時間：2022-08-06 12:35:03
導語：在大客戶營銷方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
在目前旅游業、快速消費品行業、耐用消費品行業及部分高端消費品領域，集團銷售購買漸漸發展成為一種新的銷售渠道。其金額大、成本低，深受企業的青睞。在渠道同質化、傳統渠道（批發、零售）銷售費用日益增加，競爭加劇的今天，集團購買成了企業新的銷售、利潤增長點。團購，也成為企業營銷的第三種輔助渠道途徑。甚至在部分行業漸漸演變成行業銷售的主要渠道模式。
針對集團消費，大多數企業目前都設立有獨立運作的大客戶業務管理部門。可見，大客戶管理與集團消費日益受到企業的認識和重視。據筆者了解：在家電企業，大客戶銷售約占企業年銷售總金額的5%--10%，而在LCD、PDP、PTV等高端產品領域，集團購買約占整個銷售額的80%。各家電企業也都針對大客戶集團購買設立了大客戶經理與專員。有的企業還針對政府采購、企事業單位、賓館酒店、娛樂場所、特殊消費群體的集團購買，研發生產定單客戶個性需求的產品，以滿足大客戶需求。在快速消費品行業：每到節假日，大客戶集中購買用于員工福利的商品份額，也都占有相當大的比例。有的企業還針對集團消費改變產品的大、小包裝以及節日禮品裝來贏得客戶。
為什么越來越多的企業日益重視團購市場？一方面是團購市場的迅猛發展，另一方面，客戶集團購買也有效降低了企業通過傳統渠道（批發商、零售商）銷售的經銷費用，直接讓利于消費者，節約了物流、倉儲、人力、廣告、經銷商等諸多環節。真正達到薄利多銷，市場占有率最大化的效果。而且不與傳統批發、零售渠道沖突，填補了零售市場的空白點。是廠商與消費者利益雙贏的最佳結果。
如何贏得大客戶，開辟新的銷售渠道，同時避免傳統渠道沖突，實現企業穩步銷售增長？筆者從事家電渠道營銷8年，想從家電業大客戶運作與案例中談談如何制定大客戶銷售的戰略？
序：2004年歲末，TCL彩電（簡稱T牌）擊敗所有彩電競爭對手，一舉贏得了河南省（簡稱H省）農村中小學現代遠程教育工程試點項目2400多萬彩電工程定單。H省農村中小學現代遠程教育工程試點項目，是根據《教育部、國家發改委、財政部關于實施的通知》結合H省實際情況制定的初步試點工作方案。試點范圍選擇了該省7個市轄縣級農村，計劃建設676個教學光盤播放點，5479個衛星教學接收點，覆蓋該省農村中小學17.4%。首期資金計劃投資2.1644億元人民幣。由國家財政、省財政、地方財政各負擔1/3的專項撥款。省政府成立由常務副省長和兩位副省長牽頭、教育廳、科技廳、發改委等主要領導組成的領導小組。委托第三方—省機電招標公司進行招標。僅彩電項目就采購12400臺，折合2470多萬人民幣。可以說是2004年H省最大的一單政府采購工程。如何在此次招標過程中一舉中標，擊敗所有競爭對手脫穎而出？筆者從幾方面談談T公司的大客戶銷售戰略制定。
現代每一場商業競爭實質就是一場利益爭奪的戰爭。無論從國家與國家的戰爭，還是國家與國家之間的政治、經濟交往都是以經濟利益為紐帶。最終都要歸結為利益的關系與爭奪。市場競爭如同戰爭。市場經濟條件下商業的競爭也不外乎戰爭中的“天時、地利、人和、資源、兵力五大原則”的較量。我們可以下幾點分析總結T牌彩電大客戶銷售戰略成功的經驗。
一、 天時---掌控先機，謀定后動。
早在2002年7月—2004年9月，T牌彩電企業已經在全國許多省份成功獲得教育部農村中小學遠程現代教育試點工程招標。先后在西部貧困地區獲得1000萬、貴州省獲得198萬、云南343萬、西南遠程教育16000萬、西藏地區230萬、安徽、重慶等地2100多萬。僅教育部遠程教育試點一項該企業2004年就獲得全國定單超過24000多萬。相當于該企業在貴州省全年的彩電銷售總額。H省的教育工程可以說T牌企業在此項工程營銷上是輕車熟路，占盡先機。2004年初教育部關于中南五省中小學遠程教育的會議在海南一結束，河南的教育采購竟標工程已經列入T企業的工作計劃。負責T企業河南公司大客戶的李軍偉經理便積極籌備設計此項大客戶銷售目標與策略。當其它對手還沒有做好準備，T企業已經幫助使用單位----省教育廳的許多專家一起研究招標方案的實施。T企業大客戶人員豐富的招標經驗、完善的策略和服務事先贏得了使用單位決策層的普遍認可。
二、 地利---不可獲缺的優勢體現
與其它競爭企業相比，T企業總部雖然同樣地處沿海廣東，但在H省新鄉卻有著自己的生產基地，是當地政府的重要引資項目。有著不可代替的本土優勢。生產、交貨速度要高于對手，服務便利。有大型維修車間和技術培訓基地。成本領先優勢明顯。而其它競爭對手都是外地企業，在H省也都是分公司、辦事處模式，不具備法人實體資格，也不在H省交稅，政府關系缺乏深度溝通。T企業實行本土化運作原則，還在全國及H省設立了獨立銷售公司、經營部，每年在H省銷電達7億元，向各級地方政府交稅將近千萬元。有著深度的政府溝通與協作能力。多年被當地政府評為優秀外來投資企業。此次招標很多評審專家也很看中T企業的本土優勢。從客觀上贏得了評審團的好感。
三、 人和---高效的團隊溝通，深入理解關鍵客戶。
接到此次工程招標的信息后，T企業河南公司大客戶部便成立項目小組。分公司苗偉平總經理任組長負責政府高層公關、總部價格協調、貨源計劃、大客戶經理與專員負責追蹤、跟單、投標、方案規劃與執行。深入理解此次招標工程的關鍵客戶---使用單位教育廳的各級負責人和評審專家。從客戶需求價值，定位T牌企業的價值定位路徑。制定符合客戶需求的方案和產品。與教育廳相關負責人的溝通是投標的關鍵。因為教育廳參與專家具有否決權。大客戶針對教育廳相關負責人推介我們在全國教育領域實施的案例，如何保證投標的實施，幫助他們制定招標方案，又從他們的建議和需求出發不斷修改自己的投標方案。同時，利用企業政府關系資源對招標領導小組進行公關、推介。事實證明，T企業以高出對手70多萬元的產品報價最終勝出。說明在集團購買中，客戶“想要”的并不等于客戶“需求”的。單靠產品價格低取勝，不是大客戶銷售競爭的主要策略。競爭勝出的關鍵是方案、產品、項目、資源的規劃與利用。
四、 資源---機會確認與資源規劃。
在每一次集團購買中，資源規劃是最重要的一環。如何確認機會，充分了解和分析競爭對手，明確自己的銷售目標。進行大客戶招標單位組織結構分析，確認各種買方影響力，確認關鍵影響力客戶，對比利用自身優勢，打造全層次關系覆蓋計劃。所有的一切，都需要資源的整合和規劃。在歷史上每一次戰爭的勝利，都離不開資源規劃的充分利用。無論是美國發動的“海灣戰爭”還是“伊拉克戰爭”。如果沒有美國強大的軍事力量和后勤、武裝裝備、資金保障，都無法想象戰爭的結局誰會是最后贏家？在集團購買中，產品、價格、服務、運輸、安裝、貨物交割時間、客戶關系、竟標方案、前期資源投入、公關活動都離不開自己掌握的資源。從而規劃資源，避免陷入一味依靠價格、關系制勝的陷阱。大客戶購買由于買方機構的決策過程復雜、多方參與競爭、買方有多種選擇，可以說細微的變化侵蝕，或突發事件都有可能導致銷售失敗。因此，進行機會確認與資源規劃，平衡我方優勢，充分準備。是打敗競爭對手的關鍵。
五、 兵力---合理的分工與協作。
任何事都要依賴人的因素來完成，在歷史上以集中絕對優勢兵力壓倒敵人是戰爭取勝的關鍵。在現代戰爭中，兵力多少并不能決定戰爭勝負，兵力的分工與協作，兵力的素質和裝備才是取勝的決定因素。伊拉克戰爭中美國以幾萬精兵輕易打敗伊拉克幾十萬國民衛隊就是經典案例。企業大客戶銷售關鍵要有組織保證和協作分工。T企業從銷售總部到分公司、經營部都設立有大客戶銷售部。組織結構采取分級授權管理：總部大客戶部部長----分公司大客戶經理----經營部大客戶專員。在各級大客戶運作過程中分工明確，大客戶專員負責大客戶采購信息的收集、客戶開發拜訪、跟單、標書制定、客戶關系的保持和延續。大客戶經理負責客戶專員的業務技能培訓、指導、內部上下溝通、客戶關系公關、團購市場分析規劃、目標制定、策略執行、價格協調，承擔完成銷售任務和責任。在竟標過程中要持續進行客戶關系的跟蹤和維護，就要有專業人員分工跟蹤。不能斷斷絮絮、只有保持與客戶緊密聯系才能發現動態變化，采取補救措施。達成最后成功。在T企業投標過程中，客戶溝通與延續一直有專人負責跟蹤。當客戶對價格和方案提出異議時，專業人員對產品和方案合理的分析和回答尤為關鍵。細節致勝，在竟標過程中的問題回答、現場技術測評T企業都能及時反應，從細節入手獲得專家團的信賴。在團購談判中，人始終啟著重要的作用。
移動通信企業營銷成本通常包括市場營銷中的常規成本和非常規成本兩部分組成。參考發達國家通信企業的市場營銷成本，通常占公司運營費用的約50000通常的市場營銷成本包括廣告宣傳費用、組織活動費用、贊助費用等，非正常的市場營銷費用則包括質量索賠、壞賬、倉儲費用、物資材料占用費用、倉庫積壓資金和運輸費用、中轉費用等等。此外由于市場營銷效率不高導致的非常規費用是移動通信企業市場營銷成本管理重點。本文主要從移動通信企業的廣告宣傳、組織活動費用、贊助費用等方面對移動通信企業市場營銷常規成本進行分析。
1. 1用戶維護過程重視程度不夠導致營銷成本高
移動通信企業的市場贊助費用通常又稱之為社會渠道酬金，移動通信企業社會渠道酬金的設計通常都過度重視新用戶的開發，而忽視了老客戶的維護。移動通信企業通常十分重視新用戶的開發，移動通信企業通常借助社會渠道和社會力量及贊助費推動新用戶快速入網，從而推動移動通信企業市場占有率，加速移動通信企業公司業務的發展。據統計，移動通信企業七成以上的新用戶都是通過社會渠道發展起來的，移動通信入網酬金是社會渠道的主要收入來源。隨著移動通信用戶的普及率不斷提升，加上市場競爭的日趨激烈，許多移動通信企業還繼續保持原來的高額社會渠道酬金。而移動通信企業在市場營銷的過程中，通常都忽視了當前在日趨激烈的競爭中和新客戶發展過程中，出現了新用戶高速增長同時老用戶離網率也不斷提升，新用戶在網率越來越低。根據中國移動通信的數據顯示，2011年第二季度新發展用戶的占有率僅三成左右。過低的新用戶在網率導致移動通信企業市場營銷成本中的市場贊助費居高不下。
移動通信企業在市場營銷過程中過于重視新用戶的開發，忽視了老用戶的維護，導致新用戶開發過程效率較低，老用戶流失退網率過高，導致市場營銷過程陷入惡性循環，增加了移動通信企業市場營銷成本。例如中國移動通信公司在遼寧省的促銷活動中設計了新用戶入網及老用戶充值均滿100送30的活動方案，及新用戶開戶時新卡中有100元話費，同時贈送30元禮品，老用戶充值滿100也贈送30元禮品。表面上看兩種促銷方案大致相同，但由于社會渠道對于新開卡和新戶占有都有一定補貼，導致新開戶的優惠率比老用戶充值100送30的活動力度大，這種促銷方案某種程度上不利于老用戶的維護。一些老用戶在經濟利益的觸動下，選擇放棄原來的賬戶，重新開戶以獲得更大的優惠力度。這種離網、入網導致了移動通信企業在市場營銷過程中浪費了資源、資金，不利于市場營銷管理成本的控制。
1. 2集團客戶及V1P重視程度不夠導致市場營銷成本高
大眾客戶是移動通信企業占領市場的主要目標客戶群體，因此為了做大、做強移動通信企業市場，各大移動通信企業投入大量資源和市場營銷成本，搶占普通大眾客戶。通常移動通信企業設置了入網禮品贈送、交話費贈話費等市場營銷活動，此外還通過給予商高額運營酬金來發展渠道。一些移動通信企業下屬分公司為了搶占市場和市場渠道，做到地區最大運營商，甚至不惜犧牲企業利潤、利益，虧本發展新客戶和新商。更甚者，一些移動通信企業市場營銷人員與商以虛假方式套購開戶號碼，形成了大量入網用戶和大量離網用戶，浪費了大量企業的市場營銷資源，導致企業市場營銷成本高企。集團客戶和VIP客戶雖然在移動通信市場中的比例不高，一些移動通信企業因此對集團客戶和大客戶的重視程度不夠。然而實際上，由于集團客戶和大客戶市場影響力和市場導向力較強，而且集團客戶和大客戶市場利潤明顯高于大眾客戶，因此集團客戶和VIP客戶的市場對于移動通信企業來說十分重要。
2移動通信企業市場營銷成本管理策略
移動通信市場格局的改變加劇了市場競爭，在各大移動通信企業市場營銷活動中層出不窮的營銷策略和促銷方式降低了用戶的忠誠度，移動通信企業市場營銷成本在高投入的背景下，呈現出增長率較低，離網率較高的市場現狀。在此情況下，移動通信企業必須面對現實，積極改變應對，通過降低市場營銷成本，從而提高移動通信企業的市場競爭力和企業的核心競爭力，從而從根本上將移動通信企業做大做強。
2. 1移動通信企業應當養成成本控制觀念
成本控制是企業提高利潤的最有效的手段之一，同時成本控制對于企業提高自身競爭力也具有重要意義。對于移動通信企業來說，在日益激烈的市場競爭狀況下，要控制企業成本首先應當轉變觀念，對于移動通信企業的市場營銷來說，養成成本控制觀念，是提高市場營銷效率和效能的前提。移動通信企業應當從資源有限、優化利用的角度進行成本控制理念的培養。以往，移動通信企業通常認為移動通信企業生產成本較低，資源豐富，在進行市場營銷的過程中常常采用粗放式營銷模式，資源浪費嚴重。在當前形勢下，轉變市場營銷成本觀念必須轉變以往外延擴張式的成本控制策略，應當積極轉變運營模式，精細化營銷成本管理，實現低成本營銷取得較好營銷效果的策略。再次，應當構建節約資源、節約成本的企業文化觀念，在企業內部形成廣泛的市場營銷成本控制宣傳，實行全面參與的成本控制方式，最終通過成本控制實現市場營銷低成本高效率的目標。
2. 2優化移動通信企業市場營銷資源
大客戶具有的價值企業無法忽略：
第一，大客戶往往帶來大訂單，意味著給企業帶來更大的成長機會與成長空間，其銷量上的規模優勢，舉足輕重。
第二，大客戶對于本區域的其他客戶往往具有極大的廣告與示范效應。
第三，大客戶、大訂單給企業提供機會的同時，也給企業帶來前所未有的挑戰，成為企業持續發展的戰略轉折點。
企業在管理實踐中，往往由于缺乏遠見與策略思考，在操作上不得要領，經常陷入窘境與誤區，最終導致與大客戶關系的“亞健康”狀態，市場位勢與品牌提升緩慢，形成企業成長的瓶頸。因此，大客戶的管理策略需要在實踐中不斷反思與創新。
從“銷量為上”到“大樹生根”
結構決定功能。銷量是市場的基礎，但僅有銷量，沒有大客戶的支撐，就等于缺少了“制空權”，在市場競爭中將長期處于小本經營的小生產狀態。從形成“基本銷量”到市場的“結構性扎根”，這是一個從量變到質變的過程。
區域主管的策略，應是有目的的“突擊戰”，即看準時機，組織有沖擊力的資深業務與技術骨干，形成突擊小組或“尖刀班”，制定現實可行的拓展方案，持續并有節奏的公關拜訪目標大客戶。一旦取得成效，應及時總結經驗，培訓骨干進行復制，擴大戰果，促進客戶群市場生態系統從“草本”、“灌木”向“大樹”演進。
案例一：
A企業在無錫地區，經營一年多，總銷量雖然也超過了1000萬元，但客戶的規模均較小，多為10萬～50萬元的小單，而主要競爭對手則占據了當地的大中型客戶。為了改變這種局面，其大區經理組織無錫及周邊兩地區骨干人員制定方案：1 重點篩選出5～8名目標大客戶，匯總與收集目標客戶的相關背景資料：2 由大區經理帶隊，進行周期性的管理者拜訪，了解客情，介紹自身企業與產品特色：3 找到關鍵人，當地業務主管與關鍵人持續保持聯絡，關注客戶采購動態與機會；4 采購機會出現時，提高拜訪人級別，同時加大拜訪團隊的陣容，瞬間加大企業關注的力度與強度。最終成交300多萬元的大訂單。從“孤樹扎根”到“眾木成林”與一兩家大客戶成交成功，只是一個好的開端，之后的關鍵是能否持續地開發大客戶，5家、10家，甚至20～30家以上，這是對區域銷售平臺，乃至企業整個營銷體系的新考驗、新挑戰。開發大客戶群，單靠傳統的經驗復制、透支資源與“”關系等方式，可能難以完成這一“質”的提升，必須在區域性的市場策略和相關的流程結構上進行新的探索。
區域策略創新包括兩個方面，一是在總體營銷策略的方向指導下，區域平臺根據一線實情，因地制宜，群策群力，以取得成效為基本；二是區域主管根據一線實際競爭動態，善于捕捉時機，創新拓展大客戶群的系統方案，爭取后臺與高端的軟性資源，例如營銷中心、研發與生產體系的專家與資信資源。
案例二：
B企業是生產專業機械設備的規模型企業，雖然在溫州市場拓展多年，但在本區域僅突破一個專業市場(眼鏡市場)，有2～3個大客戶，而溫州大區涉及多個專業市場(制筆、包裝、電子電工、汽摩配件等)。新上任的溫州大區經理經過深入調查發現，多類專業與行業協會往往是快速了解行業背景與動態、迅速建立人脈關系的重要渠道。加入協會的費用并不高，八會后根據資料分析，研究突破方案，篩選出目標客戶，迅速調集企業相關資源，持續有節奏地組團拜訪與公關，介紹企業整體實力與技術特色：同時，強調技術咨詢式突擊，聘請專家有針對性拜訪關鍵客戶；在專業性協會中，舉行技術講座，再配合當地業務公關與拜訪，最終一舉突破多個專業市場與多家規模市場，使B企業在溫州的大客戶最終發展到20多家。
從“與客相搏”到“與客共舞”
隨著企業大客戶數量的增多，持續維護問題凸顯出來。由于大客戶訂貨周期間隔長，日常維護量大，區域平臺的標準配置與關注，往往難以滿足其要求，一旦怠慢，大客戶便可能越級投訴，使問題放大，而此時競爭對手往往會趁虛而入，極可能使客戶的購買傾向驟然逆轉。
有效的“維護”是持續“開發”的基礎，其主題思想就是“軟硬協調、節點關注”。從具體區域銷售平臺層面來看，主要包括兩項工作：其一，硬件配置的安全庫存。根據總部的大客戶分類系統，分級配置人、財、物等資源，以保證對各區域目標客戶的關注頻度與強度，如果是設備類的工業產品，應在各區保持適當比例的零配件安全庫存。其二，強化“節點關注”與現場維護。“節點關注”是指區域(或技術)主管應首先找到客戶管理層中的“節點”，一般為車間主任或設備主管，應通過持續的管理關注、經驗交流與情感溝通，逐漸將自身的業務線、技術線以及管理線與大客戶的“三條線”有機地統一起來，形成雙方管理與技術人員工作的默契與配合，以達到事半功倍的效果。
案例三：
C企業是在全國領先的設備制造商，在華南的各個大區市場均擁有20～30家大客戶，但其主要競爭對手的實力也不弱，一直以來，雙方在大客戶爭奪上拼得“你死我活”，在客戶的維護上也比得“山窮水盡”。隨著客戶要求的水漲船高，受平臺維護資源的限制，C企業不堪重負，為了改變這一困境，C企業組成顧問專家小組，研究對策與方案。
經研究發現，綜合維護效率高低的關鍵有兩點，一是“客戶關鍵人”車間主任(或設備主管)的認同度與其綜合技術能力；二是“我方負責人”區域主管(或技術主管)的綜合管理能力。采取3個應對舉措：1 尋找與評選最優秀的“客戶負責人”。各大區評選3名候選人，總部派出專員，通過采訪與交流總結其管理經驗與感悟，由資深技術與管理背景的專家，編纂《車間主任管理經驗》簡易手冊，派出培訓師，定期在各大區組織小型的專題技術講座與經驗交流會。2如法炮制，尋找與評選最優秀的”我方負責人”，匯總與提煉優秀經驗，用于內部的培訓與交流。3定期組織由雙方的優秀“負責人”參加的短期培訓班，通過共同
大客戶管理的難點與誤區
大客戶從開發到維護，再從持續開發到持續維護，是一個艱難、復雜的過程，其中需要穿越多條“壕溝”與“石坎”。
零打碎敲，久攻不下
大客戶市場屬于剛性市場，易守難攻，由于其組織結構與采購體系復雜，節奏難以把握，結果是投入大，成交率低。實踐中往往出現兩種情況：一種采取低配置、多頻次的小型游擊戰術：另一種是在機會偶爾出現時，盲目使用高端資源，采取集中型的資源堆積型營銷。無論哪一種，結果往往難以奏效。
迷失方向，平鋪資源
企業決策者對區域市場，往往缺少策略思想與整體規劃，容易將營銷資源大面積鋪開，平均配置，雖然也取得了一定的
銷量，但大中型客戶數量零星且分散，客戶總體結構處于不合理的狀態，整個銷售網絡逐漸成為小型客戶的開發與維護平臺。
食之“寡”味，“棄”之可惜
大客戶或大合同往往成為企業競爭的焦點，機會乍現時，各競爭企業往往施盡全身解數，奮力一搏。結果，一方面，在營銷成本與“入圍成本”高踞不下的情況下，最終的成交價格往往“一瀉千里”、“慘不忍賭”；另一方面，由于大客戶的組織結構復雜，經營與人事關系交織，決策過程多變，稍有偏差，或在配置上略顯單薄，隨時可能功虧一簀。而要企業放棄在大客戶層面上的競爭，又心有不甘，最終陷入矛盾與焦灼的狀態之中。
囫圇吞棗，消化不良
大客戶的大訂單對于企業的生產體系及整個供應鏈是前所未有的考驗，突然降臨的大訂單，往往造成整個供應鏈的紊亂與低效，很可能使企業陷入微利甚至虧損的虛胖和浮腫狀態。企業生產部門常常抱怨是“大客銷售”惹的禍，老板有時也只能對大客大單敬而遠之。
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熊掰玉米，重“生”輕“養”
由于大客戶自身的特點與原因，對當地網絡的維護會提出較高的要求，可能需要“隨叫隨到”，當地平臺應接不暇，難以應付，維護成本逐漸加大。加之大客戶再次訂單的周期又比較長，這勢必造成區域營銷平臺當期經營效率的下降，不得已只能選擇“先生存后發展”、“救急不救貧”。而對大客戶的“虐待”，往往造成大客戶的流失。學習，經驗交流，增進友誼。經過一段時間的努力，C企業華南大客戶的設備維護水平得到提高，各營銷平臺的維護成本也逐漸下降，市場地位更加牢固。
從“生意伙伴”到“戰略聯盟”
營銷的最高目標就是與客戶結盟，營銷中心(或營銷總部)應肩負起這一根本的策略使命，組織結構也應因此而變。策略的主題思想是“門當戶對，高屋建瓴”，這主要包括兩項工作：
其一，可成立大客戶部或大客戶組(或大客戶委員會)，由專人負責，建立大客戶的數據庫與分類系統，通過一線平臺與網絡，定期更新與追蹤關注，補充最新資料，了解大客戶動態。
其二，嚴格遵守高層定期拜訪制，并逐漸豐富與更新拜訪內容。通過接觸，了解大客戶在經營管理上的現狀與思考，通過介紹相關行業與自身企業的經驗，加深高層的友誼與文化的認同，通過走進大客戶的人脈鏈、文化鏈，逐步影響其經營鏈、管理鏈，最終達到協同客戶價值鏈的目標，逐漸與客戶形成長期穩定的戰略聯盟關系。
從“第略引導”到“強筋壯骨”
關鍵詞營銷渠道中國電信戰略資源
1不同渠道的現狀分析
目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。
2不同渠道的宏觀經營環境
隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。
2.1大客戶渠道
在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。
2.2商業客戶渠道
在競爭對手通過以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。
商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向發展的趨勢。
2.3公眾客戶渠道
多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。
新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。
2.4流動客戶渠道
其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。
分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。
3不同渠道的客戶特性
3.1大客戶
大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。
高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。
對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。
3.2商業客戶
商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。
商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。
3.3公眾客戶
公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。
3.4流動客戶
流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。
4不同渠道的客戶服務現狀
4.1大客戶服務現狀
由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求。總部的大客戶經理作為第一責任人承擔全國重要集團客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。
對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。
4.2商業客戶服務現狀
對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。
區域客戶代表對外代表企業，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。
4.3公眾客戶服務現狀
公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。
5不同渠道的情況比較
5.1“雞頭”和“鳳尾”
根據目前渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1500～3000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。
大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。
在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。
為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。
商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于自然增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。
商業客戶和公眾客戶的發展與整體經濟的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。
目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。
5.3如何配備客戶經理
在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。
目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。新晨
按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。
6結論
1.1電力客戶價值分析在電力企業發展過程中對于大客戶的存在是極其重視的，這主要是大客戶在重要人脈和資金上占據著主要優勢，這與一般客戶有著本質上的不同。首先從經濟效益角度來說，大客戶的存在不在于一筆成交額的價值，更多時候是大客戶在今后持續的成交量上為電力企業創造的價值。大客戶創造的經濟價值也是一般客戶創造價值的數倍。從社會效益的角度來說，電力企業的大客戶在社會影響力方面也比較廣泛，他們能夠幫助電力企業拓展更多的客戶，也就是我們日常所說的“轉介紹”。在這種情況下，電力企業的社會效益就會無形之中擴大好幾倍。因此，從經濟效益和社會效益方面來說，電力企業的大客戶具有很高的價值。
1.2電力市場環境分析隨著我國經濟的快速發展，對于電力能源的需求正在不斷增加，這時供電企業的發展就以售電為主要營業業務，同時在電力營銷過程中供電企業還要按照市場規律的要求，實行商業化運作，同時還必須要采取必要的營銷策略，將供電企業的整體實力得到提升。而且對于現今經濟的發展速度供電企業也面臨著巨大的壓力，供電企業想要快速發展也不是一朝一夕的，而且我國的電力市場環境較為復雜，這就需要對電力經濟市場進行詳細分析，只有這樣才能在服務大客戶過程中提高效率。
1.3電力市場預測對于普通市場的交易是存在一定規律的，人們能夠真切地看到物品，客戶對于物品的價格還是效用方面都有一個直觀的了解。但是電力市場與普通市場存在著本質的區別，電力市場本身是具有虛擬性的，但是人們的正常生活與電力企業的發展息息相關。這時我們就需要對電力市場的發展做一個詳細的預測，比方說電力企業在進行大客戶精益化營銷管理的過程中，需要對未來三個月或者未來半年的電力市場做一個詳細的預測，通過對產品以及風險，或者某些走向的預測，來更好的進行大客戶精益化營銷管理。縝密的市場環境分析以及電力客戶價值分析為電力市場預測提供了基礎條件。市場預測就是在搜集了各種信息和資料后，運用一定的方法或數學模型，對與市場有關的未來狀況作出估計和判斷。
2實施大客戶精益化營銷管理工作的路徑構建
2.1深化對精益化營銷工作的認識電力企業管理層與市場營銷部門，應提高對精益化營銷管理工作的認識。認識的邏輯路徑便是，首先搞清楚什么是精益化管理，然后能動的把精益化管理原則應用于營銷管理工作中。
2.2完善電力企業的營銷組織建設在開篇之處就已經指出，在客戶關系管理中應采取分層關系模式，這樣能優化電力企業營銷資源的配置，這本身也符合精益化管理的原則。通過組建專門針對大客戶的團隊，在人力和物力上給予專業性的提升，從而改善大客戶在獲得技術和產品支持上的體驗。
2.3提升針對大客戶需求的響應度移動運營商的服務也含有顯著的社會效益目標，因此電力企業需要提升針對它們需求的響應程度。具體的做法包括，增強相關人員的崗位意識和技能，在制度管理下形成與大客戶溝通的長效機制。另外，還需要加大與大客戶溝通的電子商務平臺建設。
3面向電力企業大客戶精益化營銷管理的策略分析
3.1電力企業大客戶的精細化劃分針對電力大客戶的精細化劃分具體包括以下三個方面內容：各電力指標完成情況的調查與分析。通過對電力企業大客戶售電量、基本電費情況展開分析，就特定時段內用戶的減容和擴容情況進行統計，在此基礎之上獲得準確的區域售電量數額。于電力大客戶電費明細表及實際用電量的統計。通過對電力大客戶每月電費總額進行核計來獲得對應的每月各項用電指標，在匯總后制作大客戶電費明細表，這不僅能夠看出大客戶對電力整體均價的影響，在電價實施方案制定方面也有重要的指導價值。行業差異性角度實現對電力大客戶的分類指導。電力企業大客戶涉及社會各行各行，且覆蓋范圍較廣，通過對大客戶行業差異的分析能夠及時掌握特定領域的電力使用趨勢，在分類指導過程中解決電力大客戶存在的問題，從根本上實現互利共贏。
主要產品：音頻會議、視頻會議平臺、網絡系統。
技術優勢：寶利通高質量的、標準化的會議與協作方案便于部署和管理，使用簡便直觀，由于采用開放式架構，因而將先進的電話技術與基于狀態的網絡實現了完美整合。
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主要用戶：擁有信息產業部、民政部、工商銀行、中國人保、中國電信、平安保險、微軟、波音、西門子等國內外用戶。
用友金融軟件系統有限公司
主要產品：企業管理解決方案、業務系統解決方案、金融行業相關IT服務業務。
技術優勢：用友金融軟件系統有限公司作為用友公司支柱企業之一，秉執用友公司16年來在企業管理軟件領域的專業技術和經驗，贏得了金融行業客戶的廣泛認同，用友金融行業軟件正在中國近100家金融行業企業成功運行。用友金融還發起組織近40家金融IT企業成立了中國金融IT服務聯盟，推行最新的IT技術，整合專業深入的金融管理信息化解決方案，為金融企業提供持續的可信賴的貼近式服務。
主要用戶：中國人民銀行、中國工商銀行、中國銀行、國家開發銀行、光大銀行，中國人保集團、中華聯合保險、大眾保險、太平保險、安邦保險、永誠保險，申銀萬國證券、華夏證券、海通證券、銀河證券等。
深信服電子科技有限公司
技術特色：主要致力于寬帶安全技術的研究與開發，包括VPN、SSL遠程接入技術、UTM統一威脅管理等互聯網安全前沿技術。成立5年間，公司以每年近3倍的速度增長，目前在全國設立有十幾個直屬辦事機構。深信服科技立志成為全球領先的互聯網安全及應用提供商，公司堅持自主研發，已申請7項網絡安全領域的國家發明專利。
所獲獎項：在2004、2005連續兩年獲得《中國計算機報》的“編輯選擇獎”。2005年5月，深信服科技的電信VPN運營平臺被科學技術部列入“2005年國家級火炬計劃項目”。2005年11月，深信服科技被評選為2005年度德勤中國“高科技、高成長50強”。
主要用戶：深信服科技憑著豐富的IP VPN合作運營經驗，與國內運營商開展了廣泛的合作，目前已經與廣東、北京、上海等地區的中國電信、中國網通、中國聯通、中國鐵通、長城寬帶等運營商和ISP建立了合作關系，在部分市場推出IP VPN運營業務并已成功運營。
美科利公司
技術特色：美科利提供的軟件和服務包括IT管控、應用實施和應用管理。全球的客戶依靠美科利的產品實現IT優先級、IT人員和流程的控制，測試和管理關鍵業務應用質量和性能。美科利公司通過遍布全球的合作伙伴提供先進的業務優化科技（BTO）技術支持和專業服務。
主要產品：美科利質量中心提供一個全面的、基于Web的集成系統，可跨多種環境實施質量保證。它的集成應用自動化了關鍵質量行為，其中包括需求管理、測試管理、缺陷管理、功能測試和業務流程測試。美科利性能中心是一種解決方案，它提供首個生命周期方式，來優化應用性能。它是一種不僅適用于以項目為基礎的性能測試，也適用于7×24全球范圍的解決方案。美科利業務可用性中心是唯一的應用管理解決方案，提供對關鍵業務流程和系統指標的實時檢查能力，并且是從一個最終用戶的業務和服務水平的角度出發進行監控。
日立數據系統有限公司
技術優勢：日立數據系統有限公司（HDS）充分發揮其全球研發資源優勢，在業界領先的存儲技術基礎上開發擁有高性能、高可用性和可伸縮性的存儲解決方案，從而最大化地實現用戶的投資回報率（ROI），并將用戶風險降到最低水平。作為超越技術的合作伙伴，意味著提供獨特的存儲解決方案，滿足用戶的業務需求。Application Optimized Storage解決方案是HDS履行承諾的核心，這一解決方案在提高存儲效率，簡化存儲管理的同時，致力于縮短業務需求與IT部署之間的差距。
產品特色：HDS推出借助智能虛擬控制器，將存儲的“大腦”（智能控制器）和“身體”（磁盤介質）分開的基于控制器的存儲虛擬化技術。HDS于2004年9月推出的TagmaStore Universal Storage Platform（USP），基于第三代Universal Star Network全光纖交換結構，達到了新的整合水平，實現了在一個緩沖池中內部和外部異構存儲設備的虛擬化。它具有高度可擴展性，可管理多達32PB的內部和外部連接的存儲容量。
聯想集團有限公司
企業成就：經過不懈努力，聯想目前業已在國內的大客戶市場取得了豐碩成果，不僅在政府、教育、軍工、能源等傳統優勢行業構建出強大的品牌競爭力，并且在電信、金融、制造業等近年來需求旺盛的行業獲得了很大的突破。2005年，聯想中國大客戶業務在銷售額、利潤和市場占有率等多方面實現了大幅增長，收入比去年同期增長了55%，進一步拉大了與競爭對手間的差距。業務資源的重新整合使聯想大客戶部團隊更趨穩定，業務發展更加順利。
營銷模式：聯想針對產品、營銷、銷售供應以及售后服務等環節，依據大客戶的需求進行系統性設計，使得客戶滿意度得到大大提升。國際化、奧運級的“專業品牌”和安全、穩定的“專品”以及貼身、定制的“專屬服務”構成了聯想的三重優勢，構成了聯想大客戶營銷模式的三個支點，將成為聯想大客戶部一以貫之的核心競爭力。
未來展望：未來，聯想中國區將繼續強化自身在大客戶市場上原有的競爭優勢，同時依托穩定專業的銷售團隊，憑借Think和lenovo強大的產品組合，充分發揮它們在市場上的互補及協同效應，進一步擴大大客戶市場的競爭優勢，并加強對跨國企業客戶的市場開拓，為全球性的客戶提供更好的產品與服務。全新的業務戰略，將帶給聯想的大客戶更強大的市場號召力、更佳的采購和服務體驗以及整合全球供應鏈之后更具競爭力的客戶價值。
我們相信，在聯想與Think雙品牌融合的威勢下，聯想大客戶部在大客戶市場一定能取得更加輝煌的成就，不斷拓展兩個品牌帶給客戶的整體應用體驗。
思杰系統公司
企業爭取到大客戶的購買行為并非簡單的為了獲取了大額利潤,大客戶的購買行為對與培養其他客戶忠誠度,提升企業品牌知名度都有及其重大的意義。一般而言的大客戶的購買行為具有單次采購數量大、產生交易金額大的特點,所以在市場競爭中具有一定的領導作用,在同行業的消費中起到示范作用,能夠產生較大影響。同時,大客戶對企業產生的購買行為在同行業內能夠產生“標桿”效應,是大客戶對企業產品及服務高度信任的表現,因此,服務好大客戶,抓住大客戶資源是企業營銷的關鍵。
二、大客戶認定
對于大客戶的認定需要注意以下幾種情況,首先是抓住偶然大客戶的購買心理。對于偶然產生的實力雄厚的大客戶要做好長期維護的戰略準備,分析其購買行為是屬于一次性大量購買還是長期延續性購買。因為,偶然的大量消費客戶不一定具有長期服務價值,他們未必是企業可持續利潤的源泉。其次,不能單純的以購買量大小為依據來判斷客戶的利潤貢獻度,忽視了其對企業可能產生的品牌效應。最后,警惕盤剝企業的大客戶,這類客戶對于企業而言將不具備持續維護價值。
三、大客戶的流失原因
在產品和服務供大于求的年代,大客戶成為各行各業爭搶的主要目標。在這種背景下,企業大客戶的流失也是企業營銷戰略中必須考慮的重要部分。大客戶一般都擁有另選企業的環境及資本,在大客戶業務調整、大客戶發展戰略優化過程中都有可能終止合作,轉而選擇其他的企業所提供的產品和服務。同時,大客戶出現售后問題得不到快速合理解決,也是客戶流失的關鍵原因。比如,在溝通渠道,溝通方式上出現沖突而得不到快速解決,以至于產生利益變動,造成大客戶直接終止合作關系。所以,這是企業提高自身服務時必須注意到的部分。另外,企業在與大客戶合作中受到同類企業的排擠也是造成大客戶流失的原因之一,需要企業營銷部門充分認識到企業在行業競爭中的作用,采取調整利益方向,服務方式的途徑來減少風險。由此可見,企業營銷部門需要針對大客戶展開營銷戰略制定,形成完善的營銷戰略鏈,最大限度的減少大客戶流失。
四、大客戶購買行為的營銷策略
1.建立專門的大客戶服務部門。在企業內部組建專門的大客戶管理部門是許多大型企業正在落實的管理方式之一,通過在通信、銀行等行業實施之后,收到了良好的效果。建立大客戶服務部門不僅能夠形成有效的組織體系,還能夠搭建起一個相對單純的大客戶群體,促使群體之間形成良好共贏關系,保證合作項目的順利推進。在專業的營銷策劃服務行業,靈思就做好了大客戶服務部門的搭建,在這個專業的大客戶服務部門不斷的調整和磨合下,形成了差異化的服務模式,促進了與大客戶之間服務的緊密性,最大限度的優化了大客戶服務項目。因此,建立一個完善的大客戶服務部門對于企業而言是十分有必要的,也是企業暢通與大客戶溝通渠道的有效保障,同樣是實現大客戶俱樂部銷售、顧問式銷售、個性化銷售的有力支撐。
關鍵詞：成品油；銷售；客戶開發；客戶關系管理
目前，中國的油品市場已經全面放開，國外跨國石油公司加入直分銷領域，與國內幾大國有石油公司、地方煉廠在成品油銷售領域展開激烈的競爭。這一改之前的成品油銷售狀況為零售和油庫的批發。此外，當前，我國成品油定價機制向市場化方向邁進，也進一步加劇了市場競爭。
成品油直銷市場競爭日益激烈，客戶資源成了當前銷售企業生存發展的第一資源。市場即是客戶，贏得了客戶，就擴大了市場份額。誰擁有更多的客戶，誰就能獲取最大的收益。鄭州地處中原腹地，交通便利，十三家有批發資質的成品油經銷企業逐鹿中原，成品油市場競爭異常激烈。客戶關系管理越來越成為企業盈虧成敗的關鍵環節。做好客戶關系管理對油品銷售企業更顯重要。
客戶管理說到底不外乎兩點，一是開發新客戶，拓展新市場；二是老客戶的維護，使市場不流失。
在開發新客戶的過程中，首先要重視新客戶的開發，把開發新客戶作為營銷部門的主要工作重點之一，積極尋找新客戶的潛在人群。新客戶的來源主要有工商名錄、各種朋友、主動上門的客戶以及在媒體上刊登廣告的客戶。有了客戶的基本群體，然后要通過市場調研以及市場排查，找出需求尚未得到滿足的消費者群體。然后了解客戶的潛在人群，由經驗豐富的營銷管理人員牽頭，按照潛在客戶的分類和在其行業中的影響力大小，制定不同的開發計劃。
拜訪新客戶時有許多注意事項，比如個人服裝、形象是否得體；名片、 企業介紹、筆記本、筆等裝備是否帶足；有無提前預約；是否有對拜訪客戶的行業情況做了詳實的了解；假如遭擋駕或拒絕，是否做好了應對準備；是否了解采購人員或決策人等關鍵人的興趣愛好等等。
結束首次拜訪以后，要先根據實地拜訪情況將潛在客戶的拜訪進行分類，要抓住重點，對那些自己認為需要繼續拜訪的客戶加大攻關力度，頻繁交往。要主動找出客戶的需求點，調查研究客戶的具體情況及需求，并針對性的提出解決方案，以爭取更多的客戶，也為今后的合作打下比較好的基礎。
在市場競爭愈來愈激烈的今天，坐在“家”里賣油的方式已不適合企業發展。客戶不能靠坐等，很多時候還要走出“家門”請客戶。企業要走出機關，主動尋找客戶。
一般來講，開發新客戶所產生的費用遠遠大于維護老客戶所產生的費用。更重要的是，運用老客戶的口碑影響力還能吸引更多客戶，所以老客戶的維護在營銷中更為重要。
做好客戶的維護，穩定客戶渠道，提高客戶的忠誠度，增強企業的市場競爭力，應著重開展以下方面工作：
第一，區分客戶類別，制定差異化營銷方案。根據業務量大小，可把成品油銷售企業的客戶可以分為直銷大客戶、分銷大客戶、社會零散客戶、網絡客戶。對直銷大客戶，企業維持現有政策即可。分銷大客戶，要充分掌握其生產規模、產品品種等基本信息，包括本企業所提供的產品及競爭對手的數量，以及客戶對雙方產品或服務的評價等。對于社會零散客戶，因為當前成品油銷售企業在農村鄉鎮的銷售網絡布局很少，所以以鄉鎮企業為代表的農村市場將是是企業重要的潛在客戶。對這類客戶要積極開發，并制定相應的營銷策略。至于網絡客戶，因其價值很低，企業沒必要在其上面浪費過多的營銷資源。
根據不同的交易行為，可將客戶分為戰略合作型、顧問型和交易型客戶。顧問型和交易型雖然不如戰略型客戶穩定，但也不可忽視。針對這三類客戶，企業也需制定有針對性的營銷策略。
第二，建立完善的客戶服務體系，關注客戶心理需求，做好客戶的建議者，主動提供個性化服務，重視客戶投訴。
沒有科學的人性化的管理以及優質的服務，聯系上再多的客戶也會流失。可針對不同客戶建立完善的客戶服務體系。首先要積極關注客戶的心理需求，了解每類消費者群體的需求情況和目前的滿足程度，然后有針對性地為其提供所需產品、服務及其相應的市場營銷組合，從而開發到新的客戶。
根據客戶的實際情況幫助客戶做好參謀提出專業化的建議也是客戶關系維護中需要做到的。如針對顧問型客戶，一要積極聯系，傳遞當前國際、國內油價走勢，并針對成品油直銷經營現狀及市場開拓方向探析；二是認真聽取客戶對油品銷售的要求與建議，主動提供檢測、洗罐（車）等增值服務，鎖定客戶。
對成品油銷售企業來說，客戶投訴再正常不過。要制定客戶投訴處理流程。接到客戶投訴時，首先因給顧客帶來了不便，要向顧客道歉。其次要迅速展開調查，探尋顧客投訴的具體原因。在解決問題后的一周內，一定要用多種形式詢問顧客對這種解決方案是否滿意。
第三，建立客戶檔案，加強與客戶的情感溝通，時刻關注維護客戶關系。 在正式啟動客戶關系管理之前，深入了解客戶的詳細情況，完善客戶檔案。之后要整合客戶資源，完善企業客戶資料數據庫。如客戶的地址信息等都要登記完善。此外，公司財務信息、 帳戶類型等行為信息也要關注并分析記錄。 還有客戶的購買習慣等要整理留存。對于客戶的抱怨及其解決的記錄、售后服務的記錄等方面的詳細資料也要記錄，以待反思。除了可以為該客戶做好更好的服務，還可以為其他類似客戶的開發以及維護起到借鑒作用。
客戶關系管理還應利用加油促銷以及辦理加油卡等機會，對客戶信息做到及時更新。
還要加強與客戶的情感溝通，與客戶保持良性接觸。可由企業分管領導定期走訪商客，中心經理親自維護，地市公司積極配合。營銷人員要與客戶加強信息溝通.經常就資源供給情況、市場價格變化情況及時告知客戶，為客戶購買油品提供咨詢服務。還要把客戶打來的電話看作是一次銷售機會。制定不同客戶的走訪計劃，主動上門服務。
此外每年可安排兩次針對大中型客戶的客戶意見征詢表，書面征求客戶意見。對重點行業、重點客戶要實地凋研，為他們提供獨具特色的特殊服務。在客戶的維護中，還要加強對客戶的人文關懷，如在節日、生日等節日加強同客戶的聯系。
第四，重視大客戶的開發與維護。帶來利潤百分之二十的大客戶是客戶關系管理的重點。能否把握住大客戶資源，將很大程度上決定中國的國有石油公司能否取得未來市場競爭的勝利。
首先要成立大客戶管理部門，商業客戶部門要專門設立大客戶管理，負責管理本地區所有的大客戶和監管本地區各區市的銷售公司，具體的業務開展由各地市的銷售公司展開，各地市的銷售公司負責直接和本地的大客戶進行業務上的溝通、開展業務、處理日常事務。然后以大客戶的信息資料為基礎，建立大客戶信息管理系統，了解大客戶的各種基本情況并進行大客戶發展、價值、行為、滿意度等分析，對其發展趨勢、價值趨向、行為傾向有一個及時準確的把握。此外，要為大客戶實行油品配送，即由上游主導的“推”式系統轉變為下游終端用戶為主導的“拉”式系統，實現物流成本的最優，也增加大客戶的忠誠度。
通過不斷改善大客戶的關系，提高客戶的忠誠度、滿意度可以降低企業經營成本，在日益激烈的市場競爭中把握機會、增加銷售收入，有利于企業的生存和發展。
總之，面對競爭越來越激烈的成品油銷售市場，客戶的開發與維護必須得到重視。在客戶關系管理，尤其是大客戶關系維護中，首先要區分客戶類別，開展差異化營銷策略，要制定客戶檔案，關注其心理需求，加強聯系，提供個性化服務，還要加強營銷人員素質的培訓，提升營銷人員的水平，在營銷市場中獲得更大收益。
參考文獻：
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【關鍵詞】電力大客戶；業擴工程；管理
中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：
0引 言
隨著電力客戶用電量的增加及用電規模的擴大，其在關注供電質量的同時，更日漸關注供電企業的服務質量，電力客戶對于供電企業來說意味著資源和財富，電力大客戶作為電力營銷管理工作的重點關注對象，做好她們的服務及相關業務工作具有實際意義。
對于電力大客戶的業擴工程管理來說，效率和質量是第一位的。廣東電網公司從 2009 年起，連續六年委托蓋洛普咨詢公司對轄下地市局進行第三方客戶滿意度調查，將業務辦理、客戶溝通及問題處理作為三個主要的調查維度，業擴工程管理也與這三個維度密切相關，從中也反映了業擴工程和相關服務工作的關聯度和重要性。
1. 電力大客戶業擴工程的重要性
業擴工程是供電企業和電力大客戶保持、實現持續供用電關系的必要途徑和第一環節，業擴工程管理是否順暢直接影響著大客戶與潛在大客戶對供電企業的體驗感知。對于電力大客戶而言，通過業擴工程，如何以經濟、合理、科學、安全的方式得到用電許可，并在日后的生產過程中獲得安全可靠的電力供應，對于企業的電力經濟運行和安全生產至關重要。
2. 電力大客戶含義及其分類
電力大客戶，一是用電需求大、設備負荷高、用電量位居前列；二是具有單位特殊性質，對供電可靠性有特殊要求。電力大客戶雖然在電力市場客戶中占比很少，不過受其用電量或單位特殊性等影響，是電力營銷管理的重點。
2.1 電力大客戶特征
以某供電局為例，客戶總量 264 萬戶，大客戶數量 9625 戶；年報裝總容量 417 萬千伏安，大客戶報裝容量 171 萬千伏安；年售電量 481 億千瓦時，大客戶電量 273 億千瓦時。從中看出，該局的大客戶數量僅占客戶總數的 0.3%，所占比例極低，但其報裝容量卻占了年報裝容量的 41%，用電量占年售電量的 56.7%。電力大客戶普遍特征如下：
2.1.1 用電量大，是供電企業經濟效益的主要來源，也是保證電力市場穩定的重要力量和組成部分。
2.1.2 電壓等級高、負荷集中、接線復雜，若發生故障，對其本身和電網影響大。
2.1.3 在當地具有一定影響力，若供電發生問題，影響深廣。
2.1.4 客戶內部法律體制健全，深諳電力法規及其相關政策。
2.1.5 對服務的期望值高，若營銷手段、方法不得當，將對用電量的銷售產生較大的負面影響。
2.2 電力大客戶分類
根據以上特征，電力大客戶可分為兩類：
一是用電需求大、設備負荷高、用電量位居前列的客戶，對本單位的經濟效益和社會效益具有重大影響，在當地或同行業中擁有特殊社會地位。
二是具有單位特殊性質，對供電可靠性有特殊要求的客戶。在一個地區（城市）的社會、政治、經濟生活中占有重要地位，對其中斷供電將可能造成人身傷亡、較大環境污染、較大政治影響、較大經濟損失、社會公共秩序嚴重混亂。根據供電可靠性要求及中斷供電危害程度，可以分為特級重要客戶、一級重要客戶、二級重要客戶及臨時性重要客戶。
3. 電力大客戶供電方案確定原則
確定供電方案是業擴工程管理的重要環節，對電能計量、電網安全和系統的穩定運行都至關重要。要實現怎樣供電，供給多少合理，具體來說，就是選擇合理的電壓等級及用電容量，選擇適當的用電類別和計量方式，應參考以下原則進行供電方案設計：
3.1 考慮電網和企業的供電安全、供電穩定性，選擇好適當的電壓等級。
3.2 統籌兼顧，既要考慮整體的經濟利益，也要考慮穩定運行的長遠角度和發展前景。
3.3 依據供電地點的供電回路數及容量等系列因素，選擇供電線路和供電電源。
3.4 要考慮季節和負荷分散等因素對客戶的高峰用電和空載、輕載運行帶來的影響。建議增設變壓器，減小單臺容量的形式，實現電力經濟運行。
3.5 應考慮到客戶的特殊設備，將諧波對電網和客戶的危害重點考慮。
3.6 變壓器選擇要保障不超載及穩定運行，應考慮無功補償，負荷在總變額定容量的 75%左右較為經濟。
4. 電力大客戶業擴工程全過程跟蹤服務
為電力大客戶的業擴工程開辟綠色通道，提供“一站妥”服務。業擴工程管理，必須提前介入以充份了解客戶需求，合理規劃，在考慮降低成本的同時把可持續發展納入其中，同時做好業擴工程全過程的技術指導及流程跟蹤，做好實施計劃和工作聯動的管控，采取“優先辦理”的原則縮短總體辦理時間。做好業擴工程后續回訪工作，了解客戶對業擴工程全過程辦理的意見和建議，以不斷調整服務策略和服務內容。
建立客戶經理制，提供預約上門服務。根據客戶生產計劃調整及用電需求的變化情況，做好供電可靠性分析和用電負荷預測。開展節能咨詢、合同能源診斷服務，及時了解及評估客戶的用電設備及電能情況，引導客戶選用節能高效的用電設備，提高終端利用率。提供安全用電、科學用電技術咨詢和指導，幫助客戶制訂各項安全防范整改措施，解決或消除用電安全隱患。
5. 電力大客戶業擴工程項目案例分析
以某外資注資氣體公司的業擴工程為例，通過充份的前期用電需求調查，根據客戶用電性質及發展規劃，重點從以下幾方面開展業擴工程管理工作：
5.1 前期需求調查
通過前期需求調查獲知，該外資公司主要生產氮氣供醫療單位使用，用電容量合計 31065kVA。該公司未來三年計劃逐步擴展生產規模，根據其用電需求及負荷水平，結合當地網架結構，分兩期建設：第一期接入容量 15215 kvA；第二期接入容量 15850 kvA。
5.2 供電方案的確定
綜上，根據該外資公司用電需求，結合上述供電方案確定原則，確定該公司采取分期建設、獨立專線供電方式供電，即使電網電壓和電流受到波動或者日后有小型的擴容都不會影響電力系統的正常運行。詳細如下：
第一期工程接入 15215kvA用電容量。考慮到該公司的經營特殊性，若中斷供電將直接影響醫療單位醫療設備的使用，基于供電可靠性、穩定性及安全性考慮，采取按不同容量分三個獨立的供電系統進行供電的供電方式。
第二期工程接入 15850 kvA用電容量，其中一臺高壓電機容量為 9300kW。根據該公司用電需求及負荷特征，為使高壓電機等設備能得到正常使用，需有保護裝置配合。
根據計算，新裝 9300kW高壓電機，其啟動電流是 1700A，出線開關柜按照額定電流 2000A選擇，因此新建專線的計量 CT額定電流應大于 1700A，選擇變比 2000/1。若選擇變比較小，不僅測量電流不準，還會加速 CT的老化以至燒毀電流互感器，造成更大的危害。
在整個業擴工程中，為了消除電力系統的諧波，提高電能的質量，不影響電力設備的正常工作，該公司可安裝使用消諧裝置，這樣可以杜絕諧波電流返送到變壓器，以免會產生更大的高次諧波給用戶和電力系統造成更大的傷害。
5.3 后續業務跟進
確定供電方案后，我們承接了業擴工程的后續跟進工作，包括設計圖紙審核、隱蔽工程中間檢查、受電工程竣工查驗及裝表接電等業務環節。其后，安排客戶經理定期走訪，了解客戶用電需求變化，線路、設備運行情況，定期監測功率因數及負載率數據，提供節能用電建議及安全用電技術指導。
6結束語
電力大客戶的業擴工程管理從用電需求分析到供電方案確定到最后的竣工驗收及裝表接電，是一個耗時很長的過程。要實現其工作質量和辦理效率的提高，讓資源最大程度的運用，就要依據業擴工作質量要求使工程建設早日竣工，提前達產增效，提高客戶的滿意度。
參考文獻：
[1]王孔新,李珞新.用電管理[M].北京：中國電力出版社,2009．