了，員工玩不轉，再好的方案設計都是白搭。
2.誰來幫你精細化
精細化營銷是個專業技術活，作為企業老板，你自己會不會能不能玩得轉?要是不會就趁早找別人，沒有金鋼鉆，別攬這瓷器活，免得到頭來精細化沒弄出來，倒整出個四不象來，反而帶來更多的麻煩，和不必要的成本投入。
3.人的因素
企業里有兩種人――老板和員工，老板是想事的，指引方向的；員工是做事的，按照老板所指引的方向前進的。
這營銷精細化首先要付出的成本是人的成本，例如得要更多的人，更專業的人。問題是，作為老板，你具備管理這么多員工的能力嗎?具備管理這么專業人員的能力嗎?
營銷精細化就是得做更多的事，事要員工來做，并且，具體做事的都是基層的員工，而不是坐在大班桌后的老板。
員工的管理不到位，事情自然做不到位，自然導致各式各樣問題的出現，這些問題又將導致原定的方案和計劃不能得以順利實現，說來說去，人是一切問題的根源。
這營銷精細化，首先對人精細，對人員管理的精細化，也是做事的前提，問題是，許多老板對此并不以為然，而是直接去針對工作事務，沒有足夠考慮到人的因素，管理的因素。
4.客戶的因素
作為商業企業，無論是上游還是下游，都有著許多對接的客戶，企業的各個部門幾乎每天都在與這些客戶進行對接，這里就存在一個問題，在企業本身采取許多營銷精細化措施之后，若是客戶那邊對接不上，這企業單方面的營銷精細化不是白搭了嗎?
例如某著名的糧油企業，在企業內部實施網絡化辦公，但所面對的經銷商群體，卻是個成員復雜的群體，素質水平能力實力參差不齊，壓根沒法和這家糧油企業的網絡化辦公系統實施對接，反而導致許多不必要的浪費和周折。
5.精細化有試點
精細化操作的方案設計很難一次性到位，并且還得考慮到內外部環境與人員的適應問題，所以，精細化操作切忌全線推進，應有個小范圍的試點，在取得確實效果后，再逐步推進。但是，老板們往往對營銷大師，或是對自己過于自信了，新的方案一出臺后，馬上雷厲風行地安排落實到位，等發現出現問題時，已經是漏船行到水中央了。
一、編織全球網絡體系，多層面掌控產業的關鍵環節
20世紀80年代以來，跨國公司加快推進國際投資貿易，特別是公司內投資貿易，構建全球生產、采購、研發、營銷等網絡體系。聯合國貿發會議統計，1980年全球跨國公司9481家，海外分支機構6萬家：1990年全球跨國公司猛增至3.5萬家，其海外分支機構15萬家：到2003年，全球跨國公司達6.1萬家，其海外分支機構達70萬家。目前，利用其全球網絡，跨國公司控制了全世界生產的40％－50％、國際貿易的50％－60％、國際技術貿易和技術轉讓的70％左右、產品研究與開發的90％、國際直接投資的90％、跨國公司壟斷了部分產業的世界市場。全球十大化學公司、十大半導體公司分別壟斷了本行業90％以上的國際市場：十大輪胎企業占據世界輪胎市場份額的80％以上：微軟擁有全球個人計算機操作系統軟件市場的90％和運用軟件80％的市場份額。
全球綿密網絡體系編織完成以后，在新興產業，部分跨國公司利用其超強實力引領全球科研進程，研究新的生產工藝，掌控新技術新產品進入市場的進程，制定和推廣技術、質量、環境、衛生等產業標準，控制關鍵技術、關鍵設備和關鍵零部件的生產供應，占領產品價值創意的環節，甚至部分高技術高知識含量的價值生產環節。在傳統產業，部分跨國公司則充分利用其網絡，將大量生產要素投入營銷、采購配送、售后服務等價值實現環節。這樣，跨國公司便控制了全球生產要素的流向和多個產業的關鍵產業環節。同時，按照各地要素稟賦結構及其價格差異程度，將產品的研發設計、采購配送、生產制造和營銷服務等產業環節的初級生產要素為主的非核心業務分散到發展中國家和地區完成，企業總部除完成上述產業的戰略環節外，將主要功能轉向全球產業鏈的管理與運作，提升關鍵產業環節的專業化水平。在完成研發、生產等環節的整合以后，又根據各國收入水平的差異及需求偏好，將不同性能、不同質量和不同品牌的差異化產品分銷到全球各地，滿足不同國家不同收入水平的多樣化、個性化的消費需求，進而增加各國的貿易與非貿易利益，改善全球經濟福利狀況。
二、實施戰略聯盟，強化產業環節的核心競爭力
80年代中后期以來，跨國公司逐步改變以往盲目追求企業規模和多元化經營的發展模式，轉而謀求同一產業、經營相近產品的跨國公司之間收購兼并或建立戰略聯盟，提高專業化水平。聯合國貿發會議統計，80年代中期以來，除1991―1993年超10億美元的大型跨國并購交易案件和交易額均比較小，其占全世界同類總數的比重分別少于0.5％和1/4左右，其余年份大型跨國并購案件數每年都在20件以上，1999―2001年連續3年案件都超過100件，并購交易額占全世界交易總額的2／5―3/4。2001年以后大型并購案件總數、交易額及其所占的比重都呈下降趨勢，但規模仍然較大。2003年大型并購案共56宗，交易額達1411億美元，并購案件只占全世界跨國并購交易案件總數的1.2％，交易額占全世界跨國并購總額的47.5％。本次跨國并購浪潮涉及到眾多產業，既有新興的計算機及電信產業，也有傳統的制藥、石油開采精煉、汽車等傳統產業，以及電力等公共基礎產業，還有金融保險、傳媒等現代服務業。在通訊產業，2000年完成的英國沃達豐空中通訊公司收購德國曼內斯曼公司，交易額高達2028億美元，形成了世界巨無霸；在石油開采、精煉和分銷產業，1998年宣布的英國石油公司收購美國阿莫科公司，交易額達550億美元；在汽車產業，1998年宣布的德國戴姆勒一奔馳公司并購美國克萊斯勒公司，交易額達405億美元；在制藥產業，1999年完成的英國捷利康集團公司收購瑞典阿斯特拉公司，交易額達346億美元。
從單個產業看，龍頭跨國公司實施戰略聯盟，強強聯合，強化規模經濟效應，一方面集中資源開展研究開發，不斷推出新技術、新工藝和新產品，或者改進原有的生產工藝，改造提升產品功能，從研發環節增強企業的核心競爭力。同時將制造業產業環節完全從企業內部分離出去，根據生產企業的生產管理能力、機器設備與生產工藝先進與否、人力資源狀況等綜合指標，直接將相關的生產和經營等專業化水平較低的工序外包給能力比較弱的企業完成。另一方面利用其雄厚的資產、齊備的人才隊伍、過硬的產品質量、精細的企業管理、成功的宣傳策劃、完善的銷售網絡、先進的營銷理念、細致的售后服務、長期的商譽積累等綜合競爭優勢，全方位宣傳推廣品牌，全力打造國際知名品牌，拓寬品牌產品和服務的銷售渠道，引導消費方向，推動形成新的消費熱點。同時，根據進入本產業時間長短來決定將訂單授予何類采購商，通過采購商與生產企業簽訂供貨合同等形式，轉包給生產加工企業，收取品牌“租金”，獲得產品銷售利潤的絕大部分。這樣，跨國公司便從研發設計和品牌塑造“雙輪”驅動整個產業鏈，鞏固價值創意和價值實現兩個階段的壟斷地位，獲取超額壟斷利潤。波特(1990)的研究表明，建立國際產業、企業聯盟可以帶來四個好處：建立規模經濟或積累相關的經驗；接近當地市場，獲得所需技術，或符合該國本土化規定：分攤風險，特別是新產品研發費用：改變競爭的游戲規則，推動產品標準化。
三、推行溫特爾管理模式，適應全球產業分工的新要求
將完整產品或服務活動的不同要素密集度的產業環節分解到全球進行，一要得到及時準確的信息，二要能夠將分散在世界各地的分工“碎片”整合起來，才能達到控制整個產業鏈的目的。90年代，在計算機領域，以視窗操作系統生產見長的美國微軟公司和以微處理器生產見長的英特爾公司聯手，共同建立了Wintel標準，較好地解決了得到及時、準確的信息與整合資源、聚合生產研發能力這兩個關鍵問題。溫特爾管理模式最主要的特點有三個：
一是生產模塊化。將一個產品分解為技術復雜程度不同的獨立模塊，多個模塊最后集成組裝成完整的產品投入市場，起決定作用的是具有核心技術的專業模塊。按照企業在完整產品的生產流通不同環節上的功能，企業可分為專業模塊生產企業、通用模塊生產企業、零部件生產企業、產品組裝企業或稱系統集成商、以及專門從事模塊采購或原材料供應的流通企業。專業模塊生產企業不僅控制了核心技術，而且控制了通用模塊生產企業、零部件生產企業的技術標準和游戲規則，專
業模塊或核心模塊的變動，意味著產品的更新換代。以專業模塊為核心，采取不同的組合方式，可以拼裝成不同功能、不同外形的產品，適應不同偏好消費者的個性化需求。
二是技術標準化和高度開放性。多個模塊組合成一個完整產品的前提條件之一，就是要求模塊的生產技術標準化和高度的開放性，具有兼容性、互換性，能夠激發模塊生產商的創新潛能，降低高額的專利使用費。領頭企業或系統設計師制定產業的公共設計規則，遵循公共標準，模塊生產企業自行設計生產子模塊，有很大的創新空間。如果子模塊的質量性能穩定，需求和收益相應增加，又會激發創新的動力，也增加了對市場反應的靈活性。產業的技術標準確定以后，一個企業完成一個或多個模塊的生產與交易，只要符合有關標準，模塊生產企業可以獨立決策，自由發揮，提高了生產商的靈活性和創造性，也克服了“全能”企業僵化的科層體制、易受內部人控制、靈活性差等缺陷。在同一條產業分工鏈上，要素結構不同，其技術標準迥異，創新能力、創新速度存在質的差別，價值鏈高端控制技術進步的動向和步伐，壟斷的市場結構又決定了其有很強的價格影響力，控制整個產業價值鏈的大部分附加值i價值鏈的中端則緊隨其后，而價值鏈低端的技術通常是大眾化的，容易模仿或復制，接近完全競爭的市場結構決定了其價格接受者的地位，只能獲得微薄的利潤。
三是網絡化的產業組織結構。建立在長期合作關系基礎上，有相互需求的上中下游關聯企業之間、生產同類模塊的企業之間借助互聯網，相互傳遞有關的信息、知識，分享成員企業的優勢資源和技術創新成果，了解本行業的發展趨勢，并利用成員企業之間的信息、知識交流，進行合作研究和合作開發，激勵成員共同創新。關聯度極高的供應商與發包商之間經常傳遞信息、傳授知識和開展網上采購、下單、結算，特別是發包商對新供貨商有時會派專人督促產品生產、財務管理、原材料采購與運輸、人力資源培訓等生產管理環節，確保供貨商按預定的時間和質量交貨。借助網絡，銷售商、采購商將市場流行的消費信息及時反饋給產品的設計部門，設計部門及時調整設計方案，傳遞至相關的采購商、生產商，改變模塊的組裝方式。關聯企業之間遵守共同的游戲規則，通過建立長期的信任機制和穩定的合作關系，成員企業共擔風險，對交易活動產生穩定的預期，減少道德風險等機會主義行為，降低了交易成本，提高了合作的概率和效率。相反，不合格者退出，重新建立客戶關系需要更多的投入，付出沉重的代價。這樣，生產商、采購商、發包商、組裝企業、相關服務企業之間便形成了利益高度相關的利益共同體網絡，按投入要素和市場結構決定分享的收益多寡，一榮俱榮，一損俱損。
總之，適應全球產業分工的變化，跨國公司推廣溫特爾管理模式，不僅提高了自身專業化水平，而且誘使更多企業進入全球產業分工體系，又推動了全球產業內分工的細密化。
四、兩點啟示
全球產業分工時代，發展中國家和地區通過參與國際分工加快推進工業化，提升國際競爭力，政府重點要做好兩件事：
關鍵詞：植酸原料；日化產品；競爭環境；營銷組合策略
1提出問題
21世紀的今天，隨著科學技術的不斷進步，國內外對各種新型材料或者新能源的需求越來越大。與此同時，新材料不可能像普通產品一樣通過廣泛的廣告宣傳就可以達到推廣的效果，這也是目前一些中小型新材料生產企業所共同面臨的問題。當前，國內關于營銷策略的研究已經較為成熟，但大多是在外國營銷專家和學者研究的基礎上加以引進并運用的。而諸多的營銷策略更多地是運用于產成品領域的銷售，對于原料產品而言，則缺少相應的營銷理論研究。原料產品作為一種獨特的產品形式，區別于其他一切產成品，產成品的營銷策略并不適用于原料產品，所以目前國內對于原料企業而言，并沒有一整套完善的營銷策略可供中小型原料企業運用，而中小型原料生產企業由于其自身的特殊性，也迫切需要有自己的一套市場營銷策略加以運用，以實現其原料產品及其延伸產品的成功營銷。目前，國內各中小型植酸原料生產企業生產的植酸原料產品均為普通的液體植酸，淮南天力生物工程開發有限公司在2011年6月成功研發出高純度的固體植酸，這說明國內各個植酸原料生產企業紛紛致力于植酸生產技術的提高。作為高新技術企業，生產技術的領先就意味著企業將在競爭中占絕對的優勢。國內目前只對植酸研發的提取做了大量的研究，并沒有對植酸原料及其延伸產品的成功銷售做任何的研究，本文以淮南一家中小型植酸原料生產企業———天力生物工程開發有限公司為例，具體闡述目前植酸原料生產企業所面臨的難題，通過對其植酸銷售市場和日化洗滌產品的市場現狀、企業面臨的內外部環境以及主要的競爭對手做詳細的了解和分析，制定出有效的營銷組合策略，為我國中小型植酸原料生產企業的未來發展指明了方向，從而實現企業的持續經營和長遠發展。
2植酸內涵及植酸企業營銷理論研究
2．1植酸內涵
植酸（phyticAcid）是環己六醇的六磷酸酯，又名肌醇六磷酸酯。廣泛存在于植物界中，由于植酸具有特殊的結構，決定它具有獨特的生理、藥理功能和化學性質，在醫藥、化工、食品等許多領域有著極為廣泛的應用［1］。長期以來，受到世界上眾多學者的關注，每年有關植酸生產和應用的專利、文獻都有大量報道。淮南天力生物工程開發有限公司所生產的植酸是日化清潔產品的主要原料，具有很好的清潔去污效果。
2．2傳統的4P營銷理論
杰羅姆•麥卡錫（E．JeromeMcCarthy）于1960年在其《基礎營銷》（BasicMarketing）一書中第一次將企業的營銷要素歸結為四個基本策略的組合，即著名的“4Ps”理論：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略（Strategy），所以簡稱為“4Ps”［2］。
2．34V營銷理論內涵
進入20世紀80年代之后，隨著高科技產業的迅速崛起，高科技企業、高技術產品與服務不斷涌現，營銷觀念、方式也在不斷豐富與發展，并形成獨具風格的新型理念，在此基礎上，國內的學者吳金明等綜合性地提出了4V的營銷哲學觀［3］。所謂“4V”是指“差異化（Variation）”“功能化（Versatili?ty）”“附加價值（Value）”“共鳴（Vibration）”的營銷組合理論。
3天力生物工程開發有限公司競爭環境分析
3．1主要競爭對手識別
天力公司作為植酸原料生產企業，其主要的競爭對手就是目前國內同行業的植酸原料生產企業，目前國內共有54家規模不同的植酸原料生產企業，其中與天力公司規模相近的主要植酸生產企業，如表1所示。
3．2主要競爭對手的優勢
天力公司主要的競爭對手三鑫生物、浩海貿易公司等企業均為國內植酸原料生產的大型企業，其在資金和產能規模上占據很大優勢。
3．3主要競爭對手的劣勢
作為天力公司主要競爭對手的植酸原料生產企業，所生產出來的普通液體植酸產品具有很大的同質性，所以植酸工業用戶的可選擇性很小，整個植酸行業的生產技術水平具有很大的局限性。天力公司在日化終端市場上的主要競爭者，對于產品本身來說，主要還是以石油提取物或化學合成物為主要成分，同時，隨著日化行業新競爭者不斷增加，不斷地分割知名日化企業的市場份額。
3．4競爭環境分析
根據邁克爾•波特教授提出的五力競爭模型，企業面對的競爭主要來源于供應商、用戶、新進入者、替代品生產者以及其他利益相關者［4］。對于天力公司而言，這些競爭也是切實存在的。（1）供應商的討價還價能力。作為植酸原料生產企業，米糠水是天力公司主要的生產原料，所以其供應商為糧食加工企業。隨著植酸原料應用領域的不斷擴大，生產原料變得越來越緊張，植酸生產企業供應商的討價還價能力越發的增強。（2）購買者的討價還價能力。整個植酸行業內的植酸原料生產者所生產的植酸原料產品的質量和純度大體相當，使得工業用戶的購買者在產品選擇上沒有局限性，因此討價還價的能力隨之增強。與此同時，天力公司的植酸衍生日化清洗產品，由于市場上日化產品層出不窮，消費者用戶對日化產品的討價還價能力不斷提高。（3）新進入者的威脅。隨著植酸應用領域的拓展，植酸行業內新的植酸生產企業不斷出現，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及行業內現有企業的生存。（4）替代品的威脅。目前，在植酸的應用領域中也存在一些與植酸具有相近功效的化學合成植酸，這些替代產品以較低的價格進入市場，給植酸生產企業帶來很大的沖擊。（5）現有競爭者。目前，在整個植酸原料市場，主要有三種植酸原料產品，其中，化學合成的植酸產品是純天然植酸產品的主要競爭對手。在日化清洗產品行業，日化品牌層出不窮，植酸衍生日化系列產品面對很大的市場競爭。
3．5天力公司SWOT分析
天力公司在面對現有競爭對手和競爭環境的基礎上，得出本企業的優勢、劣勢、機會和威脅，并將其優勢、劣勢、機會和威脅進行組合，得出天力公司S0戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略，天力公司SWOT分析如表2所示［5］。由SWOT分析可知，天力公司應集中有限資源進行植酸原料的研發和生產，尤其是要加大對高純度固體植酸產品的研發力度，利用公司技術優勢迅速贏得利潤，加快公司發展。針對近期開發的植酸衍生日化終端洗滌產品，天力公司應為其設計一整套的包含生產、銷售、售后服務為一體的營銷方案。
4天力公司市場細分及市場定位策略
4．1市場細分
4．1．1工業用戶
淮南天力公司作為植酸原料生產企業，天力公司有以下細分市場：（1）以植酸為主要生產原料的工業用戶。植酸作為工業生產原料，其質量和純度直接關系到最終產成品的功效，工業用戶對植酸的純度提出越來越高的要求，高純度植酸受到廣大工業用戶的青睞。（2）以轉售植酸原料為主的“中間商”客戶。目前，在植酸原料市場上出現很多以轉售植酸原料為主的“中間商”，他們從植酸原料生產企業購進植酸原料，然后再以高價出售，以賺取差價，雖然損害了植酸生產企業的利益，但是也構成了其目標客戶群體。
4．1．2消費者用戶
天力公司于2011年6月成功開發出植酸下游衍生日化洗滌產品，對于終端日化民用洗滌產品，天力公司可對消費者市場做以下細分：（1）以收入作為細分變量。可將淮南日化產品消費者分為高端消費群體、中端消費群體和低端消費群體，收入水平越高，其消費水平就比較高。淮南的田家庵區在淮南五大區中最為繁華，其收入水平也最高，其他四大區經濟發展水平相當。（2）以年齡作為細分變量。天力公司“天逸”品牌終端民用日化洗滌產品主要為家用產品，應以30～45歲家庭主婦為主。（3）以地理因素作為細分變量。淮南天力公司位于大通區，第一階段（產品試銷階段）應以淮南的大通區和相鄰的田家庵去為主要銷售市場，第二階段（批量生產階段）應以淮南為中心向華東、華北、華南市場輻射。（4）以消費者心理為主要細分變量。隨著人們生活水平的不斷提高，越來越多的人們開始關注健康、綠色消費，從這一角度日化產品消費者用戶可大致分為兩大群體：一類比較關注產品的綠色、環保功效，另一類更加關注產品的價格和質量。（5）以消費者受益作為細分變量。天力公司近期推出家用、汽車、數碼產品、太陽能、空調清洗產品系列，根據產品功效和消費者的收益可相應地將廣大消費者用戶分為五大消費者群體，其中以家庭主婦、有車一族、學生和白領為主要的消費群體。
4．2市場定位
（1）產品定位。天力公司的高純度固體植酸作為產成品原料在技術上具有不可復制性，在產品的純度和質量上占有絕對的優勢，所以其應定位為高端產品。面向廣大消費者用戶的“天逸”品牌零售日化清洗產品，其純天然、綠色、環保等優勢與國內的日化巨頭以石油為主要原料生產的日化產品形成鮮明對比，這使得天力日化清洗產品高端定位成為可能。（2）企業定位。植酸行業屬于高新技術產業，2010年天力公司獲得了國家高新技術開發企業榮譽證書。在領先的生產技術水平的基礎上，2011年6月，天力公司成功開發出植酸衍生下游日化清洗產品，目前正處于市場的試銷階段。自2012年開始，天力公司開始大批量生產日化終端洗滌產品，逐步實現研發—生產—銷售—售后服務的一體化經營。（3）消費者定位。根據天力公司的工業用戶和消費者用戶細分市場，結合天力公司產品本身的特點，天力公司應以生產終端產品的工業用戶為主要工業目標客戶群，在民用日化清洗產品方面，結合地理、收入等因素，應將消費者定位于淮南市田家庵區和大通區30～45歲廣大的家庭主婦。
5天力公司4Ps＋4Vs營銷組合策略
根據對植酸行業的市場調查，結合植酸產品自身的特性，為了使天力公司的固體植酸產品能更好地打開植酸市場，天力公司欲采用“4Ps＋4Vs”市場營銷組合策略，營銷組合如圖1所示，在4Ps基礎上實行4Vs營銷策略，因天力公司的植酸原料與其衍生日化清潔產品均為純天然、綠色產品，所以天力公
5．1產品和服務策略
5．1．1產品策略
天力公司高純度固體植酸大大提高了植酸產品的純度和質量，天力高純度固體植酸的98％純度，將近是普通液體植酸50％純度的兩倍。天力高純度固體植酸從產品本身角度充分體現了“4Vs”營銷司應以“綠色營銷”［6］為其經營理念，逐漸實現由植酸原材料生產型企業向零售日化產品銷售型企業轉變，直接面向廣大的消費者市場。組合中的功能化和差異化，其功能與普通液體植酸有很大的差異，主要表現在產品的純度方面。在2010年上半年，天力公司成功開發出植物甾醇原料產品，在2011年4月，天力公司又成功研發出具有較高的藥用價值的熊果酸，現階段形成了天力公司的三大原料產產品系列（圖2）。天力植酸衍生“天逸”品牌日化清洗產品目前正處于市場試銷階段，天力公司現有的日化清潔產品如圖3所示。植酸作為原料的衍生產品，目前在日化行業仍屬于市場空白。對此，天力公司應在產品策略的基礎上采用“4Vs”營銷組合中的差異化和功能化營銷策略，針對天力公司植酸衍生產品自身特殊的功效以及與日化行業普通產品的差異性進行營銷活動。植酸原料產品的應用十分廣泛，其應用范圍如表3所示。植酸作為糧食深加工的副產品，可以作為在食品行業中的食品防腐添加劑而不會對人體造成危害。在金屬表面處理以及電器產品的清洗保潔等方面有極強的功效，根據研究表明，高純度的植酸在各行業的應用功效要遠遠強于普通的液體植酸。
5．2服務策略
天力公司安排技術人員向客戶提供購后使用的技術支持，科學、詳細地向客戶提供植酸的使用方法；同時，天力公司在掌握核心技術的前提下，積極指導有意于從事固體植酸生產的企業，為其提供生產方案，幫助其開發生產項目。技術作為天力公司向工業用戶提供植酸原料產品的附加值，可充分運用“4Vs”策略中的附加值策略。
5．3價格策略
5．3．1天力公司植酸產品的價格策略
天力公司生產的固體植酸產品性能具有絕對的競爭優勢，在生產成本上遠遠高于普通植酸，固體植酸作為新產品，應采用撇脂定價［7］，撇脂定價原理如圖4所示。生產技術一旦被復制，應及時地降低價格，以鞏固原有市場份額。天力公司生產的固體植酸適用撇脂定價策略的條件分析如下：（1）隨著植酸產品的功效被不斷的開發出來，以工業用戶為主的大批的購買者進入植酸市場進行購買，出于對植酸純度的特殊要求，對高純度植酸的價格相對敏感度降低。（2）天力公司生產的固體植酸純度平均在98％以上，特別是某些行業只能使用固體粉末狀的植酸，所以相對而言，固體植酸與競爭對手的產品有明顯的差異化優勢。（3）固體植酸原料產品為高附加值產品，天力公司生產的固體植酸的生產原料是普通的米糠，在提取植酸過程中，還可以提取纖維素和其他蛋白物等有效成分，并合成其他產成品原料。
5．3．2天力公司植酸衍生日化清洗產品價格策略
天力公司試銷的純天然植酸衍生日化清潔產品，鑒于其純天然特性，加之國內日化清潔行業幾乎沒有純天然日化產品，天力公司日化產品滿足了廣大消費者追求綠色消費的心理訴求，其向消費者提供的價值遠遠超過產品本身的價值，根據競爭導向定價法，天力日化清潔產品可走高端路線，天力公司“天逸”品牌終端日化洗滌產品價格與功能如表4所示，其市場定價普遍較高。運用“4Vs”營銷組合中的產品功能化和差異化策略，天力植酸衍生產品與普通日化產品的本質差異化和其自身的功能化，在產品規格設置上采用差異化策略，設置與同類產品不同的包裝規格。在廣泛的日化產品市場調查的基礎上得出，目前市場上存在的各類型立白品牌清潔產品的市場均價約為每克0．00825元；白貓品牌各類清潔產品市場均價約為每克0．01818元，而目前天力“天逸”品牌各類型日化清潔產品的市場均價約為每克0．4984元。天力公司產品與立白、白貓等競爭對手之間產品的價差是基于非價格因素考慮的，滿足顧客追求綠色健康消費的心理訴求。
5．4渠道策略
5．4．1植酸原料的渠道策略
網絡營銷憑借其高交易效率和低交易成本而受到資金短缺的中小企業的青睞，采用網絡銷售能夠提高其營銷的效率、質量和效益，是實現中小企業成功實現銷售的理想渠道［8］。固體植酸作為新型原料，同時又具有高科技含量，采取網絡在線直銷方式最為合適，當前，中小企業網站建立的費用如表5所示，以下分析天力公司生產的固體植酸適合網絡銷售渠道的條件。（1）天力公司生產的固體植酸為高科技含量產品，天力公司所要做的就是通過互聯網這一信息傳播平臺來讓客戶知道固體植酸的存在，并在詳細的產品介紹之后便可讓需求顧客產生購買動機。（2）銷售成本是影響企業營業利潤的主要因素，利用網絡銷售的方式，天力公司每年可將銷售成本控制在5000元以內，這對于一個生產企業來說，銷售成本已經是極低的了。（3）網絡直銷方式作為一種新型的銷售渠道正被越來越多的企業所運用。運用網絡銷售方式，使營銷活動不受時間和空間上的限制，通過互聯網，客戶可以和生產廠商隨時隨地的進行交易活動，同時還便于企業收集客戶的反饋信息，及時地改良企業銷售渠道和完善企業的售后服務，企業網絡銷售流程如圖5所示。天力公司在運用網絡銷售的同時，和其液體植酸相同，也可以運用銷售的方式擴大固體植酸的市場份額，從而進一步提高其市場占有率。天力公司的主要有外貿和國內兩種：（1）外貿。即通過與國外的植酸銷售商進行合作，通過出口給外商來擴大固體植酸在國際市場上的市場份額，天力公司最高可以給商20％的讓利空間。（2）國內。即與國內的植酸產品銷售商進行合作，通過的方式，讓固體植酸迅速地打開國內市場，提高高純固體植酸的知名度，從而提高國內市場占有率，國內流程如圖6所示。
5．4．2日化清潔產品銷售渠道策略
（1）商超銷售。目前，天力公司的日化清洗產品正進行市場試銷，對于零售日化產品來說，顧客購買的便利性作為“4Vs”營銷組合中的附加值是廣大消費者用戶是否產生購買行為的主要因素，因此天力公司應以各類型商超為主要的銷售渠道。（2）網絡銷售。天力公司已經意識到網絡銷售的有效性，也已經著手在阿里巴巴注冊了會員，并設計了自己的公司產品銷售主頁（圖7）。新老客戶可以直接在網上在線與天力公司洽談，并且可以直接下訂單。
5．5促銷策略
5．5．1植酸原料產品的促銷策略
天力公司高純度固體植酸產品應采用銷售促進、公共關系、網絡促銷等促銷策略［10］。（1）銷售促進。天力公司對各商出讓較高的利潤空間，以保證商能盡心盡力地為天力新產品固體植酸迅速打開市場。根據固體植酸的獲利比列預算，大約可以給重點商20％的讓利空間，而對于銷售業績不突出的商，則最多可讓利15％。（2）公共關系。天力公司作為糧食副產品深加工企業，生產過程對環境的負面影響極小，同時，綠色、天然、環保、無污染的能源或材料又備受青睞，天力固體植酸具備的這些特點正好與廣大社會公眾綠色消費心理形成共鳴，可達成感情聯系。運用“4Vs”中的共鳴策略，大力宣傳天力公司的綠色營銷理念，更加有利于工業用戶接受天力公司的原料產品。（3）網絡促銷。天力公司應設置24小時客戶問題在線解答，通過互聯網加強與目標客戶及潛在客戶的聯系，主要是幫助現有客戶解決技術上的問題以及解答潛在客戶對固體植酸產品質量的一些疑問。
5．5．2“天逸”品牌日化清潔產品促銷策略
（1）廣告促銷。目前，在“天逸”日化清洗產品進行試銷階段，應大力宣傳“天逸”品牌以及產品的高端包裝，利用電視、報紙等傳播媒體進行宣傳。同時可采用公交廣告的形式，在淮南65輛3路，48輛121路淮南主要的公交車上進行車體廣告宣傳，加強對天力公司日化清洗產品純天然、綠色特性的宣傳。（2）體驗促銷。天力公司應分別在淮南5所高校和各居民小區開展產品免費體驗活動。公司也選擇了淮南八公山地區的見西村小區開展了“‘天逸’幫忙，全家清爽”免費體驗活動。（3）人員推銷。在“天逸”產品試銷階段，天力公司應注意到淮南5所高校的大學生群體，可以在各高校大學生中推行“自我生存法”人員促銷方式，即各高校的大學生以除去稅收后成本價從天力公司取得產品，在校園內外進行銷售，利用學生渠道可以擴大品牌宣傳［11］。（4）捆綁銷售。天力公司“天逸”品牌日化產品正式進入零售市場后，可采用捆綁銷售方式進行促銷活動。針對天力公司不同的產品系列，可將不同系列洗滌產品進行捆綁，例如在容量上可稍作變化，大小相稱最佳。
6結語
作為植酸原料產品，國內各中小型植酸原料生產企業在植酸原料的成功銷售方面都存在很大難題，由于植酸原料本身特有的屬性，在產品的廣告宣傳方面存在很大的難題。于此同時，原料生產的利潤遠低于以植酸為原料的終端產品，所以，植酸生產企業能否成功轉型決定著國內各中小型植酸原料生產企業能否在競爭中處于不敗之地。本文通過為淮南天力公司制定營銷策略，從而為我國中小型植酸原料生產企業的生存和發展提供借鑒意義。
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生物科技有著無可限量的市場空間
我國是全球最大的疫苗生產國之一，我國現有疫苗生產企業30多家，是世界上疫苗產品生產企業最多的國家，年產疫苗超過8億份，是世界第二大疫苗市場。我國疫苗消費市場潛力巨大，發展空間廣闊與國際疫苗市場相比，我國疫苗市場發展潛力巨大，巨大的人口基數及品種更新換代是疫苗市場發展的基礎，人口老齡化增加了對疫苗的需求，新型農村合作醫療制度將大大增加農村人口對疫苗的需求量，目前我國疫苗企業也非常重視研發投入、技術創新以及新產品的研發，國家也支持疫苗企業不斷加大研發投入。
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