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關鍵詞：項目管理 成熟度模型 電力行業 輕便級
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
一、項目管理成熟度模型的概述
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。
二、CMM模型
CMM提供一個框架，將軟件改進的進化步驟組織成5個成熟度等級，這5個成熟度等級定義一個有序的尺度，用來測量一個組織的軟件過程成熟度和評價其軟件過程能力。該模型評估方法較為簡單,利于對處于較低梯級的企業進行評估。
圖 2-2 CMM 模型的五個梯級
三、組織項目管理成熟度模型OPM3研究
（一）、OPM3的模型結構
成熟度的要素包括改進內容和完成改進的步驟。許多成熟度模型都使用了確定的改進過程梯級，用來構造和表述他們模型的內容。OPM3模型同樣采納了這樣的做法，按照從最低到最高的順序劃分了4個改進的梯級，依次是：標準化的(Standardizing)、可測量的(Measuring)、可控制的(Controlling)、持續改進的(Continuously Improving)。
這些相同的過程也可以擴展應用于項目組合管理和項目投資組合管理。把它們放在組織項目管理三個版圖的范疇中，我們可以看到這些過程組與組織戰略規劃之間的重要關系，如圖3-1所示：
圖 3-1 組織項目管理過程
結合OPM3 過程構造，我們可以知道這個模型的三維結構如圖3-2所示。OPM3中每一種最佳實踐在這個三維模型中都占據一個或多個位置。這樣，組織就可以看出哪些最佳實踐和組織項目管理成熟度最密切相關，組織處于成熟度的哪一等級，如何進行改進。然而，OPM3不僅僅用改進過程梯級來構筑它的內容，它還使用了 PMBOK 中所定義的過程框架，并且把這種框架延伸到了項目組合和項目投資組合的管理層次。
圖 3-2 OPM3模型框架
（二）、OPM3模型特點
1、現實可信的：該模型是根據廣泛、深入和有效的試運行的結果而開發建立的。這些試運行又是在多個有代表性的組織中實施的。
2、 實用的：該模型給出了提升能力和實現結果的路線圖，并且提供了進行投資必須建立的項目管理基礎設施和能力培育的方法。
3、 容易使用：具有高中學歷的人經過學習就可以理解并使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進行自我評估，自動得出評估結果。
4、 穩固有效的：對從一個評估到下一個評估能提供穩固有效的指引，也可以對一個組織的次級組織進行評估和比較。
5、 準確的：該模型使用穩固的、可重復的方法查找證據、評估組織能力和結果，確定組織在項目管理成熟度模型中的位置。
6、著重于基準測定和績效提高：績效改進和提高依賴于模型中的每種能力。
7、 表明了“原因和結果”：該模型定義了能力、項目成果和績效指標之間的相互依賴和因果關系。
四、一種輕便級企業項目管理成熟度模型(L-OPM3)
（一）、L-OPM3模型框架
由上文可知CMM、OPM3等項目管理成熟度模型都是重型的方法，比較復雜，對國內企業來說，掌握起來比較困難，因此這里將提出一種輕便級企業項目管理成熟度模型(L-OPM3)，引入組織機構、戰略目標、知識管理、風險管控等概念，如圖4-1所示：
圖 4-1 L-OPM3框架
（二）層次劃分
該項目管理框架共劃分為四個層次，每一層的功能職責如下：
1、決策層：負責企業項目管理中關鍵業務、重大項目等事務的決策，同時規劃企業相關戰略目標，統籌界定全部參與人員的職責、統一調度主體資源的分配，并最大限度激發員工的工作積極性。如果要想快速向前推進過程，并獲得全體雇員的接受和贊成，則必須有高級管理層參與戰略規劃，參與是必需的。
2、管控層：負責企業所有項目的質量、進度的管控，確保資源、授權、方案的落地到位。其功能包括：項目監督與培訓、制定相關管理辦法、項目匯報與總結、信息管理、合同管理、資料管理等，并直接對高層領導負責。控制層要控制項目的發起、結束以及變更，是項目管理和控制的關鍵。就效力而言，控制層最能夠： 確保審批項目時，考慮所有戰略方案；確保項目獲得所需資源；確保項目團隊具有實現項目目標所需的授權。
控制層一般具有以下功能：進行項目報告，對項目進行監督和控制；進行項目管理培訓：制定項目管理方法；開發項目管理工具；項目的總結和回顧：為項目經理的報告工作提供支持：其他功能：諸如信息管理、合同管理、資料管理和協調項目的內外部關系等。
3、執行層：負責具體項目的執行與實施，關注單一項目的結果，成員包括項目經理、項目成員等。建立和推行企業項目管理體系，需要企業全員的積極參與。作為重要的項目干系人，員工的知識、能力、素質及態度直接影響各項目的績效和體系運行的效果。企業需要對員工進行全方位的項目管理教育和培訓。由于該體系的新穎性和復雜性，在體系建立之初需要有一段適應、“磨合”期，不能幻想一蹴而就，而應循序漸進、堅持不懈。同樣，該體系在運行過程中，還會出現各種各樣的新問題，需要企業不斷地去改進以臻完善。
4、風險反饋層：負責整個執行過程中風險的收集與反饋，并將風險識別、排查、解決的措施作為知識進行管理與，從而進一步提升項目的管理能力。
（三）、要素歸類
1、管理組織：貫穿決策層、控制層、執行層與風險反饋層；通過組織間下達上傳、聯動配合，實現管理資源分配、實施方案制定、執行過程跟蹤、風險因素識別的快速響應。
2、管理目標：目標大致分為戰略目標、組合目標、項目目標，不僅定義了企業發展的方向，而且在控制與執行過程中將目標進行組合，最大化利用資源，最終落地到具體的項目目標；通過局部最優，組合最優，實現全局的最優。
3、標準過程：將企業項目管理的核心流程、術語、技術和模板等進行統一化、規范化，大幅度提高管理的標準化程度，確保平均化項目執行績效水平，大幅度減少溝通、管理成本。
4、管理實施：項目管理實施包括啟動、計劃編制、執行、監督控制、收尾等過程，在實施過程中實時關注實施成果與績效，并與計劃成果與績效進行比較，并結合風險反饋層的信息，對實施過程進行跟蹤與糾偏。
5、實施度量：采用定量的方式，對項目管理水平進行度量，并綜合范圍、時間和成本數據測量項目的績效，從決策層到風險反饋層，關注的度量指標也從宏觀逐漸趨于微觀。
6、知識管理：把日常項目管理過程中的實踐總結記錄下來，并持續進行改進與優化，形成統一的規范約定與行為準則，避免重復錯誤的出現，節約解決類似問題的成本，提高企業的核心競爭力，形成企業獨特的文化繼承。
7、信息系統：通過IT系統將上述各個因素在系統里面進行落地與管理，提高項目管理的效率與準確度，一般包括決策支撐系統、知識庫系統、風險管控系統等。
五、L-OPM3模型在電力行業項目管理中的應用
（一）、電力項目管理體系總體規劃
從管理組織、管理目標、標準制定、管理實施、實施結果衡量、知識管理、信息系統輔助七個方面對電力項目管理體系進行總體規劃設計：
表 5-1 電力項目管理體系總體規劃
（二）、電力項目管理組織規劃
圖 5-2 電力項目管理組織
（三）、電力項目管理目標規劃
實施企業項目管理，必須要有明確的目標。各級目標制定如下：
1、戰略目標：院長/副院長依企業發展規劃、顧客的要求、國家和社會的要求、改進的要求，結合企業特點和發展的需要，經管理層討論通過，制定戰略目標.
2、組合項目目標：根據企業戰略目標，控制層制定相關組合項目目標。
3、項目目標：項目組基于組合項目目標，制定各個項目的實施目標，控制項目的成本和質量。
（四）、電力項目標準過程規劃
1、一級文件：管理方針從總體上說明企業管理方針和指導原則，由決策層核準；
2、 二級文件：過程文件，對過程進行詳細說明，包括其輸入、活動和輸出；
3、三級文件：規程文件，包括規程、指南、檢查表、工具使用說明等，對具體項目的執行作出詳細說明；
4、四級文件：模板，包括輸出文件和表單的模板。
（五）、電力項目管理實施規劃
在進行項目管理實施時，但各層關注的重點不同：
1、決策層：負責企業項目管理中關鍵業務、重大項目等事務的決策，同時規劃企業相關戰略目標。
2、管控層：負責企業所有項目的質量、進度的管控，確保資源、授權、方案的落地到位。
3、執行層：負責具體項目的執行與實施，關注單一項目的結果，成員包括項目經理、項目成員等。
4、風險反饋層：負責整個執行過程中風險的收集與反饋，并將風險識別、排查、解決的措施作為知識進行管理與，從而進一步提升項目的管理能力。
（六）、電力項目管理度量指標規劃
依據L-OPM3模型中的度量指標，對每個指標設定上下控制限，以便對指標進跟蹤和比較，從而實現對項目進行量化管理。不同管理層級關注的指標是一樣的，但注的范圍不同。
1、決策層關注的是公司所有項目的綜合指標。主要指標是贏得值分析SPI(進度績效指數)、CPI(成本績效指數)；
2、控制層(項目管理部)關注的不同項目組合的多項目指標。主要指標是贏得值分析SPI(進度績效指數)、CPI(成本績效指數)。
3、 執行層(項目組)關注的是單項目、項目WBS的指標。主要指標是贏得值分析SPI(進度績效指數)、CPI(成本績效指數)。
（七）、電力項目管理知識管理規劃
各級組織關于知識管理的權責為：決策層負責定期評審知識管理的執行情況；控制層中的EPG負責知識庫的建立和維護；執行層是知識庫的使用者和貢獻者。
總結：為應對日趨激烈和復雜的市場競爭，順應時代潮流，企業引入現代項目管理理念，建立和推行企業項目管理體系，用制度和管理體系從根本上來保障所有項目的成功實施，已勢在必行。
參考文獻:
[1]John Schlichter, Ralf Fried rich,Bill HaecK.The History of OPM3, PMI's Global Congress Europe 2003 in Den Haag.The Netherlands..
[2]美國項目管理學會(PMI).項目管理知識體系指南.北京:現代卓越管理技術交流中心,2001.
關鍵詞 信息化;管理制度;PDCA
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2014）21-0151-01
1 物流中心信息化安全管理現狀
隨著信息技術的快速發展，在現代物流管理過程中，信息化、網絡化的特征越來越明顯。卷煙物流中心積極采用先進技術，日益趨于科學化和現代化，擁有眾多的信息化設備、設施。但是，物流中心人員的知識水平參差不齊，操作人員安全意識弱，信息化安全管理制度落實難度大。
物流中心信息部門既要接受信息中心業務上的統籌管理，又有自己獨立的業務，如果不能結合自身所處的管理節點，制定出落實制度的良好方案，承上啟下工作中容易出現“上不傳、下不達”，甚至出現“三不管”現象，導致管理制度無法保持良好的執行力度。物流中心信息部門成立之初，被動執行信息化安全管理制度，缺乏有力的檢查、監督機制，更談不上管理方法的改進提升，常常出現設備管理失當，維修響應時間長等問題。
2 信息化安全推行的實踐
管理制度只是一紙規定，如何讓它行之有效在于制度的落地和落地以后反復的檢驗和修正。
2.1 制定管理目標
2.1.1 計算機及相關設備管理的目標
1）年度無隨意拆卸更換，無重大信息化設備事故發生。
2）設備維修維護需求響應及時，不得拖延。
2.1.2 軟件系統管理
1）軟件系統、操作系統、病毒庫按時升級，無推遲升級和不升級情況。
2）物流系統關鍵數據按時備份，無數據丟失情況。
3）系統更新、修改、維護需求響應及時，不得拖延。
2.1.3 網絡安全管理
1）年度無網絡病毒入侵和黑客攻擊發生。
2）年度無系統賬號密碼泄露事故發生。
3）網絡故障維修需求響應及時，不得拖延。
2.2 制度執行方法
1）劃分責任區域和責任人。信息管理員按責任區域管理PC設備、網絡設備等。
2）細化物流生產系統，按系統各自分別配置責任人。
3）循環配置AB崗。執行A崗負責B崗復核和A崗缺勤B崗負責的工作方法。
4）制定檢查表單，要求責任人及時完整的進行記錄和反饋。
①《一日三點檢查表》：明確規定檢查頻率，如每天、每周，每月等。
②《物流中心PC電腦使用情況統計表》：詳細記錄物流中心PC電腦使用情況，包括使用人員、起用年份、分配的IP地址、MAC地址，是否安裝QQ等通訊工具和是否開通外網、變更信息等。
③《信息系統運行情況表》：其中包括相關系統自動備份檢查的表格;終端和信息系統巡檢記錄表格;終端和信息系統維護表格。如《系統自動備份檢查表》、《數據轉存記錄表》等。
2.3 制度執行的強化措施
1）定期組織部門進行制度的學習，并組織考試，不合格重考，潛移默化，加強記憶，增強安全意識。
2）借助公司每周一培每月一訓工作。展開部門每周做一次總結，每月出一個安全防范的學習視頻供大家學習。
3）鼓勵信息管理員參加培訓，并考取相關證書。全面提高技術水平。
4）借助物流中心TPM工作，推進信息化TPM，首次嘗試全員參與信息化設備和信息安全管理。
①設置macfee定時查殺制度，生產線員工配合將結果截圖反饋。
②借助360人性化的操作界面，生產線員工配合執行簡單的木馬查殺和系統補丁升級。
2.4 執行效果的控制手段
1）控制環節設計了考核對標值。信息管理員工作的完成情況納入考核，和績效獎金直接掛鉤。
2）設立FTP共享平臺。將所有的控制文件進行歸檔，通過FTP共享向全物流中心開放，接受實時的檢查，達到服務透明化，質量可追溯的目的。
3）設立部門月度分析報表。報表中專門設立信息化完成情況匯總，月底上報到部門主任和物流中心經理室，接受領導考評。
4）設立特殊表現獎的激勵機制。對特殊工作，特別是額外承擔任務激勵、發現安全隱患激勵等，達到激勵優秀，尋找問題薄弱環節的目的。
2.5 效果檢查機制
2.5.1 內部檢查法
1）設備運行情況抽查。按照“部門一月一查，班組一周一查，責任人一日三點檢”的方式現場檢查，通過現場抽查的方式，查缺補漏。
2）系統運行狀況抽查。部門主任不定期走訪各責任區域抽查系統運行狀況。
3）分析報表中抽查。通過FTP抽查記錄表，了解制度執行情況。
4）部門例會上報工作內容。每周五部門主任主持召開周例會，信息管理員輪流發言，總結上報本周工作進度。
2.5.2 外部檢查法
1）信息中心反饋。信息中心每月會在公司OA上報本月信息化安全情況通報，通過通報反饋的信息，了解物流中心各系統和網絡的安全情況。
2）設立信息部們工作滿意度調查表。面向全體物流各科室和生產線班組，每月一次下發調查表。通過調查表反饋執行情況。
3）設備信息部投訴處理單。開放投訴渠道，通過投訴反映部門運行不到位的地方，并及時糾正。
2.6 改進提升
1）開展長效的合理化建議。部門規定每月一條合理化建議，信息管理員原則上多提信息化方向的建議。通過建議，開動腦筋，多找不合理的地方，多找解決辦法。
2）實施頭腦風暴。召開物流中心條線班組長茶話會，把人員集中起來實施頭腦風暴，通過開放式的討論，搜集可用信息和建議。
3 信息化安全推行效果的驗證
3.1 算機及相關設備
PC計算機和信息化設備完好率100%，實現年度無隨意拆卸更換，無信息化設備事故發生目標;積極響應設備維護維修需求，未發生拖延現象，更未發生客戶投訴。
3.2 軟件系統
各物流生產系統穩定運行率達99.93%;客戶投訴率0;數據庫備份率和維修維護相應率均達100%。
3.3 網絡安全
年度實現網絡系統運行順暢，未發生黑客入侵、網絡癱瘓以及網絡泄密等不良情況;及時響應網絡維修需求，客戶滿意度100%。
4 結束語
信息化管理制度的建立、健全固然重要，制度的持續推進更加重要。如何找到一種行之有效的推行方法，去推動制度的執行，并且做到反復檢驗其執行效果又是重中之重，這也是本文探索與實踐的意義所在，也是值得繼續深思的地方。
參考文獻
[1]《企業信息化管理制度》明的森林.
服務型呼叫中心的核心價值
對于服務型呼叫中心的客戶來說，服務需求中排位第一的為“解決問題”。其實這個不難理解，對于客戶來說撥打服務熱線就是為了解決問題，而撥打的動機正是有問題需要解決。反觀目前呼叫中心的業務管理中主要偏向市場部門的業務落地，尤其是對于市場營銷策略的落地，而忽略了對員工的問題解決能力的體系化建設。
戴明注說：“企業的質量問題來自于共同原因是93%，來自于特殊原因是7%”?？蛻舴罩幸灿邢嗤慕涷?，客戶的問題總是重復的，前五大的服務原因基本上占據了話務的60%，因此現在正需要正式問題管理這個問題。為了進一步區分問題管理和業務管理，我們將普遍意義上的業務管理分拆為兩個模塊：第一，業務管理模塊，其主要偏向市場行為的跟進與應對，保證營銷的開展與呼叫中心的正常運營，包含業務的前向管理、業務落地；第二，問題管理模塊，其更加偏向于如何幫助客戶去解決問題，從客戶的角度出發，如何鑄造客戶的滿意。
從這個角度來說，服務型呼叫中心的未來在于解決客戶問題的能力，而問題管理的能力就是解決客戶問題的能力，亦是呼叫中心服務客戶的能力，即服務型呼叫中心的核心價值。
如何搭建問題管理體系
首先我們需要對問題管理進行初步定義。呼叫中心的“問題管理”是以解決客戶問題為導向，適用于單一個體到共性群組的以挖掘問題、解決問題、整理落地為主線的一套管理方法。
在體系框架的搭建層面要從客戶群的角度由大至小進行分群，如對一個業務結構較為單一的呼叫中心可以從呼叫中心整體層面、科室層面、技能層面、班組層面逐級進行細分；對于業務結構復雜、項目服務為主的呼叫中心可以少進行整體分析，多進行項目、技能層面的分析與對標。
在體系配套方面，需要明確人員制度、考核與運作流程等內容。
第一，需要明確人員制度與考核。其主要原則是誰承擔誰負責，因此這個過程與體系搭建的過程正好相反，采用由小至大的原則，從班組層面開始，一線員工承擔服務類指標，班組長負責班組層面的優化，主管負責技能層面多個班組的對標和優化。以此類推，科室經理作為第一責任人負責科室層面的問題管理，呼叫中心的核心管理層負責整個中心的問題管理與落地實施。這樣的人員制度與考核可以與目前的績效考核、KPI逐級分解等工作緊密結合起來，實現管理的連貫性。在考核方面也需要與員工的問題解決能力類指標相掛鉤，如一次問題解決率、客戶滿意度等。
第二，需要明確運作的流程，其主要原則是工作量的最簡化和效果最優化?？紤]到領導對于問題的推動解決能力最強和子模塊的工作內容一定會出現部分重合兩個因素，因此該流程也是由大至小的過程，由上文確定的最高牽頭人開始，組織最大模塊的問題分析與問題解決方案制定并將此經驗進行總結。這個過程往往不需要特別細化，根據不同的項目對問題整理的范圍要求不同，一般總結80%以上話務占比的問題即可。之后開展第二層級的項目實施，需要采用第一級已經完成的結論并在其基礎上整理自身的問題并進行細化。以此類推，每個層級所需要整理的問題內容占其承載的話務比例必須高于其上一層級。當到達最后一級即班組層面時，根據上文戴明提出的理論，需要覆蓋所有問題的93%以上。
問題管理體系如何開展實施
問題管理體系的各模塊及配套的流程體系建立后需要遵照挖掘問題、解決問題、整理落地為主線開展攻關，在每個模塊間除了歸結問題模塊需要使用上一級的成果外，其他內容流程均需要自行開展。
第一步，挖掘問題。這個步驟的主要目的是找出什么是常見問題、什么是非常見問題，常見問題中哪些是簡單問題、哪些是疑難問題（我們這里沒有用復雜問題而用了疑難問題，主要因為疑難問題更能夠說明員工在回答客戶問題時的處境）。在分析方法上建議從服務情況數據出發，先分析服務量較大的業務（大類）排列，確定哪些是常見問題，即確定分析范圍，理清可以覆蓋的話務比例。然后對每個大類的業務內容進行細分，分成簡單問題（服務指標較好，如一次問題解決率高、滿意度高、通話時長不高于節點平均水平）和復雜問題（服務指標不理想）。
例如在移動運營商的服務中流量服務是一個主要的模塊，若呼叫中心設置了歸檔樹，則按照咨詢量的排名，流量業務一定會被作為一個主要節點篩選出來。然后在該節點下的各子節點中（如2Gα流量套餐、2Gβ流量套餐、網絡疑問等）根據滿意度、一次問題解決率、通話時長等數據進行定位——哪些是簡單問題、哪些是疑難問題，如一般情況下套餐資費的咨詢是簡單的問題，網絡的無法使用是疑難問題。簡單問題一般都有三個明顯特點：話務特征明顯、容易制定解決方案、解決方案簡單易理解。
第二步，解決問題。這個步驟的主要目的是找出對應問題的解決方案。這里需要區別對待不同的問題，先從普通問題（服務量大）入手，對于簡單問題和疑難問題由于其性質存在明顯不同，因此需要區別對待。對于簡單問題，其解決方案簡單且客服代表容易記憶，從服務表現上看大多數人服務水平良好，因此建議該類問題解決方案采用“調研解決方案+抽聽錄音驗證+流程穿越”獲取。首先通過調研一線的普通做法進行解決方案的整理，然后通過抽聽錄音來確定是否該問題的解決方案就是執行的解決方案，最后要自身通過流程穿越的模式站在客戶的角度體驗服務流程或專門找一批客戶去體驗服務流程以獲得從客戶角度出發的優化建議，最終形成解決方案終稿，其間要注意共性問題的歸總和工具的使用。對于疑難問題，由于員工的表現參差不齊（服務數據低于平均值），需要進行進一步的分析才能進一步提出解決方案，因此建議采用“分析+錄音抽聽+流程穿越”的模式。首先需要橫向對比各班組的服務情況，對于同一業務是否有部分班組服務質量明顯優于或持平其他節點的平均水平，然后對其錄音進行分析并整理解決方案；若不存在此種情況，則需要對業務的服務流程、系統支撐等進行綜合分析并得出在目前情況下最優的解決方案，將該流程進行員工調研和流程穿越，對于可以優化支撐或優化業務的點可以直接向相關部分進行反饋。對于非常見問題由于發生量較小，也需要梳理解決方案，解決方案能解決客戶的問題即可，不深究解決流程的最短。對于非常見問題，我們認為雖然不要求解決能力較高，但是一定要保證能夠解決客戶的問題，不要影響客戶對服務的整體感知。
舉例，我們接著上文案例中流量業務的內容說明。對于我們舉例的簡單問題“流量套餐的咨詢”，由于運營商的流量套餐有很多種且有不同類別如普通套餐、閑時套餐等，可以梳理成一個簡單的列表，如包含套餐名稱、套餐包含內容、系統辦理路徑、短信辦理指令，配合口徑的使用供客服人員去記憶。對于上文案例中的疑難問題“網絡無法使用”，需要通過多個步驟進行排查且不一定能夠解決客戶的問題，那么就需要分析哪些人員總是能滿意地解決客戶問題，一般呼叫中心必然有一部分員工服務能力較強，可以提供此類解決方案；若確實沒有此類案例，可以就目前的解決方案進行收集并抽聽錄音，分析和歸總客戶的需求內容并制定最優解決方案（不能100%解決客戶問題，但是能最大限度解決部分客戶問題），最后開展實踐和穿越，詢問客戶和員工的聲音，并對流程進行優化。
第三步，整理落地。該步驟主要目的是保證一線的執行與實施。前期在制定解決方案時需要充分考慮一線的實施，在落地時才能保證一線準確落地。在常見問題中對于簡單問題依靠“應答口徑”；對于疑難問題由于相對復雜且不一定能夠解決問題，則依靠的是“流程+口徑+知識庫”，流程和口徑必須熟練記憶，過于復雜的處理步驟可通過知識庫查找解決方案。在落地過程中建議采用“知識庫+培訓+質檢”，首先更新知識庫內容，然后開展全面培訓，要求員工熟練記憶，最后在員工操作過程中開展質檢，對于差錯進行監控和引導。落地后還會出現問題優化不理想或問題惡化的情況，需要對制定的流程、規范、口徑進行梳理并找出存在問題，進行全面優化。在非常見問題中需要將整理的解決流程、口徑等上掛到知識庫中，告知員工對于此類問題需要查找知識庫回答，告知知識庫位置，無需進行特殊培訓。對于常見問題中已經實施并收效較好的內容可以考慮加入新員工的培訓或員工的認證中，保證落實效果。
最后是對于問題管理的三個注意。
一、問題管理體系的分析一定要自上而下，最后一層一定要細化到班組層面，否則服務質量將難以保持一致，服務能力提升也會出現較大的波動且難以長時間保持。
二、問題管理的過程中客服代表層面即一線執行的層面務必需要簡單化、口訣化，如對于解決方案和口徑需要制定口訣或關鍵內容說明而非一句完整的句子，讓客服代表讀給客戶聽的想法是不現實的，因為客戶的需求是沒有辦法窮舉的，會限制客服人員的服務方式，也會對質檢造成比較大的困擾。
三、開展錄音評價，在制定問題解決方案時一定需要評價錄音的好壞，建議從五個方面進行評價（也稱錄音評定五法），即客戶問題解決、解決效率、是否規范、服務態度和客戶滿意。還建議不定期將一些好的及不太好的錄音拿出來（錄音抽取可以交由質檢團隊負責提供）給各層級的問題管理負責人聽，并根據五法進行評定，才能讓管理團隊能夠認識到目前問題以及還存在哪些不足。
一、工作完成情況和亮點
（一）戰略引領公司發展規劃，探索實現高質量轉型發展
一是本年度根據集團全面實施戰略引領要求，文體公司在集團相關部門的指導幫助下，深入開展總部及各分公司“十四五”戰略規劃修編工作。文體公司領導先后多次組織專題研討會，對文體公司未來戰略發展的方向與路徑進行明確。在此基礎上，本人牽頭在公司領導的帶領與相關崗位同事協作下進行了文體公司、傳媒公司、俱樂部公司三家戰略規劃內容多輪編制，目前已通過集團總經理多輪審閱，同時文體公司已組織內部宣貫。此外，指導協助大劇院公司、匯泉灣公司推進戰略規劃制定工作，較好的履行了總部戰略引領工作職能。
（二）積極探索增量投資業務拓展，助推公司業務升級
在公司領導的帶領與指導下，本人先后牽頭項目團隊開展了茶閱世界、急救培訓、貝殼灣湖區改造、體育中心二期建設、藝術教育培訓、電子競技等多項增量投資項目的可研落地工作。截至目前，貝殼灣湖區改造、藝術教育培訓項目經深入可研研究與多輪方案完善已通過集團主要領導專題決策正在穩步推進過程中，如能順利落地實施，將為公司帶來持續性的經濟與社會效益，從而助推公司業務進一步升級發展。
（三）統籌產品科學定價，品牌建設初見成效
一是在依據上年度公司產品成本測算工作成果的基礎上，按照集團相關要求系統開展定價手冊梳理修訂與《文體公司產品管理辦法》制度編制實施，有效提升了公司產品管理科學規范性；二是匹配集團品牌工作要求，牽頭完成《文體公司品牌體系建設思路方案》，進一步梳理明確文體公司品牌譜系，對文體公司品牌工作管控模式進行了設計，對未來品牌工作提出規劃思路。
（四）對標學習行業典范，強化標準化轉化落地
一是本年度結合公司自身情況，在深入調研篩選的基礎上確定深圳佳兆業文體科技、廣州珠江文體、上海久事體育做為本年度戰略對標企業，從戰略以及業務兩個層面通過實地調研、訪談等形式與對方建立溝通機制。同時，通過指標量化的形式進一步注重加強對標實效，為戰略規劃發展路徑設計提供了必要依據；二是本年度在持續推進標準化試點工作成果的基礎上，全面推動標準化體系構建工作。通過成立標準化專業技術委員會，定期召開標準化評審會議及培訓會議，確保標準化管理落地。本年度共牽頭組織修訂完成標準文件40余項。完成了標準化示范項目國家補貼申報工作。10月份順利通過了質量管理體系ISO9001和環境管理體系ISO14001年度監督審核。
（五）強化制度建設，完善公司運行機制
一是按照集團制度建設工作要求，以提升管理價值為導向，確定文體公司三年制度“立改廢”工作計劃，本年度共新增制度近20項，修訂制度近10項，有效確保公司經營管理與業務運行有序開展；二是通過編制下發《文體公司投資管理辦法》、《文體公司產品目錄管理辦法》等，進一步規范健全公司運行機制，發揮好總部部室管控職能。
（六）做好部門日常管理，確保工作高效開展
除全力開展分管業務工作的同時，積極協助配合部門經理做好部門內部日常管理工作。通過發揮模范帶頭作用，帶領部門同事多次進行外出考察學習，積極提升業務能力水平，協助建立起了和諧團結、高效進取的良好部門工作氛圍與作風。
二、存在問題和不足
（一）思想格局不夠高遠，工作作風不夠堅韌
個人在思想格局上仍然時而存在想問題、看問題定位不準、本位主義，處理問題格局不高，眼界不遠等，個人綜合素質亟待提升；在工作作風上，遇到內外難題時，缺少勇于向前，攻堅克難堅韌的工作作風。
（二）業務能力有待加強，領導力尚需培養
在公司及部門領導的指導下，在同事的幫助與支持下，本人在工作能力與經驗方面切實得到了全方位的提升。但隨著公司增量投資業務的增多，對個人綜合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不斷學習提升，才能真正成為符合公司發展需求的合格管理人才。
三、2021年度工作思路和安排
（一）戰略規劃落地，切實發揮引領作用
一是根據集團相關工作推進計劃，牽頭完成文體公司“十四五”戰略規劃正式印發實施。同時，協助各分公司完成本單位規劃落地實施；二是做好各級戰略規劃執行動態督查與效果評估，確保規劃按照既定方向有序推進；三是繼續深入對標學習國內外領先行業企業，強化進行商業模式創新研究與管控模式優化。
（二）聚焦增量投資項目可研落地，助推公司高質量發展
一是全力確保貝殼灣改造項目完成方案設計、施工招標等前期籌備工作，力爭上半年啟動工程施工，暑期流量高峰期實現對外開放與策劃內容植入，達成區域新網紅打卡地打造目標；二是有序推進藝術培訓合作項目按期落成營業。力爭2021年寒假期間正式實現學員招收，實現業務收入達成；三是做好體育中心二期建設規劃、電競俱樂部收購、文體產業基金等投資項目可研，推動相關工作有實質性進展；四是持續跟進產業發展前沿動態，結合公司戰略發展方向不斷為公司尋找、甄別增量業務投資機遇。
（三）品牌先行，構建文體公司品牌生態
一是根據集團品牌咨詢工作成果，完成文體公司品牌體系建設方案完善（VI系統、管控體系等）并落實實施，全面構建文體公司品牌體系；二是根據權責發生制考核思路，協同業務單位進一步調整優化公司產品體系架構，有效提升產品市場競爭力與良性發展水平；三是根據集團相關工作要求，進一步完善優化公司產品成本測算模型，為產品精準定價與經營預測分析提供有效依據支撐。
同志們：
今天舉辦的全縣醫藥衛生體制改革管理人員培訓班，是我縣深入貫徹落實國務院醫改工作會議精神的重要舉措，深化醫藥衛生體制改革，是關系千家萬戶的重大民生工程，是緩解群眾看病難、看病貴的主要措施，是廣大人民群眾的迫切愿望，是時代賦予我們的光榮歷史使命。剛才，柯局長就培訓工作做了部署，下面我就如何做好下一階段我縣醫改工作，提三點要求:
一、統一思想，充分認識醫改工作的重要性、緊迫性。
“十三五”時期是我國全面建成小康社會的決勝階段，也是建立健全基本醫療衛生制度，推進健康中國建設的關鍵時期。當前，人民生活水平不斷提高，健康需求日益增長，但我縣衛生資源總量不足、結構不合理、分布不均衡、供給主體相對單一、基層服務能力薄弱等問題仍比較突出，維護和促進人民健康的制度體系仍需不斷完善。特別是今年隨著醫改進入攻堅期和深水區，深層次機制矛盾的制約日益凸顯，利益格局調整更加復雜，改革的整體性、系統性和協同性明顯增強，任務更為艱巨。同時，我縣經濟發展進入新常態，工業化、城鎮化、人口老齡化進程加快，以及疾病譜變化、生態環境和生活方式變化，都對深化醫改提出了更高要求。面對新的形勢和挑戰，需要在鞏固前期改革成果，認真總結經驗的基礎上，進一步統一思想，充分認識醫改工作的重要性、緊迫性，要堅定信念、增強定力，要切實理解、深入宣傳十以來醫改工作取得的顯著成效和新形勢下繼續深化醫改的重要意義，爭取醫務人員理解和支持。充分調動醫改主力軍參與改革的積極性、主動性。要堅持正確輿論導向，認真總結梳理挖掘改革典型，傳遞醫改正能量。引導群眾正確認識醫改的長期性、艱巨性、復雜性，引導合理預期，及時回應社會關切，為推進我縣醫改工作營造良好的輿論環境和社會氛圍。
二、狠抓落實，在重點領域和關鍵環節取得突破
近年來，我縣醫改工作雖然取得了一定的成效，但與省、市要求和群眾的期盼相比，還有較大的差距。政府財力保障困難，公立醫院建設負債較重；衛生專業技術人才相對缺乏，基層服務能仍需提升；醫療費用增長較快，醫保支付方式改革有待完善。當前，我縣關于縣級公立醫院改革、縣域醫共體建設、家庭醫生簽約服務、分級診療、醫支付方式改革、藥品采購兩票制等一系列文件都已出臺，可以說，醫改的方向已非常明確，政策設計已基本到位，改革路徑也十分清晰。下半年，我們要在縣域醫共體建設、落實醫保支付方式改革、推進分級診療、提高家庭醫生簽約服務率和群眾滿意度這些重點領域和關鍵環節取得實質性的突破，這就要求大家克服對改革重要性的認識不足，對相關政策理解不夠，從而影響到推進力度和工作進展。
三、強化督查，確保各項醫改任務落地見效。
縣醫改辦、縣衛計局要建立健全督查評估制度，充分發揮第三方評估作用，強化結果運用和激勵問責。增強監測實時性和準確性，將監測結果運用到政策制定、執行、督查、整改全過程，同時要會同相關部門對醫改規劃落實總體情況進行監督檢查和評估分析，統籌研究解決規劃實施過程中的重要問題，重大情況及時向縣醫藥衛生體制改革領導小組報告。醫保部門 支持派、無黨派人士圍繞深化醫改建言獻策和開展民主監督，確保今年各項醫改任務落地見效。
1.重點宣傳核心價值觀
每個國家、每個時代、每個社會都需要一種能為人家認同接受的核心價值體系，而核心價值觀正是企業文化的核心內容。應該說，國網“誠信、責任、奉獻、創新”核心價值觀非常精練，是對當前社會價值觀的拓展和延伸。我們在對核心價值觀進行宣傳時，不僅要宣傳這八個字，更重要的是宣傳其內涵和意義?？梢宰プ∠冗M典型選樹這一載體，大力宣傳自覺踐行“誠信、責任、奉獻、創新”先進事跡，用身邊人、身邊事進一步教育引導員工，讓核心價值觀成為他們的行動指南，進一步增強企業合力和凝聚力。
2.及時宣傳公司企業文化建設工作
從公司系統來看，目前企業文化工作宣傳的不夠多，一般情況下，工作任務都是直接分派到各單位（部門），而沒有在宣傳報道上體現出來，這樣就很容易造成員工不清不楚，各單位不自主、不創新，結果自然是事倍功半。我們在開展企業文化建設工作時，要充分利用各種載體宣傳該項工作的要點、意義和進展情況，對于完結的工作，還要對成果進行宣傳，讓員工真正了解、支持、參與企業文化建設工作。
3.認真開展企業文化培訓
企業文化的培訓包含兩方面意思：一是對企業文化工作者的培訓，二是對公司員工企業文化知識的培訓。企業文化建設者的業務水平直接影響到企業文化建設的效果。由于公司結構設置及人員配置的原因，公司長期從事企業文化工作的員工非常少，大部分員工在從事一到兩年后就調到新的崗位上，因此企業文化工作者的能力素質亟需提高，企業文化工作內容和方法的培訓仍然十分重要和必要。對公司廣大員工來說，企業文化的培訓更多的是理念、知識的系統培訓。這方面需要我們嚴格落實國家電網公司的要求，將企業文化培訓納入公司各類培訓班中，潛移默化地將企業文化灌輸到員工思想中。
二、確保統一管理標準應用全覆蓋
國家電網公司對地市公司的定位是執行主體、實踐單元。這說明，地市公司是企業文化落地的主要執行者。但企業文化是軟實力，看不見也摸不著。如果企業文化的建設不能同企業中心工作緊密結合起來，那只能讓它更加虛無縹緲，落不到實處。要做到融入中心，可以重點抓好以下三點。
1.緊扣重點
對公司系統而言，主要中心工作就是安全生產、優質服務。這需要重點糾正一個錯誤的認識：企業文化是“一家之事”。其實優秀的企業文化內容非常廣泛，不是一兩個領導、一兩個部門就能做好的，需要公司所有部門共同協作，特別公司中心工作職能部門的參與各支持。在協作中，要細化責任，分工明確，確保各項工作落實到位。如在進行安全實踐建設時，應該由安監部和黨群部牽頭，其他部門配合實施。同理，服務實踐建設、廉潔實踐建設對應營銷部和監察部。
2.善抓具體
企業文化的內容十分廣泛，包含企業全部工作。在開展企業文化建設時，恰恰要避免“企業文化是個筐，什么都往里裝”的現象。正如老子所說：“天下難事必做于易，天下大事必做于細”。企業文化雖然起源于上世紀七十年代，但在中國的發展不過十來年的時間，還處于探索階段，各級管理者、廣大企業員工對企業的文化的認識還處于比較淺的程度。如果在開展企業文化建設時，實行“一把抓”，什么都掛上鉤，就會造成什么都干不好、管理者和員工的認識更混淆的問題。這里我們可以從小、細、易抓起，一開始就將企業文化滲透起來，通過不斷的完善和拓展，實現企業文化的落地開花。
3．勤抓時效
一個企業在每個時期、每個時間節點工作的側重點都有所不同，不抓住時效往往取不到好效果。如在安全生產月大量宣傳服務實踐、春灌秋收季節又過多宣傳安全實踐不是不可以，只是效果不好，并與公司中心格格不入，企業文化建設自然得不到落地。緊抓時效還要求善于思考，勤于利用“三八婦女節”、“五一勞動節”等節假日，為企業文化建設營造聲勢。
4.制度促進措施落實，統一行為準則全覆蓋
一般來說，企業文化分為物質、行為、制度、行為四個層級，將制度建設作為企業文化的重要部分，這充分說明了制度建設的重要性。在企業中，企業文化是一種“軟管理”，更多的是潛移默化、潤物細無聲。如果沒有規章制度的約束，企業文化建設也只能是一紙空談。制度建設大體上可以分為兩個方面，一是在國家電網公司通用制度的基礎上，要進一步完善標準、制度建設，推進各項工作標準化建設，使企業制度管理與企業文化建設相得益彰。二是在先進選樹、業績考核中，要進一步加大企業文化的比重，確保在宣貫企業發展目標和愿景、倡導核心價值觀、弘揚企業精神的同時，以適當、科學、規范、具有激勵效能的制度建設作為企業文化建設的剛性保證，提高各部門廣大員工干事的積極性，逐步做到真正用企業文化選用人才、用企業文化衡量業績。
三、結語
【關鍵詞】標準化；電力；五位一體；物資；供應鏈
一、工作描述
為了對“三集五大”體系建設成果的鞏固，進一步深化運用“五位一體”，國網天津物資公司積極落實新體系，做到高質量運營常態化，將全過程質量管控體系作為根本保障，從成效診斷評估、先進屁股痛工具運用、科學理論體系的創新等方面發力，有力推進標準化建設。從物資公司的實際情況以及當前的物資供應情況出發，對當前在標準化建設上所存在的不足進行了全面的分析，并以此為基礎研究出具體的策略，有效改善物資供應質量，保障物資集約化工作的穩步推進。
二、主要做法
1.系統梳理供應鏈流程和優化再造，建立完善的供應鏈運作標準
（1）系統梳理端到端流程，保障流程體系的完整性
首先，對流程范圍進行確定，明晰各個部門的具體責任流程以及配合流程。從各個部門所負責的業務以及崗位的設置情況出發，和實際業務以及“五位一體”管理平臺中的業務流程進行對比，分析需要進行調整改進的流程，對缺少的流程進行增加，力爭說的供應鏈標準體系可以覆蓋所有的實際業務。其次，以確定好的流程作為媒介，對各個專業部門的業務關系進行協調，做好業務流程的末端融合，盡可能的避免出現業務孤島，并讓后端業務有效支持前端業務，使得從物資計劃到質量監督能夠形成暢通的供應鏈通道，形成有效合力，使得內部業務能夠實現互補。最后，立足整體，從宏觀上建立與實際業務相符的流程樹，理清業務流程中各個流程的銜接問題。
（2）深入分析制度規范，完善實際業務流程
參考“五位一體”管理平臺，拆分《物資管理通用制度》（36項）以及2015年國家電網公司印發的《國家電網公司招標活動管理細則》等6項通用制度，認真分析制度規范，整理規范業務流程圖，并結合實際業務流程進行對比分析，有效識別影響流程準確執行的問題及其成因。
（3）強調業務交接流暢性，確保業務開展不斷不亂
為避免出現流程斷點，我們對流程環節中出現的業務交接的流程節點進行了詳細的交接描述，制定業務交接及風險防控指導意見，明確業務交接雙方職責、交接條件及交接形式，確?！敖坏那?，接的明”。
（4）診斷分析管理短板，加強風險防控
對流程中的風險環節進行詳細的風險點描述，并根據制度規范與業務經驗，總結業務執行中的風險防控措施，降低業務執行風險，提高業務執行效率與質量，保障供應鏈條的順暢運行。例如開標流程中，在檢查開標文件是否密封完好時容易出現未按規定對開標文件的密封性進行檢查，或進行密封檢查的人員資格不符的情況。因此，可以在現場隨機選取兩名投標人代表對所有開標文件的密封情況進行檢查，并當場宣布標書密封情況檢查結果。開標文件密封情況檢查由開標監督人員進行監督。
2.深入研究供應價值流，提高合同履約水平
依據“五位一體”和價值流理念，在供應流程深化提升的基礎上，從實際操作層面固化核心供應價值流的操作范圍和方法，框定重點物資范圍，訪談技術專家和供應商，確定需要制定合同履約指導手冊的重點設備或物資。匯總各物資技術參數和工序，根據供應商排產關鍵節點提取合同履約專責工作關鍵節點，制定合同履約業務流程，建立履約跟蹤表單，編制合同履約作業指導手冊。
3.積極開展供應鏈標準體系成果評估，確保體系具有可操作性
基于“五位一體”卓越供應鏈標準體系，物資公司內部全面開展卓越供應鏈流程節點質量提升檢驗工作。邀請各專業專家、新入職員工或轉崗員工對成果進行評價考核，有針對性地設計標準化考評表，以科學的手段查找個人和部門在上下游銜接方面的薄弱環節，并有針對性地制定改進和完善措施。
4.加強對供應鏈標準體系的培訓宣貫，做好人力保障
為提升物資供應鏈全過程管理水平提供人力支撐，提升電網物資服務保障能力，物資公司深化人力資源培訓，全面提高隊伍綜合素質。系統的制定培訓計劃，從物資公司、部門標準化聯絡員、職工3個層面制定培訓計劃，采用集中培訓、自學、跟班學習等形式開展差異化培訓，針對業務骨干重點開展“五位一體”協同機制及其建設、標準化培訓、卓越供應鏈質量提升策略等培訓，針對班組開展“五位一體”深化應用培訓，落實業務銜接問題，切實提升人員業務素質。
5.固化卓越供應鏈建設成果，實現動態管理
根據項目建設成果，總結提煉基于“五位一體”協同機制的卓越供應鏈流程節點質量提升經驗，將系統梳理后的供應鏈標準體系固化至“五位一體”管理平臺，建立起基于“五位一體”協同機制的常態化更新機制。實現以流程為核心的各管理要素動態管理，推動卓越供應鏈標準體系落地應用、持續完善。
6.嚴格監督，全面深化應用“五位一體”
嚴格按照國網天津電力公司基層單位“五位一體”深化應用工作評價標準對項目開展情況進行全方位評估，評估內容包括：“五位一體”成果是否得到固化，卓越供應鏈質量是否得到提升，在項目實施過程中，實施方案運行的合理性等。并對在檢查中發現的問題提出整改措施并限期完成。
關鍵詞：鐵路站；勞動定額管理；分析
一、導言
勞動定額管理是鐵路企業生產經營管理的一項極為重要的基礎性工作，對于企業合理組織生產、充分利用工時、完善績效考核、調動職工勞動積極性和創造性，實現按勞分配、提高勞動生產率和經濟效益等具有重要意義。本文基于包神鐵路公司的實際情況對鐵路站段勞動定額管理進行分析和研究，旨在更好的進行管理工作。
二、包神鐵路公司勞動定額管理試行實施方案
（一）試行背景和目的
2012年，公司建立了運輸業車、機、工、電系統的勞動定額標準。 鑒于公司首次建立勞動定額標準，推行勞動定額管理，需要公司上下有一個過渡期，通過過渡期，對勞動定額管理試行，主要實現以下五個方面目的：一要使勞動定額管理制度更加規范，管理職責更加清晰；二要讓職工明白實行定額管理的意義，了解掌握標準內容和日常管理；三要和單位內部現有管理方法磨合接軌，發揮定額管理基礎作用；四要對現有的標準進行實踐驗證，為修訂、補充標準提供科學依據；五是積累相關數據資料，將單項定額逐步向綜合定額轉化，建立勞動定額與勞動用工總量的有效聯動機制。
（二）指導思想
以科學發展觀為指引，全面貫徹落實國資委開展管理提升和公司“找、抓、促”活動的有關要求，運用科學的方法和手段，構建科學化、規范化的勞動定額管理體系，為優化勞動組織方式，優化人力資源配置，進一步提高勞動生產率奠定扎實的基礎。
（三）主要工作及步驟
通過扎實推進試行準備、試行實施、制度建立和總結提高等階段性重點工作，積極探索勞動定額管理體系落地應用路徑，不斷積累實踐經驗，完善管控機制，增強功能作用，實現勞動定額管理體系全面、協調、順暢運作。
試行時間從5月1日起為期半年，主要分三個階段。
1、準備階段（為期7-10天）。（1）健全各級勞動定額工作組織機構，成立試行工作領導小組。（2）組織各級勞動定額管理人員培訓。（3）宣傳試行定額管理的要求、學習掌握定額標準。其中，定額標準要印發到班組。（4）梳理個人、班組、車間三級有關工作任務完成情況的現有記錄情況，確定建立派工制度。要求必須能按定額標準進行單獨統計。（5）建立統計分析制度，建立日計單、月報單，如有現成資料可以替代。如無現成資料按后附表格參照使用。
2、實施階段（為期2月）。（1）落實派工制度，按工作計劃及法定工作時間安排日計劃。（2）如實填記、及時整理派工單。派工單應認真簽認，并由班組集中保存且時間不能少于一個修改期。（3）建立定額完成統計、公布制度。日計單統計時間不能超過事后兩天，月報單統計時間不能超過次月5日。其中月報單統計完成后應以適當方式公示。（4）建立勞動定額自身的管理制度和運用制度。如標準日常管理、生產任務進度安排、內部工資分配、崗位人員配置等。 （5）建立與其他管理部門溝通信息的聯系制度。如工時管理制度、勞效統計、先進評選等。
3、總結提高階段（試行5個月后）。（1）總結試行期間管理、使用、制度建立等各方面做法，分析優劣，交流經驗，改進不足。（2）提出需要修訂、補充的定額標準。
（四）主要措施
1、加強組織領導。嚴格落實各單位主管為第一負責人制度，全員共同參與、各部門齊抓共管，全面形成勞動定額管理試行及體系運行層層抓落實的領導機制和聯動工作格局。
試行期間各級職責：
公司負責試行方案的制定和整體運行情況的掌控，組織站段間的情況交流。組織試行后期的總結提高工作，組織對需修訂、補充定額標準的論證工作，組織對共性管理制度的統一和完善工作。站段負責相關標準在本單位的試行工作，細化公司試行方案，監督所屬車間認真試行，組織車間之間情況交流。做好總結提高階段工作。
車間負責相關標準在本車間的試行工作，監督各班組按規定認真填記相關記錄，組織分析標準的適用情況，組織班組之間情況交流，公布定額完成情況，提出完善定額管理制度和相關管理制度的建議，提出修訂、補充標準的建議。
班組負責派工單、日計單的統計，保證數據的真實性。組織分析標準的適用情況，提出修訂、補充標準的建議。做好試行期間的總結工作，提出改進管理方式的建議。
2、強化溝通聯系。建立與上級部門、內部各職能部門定期溝通機制，加強工作交流和溝通，總結好的做法和成功經驗，反饋工作中存在的問題，確保相關資料及時上報、相關問題及時解決，確保試行工作有序推進。
3、抓好重點工作。以試行期間主要工作為抓手，不斷健全完善勞動定額管理制度，加大體系落地方法路徑研究，逐步開展勞動定額管理體系建設，強化考核驗收，推動體系推廣應用縱深開展。
4、強化督查指導。人力資源部深入基層，對勞動定額管理情況進行定期、不定期檢查驗收，及時發現和糾正工作中存在的問題，跟蹤整改，確保各項工作任務落到實處。
5、注重培訓。貫徹落實分層實施、重點推進和全面覆蓋的原則，加大對各級定額人員的培訓力度，多措并舉，不斷提高思想認識，增強勞動定額體系應用能力。
三、勞動定額管理具體辦法
（一）勞動定額工作
1、勞動定額標準。在一定的生產技術組織條件下，為生產某種產品和某項工作所預先規定的必要勞動消耗量標準或單位時間內完成合格產品的數量。
2、勞動定員標準。依據國家有關勞動的法律法規，在一定生產技術組織條件下，對企業進行正常生產經營活動所需勞動力基礎配備數量的統一規范，是企業使用勞動力的最高限額，是核定定員、下達勞動力計劃的依據。
3、職業標準。根據企業在一定時期內的設備狀況、工藝規程，對勞動者在操作中，依據其作業的復雜程度、責任大小等因素，規定其應具備的技術理論知識和實際操作技能要求的標準，是組織職工進行技術培訓的人員質量標準。
4、崗位標準。能夠符合擔當勞動崗位基本條件的規范化規定，包括基本素質、基本技能和工作質量三部分，是衡量勞動者是否具備擔任本崗位資格的靜態標準。
5、勞動班制標準。對勞動者在時間上的分工與協作的勞動時間和班次的規定。
6、崗位檔序。對實行崗位技能工資制的勞動者，按照本崗位勞動責任、勞動技能、勞動強度、勞動條件等方面要素而確定的崗位工資對應的檔次。
（二）勞動定額工作組織和專業人員
勞動定額工作由各級勞動工資主管部門歸口管理，工作機構按統一領導、分級管理的原則設置，專業人員依據業務量配置，不設專人的車間（隊、領工區）、生產班組應指定專人負責。
1、公司勞動定額管理領導小組
組 長：總經理
常務副組長：公司分管領導
副組長：公司領導班子其他成員
成員：人力資源部、企業管理部、安全質量部、運輸生產部、工程技術部、工會負責人。
領導小組下設辦公室，辦公室設在人力資源部。
基層單位相應成立以主管領導為組長的勞動定額管理機構，段、車間、工隊，班組配備兼職定額員。
公司勞動定額管理領導小組及辦公室職責：
貫徹上級和行業有關勞動定額的各項規定，制定公司勞動定額管理制度；組織公司勞動定額的制定、修改工作，全面平衡定額水平；檢查勞動定額執行情況，進行全公司勞動定額的匯總、統計及分析工作；負責勞動定額業務的指導和培訓。
基層單位勞動定額管理領導小組職責：
負責本單位勞動定額的制定、修訂和貫徹執行；掌握本單位勞動定額的完成情況，并進行統計、分析、公布本單位定額；針對勞動定額中存在的問題，采取措施，完善勞動定額。
2、勞動定額專業人員的職責。認真貫徹國家和上級機關頒發的勞動法規，結合本單位的實際，制定相應的實施辦法。認真落實上級頒發的各種勞動定額標準，結合本單位實際，制定實施辦法；組織制定與管理本單位的各種勞動定額標準。貫徹按勞分配原則，按照“效率優先，兼顧公平”的要求，積極探索內部分配機制，大力推行計件工資制，搞好本單位內部工資分配，調動職工生產積極性。掌握和了解與制定、貫徹標準有關的生產組織、規章制度、工藝裝備、作業流程、人員結構等情況；對出現的問題提出改善措施，對先進經驗及時總結推廣。開展調查研究，檢查指導所在單位的勞動定額工作；培訓有關人員；做好統計分析工作。
（三）勞動定額工作業務范圍
貫徹執行神華集團勞動定額工作部署，組織制定公司勞動定額標準，并采取有效的組織技術措施保證其貫徹實施，檢查分析其執行情況，總結推廣先進經驗。貫徹執行神華集團勞動定員工作部署，組織制定公司勞動定員標準，依據標準核定公司定員，配合、督促有關部門采取相應措施，逐步實現按定員組織生產。按國家規定的工作時間制度，組織制定勞動班制標準，按標準核定生產班制。組織有關部門開展崗位勞動測評，科學合理地確定生產人員崗位檔序。建立健全內部工資收入分配機制，大力推行計件工資制，積極探索建立在勞動定額為基礎的內部分配機制。
（四）勞動定額的貫徹和日常管理
凡經批準公布的勞動定額，各有關單位都要嚴肅對待，認真貫徹執行，不得隨意修改或變動。
建立健全勞動定額工管員、勞動定額管理委員會或小組等組織形式，實行專業管理和群眾參加管理相結合的民主管理制度。
建立健全勞動定額的日常管理制度，主要有：
派工制：嚴格按照勞動定額組織生產，分派任務；
產品檢驗制：認真把好質量關，核實產品數量；
統計分析制：嚴格原始記錄，加強資料積累，搞好出勤率、出工率、工時利用率、勞動效率分析，準確、及時地提出統計表報；
勞動定額完成情況考查及公布制。
勞動定額工作的各項標準屬于標準化系列，由公司公布執行，各單位可依據公司公布的標準作補充規定。
勞動定額各種標準按授權建立必要的標準體系。在各種標準體系中，下級標準服從上級標準；在不違背上級標準的前提下補充上級標準；先進于上級標準的下級標準不得降低；執行行業相關標準應經上一級主管部門同意。
勞動定額工作實行方針目標管理。年度方針目標必須有一定的經濟效果要求，通過相應的數據或實績體現勞動定額工作與相關工作統籌安排、共同促進的作用。
勞動定額工作必須堅持群眾路線、堅持民主管理制度，要組織有關部門做好思想、組織、技術等方面工作，特別要及時掌握職工思想動態，有針對性地加強宣傳力度，做好解釋工作。
勞動定額工作必須建立定期匯報、通報、統計分析制度，必須十分重視資料的積累。
定期核算勞動定額工作的經濟效果，檢查分析產量、質量、勞動生產、成本、利潤等指標的變化情況。
勞動定額工作必須注意抓好典型，重視總結先進經驗、工作方法和推廣工作。對新辦法和在新部門開展工作應該通過試點后再推廣。
勞動定額工作必須注意研究運用現代管理科學的最新成果，加強學術交流和信息互通工作。
勞動定額工作應該積極研究新課題，結合當前工作的難點、重點，有目標地組織攻關活動。勞動定額工作應該定期開展競賽評比活動，建立健全檢查指導制度。
勞動定額主管部門應與有關部門搞好聯勞協作，積極向有關部門通報有關工作進展情況；有關部門在涉及勞動定額業務范圍時應主動與定額主管部門聯系，積極提供有關資料數據。
四、建立完善的管理體系
一是建立段級考核驗收標準。具體內容參考前制定的轉段驗收標準，適當補充內容和措辭，每季度進行一次考核。亦可納入五型企業考核機制，補充內容后同步考核。
二是建立公司的年度評比制度。除對各單位進行評比外，在條件許可的情況下，可以擴展到評選先進管理車間（工隊、中心站）、班組（工區）、個人。如暫時無法細化評比條件，可按名額控制。
三是抓現有管理制度的落實。各段目前均已建立了定額管理制度，但尚未得到有效執行。好的制度不執行如同廢紙，不完善的制度只有在執行中完善。因此公司在指導各段工作中要著重了解管理制度的執行情況，督促各段落實制度。
五、結論
勞動定額是企業管理的一項基礎工作，涉及面廣，它是組織生產的手段，衡量貢獻的尺度。加強鐵路站段勞動定額管理工作，需要專業技術和管理部門的支持和配合，互相促進；需要加強專業培訓，提高職工隊伍素質；需要適時修訂定員標準，加強人力資源調配；需要不斷優化勞動組織和完善內部分配，持續提高生產效率和經營效益，不斷提升鐵路站段的管理水平。
參考文獻：
[1]余宏偉.深化鐵路站段勞動定額管理的研究與思考[J]. 企業改革與管理，2015，05：54-55.
關鍵詞：預算；預算編制；預算考核
一、制造企業預算管理的概念和重要性
預算管理作為一種現代化的管理手段，是企業管理的重要組成部分，它通過對企業內外部環境的分析，在預測與決策基礎上，合理調配企業各類資源，對企業未來一定時期的經營和財務工作做出一系列具體安排。科學的預算系統可以提高各部門的協作效率，提高企業管理水平，促進企業經營目標的實現。制造企業面臨著激烈的市場競爭，企業為了實現戰略發展規劃，提高經濟效益，就要不斷提升管理水平，落實具體行動。預算管理就是提高企業管理水平的重要管理舉措，也是各單位工作的控制標準和考核依據。制造企業是資金和勞動密集型企業，預算有利于對企業資源合理配置。通過預算管理，不斷引導、規范企業經營，及時發現企業經營中存在的不足，挖掘管理潛力，幫助企業降低經營風險，實現企業戰略目的。
二、制造企業預算管理存在的問題
目前，雖然很多企業開始使用預算管理工具，但預算管理基礎較薄弱，預算管控水平較差，使得預算工具的使用面臨著諸多問題。
（一）員工預算管理意識不強
企業對預算管理的重視程度決定了預算管理在經營生產中的地位和作用。但目前很多制造企業基層員工的預算意識比較差，預算編制基礎工作薄弱，預算執行意識不強；中層管理者對預算的認識不足，無法保證預算管理質量；尤其高層重視程度不夠，不能保證預算管理的主導地位，無法正常發揮預算管理的作用。沒有形成預算管理意識，重視程度不夠，認識不統一，造成管理執行矛盾，導致預算編制不準確，預算執行不落地，預算分析、考核形同虛設，無法完成企業的預算管理目標。同時，對預算管理工作認識不足還表現在認為預算管理就是嚴格執行預算計劃，認為預算做的越細越好，認為只要按計劃落實預算就能有效提升預算管理水平，這些認識也會影響預算管理工作的開展，使預算管理工作無法起到約束和管控作用。
（二）預算標準體系不健全
部分制造企業雖然建立了預算管理制度，但不夠完善或不適合企業的經營發展需要。我國部分制造企業預算標準體系目前存在諸多問題。首先，部分制造企業預算管理機構不健全，影響預算管理的制度的規范、目標的制定、編制和監督工作的有效實施。其次，預算編制標準不完善，比如預算編制涉及到公司的業務范圍不全面，預算編制粗淺，編制的預算沒有戰略思路，預算計劃無法有效實施。再次，預算執行體系不健全，無法及時發現、規范預算管理存在的問題，不能保證預算得到有效執行，降低了預算管理工具的實用性和可操作性。
（三）預算行為控制不到位
首先，資金預算控制不到位，各單位不能按預算計劃安排支出；預算控制口徑單一，比如只對預算總額進行控制；資金預算與業務規則不協調，導致資金預算與支付不同步；預算過程控制不嚴謹，出現預算編制、執行及反饋不及時、不完整、不合理等現象。其次，各類支出業務事前預算控制不到位，比如業務支出沒有立項、申請，沒有可行性分析，預算依據不充分；費用控制系統缺失，費用歸屬不明確；再次，缺乏業務支出事后管控措施，支出與收入不協調；業務核算不準確導致費用歸屬錯誤，預算口徑跟核算口徑不一致，預算執行結果異常。還有，各單位自我預算控制較差，總結分析不到位。結果導致預算編制及執行出現異常，達不到企業預算管控目標。
（四）預算績效管理體系不完善
目前很多制造企業預算考核體系不完善，導致預算無法有效執行或者執行效果不佳。預算考核體系不完善，具體表現在：首先，制造企業預算管理與績效管理不協調，績效管理與預算管理脫節；其次，預算指標考核體系不完善，考核針對性及考核力度較差；最后，預算編制及執行考核形式化，不能保證預算編制水平及預算執行力度。結果使預算管控效率低下。
三、制造企業預算管理的改進方案
為了讓預算在企業經營戰略中發揮重要指導作用，解決制造企業面臨的實際經營問題，就要對預算管理進行不斷的改進和完善。
（一）強化員工預算管理意識
為進一步提高預算在制造企業經營管理中的作用，不斷提升經營管理水平，需要強化全員預算管理意識，讓每一個員工都真正認識到預算管理在企業發展中的重要地位，保證預算管理工具在企業管理中發揮戰略指導作用。首先，提高高層的重視程度，比如通過組織內部預算部門或外請預算管理專家進行培訓，掌握預算管理對經營的作用及重要性，也可以通過公司經營中出現的具體預算管控事件，比如某個預算計劃的制定及達成對公司高效發展的啟發及影響，突出預算管理采用與否對經營發展的指導作用。還可以通過定期或者不定期向高層提供預算專項報告的形式，反饋預算管理對企業發展的重要作用，強化高層的重視程度。其次，加強公司中層管理者對預算管理的理解及責任意識提升，比如利用公司級會議、中心級會議或各業務部門會議展示預算管理問題，從預算編制、預算執行過程和預算執行差異分析、考核等方面進行展示，向中層管理人員貫徹公司預算管理力度及重視程度。也可以通過財務部門組織開展專項培訓，包括組織內外部培訓，組織預算管理研討會，側重提升預算編制、預算執行水平，可以組織必要的預算考試，強化中層管理者重視力度。最后，不斷提高基層預算執行人員的預算編制及執行意識，嚴格按預算方案規定執行預算編制，按審批下發的預算計劃執行預算工作。財務部門組織對各基層預算員及預算執行人員進行預算培訓，重點培訓預算常識知識，比如各業務崗位預算編制、預算執行的操作標準，以及如何用預算管理工具來管理業務，也可以借助公司內部宣傳工具進行預算工作宣傳，提升基層人員預算意識。同時，提高全員預算管理意識，加強對預算管理實施目的的認識，使預算更有效地服務企業運營。
（二）健全預算標準體系
制造企業根據不同的發展規模和不同的發展階段，不斷完善預算管理系統，細化預算管理標準，從根本上控制預算的科學性和可實施性。首先，完善預算組織機構，成立預算管理委員會，作為預算管理的領導和決策機構，負責領導和監督預算工作的實施。預算管理委員會主任由公司最高領導擔任，副主任由公司執行領導擔任，執行副主任由財控中心負責人擔任，成員由各中心及司屬部門第一負責人擔任。公司預算日常管理機構設在財控中心，負責具體預算工作的實施、預算政策的規范和預算執行的考核工作。各中心、司屬各部門及各分子公司為預算管理的責任單位，是預算編制、執行及接受考核的主體。其次，完善預算編制標準，科學合理地對制造企業的經營現狀進行分析，細化公司預算編制制度，包括細化預算深度及廣度，比如完善資金預算管理，細化月度資金預算編制體系，可以以零基預算為基礎編制月度資金預算，分析月度發生額與年度支出的相關性，完善年度資金預算編制標準體系，提升年度資金收支規劃水平，提高資金使用效率。再次，完善預算執行體系，及時發現、規范預算執行存在的問題，保證預算的有效執行，包括成立執行監測檢查部門，強化預算檢查監督力度，完善預算執行分析反饋流程，比如明確分析方式、分析周期、反饋內容、反饋時點及接收對象等，對檢查發現的異常問題及時進行分析、考核或者調整。同時，定期對預算制度的適用性進行檢測評估，對于不再適合企業預算開展的環節及條款及時進行修訂，并提請預算管理委員會審批執行。從而提高制度的實用性，提高預算管理的科學性和可操作性。
（三）加強預算行為控制
首先，加強資金預算控制。資金預算控制做到先預算后業務，比如資金結算業務，必須先審核該業務是否有預算，審核費用支付時嚴格把控資金預算具體情況，沒有預算的款項不得通過支付審核；無預算的業務必須先按流程追加預算，否則不得安排付款。財務部按月對預算執行情況進行總結，加強預算差異分析，改善預算執行細節，減少執行偏差；細化控制口徑，改變只控制一個預算總額操作方式，比如材料、設備采購款項預算，應該分解到具體的供應商或外協廠，工程項目預算分解到具體的承建商，零星采購預算分解到具體低耗采購預算單等；資金預算與業務規則相結合，持續推動以協議結算期為基礎申報資金預算，預算執行單位及財務部門根據協議或合同審核業務預算結算，財務部門按月進行統計資金預算執行存在的問題，不得出現提前申報及協議前付款情況；加強資金預算過程控制，由財務部門按月將各單位資金預算提報的及時性、完整性、合理性進行分析、排名及考核。其次，加強支出業務事前預算控制。加強對各類支出的立項、申請及合同簽訂的審核力度，關注是否按要求編制可行性分析，是否有預算，是否超預算，是否超過費用率專項指標考核值，投入與收益是否匹配，是否符合收益性原則；業務預算做到準確、清晰，預算額能支撐年度預算或專項預算考核指標；提高費用控制系統或者費用控制臺賬質量，所有費用分攤必須由承擔部門預算人員及負責人審核確認，使預算費用歸屬部門明確。再次，加強支出業務事后預算控制，加強借支支付、報銷沖賬等單據的審核力度，關注是否在預算范圍內；關注收入類預算指標的實現方式及時間，控制量入為出；保持公司核算口徑與預算口徑、會計政策選擇與預算口徑相一致，考慮內外部環境影響，提高預算執行結果數據的準確性，完善預算管理系統化方式及數據使用范圍。最后，加強各單位預算實施自我控制，指導業務部門年度指標分解，提高內部預算編制質量，有效控制預算執行；加強各部門預算總結分析，各部門自行總結預算分析經驗，財務部提供支持及指導，及時發現問題并進行調整或者規范。
（四）完善預算績效管理體系
全面實施績效管理是做好制造企業預算工作的重要抓手，有利于提高績效考評的客觀性、真實性及準確性，從根本上提升預算工作的制度化、規范化和科學化，可以使各中心及部門嚴格遵守預算管理制度，提高資金、資產使用效率，降低經營生產成本，為實現企業整體戰略目標提供有力保障。首先，制造企業要加強預算管理與績效管理相協調。使績效管理工作參與到預算管理當中，科學制定預算管理指標體系，不斷完善績效管理的評價模式與開展方式，鼓勵主動開展自我評價，全面提升績效管理工作水平。其次，完善預算指標考核體系。強化創新專項預算指標考核管理，根據企業不同的發展規模和發展階段，可以選取可控性強、有改善空間的分項指標進行專項考核，優化調整專項考核項目的合理性與必要性，定期收集分析考核項目重要程度并及時申請調整考核項目，如近年來國家環?？刂茩z查力度加大，各制造企業環保設備、設施增加，可以考慮對環保設備、設施投資及運行指標進行預算關注，關注環保設備采購預算及產出效率；同時，加大預算指標總額考核管理，定期總結各業務部門的預算總體執行情況，進行差異分析并加大考核力度，加大對總預算目標的重視程度。最后，加強預算編制及執行考核。加強預算編制考核體系完善，將預算編制行為納入預算考核，如編制的準確性、合理性及科學性，預算計劃提報的及時性，預算編制調整的配合態度等，強化預算編制質量；加強預算執行考核體系完善，對預算執行差異進行分析，評價差異的發生原因，對因個人管理原因、執行態度、執行方法與要求不符等造成的差異，實施負激勵考核，加強預算執行力度。從而有效推動預算的實施，強化預算執行的監督與控制力度，多維度考核制造企業預算管理績效，實現績效管理目標。綜上，預算管理是企業戰略管理的控制工具，企業通過強化全員預算管理意識，健全預算標準體系，加強預算行為控制，完善預算考核體系，不斷提高資金資產使用效率，持續降低經營成本支出，不斷提高戰略管理水平，控制制造企業經營風險，從而實現企業健康發展的戰略目標。
參考文獻：
[1]王紅芹.淺談制造企業全面預算管理的困境與對策[J].經貿實踐,2018(20).