時(shí)間：2022-09-22 23:04:34
導(dǎo)語(yǔ)：在銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
前不久，筆者到日本、新加坡、中國(guó)香港參訪學(xué)習(xí)，初步了解了部分銀行（金融機(jī)構(gòu)）對(duì)當(dāng)前全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的感受，也知悉了這些銀行對(duì)公司治理與董事會(huì)建設(shè)方面的一些最新進(jìn)展和改革走向，對(duì)重新認(rèn)識(shí)我國(guó)的商業(yè)銀行公司治理的長(zhǎng)短得失不無(wú)裨益。
我國(guó)商業(yè)銀行公司治理和董事會(huì)建設(shè)進(jìn)步明顯
截至2009年1月底，我國(guó)大型商業(yè)銀行（包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、開(kāi)發(fā)銀行，以下簡(jiǎn)稱“六大銀行”，并分別以工、農(nóng)、中、建、交、開(kāi)行稱謂）已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了股份有限公司形式，并建立了“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)。其中工行、中行、建行、交行均已成為規(guī)范的國(guó)際上市銀行，而開(kāi)行、農(nóng)行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面取得了令人矚目的成績(jī)，在公司治理和董事會(huì)建設(shè)等方面進(jìn)步也相當(dāng)明顯。主要表現(xiàn)在：
公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規(guī)范的公司治理架構(gòu)開(kāi)始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過(guò)五六年時(shí)間，但這幾年正是大型國(guó)有銀行起步、轉(zhuǎn)型、豐收甚至躍居國(guó)際銀行前列的五六年。除開(kāi)行、農(nóng)行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進(jìn)入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開(kāi)始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運(yùn)行軌跡和成長(zhǎng)歷程，多家銀行在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際媒體組織的評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號(hào)和獎(jiǎng)項(xiàng)，頗受社會(huì)關(guān)注。
董事會(huì)結(jié)構(gòu)漸趨合理，獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)成員在15―17人左右，非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事大體各占1/3，執(zhí)行董事雖不到1/3，但相對(duì)居于領(lǐng)導(dǎo)位置（董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)均屬于執(zhí)行董事），故執(zhí)行力、控制力較強(qiáng)。獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高，幾乎每個(gè)銀行的獨(dú)立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨(dú)董比例高達(dá)80%左右）。
非執(zhí)行董事的專業(yè)性、獨(dú)立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執(zhí)行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經(jīng)過(guò)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)任職資格，專業(yè)性水準(zhǔn)符合任職要求。尤其自2008年以來(lái)，非執(zhí)行董事已逐步由清一色的國(guó)家機(jī)關(guān)公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔袊?guó)家公務(wù)員，又有熟悉銀行業(yè)務(wù)的專家、學(xué)者。有的銀行還引進(jìn)了由控股股東按公開(kāi)程序招聘的專業(yè)人士擔(dān)任非執(zhí)行董事。
這種類似于“摻沙子”的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)變，或許會(huì)為董事會(huì)帶來(lái)專業(yè)性、獨(dú)立性、建設(shè)性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執(zhí)行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事（管理層）信息嚴(yán)重不對(duì)稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對(duì)任職銀行重大決策事項(xiàng)的了解、思考、決策和監(jiān)督等，其自主參與董事會(huì)議案的決策能力不斷得到增強(qiáng)。應(yīng)該說(shuō)，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的工作模式，是我國(guó)公司治理機(jī)制的一大創(chuàng)新，假以時(shí)日并不斷改進(jìn)、完善，或?qū)⒊蔀橐I(lǐng)上市公司董事會(huì)運(yùn)行管理的成功經(jīng)驗(yàn)或主流模式。
公司治理和董事會(huì)的制度建設(shè)基本規(guī)范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等管理制度建設(shè)等，基本上都是從官方文件、書本教材或其他版本上“復(fù)制”過(guò)來(lái)的。經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐和研討，上市銀行對(duì)最初的《章程》和內(nèi)部運(yùn)作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補(bǔ)充，可以說(shuō)已經(jīng)從“萬(wàn)里走出了第一步、第二步”進(jìn)步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國(guó)上市銀行公司治理建設(shè)的基本面，對(duì)此必須充分肯定。
如今，四大上市銀行已經(jīng)進(jìn)入全球大銀行之列，我們沒(méi)有理由懷疑大型銀行已經(jīng)取得的進(jìn)步。但是，我們也沒(méi)有理由自認(rèn)為在公司治理和董事會(huì)建設(shè)方面，也同樣取得了與股票市值指標(biāo)等比肩的社會(huì)地位。顯然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)不是說(shuō)我們已經(jīng)勝利完成“萬(wàn)里”的時(shí)候。筆者認(rèn)為，從體制、機(jī)制、管理、系統(tǒng)、流程、人才、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、文化、理念等諸多方面來(lái)看，我國(guó)大型商業(yè)銀行在公司治理方面還有不少發(fā)端于行政機(jī)關(guān)或國(guó)有企業(yè)的固有缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，盡管在業(yè)務(wù)上有了做大做多的身胚，但做強(qiáng)做好的根基還不夠穩(wěn)固，手段還比較匱乏。在董事會(huì)建設(shè)方面，遠(yuǎn)看似乎“形神皆似”，近看則會(huì)發(fā)現(xiàn)還有很多地方形神皆有不足或不似。
我國(guó)商業(yè)銀行公司治理中仍然存在的問(wèn)題
表層的現(xiàn)象如：股東大會(huì)中的“一股獨(dú)大”、控權(quán)不放或過(guò)度放權(quán)；董事會(huì)中“一人獨(dú)大”或以少數(shù)人為中心的“內(nèi)部人控制”；董事會(huì)議案全部由管理層掌控，董事會(huì)專門委員會(huì)作用受限；有的獨(dú)立董事不夠盡職勤勉獨(dú)立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執(zhí)行董事意見(jiàn)不太受重視，甚至被質(zhì)疑“作用不大”；監(jiān)事會(huì)也有內(nèi)部化傾向，對(duì)董事、高管監(jiān)督乏力；管理層權(quán)限集中，決策強(qiáng)勢(shì)，有時(shí)存在選擇性披露；有的外部審計(jì)已與管理層形成“默契”，獨(dú)立性、監(jiān)督性有所減弱等。
或許正是因?yàn)檫@些問(wèn)題的存在抑或其他原因，在第五屆中國(guó)上市公司董事會(huì)“金圓桌獎(jiǎng)”名單中，筆者遺憾地沒(méi)有發(fā)現(xiàn)幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點(diǎn)看，也許這些問(wèn)題不獨(dú)幾大銀行有，國(guó)內(nèi)上市公司也都程度不同地存在。
上述問(wèn)題雖不能主導(dǎo)幾大上市銀行的主流前進(jìn)方向，但是會(huì)潛移默化地延緩其前進(jìn)的步伐，如果不認(rèn)真解決，也許就會(huì)集現(xiàn)象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學(xué)完善的阻礙，并把已經(jīng)取得的一些進(jìn)步和成就遏制在搖籃之中。美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家的大牌銀行曾經(jīng)一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們?cè)诠局卫怼L(fēng)險(xiǎn)管理等方面的“楷模”或“標(biāo)桿”。但一場(chǎng)百年一遇的金融危機(jī)把它們打回了原形，有的甚至已經(jīng)關(guān)門解體。這說(shuō)明，我國(guó)大型銀行在建設(shè)良好公司治理的道路上還有很長(zhǎng)的路要走，任重道遠(yuǎn)，步履艱辛。
參訪公司的治理特征及與我國(guó)銀行治理的比較
全球公司治理尚無(wú)最佳模式。簡(jiǎn)單地照搬照學(xué)所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國(guó)應(yīng)同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程
筆者在香港訪問(wèn)時(shí)了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機(jī)中雖未能獨(dú)善其身，卻是美國(guó)本土銀行中受金融危機(jī)沖擊最小的銀行之一，該行由于沒(méi)有進(jìn)行結(jié)構(gòu)性投資工具（SIV）融資，沒(méi)有進(jìn)行選擇性可調(diào)息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機(jī)爆發(fā)初期大幅削減次級(jí)房屋抵押貸款敞口，避免涉足結(jié)構(gòu)性債務(wù)抵押證券（CDO）業(yè)務(wù)，沒(méi)有過(guò)分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時(shí)候，該行還有充足的現(xiàn)金收購(gòu)其他面臨倒閉的金融機(jī)構(gòu)（如貝爾斯登和互惠銀行）。
這或許得益于該行良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化――“使風(fēng)險(xiǎn)管理成為每個(gè)人的職責(zé)”――以及公司治理。據(jù)介紹，該行董事長(zhǎng)比較開(kāi)明，本人管理很精細(xì)，也善于聽(tīng)取不同意見(jiàn)，該行董事會(huì)提倡不同意見(jiàn)的爭(zhēng)論，并要求管理層中必須每個(gè)人都說(shuō)實(shí)話，不能有個(gè)人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。
這從另一個(gè)角度說(shuō)明，公司治理模式的選擇和應(yīng)用必須與良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化相結(jié)合，同時(shí)需要有董事長(zhǎng)（CEO）個(gè)人的人格魅力、聰明才智和民主作風(fēng)等。我國(guó)商業(yè)銀行在致力于改善公司治理體制時(shí)，也需要同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程。
良好的公司治理要避免董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的“內(nèi)部化”或被內(nèi)部人控制。要增強(qiáng)外部董事（非執(zhí)行董事）的獨(dú)立性、專業(yè)性，充分發(fā)揮對(duì)重大事務(wù)的決策和監(jiān)督雙重功能
在日本我了解到，三菱東京日聯(lián)銀行董事會(huì)共有17名董事，但來(lái)自公司受聘員工的內(nèi)部董事（相當(dāng)于我國(guó)銀行的執(zhí)行董事）就有14名，占80%以上。該行監(jiān)事會(huì)的8名監(jiān)事中，內(nèi)部監(jiān)事（員工監(jiān)事）也有4名。由于董事會(huì)中內(nèi)部董事比例過(guò)高，又掌握公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)權(quán)，監(jiān)事會(huì)地位在董事會(huì)之下，內(nèi)部監(jiān)事比例也占50%，這就使得該行的決策、監(jiān)督、執(zhí)行功能幾乎均可由內(nèi)部董事直接掌控，而外部董事、外部監(jiān)事實(shí)際上處于弱勢(shì)、邊緣或陪襯地位。據(jù)了解，三菱東京的這種董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)模式目前仍是日本金融機(jī)構(gòu)（株式會(huì)社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內(nèi)部人控制”可以合理、合法地實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，這或許正是日本經(jīng)濟(jì)和日本金融機(jī)構(gòu)雖歷經(jīng)上世紀(jì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)泡沫、亞洲金融危機(jī)和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。
我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)充分汲取日本這種公司治理模式的教訓(xùn)。雖然我國(guó)銀行的執(zhí)行董事比例不到25%，但其決策、管理、經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)勢(shì)程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國(guó)幾大銀行由控股股東（如財(cái)政部和匯金公司）推薦的非執(zhí)行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內(nèi)外部條件不配套、信息不對(duì)稱、個(gè)人能力不足、自主決策有局限等原因，他們?cè)诙聲?huì)中的聲音也十分微弱，往往不能得到應(yīng)有的重視。加之“國(guó)內(nèi)獨(dú)立董事制度裝飾性過(guò)強(qiáng)”，并存在“獨(dú)董無(wú)權(quán)、熟人、一人多任三大弊端”，他們?cè)诙聲?huì)中不免會(huì)處于陪襯、協(xié)從和幫腔的地位。有時(shí)即使提出一點(diǎn)不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業(yè)界詬病獨(dú)立董事反對(duì)票、棄權(quán)票“一票難求”的一個(gè)原因。
基于同樣的原因，董事會(huì)對(duì)高管層和監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、高管層的監(jiān)督職責(zé)也就難以“較真”了。筆者認(rèn)為，對(duì)這種現(xiàn)狀不能認(rèn)為是體制之必然，更不能認(rèn)為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應(yīng)引起高度重視，從形式與實(shí)質(zhì)、硬件與軟件、內(nèi)因與外因、選人與用人等的結(jié)合上，增強(qiáng)獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的獨(dú)立性、專業(yè)性、公信力，充分發(fā)揮他們對(duì)重大事務(wù)獨(dú)立決策和有效監(jiān)督的雙重功能。
良好的公司治理需要一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)，并授權(quán)其專門委員會(huì)必要的決策和監(jiān)督職能
在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會(huì)由10名董事組成，除1名執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行總裁外，其余有7名獨(dú)立董事，2名由控股股東推薦的非執(zhí)行董事，其中董事長(zhǎng)則由股東推薦的非執(zhí)行董事?lián)巍４送猓撔羞€在董事會(huì)內(nèi)設(shè)立了5個(gè)專門委員會(huì)，其中信貸委員會(huì)由4名董事組成，董事長(zhǎng)任信貸委員會(huì)主席，所有超出董事會(huì)授權(quán)管理層審批范圍的信用風(fēng)險(xiǎn)敞口，均須交由該委員會(huì)批準(zhǔn)。2008年，該委員會(huì)共召開(kāi)了18次信貸委員會(huì)會(huì)議。
與我國(guó)幾大銀行比較，星展銀行規(guī)模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規(guī)范，國(guó)際信貸評(píng)級(jí)均高于我國(guó)的商業(yè)銀行。盡管在我們拜訪期間，其執(zhí)行總裁（執(zhí)行董事）美國(guó)人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發(fā)現(xiàn)有任何散亂或運(yùn)行不正常的跡象。
該行負(fù)責(zé)人介紹了他們總結(jié)的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責(zé)任分配與職權(quán)的平衡，沒(méi)有任何人能獨(dú)攬大權(quán)；董事會(huì)能有效地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司；董事會(huì)具強(qiáng)大與獨(dú)立的元素,沒(méi)有利益沖突；董事會(huì)對(duì)企業(yè)策略提供適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理；管理層向董事會(huì)提供全面性及定期策略性問(wèn)題的報(bào)告,并公開(kāi)討論；合格的獨(dú)立董事必須盡責(zé)審核集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告以確保其完整、透明與準(zhǔn)確；定期召開(kāi)董事會(huì),其中包括管理層人員不出席的會(huì)議；以正式和具透明的程序決定董事及高級(jí)管理人員的薪酬/津貼與各方面的長(zhǎng)期表現(xiàn)掛鉤,為管理層提供適當(dāng)?shù)募?lì)；對(duì)董事會(huì)整體的效益,以及每位董事對(duì)董事會(huì)有效運(yùn)作的貢獻(xiàn)進(jìn)行正式評(píng)價(jià)；禁止管理人員及董事于公布業(yè)績(jī)前買賣股票。
這十大元素既是星展銀行的經(jīng)驗(yàn)之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實(shí)踐，對(duì)我們很有啟迪價(jià)值。比如，董事長(zhǎng)不作為執(zhí)行董事，專注于公司治理建設(shè)，并履行對(duì)執(zhí)行總裁的監(jiān)督職責(zé)；董事會(huì)對(duì)執(zhí)行總裁既有明確的業(yè)務(wù)授權(quán)，但又不把所有信用審批權(quán)限全部授權(quán)給管理層，從而確保了董事會(huì)（信貸委員會(huì)）對(duì)重大信用風(fēng)險(xiǎn)敞口的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)或否決權(quán)；董事會(huì)（或下屬委員會(huì)）可以召開(kāi)沒(méi)有管理層人員參加的會(huì)議；對(duì)獨(dú)立董事專業(yè)性、獨(dú)立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒(méi)有董事可以委托其他董事代為出席董事會(huì)會(huì)議并表決的規(guī)定。
良好的公司治理之路只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，我國(guó)商業(yè)銀行的公司治理和董事會(huì)建設(shè)仍任重道遠(yuǎn)
日本的公司治理比我們時(shí)間要長(zhǎng)，但該國(guó)大多數(shù)上市公司至今仍維持其以內(nèi)部董事為主的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，盡管日本政府于2002年對(duì)有關(guān)法律（如商法）做了修改，倡導(dǎo)日本公司借鑒美國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式（即引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)專門委員會(huì)，不再保留監(jiān)事會(huì)等），但到2009年3月底，接受這種美國(guó)模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%。可見(jiàn)，一旦習(xí)慣模式形成，要改革變化是多么艱難！
我國(guó)幾大銀行實(shí)行公司治理也只是近五六年的事，無(wú)論我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)績(jī)效上取得了多大成績(jī)，也不能妄言在公司治理方面達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)了最佳或領(lǐng)先水平。
事實(shí)上，我們?cè)诮?jīng)濟(jì)順周期環(huán)境下取得的某些進(jìn)步和成果，在經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）環(huán)境下未必能夠取得，如果決策不當(dāng)甚至有可能得而復(fù)失。因此，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機(jī)遇，對(duì)已經(jīng)走過(guò)的公司治理之路進(jìn)行“回頭看”，重點(diǎn)查找問(wèn)題和不足，不能“以己之長(zhǎng)比人之短”而沾沾自喜，當(dāng)然也無(wú)須“以人之長(zhǎng)比己之短”而妄自菲薄。
公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理有異曲同工之處，就是只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。完善公司治理、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)始終是一項(xiàng)永恒的事業(yè)，而且是與國(guó)情、文化、人才等相伴而生的事業(yè)。在未來(lái)的實(shí)踐中，我國(guó)商業(yè)銀行可能還會(huì)碰到許多問(wèn)題需要回答，比如：
如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）的挑戰(zhàn)？全球公司治理模式是否正在趨同？
如何治理資產(chǎn)龐大、關(guān)系復(fù)雜、擴(kuò)張勢(shì)頭強(qiáng)勁的商業(yè)銀行或金融控股公司？
商業(yè)銀行的綜合化、國(guó)際化道路究竟如何走？
是否大銀行就可以無(wú)所不包、無(wú)所不做甚至都要做大做強(qiáng)？
合格董事和良好董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
如何提高獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事與外部審計(jì)師的獨(dú)立性和道德水平？
中國(guó)商業(yè)銀行董事長(zhǎng)可否由非執(zhí)行董事?lián)危?/p>
如何確定國(guó)有控股銀行各類董、監(jiān)事和高管們的薪酬，及由誰(shuí)來(lái)確定更加合理有效？
如何防止董事會(huì)對(duì)管理層的授權(quán)過(guò)度或授權(quán)不足，及對(duì)授權(quán)權(quán)限的適時(shí)、有效監(jiān)督？
如何延聘獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的任職期限及對(duì)其支付報(bào)酬？
如何確定外部審計(jì)師的期限及實(shí)行定期更換？
……
對(duì)上述問(wèn)題，都需要進(jìn)行更廣闊、更公開(kāi)和更務(wù)實(shí)的探尋、思索與實(shí)踐。
筆者認(rèn)為，良好的公司治理模式不能產(chǎn)生和停留在學(xué)者的書齋或官方文件上，而應(yīng)成為商業(yè)銀行持續(xù)遵循并結(jié)合時(shí)代變遷和市場(chǎng)發(fā)展改革的具體實(shí)踐。誠(chéng)如有學(xué)者所說(shuō)的，治理公司沒(méi)有一個(gè)正確的方法，卻有許多錯(cuò)誤的方法。
我國(guó)商業(yè)銀行治理改革需要堅(jiān)持的方向
筆者認(rèn)為，以下四點(diǎn)需要堅(jiān)持：
在本輪深化金融體制改革中，結(jié)合國(guó)家行政體制改革，進(jìn)一步革除殘留的國(guó)有控股商業(yè)銀行的行政級(jí)別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業(yè)銀行法規(guī)治理商業(yè)銀行。
在總結(jié)近幾年對(duì)控股商業(yè)銀行進(jìn)行股權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)各國(guó)公司治理模式的利弊分析，提出具有國(guó)際視野和我國(guó)自主創(chuàng)新特色的公司治理準(zhǔn)則，進(jìn)一步明確上市商業(yè)銀行各方利益相關(guān)者的法律地位、管理權(quán)責(zé)和社會(huì)義務(wù)。
陳思，吉林大學(xué)商學(xué)院，會(huì)計(jì)專業(yè)。
摘要：2001年證監(jiān)會(huì)的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》標(biāo)志著獨(dú)立董事制度這一英美法系舶來(lái)品正式在中國(guó)播種。然而證監(jiān)會(huì)企圖在監(jiān)事會(huì)監(jiān)督不力的情況下給上市公司加上獨(dú)立董事這第二把“鎖”的愿望收效如何呢？事實(shí)是獨(dú)立董事似乎似乎既不獨(dú)立也不“懂事” ，明顯失位的問(wèn)題成為公司治理中的又一癥結(jié)，花瓶獨(dú)董現(xiàn)象也成為擺在我們法律人——制度設(shè)計(jì)者面前的另一道難題。
關(guān)鍵詞：獨(dú)立董事；公司治理；監(jiān)督；失位
背景介紹
上市公司獨(dú)立董事是指不在公司擔(dān)任除董事外的其他職務(wù)，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進(jìn)行獨(dú)立客觀判斷的關(guān)系的董事。
獨(dú)立董事制度源于美國(guó)，我國(guó)在20世紀(jì)末開(kāi)始了移植獨(dú)立董事制度的探索。2001年證監(jiān)會(huì)《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》，（以下簡(jiǎn)稱意見(jiàn)）。意見(jiàn)指出上市公司應(yīng)當(dāng)建立獨(dú)立董事制度，并明確規(guī)定了獨(dú)立董事的任職條件以及上市公司建立獨(dú)立董事制度的日程表：各境內(nèi)上市公司應(yīng)當(dāng)按照本指導(dǎo)意見(jiàn)的要求修改公司章程，聘任適當(dāng)人員擔(dān)任獨(dú)立董事，其中至少包括一名會(huì)計(jì)專業(yè)人士（會(huì)計(jì)專業(yè)人士是指具有高級(jí)職稱或注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的人士）。在二00二年六月三十日前，董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事；在二00三年六月三十日前，上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事。
2005年修改的新公司法第123條規(guī)定：上市公司設(shè)立獨(dú)立董事，具體辦法由國(guó)務(wù)院規(guī)定。至此我國(guó)以基本法的形式確立了獨(dú)立董事制度的地位。
案例指引
1.2004年6月17日伊利股份（600887）意外跌停。事情源于伊利股份與獨(dú)立董事俞伯偉的博弈：伊利股份獨(dú)立董事俞伯偉發(fā)表聲明質(zhì)疑伊利股份未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)、未公告購(gòu)買巨額國(guó)債，并提出由獨(dú)立審計(jì)機(jī)構(gòu)審查伊利股份國(guó)債投資項(xiàng)目。 作為回應(yīng)：6月17日，伊利股份公告稱董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議形成決議，同意將《內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司監(jiān)事會(huì)關(guān)于提請(qǐng)股東大會(huì)免去俞伯偉先生獨(dú)立董事的議案》提交2003年度股東大會(huì)審議。
2.在《燕趙都市報(bào)》2012年5月26期中有這樣一則報(bào)道：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)系副主任，emba中心主任徐經(jīng)長(zhǎng)教授身兼六家上市公司獨(dú)董，被網(wǎng)民贈(zèng)與“最牛獨(dú)董”稱號(hào)。更牛的是：徐經(jīng)長(zhǎng)所兼職的寶萊特、奧康國(guó)際、北京城建、北新建材、全聚德、榮之聯(lián)等6家上市公司橫跨房地產(chǎn)、餐飲業(yè)、紡織服裝、醫(yī)療器械、信息服務(wù)、建筑材料業(yè)。最牛獨(dú)董徐經(jīng)長(zhǎng)讓本就飽受爭(zhēng)議的獨(dú)立董事制度再度登上輿論的風(fēng)口浪尖。迫于壓力徐經(jīng)長(zhǎng)于5月21日“因個(gè)人工作原因”申請(qǐng)辭去公司第四屆董事會(huì)獨(dú)立董事職務(wù)。
問(wèn)題發(fā)現(xiàn)
我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)類似于日本內(nèi)部監(jiān)控一貫依賴監(jiān)事會(huì)，這次欲引入獨(dú)立董事制度，除因監(jiān)事會(huì)弱化外，還有改造公司董事會(huì)的現(xiàn)實(shí)考慮。即獨(dú)立董事設(shè)計(jì)的初衷是為了強(qiáng)化董事會(huì)的職能最終完善公司治理結(jié)構(gòu)。然而從以上兩個(gè)案例可以看出：獨(dú)立董事在我國(guó)公司治理中并未如制度設(shè)計(jì)者所希望的那樣從根本上解決一股獨(dú)大的問(wèn)題，有效履行監(jiān)督職能并切實(shí)保障中小股東的利益，而是存在嚴(yán)重的失位問(wèn)題：既不獨(dú)立，也不“懂事”。獨(dú)董制度的設(shè)計(jì)更多的扮演了“企業(yè)發(fā)展壯大后必須面臨的一道坎“這一尷尬角色。
問(wèn)題分析
在第一個(gè)案例中，到底是什么深層次原因讓俞伯偉與東家伊利股份“兵戎相見(jiàn)”我們不得而知。但是當(dāng)人們因俞伯偉的《獨(dú)立董事聲明》重新為飽受詬病的獨(dú)立董事制度歡呼時(shí)，伊利股份的臨時(shí)董事會(huì)決議對(duì)獨(dú)立董事之獨(dú)立性的信仰者無(wú)異于當(dāng)頭棒喝，也是對(duì)《意見(jiàn)》中獨(dú)立董事不受上市公司主要股東、實(shí)際控制人、或者其他與上市公司存在利害關(guān)系的單位或個(gè)人的影響這一構(gòu)想的強(qiáng)有力沖擊。由此可見(jiàn)：獨(dú)立董事并不獨(dú)立。
針對(duì)第二個(gè)案例，《意見(jiàn)》明確規(guī)定：獨(dú)立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨(dú)立董事，并確保有足夠的時(shí)間和精力有效地履行獨(dú)立董事的職責(zé)。首先徐經(jīng)長(zhǎng)在辭去寶萊特公司第四屆董事會(huì)獨(dú)立董事之前曾擔(dān)任六家上市公司獨(dú)立董事，顯然違反了意見(jiàn)對(duì)于個(gè)人兼任上市公司獨(dú)立董事個(gè)數(shù)的限制；其次徐經(jīng)長(zhǎng)所兼任獨(dú)立董事的六家上市公司橫跨房地產(chǎn)、餐飲業(yè)、紡織服裝、醫(yī)療器械、信息服務(wù)、建筑材料業(yè)等六大產(chǎn)業(yè)也讓人們對(duì)于徐能否確保有足夠的時(shí)間和精力有效地履行獨(dú)立董事的職責(zé)產(chǎn)生懷疑。對(duì)此 網(wǎng)友上海云龍的提問(wèn)最具代表性“最牛獨(dú)董，同時(shí)兼任六家上市公司獨(dú)立董事，錢拿得過(guò)來(lái)，事管得過(guò)來(lái)么？”由此可見(jiàn)：即便獨(dú)董是超人，似乎也很難做到“懂事”。
獨(dú)立董事既不獨(dú)立，也不“懂事”，由此淪為上市公司裝點(diǎn)門面的“花瓶”， 套用哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁賴斯.馬斯的一句話：大多數(shù)的獨(dú)立董事僅僅是“公司圣誕樹(shù)“上的裝飾品——沒(méi)有任何實(shí)際目的的裝飾行的舉止文雅的小玩意兒。
彭興庭更是以《獨(dú)立董事和被豢養(yǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家》為題來(lái)批判獨(dú)立董事。
到底是什么造成獨(dú)立董事既不獨(dú)立又不“懂事”呢？
（一）首先我們進(jìn)行獨(dú)立董事的獨(dú)立性分析：
1. 目前我國(guó)上市公司獨(dú)立董事的選任似乎仍停留在熟人介紹的階段，建立在熟人基礎(chǔ)上的獨(dú)董自然會(huì)礙于情面，很難真正對(duì)公司的業(yè)務(wù)提出實(shí)質(zhì)的批評(píng)，這樣獨(dú)立董事的獨(dú)立性在選任上就已大打折扣。
2. 從獨(dú)董們的角度看：上市公司獨(dú)立董事主要由高校學(xué)者、律師、會(huì)計(jì)師、券商行業(yè)分析師、退休官員構(gòu)成，其中高校學(xué)者占到百分之四十三點(diǎn)五。明星教授成為上市公司眼中的香餑餑如復(fù)旦大學(xué)民商法中心主任胡鴻高同時(shí)擔(dān)任海德股份，置信電氣，世茂股份，s佳通的獨(dú)立董事。擔(dān)任獨(dú)立董事對(duì)這些學(xué)者來(lái)說(shuō)意味著名利雙收：一方面他們可以從上市公司獲得少則幾萬(wàn)多則幾十萬(wàn)的獨(dú)董津貼，如中國(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院副院長(zhǎng)趙錫軍擔(dān)任建設(shè)銀行獨(dú)立董事稅前薪酬達(dá)到41萬(wàn)；另一方面，披上理論與實(shí)際相結(jié)合的外衣也讓學(xué)者們?cè)趯W(xué)術(shù)界更加如魚(yú)得水。
而上市公司重金聘請(qǐng)獨(dú)立董事一方面是利用一些知名教授的社會(huì)地位提升運(yùn)營(yíng)管理和聲譽(yù)，更重要的是利用高校學(xué)者缺少實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)對(duì)公司高層提出太多意見(jiàn)從而達(dá)到不受牽絆的目的，不“懂事”自然也成了獨(dú)董能否成功上位的加分項(xiàng)。這個(gè)結(jié)論也不難證實(shí)：從“電話履職”獨(dú)董和“失聲”獨(dú)董中便可見(jiàn)一斑。“電話履職”獨(dú)董是指很少參加公司董事會(huì)，通常通過(guò)通訊方式履職。如2010年羅平鋅電召開(kāi)了13次董事會(huì)，獨(dú)董尹曉冰電話參加11次。“失聲”獨(dú)董則以重慶啤酒，綠大地造假案中獨(dú)董集體為代表。
就這樣，獨(dú)董名利雙收，他們甚至可以心安理得的一邊鼓吹獨(dú)立董事有助于決策公正化，一方面卻又拿著大股東的錢，為他們的利益搖旗吶喊，借助自己的影響力錯(cuò)誤的引導(dǎo)公眾預(yù)期。所謂拿人手短，吃人嘴短，經(jīng)濟(jì)學(xué)家被大公司、大老板豢養(yǎng)的背后做出有違自己良心的事情，用經(jīng)濟(jì)學(xué)家自己的話說(shuō)：這也是：“人作為理性動(dòng)物”使然。而上市公司則成功的利用獨(dú)立董事制度加強(qiáng)了企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的聯(lián)盟，更是有效的在“聯(lián)盟”內(nèi)部成功的找到了制度設(shè)計(jì)者的第二把鎖的鑰匙。試問(wèn)這樣的獨(dú)立董事怎能真正獨(dú)立有效的履行監(jiān)督職能、防止一股獨(dú)大、切實(shí)保障中小股東利益。
（二）接下來(lái)我們就獨(dú)立董事能否真正做到“懂事”進(jìn)行分析：
前文已述：獨(dú)立董事在構(gòu)成上以高校學(xué)者為主，占到百分之四十三點(diǎn)五。那么這些學(xué)者精英在冠以理論實(shí)踐相結(jié)合的帽子后是否做到了名副其實(shí)則是值得商榷，仍以徐經(jīng)長(zhǎng)為例，徐教授身兼六家上市公司獨(dú)董，更甚者這六家公司竟是橫跨六大產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該說(shuō)獨(dú)董如要真正做到忠實(shí)勤勉首先要對(duì)公司所在行業(yè)有充分了解，其次才是財(cái)務(wù)法律相關(guān)知識(shí)。那么徐教授在科研壓力本就很大的情況下如何去充分了解這六大行業(yè)呢，更不用說(shuō)能夠忠實(shí)勤勉的為公司治理提供建設(shè)性的意見(jiàn)。可以說(shuō)徐經(jīng)長(zhǎng)絕非個(gè)例，獨(dú)董身兼多家公司獨(dú)董以至于其分身乏術(shù)是造成獨(dú)董不“懂事“的重要原因。
對(duì)策探索
應(yīng)該說(shuō)將獨(dú)立董事制度引入我國(guó)絕不僅是簡(jiǎn)單的制度移植的問(wèn)題，更不意味著公司只需聘請(qǐng)若干專家以作其“門面和裝潢“以提升公司之層次，他涉及的是獨(dú)立董事與公司法的整體契合問(wèn)題。
既然獨(dú)立董事制度在我國(guó)公司治理中面臨著嚴(yán)重的以不獨(dú)立和不“懂事“為代表的失位問(wèn)題。那么我們就應(yīng)該分別從獨(dú)立 和”懂事“兩方面來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
（一）針對(duì)獨(dú)立董事獨(dú)立性所面對(duì)的挑戰(zhàn) ，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面應(yīng)對(duì)：
1， 首先在獨(dú)立董事的選任上不能任人唯親，對(duì)此監(jiān)管部門的適當(dāng)干預(yù)是必要的。建議經(jīng)過(guò)考試合格的獨(dú)立董事在監(jiān)管部門及交易所備案，新上市公司以及上市公司獨(dú)立董事出現(xiàn)空缺時(shí)由監(jiān)管部門及交易所提出建議，由上市公司尤其是中小股東代表根據(jù)實(shí)際情況對(duì)候選人職業(yè)能力以及進(jìn)行考察，在沒(méi)有充分理由表示異議的情況下根據(jù)建議確定獨(dú)立董事人選以保證獨(dú)立董事獨(dú)立性。
2， 既然獨(dú)立董事拿人手短，吃人嘴軟，那么由此造成的不獨(dú)立應(yīng)由薪酬制度來(lái)解決，即薪酬的發(fā)放要脫離董事會(huì)和管理層，獨(dú)立董事應(yīng)建立獨(dú)立的薪酬管理制度，建議由監(jiān)管部門、交易所、上市公司聯(lián)合成立獨(dú)立的薪酬管理部門，并將薪酬的發(fā)放與獨(dú)董履職情況以及中小股東的意見(jiàn)結(jié)合起來(lái)。
3， 上市公司建立獨(dú)立董事與監(jiān)事會(huì)之間的分工合作制度。在我國(guó)現(xiàn)行給上市公司上兩把鎖的體制下，如果獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的職權(quán)不清，那么二者很可能出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)以及互相推諉的情況，這便會(huì)使制度設(shè)計(jì)者的愿望落空，獨(dú)立董事的獨(dú)立性也便在內(nèi)部消化掉了，所以加強(qiáng)獨(dú)立董事的獨(dú)立性必須明確獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)之間的職權(quán)劃分。
4， 明確獨(dú)立董事的法律責(zé)任，完善問(wèn)責(zé)制度。在現(xiàn)行法律規(guī)定下獨(dú)立董事義務(wù)不夠明確，多數(shù)獨(dú)董只是拿錢了事，權(quán)利義務(wù)不對(duì)等也是獨(dú)立董事怠于追求獨(dú)立的重要原因，所以對(duì)未能盡職的獨(dú)董要加強(qiáng)監(jiān)管，在客觀上形成獨(dú)董獨(dú)立性的壓力迫使其主動(dòng)追求獨(dú)立 。
（二）要使獨(dú)立董事做到“懂事“真正盡到忠實(shí)勤勉義務(wù)應(yīng)從以下幾個(gè)方面下功夫：
1，在立法上減少獨(dú)立董事最多兼任上市公司的家數(shù)，筆者認(rèn)為《意見(jiàn)》規(guī)定獨(dú)立董事原則上最多在五家上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事的規(guī)定使確保有足夠的時(shí)間和精力履行獨(dú)立董事職責(zé)成為客觀上的不可能。個(gè)人精力有限，加之獨(dú)立董事并不作為本業(yè)，所以允許獨(dú)董兼任最多五家上市公司并要求其勤勉盡責(zé)是不現(xiàn)實(shí)的。建議修改此項(xiàng)規(guī)定：獨(dú)立董事原則上最多在三個(gè)上市公司擔(dān)任獨(dú)立董事并不得跨超過(guò)兩個(gè)行業(yè)為宜。
2，完善獨(dú)立董事構(gòu)成結(jié)構(gòu)，筆者認(rèn)為高校學(xué)者并不是兼任獨(dú)立董事的最佳人選，欠缺實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是其擔(dān)任獨(dú)立董事的最大瓶頸，而上市公司不應(yīng)成為高校學(xué)者提升實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的練兵場(chǎng)。建議由具有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的券商行業(yè)分析師，會(huì)計(jì)師，證券律師擔(dān)任獨(dú)立董事以便更好履行職責(zé)。
3，加強(qiáng)獨(dú)立董事入職前培訓(xùn)并實(shí)行定期考核制度。獨(dú)立董事能否充分發(fā)揮作用的大前提是對(duì)行業(yè)的了解其次才是專業(yè)知識(shí)的考量，所以加強(qiáng)獨(dú)立董事的職前培訓(xùn)是必要的，定期考核是對(duì)獨(dú)立董事職業(yè)能力的持續(xù)關(guān)注，公司監(jiān)管以及廣大中小股東利益不可馬虎，如果發(fā)現(xiàn)獨(dú)董職業(yè)能力達(dá)不到職位要求就必須采取措施 ：或者加強(qiáng)培訓(xùn)、或者更換合適人選。唯此才能保證真正的行家在為公司及廣大股東保駕護(hù)航。
結(jié)語(yǔ)
獨(dú)立董事能否在我國(guó)的公司治理中真正取得卓有成效的成績(jī)關(guān)鍵在于保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性以及獨(dú)立董事職業(yè)素養(yǎng)適應(yīng)職位要求。唯此，獨(dú)立董事這一制度設(shè)計(jì)才能真正使我國(guó)的公司治理取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。（作者單位：1.吉林大學(xué)法學(xué)院；2. 吉林大學(xué)商學(xué)院）
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關(guān)鍵詞：公司治理 投資者關(guān)系管理 信息披露
中圖分類號(hào)： F830.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： D 文章編號(hào)：1006-1770(2006)09-015-03
本刊記者：首先，請(qǐng)您介紹一下交行董事會(huì)辦公室（以下簡(jiǎn)稱“董辦”）的主要職責(zé)。
朱克鵬：董事會(huì)辦公室是現(xiàn)代公司特別是上市公司一個(gè)重要的常設(shè)機(jī)構(gòu)。雖然各家公司對(duì)該機(jī)構(gòu)的稱謂不盡相同，有的叫董事會(huì)秘書部（局），有的叫證券事務(wù)部（辦公室），但在實(shí)踐運(yùn)作中，該機(jī)構(gòu)作為“董事會(huì)日常辦事機(jī)構(gòu)”的職能定位大致是相同的。從銀行業(yè)的監(jiān)管規(guī)定看，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)2005年9月頒布的《股份制商業(yè)銀行董事會(huì)盡職指引（試行）》第49條明確規(guī)定：“董事會(huì)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門辦公室，負(fù)責(zé)董事會(huì)的日常事務(wù)”。另外，《交通銀行股份有限公司章程》第151條也規(guī)定：“董事會(huì)下設(shè)董事會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)股東大會(huì)、董事會(huì)、董事會(huì)各專門委員會(huì)會(huì)議的籌備、信息披露，以及董事會(huì)、董事會(huì)各專門委員會(huì)的其他日常事務(wù)”。
交行董事會(huì)辦公室于2002年5月開(kāi)始運(yùn)作，起初是與辦公室合并辦公。為了適應(yīng)我行深化股份制改革和完善公司治理工作的需要，董辦于2004年3月正式單獨(dú)設(shè)立，成為總行的一個(gè)職能部門。四年多來(lái)，在監(jiān)管機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和總行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在總行各部門和各家分行的大力支持下，董辦工作已逐步邁入正軌，內(nèi)部管理也取得了階段性成效。
目前，我行董事會(huì)辦公室下設(shè)三個(gè)部，分別是綜合管理部、投資者關(guān)系部和信息披露部。綜合管理部的主要職責(zé)是組織籌備召開(kāi)董事會(huì)及各專門委員會(huì)會(huì)議，開(kāi)展有關(guān)專題研究，做好董事聯(lián)絡(luò)和服務(wù)，承擔(dān)部門日常事務(wù)管理等；投資者關(guān)系部的主要職責(zé)是組織籌備召開(kāi)股東大會(huì)，組織開(kāi)展定期業(yè)績(jī)、國(guó)際路演等活動(dòng)，接待投資者和分析師日常來(lái)訪，承擔(dān)股權(quán)日常事務(wù)管理等；信息披露部的主要職責(zé)是組織披露定期報(bào)告和各類臨時(shí)性公告，負(fù)責(zé)股價(jià)敏感信息的收集和管理，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和證券交易所保持溝通等。雖然三個(gè)部的分工各有側(cè)重，但在日常工作中，這些職責(zé)實(shí)際上是環(huán)環(huán)相扣、密不可分的。
盡管董辦的職責(zé)是十分具體的，但我的切身體會(huì)是，董辦的核心職能基本上可以概括為服務(wù)、協(xié)調(diào)和參謀三個(gè)方面。服務(wù)職能是董辦需要發(fā)揮的首要職能。董辦的各項(xiàng)日常工作，要始終堅(jiān)持將“為投資者和董事提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)”作為中心要旨，要通過(guò)不懈努力，提高服務(wù)意識(shí)、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。協(xié)調(diào)職能則是因?yàn)槎k直接服務(wù)于公司的決策機(jī)關(guān)董事會(huì)，進(jìn)而服務(wù)于公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)股東大會(huì)。為了確保股東大會(huì)和董事會(huì)決策的合理順暢，體現(xiàn)決策的戰(zhàn)略性和前瞻性，董辦應(yīng)當(dāng)在相關(guān)重大決策的醞釀、溝通、審議和監(jiān)督執(zhí)行等環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)的職能。參謀職能主要是基于董事會(huì)并非我行的常設(shè)機(jī)構(gòu)、董事的來(lái)源比較廣泛以及相關(guān)會(huì)議時(shí)間短暫等客觀因素，需要由董辦這個(gè)日常辦事機(jī)構(gòu)聚集研究力量，針對(duì)我行改革發(fā)展中出現(xiàn)的、特別是上市后面臨的有關(guān)課題，開(kāi)展深入細(xì)致的專題研究，從而給董事會(huì)提供科學(xué)決策的參考依據(jù)。
從目前的情況看，我行董辦在發(fā)揮服務(wù)、協(xié)調(diào)和參謀三大職能方面，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、投資者和董事會(huì)的要求還存在比較大的差距。因此，我們還需要繼續(xù)加倍努力。
本刊記者：交行自2004年深化股份制改革以來(lái)，公司治理的總體架構(gòu)以及“三會(huì)一層”的運(yùn)作情況如何，有了怎樣的改變和提高？
朱克鵬：2004-2005年，交行按照國(guó)有商業(yè)銀行改革的總體部署，通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)重組、引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者和股票公開(kāi)發(fā)行上市“三部曲”，順利完成了深化股份制改革的階段性目標(biāo)，成為我國(guó)境內(nèi)首家登陸國(guó)際資本市場(chǎng)的商業(yè)銀行。作為深化股份制改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容，近年來(lái)我行在完善公司治理方面進(jìn)行了一系列積極而富有成效的探索。
目前，我行已基本完成了現(xiàn)代公司治理架構(gòu)的基礎(chǔ)建設(shè)。具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是通過(guò)引進(jìn)境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者和股票公開(kāi)發(fā)行上市，形成了多元化的股份和股東結(jié)構(gòu)；二是嚴(yán)格按照法律法規(guī)和監(jiān)管規(guī)章，建立起股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層相互制衡、獨(dú)立運(yùn)作的治理組織架構(gòu)；三是形成了比較完備的現(xiàn)代公司治理規(guī)章制度體系；四是基本理順了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層及其下設(shè)專門委員會(huì)各自的權(quán)責(zé)邊界和報(bào)告路線。
近年來(lái)監(jiān)管機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)曾多次指出，加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)是完善商業(yè)銀行公司治理的核心和關(guān)鍵。對(duì)此，我行主要是從以下三個(gè)方面開(kāi)展工作：
一是組建高素質(zhì)、專業(yè)化和國(guó)際化的董事會(huì)。截至2006年8月底，我行董事會(huì)共有18名成員，包括執(zhí)行董事3名、非執(zhí)行董事10名和獨(dú)立非執(zhí)行董事5名。執(zhí)行董事平均擁有超過(guò)20年的銀行從業(yè)經(jīng)歷；兩名非執(zhí)行董事是由匯豐銀行選派的具有豐富銀行管理經(jīng)驗(yàn)的人士；5名獨(dú)立非執(zhí)行董事都是商業(yè)銀行、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、企業(yè)管理等領(lǐng)域的資深專家，其中有3名分別來(lái)自英國(guó)、美國(guó)和中國(guó)香港。
二是充分發(fā)揮董事會(huì)的戰(zhàn)略決策功能和董事會(huì)各專門委員會(huì)的決策咨詢功能。在每次董事會(huì)及專門委員會(huì)會(huì)議上，董事們發(fā)言都很踴躍，討論審議某些議案發(fā)生爭(zhēng)論也是常有的事。各專門委員會(huì)定期聽(tīng)取高管層提交的報(bào)告并向董事會(huì)報(bào)告審議意見(jiàn)和建議，由董事會(huì)責(zé)成高管層落實(shí)或整改。我行高管層對(duì)董事提出的意見(jiàn)和建議非常重視，凡是能夠吸收采納的都盡量予以采納。
三是積極支持和保障董事勤勉盡責(zé)。除了積極參與董事會(huì)決策外，多位行外董事還深入到我行基層分支機(jī)構(gòu)開(kāi)展專題調(diào)研，提出了很多有價(jià)值的意見(jiàn)和建議。我行董辦還專門編發(fā)《每周訊息》、《董事工作手冊(cè)》等，確保董事能夠及時(shí)、全面掌握我行以及銀行業(yè)、資本市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)。此外，為了給董事勤勉盡責(zé)提供保障，我行還根據(jù)市場(chǎng)慣例給董事購(gòu)買了責(zé)任保險(xiǎn)。
近年來(lái)，我行監(jiān)事會(huì)在明確職責(zé)定位的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)探索充分發(fā)揮監(jiān)督功能的有效途徑：一是對(duì)董事、高級(jí)管理層履職情況進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，以督促董事會(huì)和高級(jí)管理層將相關(guān)工作落到實(shí)處；二是就全行經(jīng)營(yíng)管理中的重大問(wèn)題對(duì)高級(jí)管理層進(jìn)行質(zhì)詢；三是針對(duì)日常工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，向高級(jí)管理層及有關(guān)職能部門發(fā)送監(jiān)督建議書或內(nèi)控管理提示函；四是通過(guò)驗(yàn)證會(huì)計(jì)師事務(wù)所的樣本抽取、審計(jì)覆蓋面等情況，對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的工作情況進(jìn)行再監(jiān)督；五是面向全行員工開(kāi)通監(jiān)事會(huì)信箱，廣泛收集各類意見(jiàn)和建議。
此外，擁有一支專業(yè)、務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)的高級(jí)管理層隊(duì)伍，是我行公司治理的重要特色之一。目前，我行高級(jí)管理層大多數(shù)都擁有超過(guò)20年以上的銀行從業(yè)經(jīng)歷。近年來(lái)，在董事會(huì)的指導(dǎo)和支持下，高級(jí)管理層的執(zhí)行能力和管理水平顯著提升，不僅在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上連續(xù)創(chuàng)造出歷史最好成績(jī)，而且還在加快推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面取得了明顯成效。
特別需要強(qiáng)調(diào)的是，自2004年我行深化股份制改革以來(lái)，我行“三會(huì)一層”在實(shí)踐運(yùn)作中，不僅做到了相互獨(dú)立、相互制衡，更重要的是，各治理機(jī)關(guān)之間始終都保持著高度和諧的關(guān)系，從而確保了公司治理運(yùn)作的協(xié)調(diào)、順暢。
本刊記者：作為交行投資者關(guān)系管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，蔣超良董事長(zhǎng)提出要力爭(zhēng)使我行的投資者關(guān)系管理工作成為國(guó)內(nèi)同業(yè)一流的工作目標(biāo)。能不能介紹一下近年來(lái)交行是如何開(kāi)展投資者關(guān)系管理工作的，又有哪些特色？
朱克鵬：蔣超良董事長(zhǎng)以及我行其他領(lǐng)導(dǎo)都十分重視投資者關(guān)系管理工作，強(qiáng)調(diào)全行上下都要樹(shù)立強(qiáng)烈的股東意識(shí)。目前，我們都已認(rèn)識(shí)到，投資者關(guān)系管理是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，在增強(qiáng)市場(chǎng)對(duì)公司認(rèn)同度、提升公司形象和核心競(jìng)爭(zhēng)力、贏得股票溢價(jià)和增值、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化等方面具有十分重要的作用。
在2005年上市過(guò)程中，我行開(kāi)展了行程涉及三大洲九大城市的全球路演活動(dòng)，在短短的18天時(shí)間內(nèi)共舉辦87場(chǎng)投資者見(jiàn)面會(huì)，與全球投資者進(jìn)行了積極有效的溝通。鑒于我行IPO時(shí)在投資者關(guān)系方面的出色表現(xiàn)，我行獲得了國(guó)際知名的《投資者關(guān)系雜志》頒發(fā)的“初次公開(kāi)發(fā)行最佳投資者關(guān)系獎(jiǎng)”。
上市伊始，蔣超良董事長(zhǎng)就親自主持召開(kāi)了投資者關(guān)系管理專題工作會(huì)議，深刻闡述了投資者關(guān)系管理的基本內(nèi)涵以及開(kāi)展該項(xiàng)工作的重大意義，并提出了要盡快使我行的投資者關(guān)系管理工作達(dá)到國(guó)內(nèi)銀行一流水平的總體工作目標(biāo)。根據(jù)蔣董事長(zhǎng)的指示，我行的投資者關(guān)系管理工作主要從以下四個(gè)方面入手：一是健全投資者關(guān)系管理的組織領(lǐng)導(dǎo)體系和工作體系，成立了以蔣董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)的投資者關(guān)系管理領(lǐng)導(dǎo)小組和以首席財(cái)務(wù)官為組長(zhǎng)的投資者關(guān)系管理工作小組；二是制定投資者關(guān)系管理辦法和工作規(guī)程，明確投資者關(guān)系管理工作的總體思路和工作要點(diǎn)，逐步完善投資者關(guān)系管理工作的規(guī)章制度體系；三是認(rèn)真組織籌備定期業(yè)績(jī)、國(guó)際路演、電話會(huì)議等投資者關(guān)系活動(dòng)；四是組建投資者關(guān)系管理工作團(tuán)隊(duì)，規(guī)范高效地接待境內(nèi)外投資者和分析師來(lái)訪。
我行2005年6月上市以來(lái)，先后成功舉行了2005年中期業(yè)績(jī)、2005年第三季度業(yè)績(jī)、2005年年度業(yè)績(jī)、2006年第一季度業(yè)績(jī)、2006年中期業(yè)績(jī)的活動(dòng)。通過(guò)舉辦業(yè)績(jī)新聞會(huì)、證券分析師會(huì)、一對(duì)一會(huì)談、接受境內(nèi)外著名財(cái)經(jīng)媒體專訪、電話會(huì)議、早餐會(huì)、國(guó)際路演等形式多樣、內(nèi)容豐富的投資者關(guān)系活動(dòng)，我行高管層與投資者、分析師、新聞媒體進(jìn)行了充分有效的溝通。此外，自上市至2006年8月底，我行投資者關(guān)系管理工作團(tuán)隊(duì)已先后接待了超過(guò)150個(gè)批次、總數(shù)超過(guò)500人的境內(nèi)外投資者和投行分析師來(lái)訪。
為了提高工作的質(zhì)量和效率，我行在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合自身實(shí)際，努力夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)性管理工作：一是建立了包括近150名境內(nèi)外投行分析師的資料庫(kù)，動(dòng)態(tài)跟蹤掌握分析師對(duì)我行的最新評(píng)價(jià)，摘編分析師報(bào)告供董事會(huì)和高管層參閱；二是定期開(kāi)展H股機(jī)構(gòu)投資者股東認(rèn)證，撰寫H股結(jié)構(gòu)分析報(bào)告，供董事會(huì)和高管層了解機(jī)構(gòu)投資者持股情況、投資風(fēng)格和地域分布；三是認(rèn)真組織編寫Q&A手冊(cè)和主旨信息，為行領(lǐng)導(dǎo)和投資者接待團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確把握溝通口徑提供強(qiáng)有力的支持；四是提供多種形式的電子化信息溝通平臺(tái)，如網(wǎng)頁(yè)、電子信箱、電話熱線、傳真等，為投資者、分析師與我行的日常聯(lián)系提供了便利。
通過(guò)近一年多來(lái)的努力，我行的投資者關(guān)系管理工作贏得了境內(nèi)外投資者、分析師和新聞媒體的一致好評(píng)。2006年5月，在亞洲著名英文財(cái)經(jīng)類雜志《金融亞洲》主辦的“最佳投資者關(guān)系”評(píng)選活動(dòng)中，我行在所有中資H股上市公司中排名第五，在中資金融類H股上市公司中排名第一。
本刊記者：交行在上市后的信息披露方面遵循怎樣的原則，具體工作中是如何執(zhí)行的？
朱克鵬：及時(shí)、充分、一致的信息披露，是我行投資者關(guān)系管理的基礎(chǔ)和前提。我們從上市以來(lái)的信息披露實(shí)踐中深刻體會(huì)到，信息透明度高（當(dāng)然是在不損害自身商業(yè)利益的前提下），不僅充分表明我行對(duì)改革、發(fā)展、管理成果的高度自信，而且有利于持續(xù)增強(qiáng)投資者對(duì)我行的信心。
2005年，作為境內(nèi)首家赴境外發(fā)行上市的商業(yè)銀行，我行在沒(méi)有任何先例可以借鑒的情況下，本著對(duì)投資者高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真起草H股招股說(shuō)明書，不僅對(duì)我行改革、發(fā)展、管理等方面的優(yōu)勢(shì)和亮點(diǎn)進(jìn)行了系統(tǒng)歸納，同時(shí)也對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素、業(yè)務(wù)和管理中的欠缺以及有關(guān)違規(guī)違法案件等作了充分的披露。事后證明，這一做法取得了很好的效果。
上市后，我行根據(jù)法律法規(guī)和香港聯(lián)交所證券上市規(guī)則的要求，逐步建立起信息披露和會(huì)計(jì)報(bào)告管理體系，基本理順了股價(jià)敏感信息的收集、管理、披露和保密工作機(jī)制，并就信息披露的有關(guān)事項(xiàng)，組織開(kāi)展了針對(duì)董事和高管人員的專題培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，我行堅(jiān)持按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)、充分地對(duì)外披露信息。截至2006年8月底，我行已先后組織完成了定期業(yè)績(jī)報(bào)告以及有關(guān)重大事項(xiàng)的24份公告。我行是國(guó)內(nèi)銀行同業(yè)和香港H股上市公司中第一家按照國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則編制并對(duì)外披露財(cái)務(wù)報(bào)表的上市銀行，而且我行在香港聯(lián)交所證券上市規(guī)則目前并沒(méi)有強(qiáng)制性要求的情況下，還主動(dòng)按季公開(kāi)披露財(cái)務(wù)報(bào)告。2006年8月，在美國(guó)ARC國(guó)際設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)舉辦的年報(bào)年度評(píng)選中，我行2005年度年報(bào)設(shè)計(jì)分獲亞洲地區(qū)性商業(yè)銀行“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容設(shè)計(jì)”銀獎(jiǎng)和“全書內(nèi)容設(shè)計(jì)”銅獎(jiǎng)、全球銀行及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)內(nèi)容設(shè)計(jì)”銅獎(jiǎng)和“年報(bào)總體設(shè)計(jì)”優(yōu)異獎(jiǎng)。
此外，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上可能出現(xiàn)的特殊情況和突發(fā)事件，我行還建立并逐步完善了危機(jī)事件管理機(jī)制。該機(jī)制目前已經(jīng)開(kāi)始在實(shí)踐中發(fā)揮積極作用，如針對(duì)H股股價(jià)的異常波動(dòng)、媒體失實(shí)報(bào)道或無(wú)端炒作等，我行都在第一時(shí)間了新聞稿或澄清公告，從而滿足了市場(chǎng)及時(shí)了解相關(guān)情況的要求，體現(xiàn)了我行對(duì)投資者的充分尊重，同時(shí)最大程度地避免了這類事件對(duì)我行聲譽(yù)和股價(jià)的負(fù)面影響。
本刊記者：作為交行董辦工作的負(fù)責(zé)人，您能否談?wù)剛€(gè)人的工作感受，董辦工作和您以前所從事的工作有何區(qū)別，要把董辦工作做好需要具備哪些要素等？
關(guān)鍵詞：破產(chǎn)；管理人；重整；勞動(dòng)債權(quán)
一、新破產(chǎn)法的主要內(nèi)容及特色
(一)適用范圍
在舊破產(chǎn)法體系中，不同的所有制企業(yè)破產(chǎn)適用的法律依據(jù)不同：全民所有制企業(yè)法人破產(chǎn)適用《企業(yè)破產(chǎn)法(試行)》，非全民所有制企業(yè)法人破產(chǎn)適用《民事訴訟法》第十九章“企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序”。新破產(chǎn)法統(tǒng)一了企業(yè)法人破產(chǎn)的法律依據(jù)，將破產(chǎn)法的適用范圍擴(kuò)大到所有的企業(yè)法人甚至金融機(jī)構(gòu)，企業(yè)法人之外的其他組織(合伙企業(yè)、個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等)破產(chǎn)清算的，也可以參照適用新破產(chǎn)法，政策性破產(chǎn)將于2008年底退出歷史舞臺(tái)，今后國(guó)有企業(yè)只能依據(jù)新破產(chǎn)法，選擇市場(chǎng)化的退出機(jī)制。
(二)引進(jìn)管理人制度
針對(duì)舊破產(chǎn)法中清算組和企業(yè)財(cái)產(chǎn)監(jiān)管組缺乏有效制約、容易侵犯?jìng)鶛?quán)人利益、遠(yuǎn)離市場(chǎng)化操作等弊端，新破產(chǎn)法借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，引入了破產(chǎn)管理人制度，設(shè)專章對(duì)管理人進(jìn)行了規(guī)定。人民法院一旦受理破產(chǎn)申請(qǐng)就要指定管理人。
(三)設(shè)立重整制度
其具有以下特征：
1 不僅在債務(wù)人已經(jīng)發(fā)生破產(chǎn)原因時(shí)可以啟動(dòng)，而且在債務(wù)人有發(fā)生破產(chǎn)原因可能的時(shí)候就可以啟動(dòng)，使債務(wù)人獲得挽救的時(shí)機(jī)大大提前。
2 提起重整的主體多元化，除了債務(wù)人、債權(quán)人外，出資額占債務(wù)人注冊(cè)資本十分之一以上的出資人可以向法院申請(qǐng)重整。
3 重整程序處于最優(yōu)先的地位。當(dāng)事人可以直接提出重整申請(qǐng)而無(wú)需進(jìn)入破產(chǎn)程序，重整程序一經(jīng)啟動(dòng)，即使擔(dān)保物權(quán)的行使也將受到限制。
4 重整程序具有強(qiáng)制性。不僅重整計(jì)劃草案對(duì)所有債權(quán)人具有強(qiáng)制適用的效力，而且當(dāng)全部表決組沒(méi)有一致通過(guò)重整計(jì)劃草案時(shí)，債務(wù)人或管理人可以根據(jù)具體情況申請(qǐng)法院強(qiáng)制批準(zhǔn)。如果所有當(dāng)事人的既得利益不受損害，法院可以作出強(qiáng)制批準(zhǔn)重整計(jì)劃草案的決定。
5 重整計(jì)劃可由債務(wù)人自己制定并執(zhí)行。新破產(chǎn)法規(guī)定，企業(yè)的重整計(jì)劃可以由債務(wù)人自己制定，并由債務(wù)人自行執(zhí)行。
6 重整期間對(duì)債權(quán)人的保護(hù)措施：一是在重整期間，擔(dān)保物有損壞或者價(jià)值明顯減少的可能，足以危害擔(dān)保權(quán)人權(quán)利的，擔(dān)保權(quán)人可以向人民法院請(qǐng)求恢復(fù)行使擔(dān)保權(quán)。二是限制債務(wù)人出資人的收益分配權(quán)和債務(wù)人董事、監(jiān)事、高管的股權(quán)轉(zhuǎn)讓權(quán)。三是規(guī)定了終止重整程序的情形和條件。
(四)明確了擔(dān)保債權(quán)優(yōu)先受償原則
新破產(chǎn)法第109條明確了擔(dān)保債權(quán)優(yōu)先的原則：對(duì)破產(chǎn)人的特定財(cái)產(chǎn)享有擔(dān)保權(quán)的權(quán)利人，對(duì)該財(cái)產(chǎn)享有優(yōu)先受償?shù)臋?quán)利。債權(quán)人行使優(yōu)先受償權(quán)利未能完全受償?shù)模词軆敳糠肿鳛槠胀▊鶛?quán)受償。同時(shí)，考慮到我國(guó)的國(guó)情，第132條對(duì)勞動(dòng)債權(quán)采取了階段性的保護(hù)措施，規(guī)定新破產(chǎn)法公布之日前(2006年8月27日)發(fā)生的勞動(dòng)債權(quán)，優(yōu)先于對(duì)特定財(cái)產(chǎn)享有擔(dān)保權(quán)的權(quán)利人受償。
(五)規(guī)制破產(chǎn)不當(dāng)行為
針對(duì)當(dāng)前債務(wù)人利用破產(chǎn)程序逃廢債務(wù)行為的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，新破產(chǎn)法規(guī)定：人民法院受理破產(chǎn)申請(qǐng)前一年內(nèi)，債務(wù)人無(wú)償轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、以明顯不合理的價(jià)格進(jìn)行交易、對(duì)沒(méi)有財(cái)產(chǎn)擔(dān)保的債務(wù)提供財(cái)產(chǎn)擔(dān)保、對(duì)未到期的債務(wù)提前清償、放棄債權(quán)的，管理人有權(quán)請(qǐng)求人民法院予以撤銷；法院受理破產(chǎn)申請(qǐng)前六個(gè)月內(nèi)，債務(wù)人已具備破產(chǎn)原因的情況下，仍對(duì)個(gè)別債權(quán)人進(jìn)行清償?shù)模芾砣擞袡?quán)請(qǐng)求撤銷；為逃避債務(wù)而隱匿、轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)，虛構(gòu)債務(wù)或者承認(rèn)不真實(shí)的債務(wù)等涉及債務(wù)人財(cái)產(chǎn)的行為無(wú)效。對(duì)上述可撤銷行為和無(wú)效行為而取得的債務(wù)人財(cái)產(chǎn)，管理人有權(quán)追回，且不受時(shí)效限制。
同時(shí)，新破產(chǎn)法在破產(chǎn)責(zé)任方面強(qiáng)化了破產(chǎn)賠償責(zé)任。第128條規(guī)定，債務(wù)人有無(wú)償轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)等可撤銷行為、個(gè)別清償行為、隱匿財(cái)產(chǎn)等無(wú)效行為，損害債權(quán)人利益的，債務(wù)人的法定代表人和其他直接責(zé)任人員依法承擔(dān)賠償責(zé)任；第130條規(guī)定，管理人未依照本法規(guī)定勤勉盡責(zé)，忠實(shí)執(zhí)行職務(wù)的，人民法院可以依法處以罰款，給債權(quán)人、債務(wù)人或者第三人造成損失的，依法承擔(dān)賠償責(zé)任。
(六)突出債權(quán)人會(huì)議地位
新破產(chǎn)法更加重視破產(chǎn)程序中債權(quán)人的自治，在破產(chǎn)程序的各個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了債權(quán)人會(huì)議的地位和作用，并增設(shè)了債權(quán)人委員會(huì)作為債權(quán)人會(huì)議的常設(shè)機(jī)構(gòu)，賦予了債權(quán)人會(huì)議更廣泛的職權(quán)。同時(shí)，賦予了擔(dān)保債權(quán)人有限制的表決權(quán)，對(duì)與其利益相關(guān)的事項(xiàng)如債權(quán)調(diào)查、決定是否重整、是否繼續(xù)債務(wù)人營(yíng)業(yè)、監(jiān)督管理人等應(yīng)享有表決權(quán)。
新破產(chǎn)法第67條規(guī)定債權(quán)人會(huì)議可以設(shè)立債權(quán)人委員會(huì)，負(fù)責(zé)行使日常的監(jiān)督權(quán)。債權(quán)人委員會(huì)執(zhí)行職務(wù)時(shí)，有權(quán)要求管理人、債務(wù)人的有關(guān)人員對(duì)其職權(quán)范圍內(nèi)的事務(wù)做出說(shuō)明或者提供有關(guān)文件。管理人實(shí)施處分財(cái)產(chǎn)、借款、設(shè)定擔(dān)保、履行合同等行為時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)報(bào)告?zhèn)鶛?quán)人委員會(huì)。
(七)規(guī)定跨境破產(chǎn)
新破產(chǎn)法規(guī)定：依照本法開(kāi)始的破產(chǎn)程序，對(duì)債務(wù)人在中華人民共和國(guó)領(lǐng)域外的財(cái)產(chǎn)發(fā)生效力。對(duì)外國(guó)法院做出的發(fā)生法律效力的破產(chǎn)案件的判決、裁定，涉及債務(wù)人在中華人民共和國(guó)領(lǐng)域內(nèi)的財(cái)產(chǎn)，申請(qǐng)或者請(qǐng)求人民法院承認(rèn)和執(zhí)行的，人民法院依照中華人民共和國(guó)締結(jié)或者參加的國(guó)際條約，或者按照互惠原則進(jìn)行審查，認(rèn)為不違反中華人民共和國(guó)法律的基本原則，不損害國(guó)家、安全和社會(huì)公共利益，不損害中華人民共和國(guó)領(lǐng)域內(nèi)債權(quán)人的合法權(quán)益的，裁定承認(rèn)和執(zhí)行。上述規(guī)定將有利于保護(hù)中國(guó)債權(quán)人的利益和開(kāi)展跨國(guó)破產(chǎn)合作。
二、新破產(chǎn)法對(duì)銀行的主要影響
(一)管理人制度
管理人制度是對(duì)原破產(chǎn)法清算組制度的一次重大改革，將整個(gè)破產(chǎn)運(yùn)作交由社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)化人士來(lái)處理，在理想狀態(tài)下，能夠確保破產(chǎn)程序在公正、公平和高效率的基礎(chǔ)上順利進(jìn)行和完成。但如何加強(qiáng)對(duì)管理人的監(jiān)管，防止管理人與債務(wù)人及其他利害關(guān)系人惡意串通侵害銀行利益，也成為債權(quán)人面對(duì)的新課題。由于債權(quán)人無(wú)權(quán)干預(yù)管理人對(duì)企業(yè)的管理，如果管理人不能依法、公正履職，債權(quán)人只能通過(guò)債權(quán)人會(huì)議要求法院更換，實(shí)際上并無(wú)特別有效的制約手段。
(二)重整制度
重整制度為債權(quán)人提高受償額帶來(lái)了希望，對(duì)于雖然不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，但尚有持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和償債意愿的企業(yè)，債權(quán)銀行同意其執(zhí)行重整計(jì)劃，有助于最大限度的實(shí)現(xiàn)債權(quán)。
根據(jù)新破產(chǎn)法規(guī)定，法院裁定債務(wù)人重整之日起，債務(wù)人有為期半年至九個(gè)月的時(shí)間擬定重
整計(jì)劃草案，在這期間債權(quán)人基本上無(wú)權(quán)參與，而重整計(jì)劃執(zhí)行期間破產(chǎn)企業(yè)或其股東將重新獲得企業(yè)掌控權(quán)，有可能為債務(wù)人借機(jī)逃廢債務(wù)提供機(jī)會(huì)。最終的重整方案，即使債權(quán)人不同意，在滿足特定條件時(shí)，法院也有權(quán)裁定強(qiáng)行通過(guò)。在企業(yè)重整計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，如何加強(qiáng)對(duì)重整企業(yè)的監(jiān)管，保護(hù)擔(dān)保債權(quán)的安全，防范債務(wù)人借機(jī)逃廢債務(wù)，也是銀行將要面臨的新挑戰(zhàn)。
(三)擔(dān)保債權(quán)優(yōu)先于勞動(dòng)債權(quán)受償?shù)睦?/p>
擔(dān)保債權(quán)優(yōu)先受償原則是新破產(chǎn)法中對(duì)銀行有利的最為關(guān)鍵的條款。以往國(guó)有企業(yè)實(shí)行政策性破產(chǎn)的，銀行貸款即使有足額的抵押物也往往無(wú)濟(jì)于事，破產(chǎn)企業(yè)的所有財(cái)產(chǎn)包括抵押財(cái)產(chǎn)都要優(yōu)先用于支付勞動(dòng)債權(quán)，使得銀行的抵押擔(dān)保失去了應(yīng)有的擔(dān)保貸款償還的作用。在確立擔(dān)保債權(quán)優(yōu)先受償原則的同時(shí)，新破產(chǎn)法為新法公布前發(fā)生的勞動(dòng)債權(quán)提供了豁免，使其優(yōu)先于擔(dān)保債權(quán)受償，隨著時(shí)間的推移，這部分勞動(dòng)債權(quán)在破產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)總額所占的比例將會(huì)越來(lái)越少，直至消失。因此，新法規(guī)定的清償順序，將使銀行的抵押擔(dān)保真正發(fā)揮其應(yīng)有的保障貸款安全的作用。但勞動(dòng)債權(quán)例外優(yōu)先受償?shù)囊?guī)定，有可能使國(guó)有企業(yè)編制虛假的新破產(chǎn)法公布前發(fā)生的勞動(dòng)債權(quán)，一來(lái)降低銀行的受償額度，二來(lái)即使銀行提出異議，債權(quán)核查的難度也會(huì)相當(dāng)大。
(四)對(duì)不當(dāng)破產(chǎn)行為的規(guī)制有可能制約銀行維護(hù)債權(quán)
新破產(chǎn)法規(guī)定，“法院受理破產(chǎn)申請(qǐng)前一年內(nèi)”發(fā)生的關(guān)于對(duì)原來(lái)沒(méi)有財(cái)產(chǎn)擔(dān)保的債務(wù)新增加財(cái)產(chǎn)擔(dān)保行為，管理人有權(quán)請(qǐng)求法院撤銷。該規(guī)定擴(kuò)大了此類可撤銷的財(cái)產(chǎn)擔(dān)保的范圍，使得銀行對(duì)原來(lái)沒(méi)有擔(dān)保的債務(wù)設(shè)定財(cái)產(chǎn)擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)加大，增加了銀行清轉(zhuǎn)不良貸款的難度。
根據(jù)新破產(chǎn)法第32條的規(guī)定，法院受理破產(chǎn)申請(qǐng)前6個(gè)月，銀行的債權(quán)如果從破產(chǎn)企業(yè)獲得清償，即使是正常償債行為，只要其他債權(quán)人沒(méi)有同時(shí)受償，破產(chǎn)企業(yè)管理人有權(quán)申請(qǐng)法院撤銷該償還行為，要求銀行返還已償還的款項(xiàng)，該規(guī)定將導(dǎo)致銀行可能被迫退還正常清收的貸款。
(五)跨境破產(chǎn)制度有助于銀行提高受償額
新破產(chǎn)法首次規(guī)定了跨境破產(chǎn)制度，破產(chǎn)裁定的效力將及于破產(chǎn)企業(yè)的境外財(cái)產(chǎn)，這對(duì)銀行等債權(quán)人實(shí)現(xiàn)債權(quán)具有積極意義。當(dāng)前，很多大型企業(yè)都通過(guò)境外投資來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但跨國(guó)投資的復(fù)雜性、隱蔽性、以及境外法律與國(guó)內(nèi)法律的沖突適用等因素，也為企業(yè)逃避境內(nèi)債務(wù)提供了方便之門。跨境破產(chǎn)制度為債權(quán)人追索破產(chǎn)企業(yè)的境外財(cái)產(chǎn)提供了有力的法律支持。
三、對(duì)策與建議
(一)積極參加債權(quán)人委員會(huì)，加強(qiáng)對(duì)破產(chǎn)程序的監(jiān)督
在破產(chǎn)案件中，債權(quán)銀行要力爭(zhēng)成為債權(quán)委員會(huì)的成員，利用新破產(chǎn)法賦予債權(quán)人委員會(huì)的各項(xiàng)監(jiān)督職權(quán)，加強(qiáng)對(duì)債務(wù)人、管理人的監(jiān)督，尤其是對(duì)管理人處理破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)等履職情況的監(jiān)督，對(duì)不盡職的管理人堅(jiān)決申請(qǐng)更換，對(duì)損害債權(quán)銀行利益的破產(chǎn)程序要及時(shí)向法院提出異議，切實(shí)維護(hù)自身的利益。
(二)做好債權(quán)核查工作
債權(quán)核查包括對(duì)銀行自身債權(quán)的核查和對(duì)其他債權(quán)人所申報(bào)債權(quán)的核查。在核查自身債權(quán)方面，要確保申報(bào)債權(quán)數(shù)額準(zhǔn)確、計(jì)算有據(jù)、文件齊備，保證債權(quán)合法有效，防止在債權(quán)人會(huì)議核查債權(quán)時(shí)出現(xiàn)瑕疵，這就要求在貸款審批、發(fā)放、貸后管理過(guò)程中做到依法合規(guī)操作，及時(shí)辦理相關(guān)登記，妥善保管債權(quán)資料。對(duì)于其他債權(quán)人申報(bào)的債權(quán)，要著重從合同、債權(quán)憑證的效力以及合同履行情況等方面審查其真實(shí)性和準(zhǔn)確性，如有異議，應(yīng)及時(shí)向法院提起確認(rèn)債權(quán)訴訟。對(duì)于無(wú)需申報(bào)的勞動(dòng)債權(quán)，債權(quán)銀行除核對(duì)職工名冊(cè)、歷年工資支出明細(xì)及財(cái)務(wù)報(bào)表以外，還要注意核查債務(wù)人處理有關(guān)工傷事故、勞動(dòng)糾紛等事務(wù)的文件。
(三)靈活運(yùn)用撤銷權(quán)和無(wú)效行為制度，防范惡意破產(chǎn)逃廢債務(wù)
債權(quán)銀行如發(fā)現(xiàn)企業(yè)在法院受理破產(chǎn)申請(qǐng)前一年內(nèi)有無(wú)償轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、以明顯不合理的價(jià)格進(jìn)行交易、對(duì)沒(méi)有財(cái)產(chǎn)擔(dān)保的債務(wù)提供財(cái)產(chǎn)擔(dān)保、對(duì)未到期的債務(wù)提前清償、放棄債權(quán)等行為，以及企業(yè)有“不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，并且資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)或者明顯缺乏清償能力”的情形、在法院受理破產(chǎn)申請(qǐng)前6個(gè)月內(nèi)仍對(duì)個(gè)別債權(quán)人進(jìn)行清償?shù)男袨椋瑧?yīng)立即要求管理人請(qǐng)求法院撤銷。發(fā)現(xiàn)企業(yè)有為逃避債務(wù)而隱匿、轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)的，以及虛構(gòu)債務(wù)或者承認(rèn)不真實(shí)的債務(wù)的行為，應(yīng)立即向法院主張?jiān)撔袨闊o(wú)效。對(duì)于其他人因上述行為取得的財(cái)產(chǎn)，應(yīng)督促管理人追回并列入破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)按規(guī)定進(jìn)行分配。
(四)充分利用賠償權(quán)，減少債權(quán)損失
對(duì)于企業(yè)有無(wú)償轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)等可撤銷行為、個(gè)別清償行為以及隱匿財(cái)產(chǎn)等無(wú)效行為的，銀行可以要求破產(chǎn)企業(yè)的法定代表人和其他直接責(zé)任人員依法承擔(dān)賠償責(zé)任。對(duì)于因管理人未依照本法規(guī)定勤勉盡責(zé)，忠實(shí)執(zhí)行職務(wù)而給債權(quán)銀行造成損失的，銀行可以要求管理人承擔(dān)賠償責(zé)任。
(五)重視企業(yè)重整，最大限度挽回?fù)p失
債權(quán)銀行要對(duì)重整計(jì)劃草案內(nèi)容作全面深入的分析，研究其可行性以及能否對(duì)債權(quán)帶來(lái)良性影響，密切關(guān)注和了解重整計(jì)劃草案的擬定進(jìn)度，并與債務(wù)人和管理人充分溝通、談判，衡量因企業(yè)重整而作出的讓步是否有意義，且必須使重整計(jì)劃公平對(duì)待自身債權(quán)。在重整計(jì)劃執(zhí)行期間，要密切關(guān)注計(jì)劃執(zhí)行情況，隨時(shí)了解重整進(jìn)度，對(duì)債務(wù)人經(jīng)營(yíng)、轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、兼并重組的監(jiān)管要比通常的貸后管理更為嚴(yán)密，防止債務(wù)人借機(jī)逃廢債務(wù)。
(六)把握訴訟時(shí)機(jī)，力爭(zhēng)在企業(yè)破產(chǎn)前執(zhí)行完畢
債權(quán)銀行進(jìn)一步加強(qiáng)貸后管理，隨時(shí)、全面地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)負(fù)債情況，要特別關(guān)注新破產(chǎn)法公布前的勞動(dòng)債權(quán)情況，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員、財(cái)產(chǎn)狀況、其他債權(quán)人動(dòng)向、是否涉及其他訴訟、是否欠繳稅款等情況必須做到心中有數(shù)，以便合理把握訴訟時(shí)機(jī)。一旦，要同時(shí)采取財(cái)產(chǎn)保全措施，并速戰(zhàn)速?zèng)Q，力爭(zhēng)在企業(yè)申請(qǐng)破產(chǎn)之前執(zhí)行完畢。
(七)慎重接受新增加的抵(質(zhì))押擔(dān)保
根據(jù)新破產(chǎn)法規(guī)定，如果抵(質(zhì))押人的財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)惡化、瀕臨破產(chǎn)，則其提供的抵(質(zhì))押擔(dān)保將面臨被撤銷的風(fēng)險(xiǎn)。因此，對(duì)于原來(lái)是信用或保證貸款的企業(yè)，如果已經(jīng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，銀行就應(yīng)慎重接受新增加的抵(質(zhì))押擔(dān)保，防范擔(dān)保被撤銷的風(fēng)險(xiǎn)。如果接受新增擔(dān)保，接受之前必須深入了解債務(wù)人是否存在被申請(qǐng)破產(chǎn)的可能。
董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的戰(zhàn)略定位
公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)
商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益的最大化,而有效的風(fēng)險(xiǎn)管理正是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡的基本途徑。對(duì)銀行而言,公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理之間存在密切聯(lián)系,兩者相輔相成。公司治理是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的前提和基礎(chǔ),是有效推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的制度保證;反過(guò)來(lái),風(fēng)險(xiǎn)管理也是公司治理的重要內(nèi)容與核心任務(wù)。在公司治理的基礎(chǔ)上,銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理要取得實(shí)效,還必須從戰(zhàn)略、體制和機(jī)制等三個(gè)基本途徑入手,構(gòu)建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風(fēng)險(xiǎn)管理的傳導(dǎo)機(jī)制,而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎(chǔ)。
董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中起主導(dǎo)作用
董事會(huì)作為股東代表,是銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任承擔(dān)者。一旦銀行的風(fēng)險(xiǎn)失控,董事會(huì)負(fù)有不可推卸的責(zé)任。統(tǒng)計(jì)顯示,1990～2006年間倒閉的459家美國(guó)銀行中,90%是由于董事的消極被動(dòng)或決策失誤所致。其中,倒閉的336家存貸款機(jī)構(gòu)不同程度上存在董事、疏于謹(jǐn)慎的問(wèn)題。新資本協(xié)議和全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架,從不同角度描述了董事會(huì)推行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本模式和總體要求,提出了設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì),由此構(gòu)造多重風(fēng)險(xiǎn)防線體系,以確保經(jīng)濟(jì)資本的核心盾牌不被那些突發(fā)的不利事件擊穿。
總之,對(duì)銀行而言,公司治理是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ),董事會(huì)是公司治理的核心,充分發(fā)揮董事會(huì)作用是增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的關(guān)鍵。與管理層相比,董事會(huì)在推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中應(yīng)該表現(xiàn)出更突出的長(zhǎng)期性、全局性、戰(zhàn)略性和根本性特征。
董事會(huì)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的基本條件
提升董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和能力
首先,要提高董事會(huì)成員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和理念,使每位董事都明確董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)和任務(wù),提高其工作上的主動(dòng)性和服從內(nèi)部控制的自覺(jué)性。其次,對(duì)董事會(huì)成員進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn),使之熟悉風(fēng)險(xiǎn)管理的知識(shí)、技術(shù)和方法,提高決策水平和工作能力。第三,通過(guò)優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)來(lái)達(dá)到提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平的目的。比如,引入風(fēng)險(xiǎn)管理專家作為董事會(huì)成員;在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì);也可以在管理層設(shè)立直屬董事會(huì)的首席風(fēng)險(xiǎn)官(CRO),將風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和責(zé)任進(jìn)一步分解,并由CRO監(jiān)督CEO及其他管理者的風(fēng)險(xiǎn)管理情況,董事會(huì)則通過(guò)對(duì)CRO進(jìn)行監(jiān)督來(lái)降低監(jiān)督成本,提高風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)化水平和效率。
建立一套完整、規(guī)范的董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程
建立董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理流程,是商業(yè)銀行完善內(nèi)控體系的基本要求,主要應(yīng)從三方面入手:一是建立董事會(huì)決策范圍內(nèi)重大事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、決策、應(yīng)對(duì)和后評(píng)價(jià)等一條龍的管理程序,將其載入公司章程,使之制度化、規(guī)范化;二是對(duì)高管層的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行程序化的督導(dǎo);三是嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)集體決策制度,這已經(jīng)被證明是董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理的一種有效方式,國(guó)內(nèi)外不少銀行經(jīng)營(yíng)失敗的根源就在于沒(méi)有很好地貫徹這一制度。
發(fā)揮董事會(huì)專門委員會(huì)的指導(dǎo)作用
目前,我國(guó)商業(yè)銀行董事會(huì)的專業(yè)化建設(shè)還有待加強(qiáng)。從上市銀行的信息披露中,很難發(fā)現(xiàn)董事會(huì)專門委員會(huì)的詳細(xì)信息,說(shuō)明上市銀行對(duì)董事會(huì)專門委員會(huì)的作用認(rèn)識(shí)還不夠。董事會(huì)在銀行內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系中的核心作用,只有通過(guò)不斷增強(qiáng)其專業(yè)化來(lái)實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)“專業(yè)化”的主要途徑之一就是設(shè)立專門委員會(huì),通過(guò)專門委員會(huì)來(lái)協(xié)助董事會(huì),甚至可以直接負(fù)責(zé)某一方面的工作。這種專業(yè)化制度將增強(qiáng)董事會(huì)監(jiān)督銀行運(yùn)作的能力,并能提升董事會(huì)決策的質(zhì)量。
商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理可以由董事會(huì)下設(shè)的多個(gè)委員會(huì)共同承擔(dān)。其中,風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督高級(jí)管理層關(guān)于信用、市場(chǎng)、操作等風(fēng)險(xiǎn)的控制情況,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況進(jìn)行完整的評(píng)估,提出改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的指導(dǎo)意見(jiàn)。審計(jì)委員會(huì)側(cè)重于事后監(jiān)督評(píng)價(jià),主要負(fù)責(zé)處理與財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)性有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。與戰(zhàn)略、市場(chǎng)、渠道、顧客、技術(shù)、供應(yīng)鏈和其他運(yùn)營(yíng)事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)可由戰(zhàn)略委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)共同負(fù)責(zé)。這三個(gè)委員會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中要充分協(xié)作配合,戰(zhàn)略委員會(huì)重點(diǎn)負(fù)責(zé)事前風(fēng)險(xiǎn)控制,風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)重點(diǎn)負(fù)責(zé)事中控制,審計(jì)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)事后控制;再加上關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬委員會(huì)的協(xié)調(diào)配合,就可以在決策層形成一個(gè)比較全面的風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)。
建立科學(xué)的董事會(huì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和方法
銀行要將董事會(huì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估作為公司治理的持續(xù)驅(qū)動(dòng)力,通過(guò)實(shí)施科學(xué)而全面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,及時(shí)發(fā)現(xiàn)董事會(huì)履職能力和履職效果方面的薄弱環(huán)節(jié)。科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系有助于決策層協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡關(guān)系,促進(jìn)董事會(huì)更加積極地推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作,為股東創(chuàng)造更大價(jià)值。股東單位和銀監(jiān)會(huì)要對(duì)派出的專職董事進(jìn)行客觀和科學(xué)的評(píng)價(jià)考核,建立起有效的激勵(lì)機(jī)制。2010年,銀監(jiān)會(huì)將出臺(tái)一個(gè)對(duì)銀行董事的評(píng)價(jià)考核辦法,這是一次有益的探索,對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行加強(qiáng)公司治理,促進(jìn)董事會(huì)的提高履職能力具有重要意義。
對(duì)董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)績(jī)考核可從董事會(huì)整體和董事個(gè)人兩個(gè)層面進(jìn)行。對(duì)于銀行重大經(jīng)營(yíng)失誤,若系董事會(huì)集體決策所致,應(yīng)向董事會(huì)全體問(wèn)責(zé);若因個(gè)別董事不稱職或違背內(nèi)控原則而導(dǎo)致重大失誤,則應(yīng)當(dāng)像更換行長(zhǎng)一樣,通過(guò)臨時(shí)股東大會(huì)及時(shí)對(duì)其進(jìn)行更換。業(yè)績(jī)考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評(píng)相結(jié)合的機(jī)制。但不論是哪個(gè)層面或哪種方式,評(píng)價(jià)時(shí)都要注意不僅要看到董事會(huì)當(dāng)期的、顯性的業(yè)績(jī),還要科學(xué)評(píng)估業(yè)績(jī)背后的對(duì)應(yīng)的長(zhǎng)期的、潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
培育與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化
風(fēng)險(xiǎn)管理既是一門科學(xué),又是一門藝術(shù),但無(wú)論如何,它必須成為一種文化,融入到銀行自身的“血液”中,才能真正發(fā)揮作用。風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)是董事會(huì)有效開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的前提條件。董事會(huì)應(yīng)著眼于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,成為風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者。董事和高級(jí)管理人員應(yīng)投入足夠精力,強(qiáng)化全行的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),督導(dǎo)各部門、各業(yè)務(wù)條線、各分支機(jī)構(gòu)樹(shù)立全方位風(fēng)險(xiǎn)理念,使風(fēng)險(xiǎn)管理成為銀行的活靈魂。要通過(guò)廣泛的風(fēng)險(xiǎn)教育,培養(yǎng)所有員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度,將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿到所有人員的自覺(jué)行動(dòng)中,將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程融入公司經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程,并將其提升到一個(gè)戰(zhàn)略高度。
董事會(huì)是推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理的著力點(diǎn)
制訂風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略,確立風(fēng)險(xiǎn)偏好和容忍度體系
風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略是商業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的組成部分,其核心內(nèi)容就是確定銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好,并建立與之相適應(yīng)的容忍度體系。風(fēng)險(xiǎn)偏好是銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本態(tài)度,包括銀行愿意承擔(dān)何種風(fēng)險(xiǎn),最多承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn),以何種方式承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn),是否準(zhǔn)備承擔(dān)新的風(fēng)險(xiǎn),以及為了增加每一分盈利愿意多承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)等等。風(fēng)險(xiǎn)偏好是戰(zhàn)略性的,通常以定性描述為主。而風(fēng)險(xiǎn)容忍度是風(fēng)險(xiǎn)偏好的具體體現(xiàn),是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好的進(jìn)一步量化和細(xì)化。風(fēng)險(xiǎn)容忍度涵蓋了信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等所有風(fēng)險(xiǎn)類別,通常包括一整套關(guān)鍵的控制指標(biāo),如目標(biāo)資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、授信集中度等。
董事會(huì)在確定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和推動(dòng)其實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)綜合考慮以下因素:第一,風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略必須與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略必須服從和服務(wù)于銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略,為銀行價(jià)值最大化目標(biāo)服務(wù)。第二,風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略需要根據(jù)銀行所處的市場(chǎng)環(huán)境及自身發(fā)展階段適當(dāng)加以調(diào)整。隨著這些內(nèi)外部環(huán)境的變化,風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略也要加以調(diào)整,以使其更貼近市場(chǎng)和銀行實(shí)際。第三,風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略確定以后,董事會(huì)應(yīng)指導(dǎo)管理層,將風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度分解到各種類別的風(fēng)險(xiǎn)限額管理中去,并以此為依據(jù)將風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略體現(xiàn)在銀行的資本管理、業(yè)務(wù)拓展、資源配置等各個(gè)方面,使全面風(fēng)險(xiǎn)管理在全行得以推進(jìn)和實(shí)施。
完善風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu),為全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供體制保障
在風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略確定之后,銀行要通過(guò)公司治理架構(gòu),使風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略由董事會(huì)傳導(dǎo)到管理層,管理層再據(jù)此制訂風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)控措施,再傳導(dǎo)到具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)層面,由此推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略在全行貫徹落實(shí)。
風(fēng)險(xiǎn)治理的三道防線。從風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)的橫向看,董事會(huì)要構(gòu)造多道防線組成的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。該體系包括三道防線:第一道是前臺(tái)業(yè)務(wù)部門,包括一線工作的營(yíng)銷人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等,他們站在風(fēng)險(xiǎn)過(guò)濾網(wǎng)的最前端,是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)力量;第二道防線是管理部門,包括信貸審批、貸后管理、預(yù)警監(jiān)控、系統(tǒng)管理、政策研究、資產(chǎn)負(fù)債管理、法律合規(guī)等,這些綜合管理部門形成了風(fēng)險(xiǎn)管理的中間力量;第三道防線是后臺(tái)審計(jì)部門,包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì),它直接隸屬于董事會(huì),實(shí)施垂直化管理。
風(fēng)險(xiǎn)治理的上層架構(gòu)。從風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)的橫向看,上層架構(gòu)主要由董事會(huì)、高管層和監(jiān)事會(huì)組成。董事會(huì)層面,重點(diǎn)是強(qiáng)化其決策職能,通過(guò)發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的作用來(lái)制訂風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略,核準(zhǔn)高管層提交的風(fēng)險(xiǎn)政策和管理程序,并對(duì)管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。高管層負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)確定的各項(xiàng)戰(zhàn)略、政策與制度,負(fù)責(zé)建立責(zé)權(quán)明確、報(bào)告線路清晰的組織結(jié)構(gòu),建立識(shí)別、計(jì)量和管理風(fēng)險(xiǎn)的程序,并實(shí)施健全有效的內(nèi)部控制。監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)董事會(huì)和高管層進(jìn)行監(jiān)督,保證銀行的經(jīng)營(yíng)符合法律規(guī)定,減少道德風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部人控制。
風(fēng)險(xiǎn)治理的基層架構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)治理的基層架構(gòu)由各業(yè)務(wù)條線、各個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成。董事會(huì)的任務(wù)是在基層架構(gòu)上建立起一個(gè)覆蓋面廣、相互聯(lián)系、相互制約的控制體系,使上層架構(gòu)確定的目標(biāo)、政策、制度能在基層架構(gòu)得到傳達(dá)和落實(shí)。第一,風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線要建立包括操作風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)負(fù)債、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的管理部門。第二,向營(yíng)銷條線派駐風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)或?qū)T,使之對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理部門直接匯報(bào)。第三,在分支機(jī)構(gòu)中設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門與崗位,并接受總行風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線和分支機(jī)構(gòu)的雙重領(lǐng)導(dǎo),實(shí)施矩陣式管理。第四,設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)監(jiān)督部門,負(fù)責(zé)檢查、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的健全性、有效性, 審計(jì)部門直接向首席審計(jì)官和董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。
構(gòu)建內(nèi)控傳導(dǎo)機(jī)制,增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的可執(zhí)行性
在制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和完善風(fēng)險(xiǎn)治理架構(gòu)的基礎(chǔ)上,董事會(huì)還要通過(guò)建設(shè)一系列傳導(dǎo)機(jī)制,解決風(fēng)險(xiǎn)治理的上層架構(gòu)與基層架構(gòu)之間的聯(lián)接問(wèn)題,使全面風(fēng)險(xiǎn)管理的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)有機(jī)銜接起來(lái),保證風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執(zhí)行。當(dāng)前,我國(guó)商業(yè)銀行重點(diǎn)要從經(jīng)濟(jì)資本管理、激勵(lì)約束和預(yù)警糾偏三方面來(lái)加強(qiáng)傳導(dǎo)機(jī)制建設(shè)。
基于風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略,建立經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制。經(jīng)濟(jì)資本管理近年來(lái)在國(guó)際銀行業(yè)得到廣泛應(yīng)用,它是銀行內(nèi)部?jī)?yōu)化資源配置、平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的核心機(jī)制。董事會(huì)所設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度,要落實(shí)到具體的資本計(jì)量上,并將資本在不同行業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)和客戶等維度上進(jìn)行交叉配置,以此體現(xiàn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好,引導(dǎo)全行按照整體戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展、結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前, 對(duì)國(guó)內(nèi)許多銀行來(lái)講,建設(shè)經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的重點(diǎn)是從計(jì)算信用風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部評(píng)級(jí)法入手,在加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)、對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行積累和篩選的基礎(chǔ)上,構(gòu)建信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型,計(jì)算預(yù)期損失和非預(yù)期損失。隨著風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平的提高, 再逐步對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量,并進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)資本配置,最終使資本覆蓋所有風(fēng)險(xiǎn)類別。簡(jiǎn)單講,經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制的實(shí)施線路是:戰(zhàn)略制訂―風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量―資本分配―業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整―評(píng)價(jià)考核―戰(zhàn)略再調(diào)整。
圍繞風(fēng)險(xiǎn)容忍度建立預(yù)警糾偏機(jī)制。董事會(huì)應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程控制,除了經(jīng)濟(jì)資本管理機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制以外,還要建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與糾偏機(jī)制,以便對(duì)各類潛在風(fēng)險(xiǎn)做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)反饋、及時(shí)應(yīng)對(duì),保證董事會(huì)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果不打折扣。風(fēng)險(xiǎn)容忍度既是銀行風(fēng)險(xiǎn)偏好的具體體現(xiàn),也是各條線風(fēng)險(xiǎn)限額執(zhí)行情況的匯總反映,起著承上啟下的作用,可以作為董事會(huì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略工具和傳遞機(jī)制。管理層應(yīng)定期向董事會(huì)報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)容忍度的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù),分析評(píng)價(jià)總體風(fēng)險(xiǎn)狀況和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在必要時(shí)管理層要組織現(xiàn)場(chǎng)檢查,核實(shí)數(shù)據(jù)背后的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)狀況,根據(jù)容忍度執(zhí)行數(shù)值,有針對(duì)性地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排查。如果風(fēng)險(xiǎn)容忍度被突破或即將被突破,就表明風(fēng)險(xiǎn)管理出現(xiàn)了整體性問(wèn)題,而不是局部問(wèn)題。此時(shí),管理層須立即向董事會(huì)報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)要作出專業(yè)分析和明確指導(dǎo),同時(shí)責(zé)成管理層采取行動(dòng),以控制風(fēng)險(xiǎn)態(tài)勢(shì)的蔓延。圍繞風(fēng)險(xiǎn)容忍度建立起上述預(yù)警糾偏機(jī)制,能夠使董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理由一種結(jié)果式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)程性管理,使之不僅能夠傳達(dá)政策導(dǎo)向,還能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)進(jìn)行敏銳的預(yù)警和前期控制。
從上述傳導(dǎo)機(jī)制看,董事會(huì)重點(diǎn)要抓住“一頭一尾”,即事前建立風(fēng)險(xiǎn)偏好體系,事后進(jìn)行考核監(jiān)督;同時(shí),在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中引入預(yù)警糾偏機(jī)制,從而使董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理具有更強(qiáng)的可執(zhí)行性。
董事會(huì)當(dāng)前應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
以董事會(huì)為主導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)治理,是一種宏觀層面的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理,應(yīng)著重控制源于外部的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)、公司治理本身的風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。年初,董事會(huì)在預(yù)算案之前,應(yīng)對(duì)全年經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)作出判斷,并結(jié)合國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向以及同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局,確定年度風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn),并提出基本應(yīng)對(duì)原則和要求,為全行風(fēng)險(xiǎn)管理謀篇布局、指明方向。當(dāng)前,董事會(huì)及其風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)應(yīng)抓大放小,重點(diǎn)控制好幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
董事會(huì)要重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)不是風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略,它是由于戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)損失,往往是重大損失。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)情況:一是由于沒(méi)有戰(zhàn)略而形成的風(fēng)險(xiǎn);二是有戰(zhàn)略但沒(méi)有執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn);三是戰(zhàn)略錯(cuò)誤而形成的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)有責(zé)任為銀行發(fā)展制訂一個(gè)正確的戰(zhàn)略,并且保證這一戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。銀行的戰(zhàn)略應(yīng)該是董事會(huì)的戰(zhàn)略,而不是管理層的戰(zhàn)略,這是公司治理的基本理念。董事會(huì)不僅要花精力制訂戰(zhàn)略,還要每年進(jìn)行重檢,并根據(jù)實(shí)際情況加以動(dòng)態(tài)調(diào)整。
提高資本管理水平
資本管理是董事會(huì)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)治理的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。其中,資本充足率管理是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的核心要素,也是外部監(jiān)管和市場(chǎng)約束的著力點(diǎn)。商業(yè)銀行要注重從“分子”和“分母”兩個(gè)方面,做好這項(xiàng)工作。一方面,管理層要管好“分母”,因?yàn)橘Y本是一個(gè)外生變量,是銀行的硬約束,管理層應(yīng)通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、改善資產(chǎn)組合,以及應(yīng)用各種衍生工具等方法加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的管理和調(diào)控,使之與現(xiàn)有資本相適應(yīng),并達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和董事會(huì)的要求。另一方面,董事會(huì)還要管好“分子”。既要建立資本補(bǔ)充機(jī)制,使資本數(shù)量達(dá)到管理要求,又要不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),提高資本質(zhì)量,降低融資成本,將資本充足率穩(wěn)定在一個(gè)有利于持續(xù)發(fā)展的水平。當(dāng)然,董事會(huì)也要積極參與“分母”的管理,包括審定銀行的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、信貸投向政策、資產(chǎn)組合策略等。董事會(huì)應(yīng)促進(jìn)和鼓勵(lì)管理層不斷提升資本管理水平,從賬面資本管理到監(jiān)管資本管理,再到經(jīng)濟(jì)資本管理,要不斷地提高管理的精細(xì)化程度。
控制集中度風(fēng)險(xiǎn)
近年來(lái),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)集中度不斷上升。2009年,隨著新一輪信貸大規(guī)模投放,風(fēng)險(xiǎn)集中度問(wèn)題更為突出。1～11月,60%以上的新增貸款投向政府融資平臺(tái)或相關(guān)項(xiàng)目。其中,不少項(xiàng)目資質(zhì)不全、前景黯淡,償還能力不足,這對(duì)以后的信貸資產(chǎn)質(zhì)量留下了很大隱患。董事會(huì)應(yīng)對(duì)此高度重視,要開(kāi)展全行范圍的檢查整頓,采取必要的防范措施:第一,各項(xiàng)指標(biāo)必須達(dá)到了銀監(jiān)會(huì)規(guī)定的集中度底線;第二,嚴(yán)格控制對(duì)縣以下融資平臺(tái)發(fā)放貸款,禁止打包貸款,加大對(duì)政府項(xiàng)目背景貸款的審查力度,加快相關(guān)信用評(píng)級(jí)工具的開(kāi)發(fā);第三,加強(qiáng)相關(guān)資產(chǎn)的證券化工作,推動(dòng)新避險(xiǎn)工具的研發(fā);第四,建立了集中度管理的長(zhǎng)效機(jī)制,明確并落實(shí)了部門職責(zé)、管理流程和報(bào)告線路;第五,加強(qiáng)貸后管理,防止了信貸集中度向高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品遷移。
推進(jìn)新資本協(xié)議的實(shí)施準(zhǔn)備
受金融危機(jī)影響,巴塞爾新資本協(xié)議的實(shí)施進(jìn)度在全球范圍內(nèi)有所放緩,但這并不能影響我國(guó)商業(yè)銀行在正確的方向上持續(xù)地向前推進(jìn)。因?yàn)?實(shí)施新資本協(xié)議是具有戰(zhàn)略意義的:第一,可以提升銀行的市場(chǎng)形象,對(duì)上市和開(kāi)展新業(yè)務(wù)都有好處;第二,可以提高風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)水平和精細(xì)化程度;第三,可以改善資本管理,提高資本效率,為銀行發(fā)展提供后勁。長(zhǎng)期以來(lái),許多銀行的高管層對(duì)這項(xiàng)工作的意義認(rèn)識(shí)不足,很難形成一個(gè)推進(jìn)的合力。董事會(huì)在這方面要看得更遠(yuǎn)一些,應(yīng)該給予必要的支持和推動(dòng)。
內(nèi)控體系建設(shè)
近年來(lái),國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展速度很快,業(yè)績(jī)也不錯(cuò),這是值得肯定的,但這也掩蓋了不少矛盾和缺陷。其中,內(nèi)控體系薄弱是一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象。內(nèi)控體系是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ),董事會(huì)不僅要親自抓,而且要常抓不懈。在這方面,風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)要明確分工、密切協(xié)作,發(fā)揮合力。內(nèi)控體系建設(shè)和內(nèi)控活動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理的第二條防線,由風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé);而審計(jì)是風(fēng)險(xiǎn)管理的第三防線,它負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督,是銀行內(nèi)部以第三方角度,對(duì)內(nèi)控體系及執(zhí)行情況進(jìn)行自覺(jué)的、常規(guī)的監(jiān)督、評(píng)價(jià)和修正。實(shí)踐表明,商業(yè)銀行內(nèi)控體系建設(shè)是一個(gè)難點(diǎn),很容易做得華而不實(shí),所以需要董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)共同加以治理,管理層的和后臺(tái)相互配合,這樣才能收到比較好的效果。
控制衍生品交易風(fēng)險(xiǎn)
前一時(shí)期,國(guó)內(nèi)銀行在國(guó)際市場(chǎng)上做了不少資金交易,有些交易工具設(shè)計(jì)復(fù)雜、杠桿率高、臨界點(diǎn)容易被擊穿。一旦國(guó)際市場(chǎng)行情惡化,會(huì)給銀行帶來(lái)難以承受的巨額損失。金融危機(jī)爆發(fā)后,國(guó)內(nèi)銀行衍生品業(yè)務(wù)出現(xiàn)了較大虧損。董事會(huì)應(yīng)對(duì)此給予關(guān)注,要提足減值準(zhǔn)備,密切監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)變化;必要時(shí)應(yīng)果斷平盤;也可以聘請(qǐng)外部專業(yè)機(jī)構(gòu),對(duì)衍生品風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專業(yè)評(píng)估。董事會(huì)應(yīng)責(zé)成管理層,在控制風(fēng)險(xiǎn)蔓延勢(shì)頭的條件下,對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了深入整改。目前,隨著國(guó)際金融市場(chǎng)回暖,國(guó)內(nèi)銀行衍生品業(yè)務(wù)已經(jīng)逐步趨于正常,風(fēng)險(xiǎn)損失基本可控,但董事會(huì)和管理層應(yīng)從中吸取教訓(xùn),加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè),提高專業(yè)技術(shù)水平,將來(lái)要把金融衍生產(chǎn)品做得更好,而不是因噎廢食、止步不前。
上市一年來(lái)，從戰(zhàn)略部署的重新調(diào)整，到業(yè)務(wù)流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經(jīng)營(yíng)的快速發(fā)展，交行經(jīng)歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場(chǎng)的鐵律――上市絕非改革的結(jié)束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開(kāi)始。
繼今年4月本刊約訪中國(guó)工商銀行行長(zhǎng)（詳見(jiàn)《財(cái)經(jīng)》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長(zhǎng)蔣超良接受《財(cái)經(jīng)》的獨(dú)家專訪，詳細(xì)闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長(zhǎng)前，曾先后擔(dān)任過(guò)央行行長(zhǎng)助理、湖北省副省長(zhǎng)。
走出“同質(zhì)化”怪圈
“我們現(xiàn)在如果鋪很多攤子，增開(kāi)很多網(wǎng)點(diǎn)，又會(huì)走國(guó)有銀行的老路”
《財(cái)經(jīng)》：邁入“重組―上市”進(jìn)程以來(lái)，交行有什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑？
蔣超良：交通銀行是較早提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的銀行之一。我們?cè)趹?zhàn)略轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了一系列思考，對(duì)未來(lái)幾年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)和路徑，已基本形成共識(shí)。我們的目標(biāo)是，希望建設(shè)成一流的國(guó)際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實(shí)際上就已經(jīng)是國(guó)際公眾持股銀行了。但是要想實(shí)現(xiàn)一流目標(biāo)，就要通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
我們想從三個(gè)方面完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：首先，管理轉(zhuǎn)型。我們開(kāi)始做符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)銀行，其經(jīng)營(yíng)管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國(guó)際一流的商業(yè)銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構(gòu)、公司治理、內(nèi)部控制與審計(jì)，都還是習(xí)慣于過(guò)去的專業(yè)銀行模式。
其次，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。我們國(guó)家所有商業(yè)銀行的公司業(yè)務(wù)一般都占80％以上，這和西方商業(yè)銀行差距很大，他們的零售業(yè)務(wù)占50％-60％。（我們的）公司業(yè)務(wù)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響比較大，耗費(fèi)資本比較多：宏觀經(jīng)濟(jì)處在上升時(shí)期，公司業(yè)務(wù)會(huì)帶來(lái)豐厚利潤(rùn)；但是宏觀經(jīng)濟(jì)處在下調(diào)周期，企業(yè)資金鏈斷裂，造成不良資產(chǎn)，撥備增加，凈利潤(rùn)下降。
具體業(yè)務(wù)上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)。2005年交行中間業(yè)務(wù)收入突破30億元大關(guān)，在各項(xiàng)收入中的占比達(dá)到6％以上；三是大力扶持小企業(yè)客戶，推出了面向小企業(yè)客戶的“展業(yè)通”品牌服務(wù)；四是積極發(fā)展創(chuàng)新型業(yè)務(wù)。
第三個(gè)轉(zhuǎn)型就是戰(zhàn)略定位。中央“十一五規(guī)劃”提出來(lái)，商業(yè)銀行可以進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說(shuō)，從一流的商業(yè)銀行向綜合性的金融集團(tuán)轉(zhuǎn)軌。
《財(cái)經(jīng)》：中國(guó)的銀行目前公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)還比較普遍，大家又都提出來(lái)要辦優(yōu)秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？
蔣超良：現(xiàn)在任何一家銀行的高級(jí)管理層，都說(shuō)要轉(zhuǎn)型，要發(fā)展零售業(yè)務(wù)，從開(kāi)始的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，到現(xiàn)在大家一窩蜂地又去“同質(zhì)化轉(zhuǎn)型”。但是真正等到要坐下來(lái)考慮應(yīng)該投入多少錢的話，就都沒(méi)有聲音了。這是因?yàn)榻诶婧瓦h(yuǎn)期利益擺不正，再加上管理層換屆的問(wèn)題，造成短期行為。
公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的關(guān)系，就是長(zhǎng)期利益和眼前利益的關(guān)系。零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財(cái)富的VIP網(wǎng)點(diǎn)，得去買網(wǎng)點(diǎn)，得拿錢去裝修。這些網(wǎng)點(diǎn)帶來(lái)利潤(rùn)，得在五年以后。
所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，這是我們的優(yōu)勢(shì)，但是交行比工農(nóng)中建的網(wǎng)點(diǎn)少得多。我們現(xiàn)在如果鋪很多攤子，增開(kāi)很多網(wǎng)點(diǎn)，又會(huì)走國(guó)有銀行的老路，所以我們立足現(xiàn)有資源，力求有所突破。
具體如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，我們有如下具體措施：第一，確定發(fā)展目標(biāo)：三年之內(nèi)，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業(yè)務(wù)的收入占總收入比重要占20％。這三個(gè)數(shù)字就是我們零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型三年內(nèi)的目標(biāo)。這是我們?nèi)ツ暝诼费葸^(guò)程中提的，承諾自去年年中開(kāi)始，到2008年中報(bào)出來(lái)達(dá)到這個(gè)數(shù)字。現(xiàn)在看來(lái)要達(dá)到這個(gè)指標(biāo)比較難。
第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個(gè)信用卡中心，不到一年時(shí)間已突破了100萬(wàn)張。從目前卡均消費(fèi)、活卡率、還款額來(lái)看，質(zhì)量是非常好的。
第三，整合現(xiàn)有資源。零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，比較關(guān)鍵的因素在于網(wǎng)絡(luò)支援。我們的IT建設(shè)到今年8月就可以完成全行數(shù)據(jù)大集中，為整個(gè)零售條線的事業(yè)部制打下基礎(chǔ)。事業(yè)部成立以后，就按條線去管理，所有分行網(wǎng)點(diǎn)等于產(chǎn)品銷售中心，即零售店。它不再承擔(dān)任何有如放貸款等權(quán)力，就是銷售產(chǎn)品和服務(wù)。另外，產(chǎn)品研發(fā)要?jiǎng)?chuàng)造出一些零售業(yè)高端產(chǎn)品和服務(wù)品牌。比如沃德財(cái)富就是為高端客戶創(chuàng)出來(lái)的服務(wù)品牌。再一個(gè)就是風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制要是不到位，個(gè)人房貸就容易出現(xiàn)被詐騙、銀行成了房東的情況。
第四，要借鑒匯豐的經(jīng)驗(yàn)。匯豐是全球頂級(jí)的金融企業(yè)，在零售銀行方面有非常成熟的經(jīng)驗(yàn)、體制和技術(shù)。
這幾個(gè)方面都離不開(kāi)投入。今年我們的投入相當(dāng)大，從去年即已開(kāi)始，我們決定即使把其他費(fèi)用降下來(lái)，也一定要保證對(duì)零售業(yè)務(wù)的投入。
《財(cái)經(jīng)》：但是，從數(shù)字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來(lái)源。作為上市銀行，怎樣在推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)面對(duì)資本市場(chǎng)的利潤(rùn)要求？
蔣超良：我們?cè)诜e極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也大力提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量，堅(jiān)持在發(fā)展中積極調(diào)整結(jié)構(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。公司業(yè)務(wù)發(fā)展不好，財(cái)務(wù)報(bào)表、年報(bào)就不好看，ROE（股本回報(bào)率）、ROA（資產(chǎn)回報(bào)率）就上不來(lái)。再者，我們也不可能有利潤(rùn)不賺。
我們希望從投資者預(yù)期的管理上，慢慢降低投資者的預(yù)期。去年我們的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)478％，今年一季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)47％，二季度可能再下來(lái)一點(diǎn)，三季度再下來(lái)一點(diǎn)，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯(cuò)，投資者完全可以理解。
中國(guó)式公司治理
“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國(guó)式公司治理結(jié)構(gòu)必須考慮的前提條件”
《財(cái)經(jīng)》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會(huì)運(yùn)作情況如何？
蔣超良：在建立現(xiàn)代公司治理制度上，我們主要考慮四個(gè)方面來(lái)完善：前十幾年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；股東意識(shí)，這是現(xiàn)代公司治理的靈魂；股權(quán)多元化；黨委會(huì)在公司治理中的作用，這也是建立中國(guó)式公司治理必須考慮的前提條件。不能說(shuō)現(xiàn)在搞公司治理，就不要黨委會(huì)，那是不現(xiàn)實(shí)的。
我們?cè)O(shè)計(jì)的公司治理是：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層、黨委會(huì)，在公司治理上渾然一體。在運(yùn)作上，包括公司章程、各個(gè)層面的職責(zé)、運(yùn)作的規(guī)范和程序，都做了制度安排，目前已經(jīng)經(jīng)過(guò)了監(jiān)管部門的審批，投資者也進(jìn)行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經(jīng)驗(yàn)。
在現(xiàn)在的董事會(huì)里，各位董事在履職過(guò)程中都十分勤勉盡責(zé)，在公司戰(zhàn)略、審計(jì)及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面獨(dú)立發(fā)表意見(jiàn)。最能帶來(lái)直接感受的是，在每次董事會(huì)上，董事們發(fā)言都很踴躍，在討論審議議案時(shí)發(fā)生爭(zhēng)論是常有的事，不像過(guò)去都是“一言堂”。
《財(cái)經(jīng)》：黨委會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中具體發(fā)揮什么作用呢？
蔣超良：在國(guó)有控股企業(yè)中間設(shè)立黨委，這是中國(guó)公司治理必須承認(rèn)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)；其次，黨委會(huì)的運(yùn)作與發(fā)揮作用，必須在法律的框架內(nèi)，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會(huì)不干預(yù)經(jīng)營(yíng)，也不參與經(jīng)營(yíng)。
黨委會(huì)管什么？第一，管戰(zhàn)略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權(quán)對(duì)交行未來(lái)發(fā)展建設(shè)成什么樣的銀行提出戰(zhàn)略性安排。
第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會(huì)向董事會(huì)推薦高級(jí)管理層，董事會(huì)來(lái)決定、遴選高級(jí)管理層，高級(jí)管理層行使用人權(quán)。
第三，管社會(huì)責(zé)任。中國(guó)境內(nèi)的自然人和法人，都要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任，必須照章納稅，必須合規(guī)經(jīng)營(yíng)，不能違法亂紀(jì)，國(guó)家出臺(tái)宏觀調(diào)控措施，必須服從宏觀調(diào)控。
黨委會(huì)管這三個(gè)方面。黨委會(huì)向董事會(huì)提議，董事會(huì)來(lái)做決定。董事會(huì)19個(gè)董事中間只有四個(gè)黨委委員。董事會(huì)對(duì)黨委會(huì)的意見(jiàn)不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發(fā)揮作用是有國(guó)際先例的。新加坡的國(guó)有控股公司，包括淡馬錫在內(nèi)，其執(zhí)政黨人民行動(dòng)黨也設(shè)有機(jī)構(gòu)。
《財(cái)經(jīng)》：董事會(huì)有沒(méi)有否決過(guò)黨委的提議？
蔣超良：沒(méi)有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？
上市路演的時(shí)候，我們就遇到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，說(shuō)你既是黨委書記，又是董事會(huì)主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒(méi)有沖突？我說(shuō)沒(méi)有沖突。我們黨委會(huì)是代表大股東利益，向董事會(huì)提出一些議案，經(jīng)過(guò)董事會(huì)表決通過(guò)以后，由高級(jí)管理層去執(zhí)行。在管理層執(zhí)行中，由監(jiān)事會(huì)依法監(jiān)督高級(jí)管理層的執(zhí)行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰(shuí)說(shuō)了就算的，必須代表股東利益，股東才會(huì)同意。我就把這些安排說(shuō)出來(lái)，他們就放心了。我們和匯豐說(shuō)了，得考慮黨委的問(wèn)題。龐約翰說(shuō)，我知道你是黨委書記，才要你當(dāng)家。人家一點(diǎn)都不感到奇怪。
《財(cái)經(jīng)》：交行在董事會(huì)里設(shè)立了四個(gè)委員會(huì)，他們的運(yùn)作情況是怎么樣的？
蔣超良：這四個(gè)委員會(huì)，分別是戰(zhàn)略委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、人事薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)下設(shè)關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)。人事薪酬委員會(huì)下設(shè)提名委員會(huì)，黨委推薦給董事會(huì)的干部先經(jīng)過(guò)提名委員會(huì)，提名委員會(huì)做一些議案，經(jīng)過(guò)一些必要程序，再向董事會(huì)提交。
這四個(gè)委員會(huì)都是獨(dú)立董事?lián)沃飨挥袘?zhàn)略委員會(huì)由張建國(guó)行長(zhǎng)擔(dān)任主席，審計(jì)委員會(huì)是匯豐的股權(quán)董事?lián)沃飨R豐在我們每個(gè)審計(jì)報(bào)告出來(lái)以后，先召開(kāi)審計(jì)委員會(huì)，把我們的業(yè)績(jī)報(bào)告拿過(guò)去，把會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道叫過(guò)去問(wèn)，挨個(gè)數(shù)字問(wèn)是真的假的。高級(jí)管理層不準(zhǔn)參加。他們開(kāi)完會(huì)以后，列出問(wèn)題單子，再把我們叫進(jìn)來(lái)，一個(gè)一個(gè)回答他。審計(jì)委員會(huì)開(kāi)完以后，提出一個(gè)審計(jì)報(bào)告，提交董事會(huì)。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會(huì)先開(kāi)會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)也會(huì)先對(duì)我們的風(fēng)險(xiǎn)情況作出評(píng)估，再提交董事會(huì)，由董事會(huì)進(jìn)行報(bào)告。
匯豐在設(shè)計(jì)交行的公司治理結(jié)構(gòu)上，提供了很多的技術(shù)支持和要求，他們對(duì)自己的權(quán)益看得非常緊，我們現(xiàn)在也愿意讓他們幫我們看住。
《財(cái)經(jīng)》：交行在管理架構(gòu)方面進(jìn)行了哪些調(diào)整，效果如何？是否會(huì)盡快推行事業(yè)部制？
蔣超良：組織架構(gòu)再造是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、打造“流程銀行”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們也曾對(duì)事業(yè)部制進(jìn)行過(guò)考慮。事業(yè)部制是在國(guó)際銀行業(yè)比較流行的一種組織架構(gòu)形式。它最突出的特點(diǎn)就是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即商業(yè)銀行總行高管層決策，事業(yè)部獨(dú)立展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。根據(jù)交行的實(shí)際情況，全方位推進(jìn)事業(yè)部制需要在高度發(fā)達(dá)的信息科技的支撐下，對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。
實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制必須考慮中國(guó)國(guó)情。如果把分行都變成零售網(wǎng)點(diǎn)，分行行長(zhǎng)的積極性到哪里去呢？現(xiàn)在分行還要拓展市場(chǎng)，有經(jīng)營(yíng)壓力，如果把他的經(jīng)營(yíng)壓力取消掉，銷多少產(chǎn)品是多少產(chǎn)品，就沒(méi)有激勵(lì)了。事業(yè)部制是一個(gè)方向，但是我們要看準(zhǔn)了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實(shí)質(zhì)上采取的就是事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)體制，試點(diǎn)以后再一個(gè)條線一個(gè)條線地推。事業(yè)部必須以IT做支撐，現(xiàn)在好多銀行連IT數(shù)據(jù)大集中都沒(méi)完成，就說(shuō)要搞事業(yè)部制，這是不現(xiàn)實(shí)的。
《財(cái)經(jīng)》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？
蔣超良：這一直是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。我們從去年夏天開(kāi)始啟動(dòng)改革，進(jìn)展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實(shí)施的情況看，現(xiàn)在南京和深圳兩個(gè)分行進(jìn)行試點(diǎn)，還沒(méi)有全部推開(kāi)。對(duì)員工的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃正在做，我們想在A股上市的時(shí)候把這個(gè)解決。
交行還在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先推出了高管人員的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，將交行高管人員的激勵(lì)模式由原來(lái)單一的年終獎(jiǎng)勵(lì)，改為“固定薪酬+年終獎(jiǎng)勵(lì)+長(zhǎng)期激勵(lì)”的模式。
風(fēng)險(xiǎn)管理的基因工程
“外國(guó)投資者認(rèn)我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認(rèn)我們中國(guó)的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)撥備”
《財(cái)經(jīng)》：和四大行比，交行網(wǎng)點(diǎn)較少，在風(fēng)險(xiǎn)控制上有哪些自己的特色？
蔣超良：國(guó)有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會(huì)多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級(jí)機(jī)構(gòu)。
我們有一個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的三年規(guī)劃，最近又搞了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基因工程。一是在風(fēng)險(xiǎn)理念上，全行把股東的風(fēng)險(xiǎn)偏好作為風(fēng)險(xiǎn)管理的靈魂和基因，把董事會(huì)確定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度貫徹到經(jīng)營(yíng)管理中去。交行董事會(huì)對(duì)高級(jí)管理層提出了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)容忍度――0.6％。在0.6％的范圍內(nèi)，董事會(huì)不追究高級(jí)管理層責(zé)任；超過(guò)0.6％，要追究高級(jí)管理層責(zé)任。這個(gè)0.6％，是指當(dāng)年新增撥備占整個(gè)貸款余額的比重。
二是在組織保障上，董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)按各自職責(zé)開(kāi)展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個(gè)區(qū)域授信審批中心和六個(gè)地區(qū)審計(jì)部，由總行實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。
三是在管理方式上，在信貸條線推行了風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制度，在個(gè)人金融和國(guó)際業(yè)務(wù)專業(yè)推行了雙線報(bào)告制度，在資金業(yè)務(wù)條線推行了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)單元管理模式。
四是在制度工具上，引進(jìn)了十多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制技術(shù)，請(qǐng)匯豐幫忙進(jìn)行流程優(yōu)化。其中一個(gè)重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒(méi)有，只有交行有。按照中國(guó)的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，按照五級(jí)分類對(duì)貸款進(jìn)行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級(jí)類25％，關(guān)注10％，這個(gè)比例并不很科學(xué)。
我們實(shí)行的逐筆撥備，是指在數(shù)據(jù)大集中以后，針對(duì)每一個(gè)客戶的貸款，我們要按照貼現(xiàn)率對(duì)它的現(xiàn)金流貼現(xiàn)以后，折算五年以后這一現(xiàn)金流會(huì)因?yàn)楹暧^經(jīng)濟(jì)因素降到多少，這里面有多少可能會(huì)形成風(fēng)險(xiǎn)敞口，我們就提相應(yīng)撥備。每一筆貸款提相應(yīng)撥備，比綜合撥備要科學(xué)審慎得多，利潤(rùn)要實(shí)得多。我們按照中國(guó)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國(guó)投資者認(rèn)我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認(rèn)我們中國(guó)的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)撥備。
五是在責(zé)任追究上，對(duì)形成不良資產(chǎn)負(fù)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)干部和員工進(jìn)行嚴(yán)肅處理，2004年以來(lái)，（我們）一共依法、依規(guī)、依紀(jì)處分責(zé)任人1637人。
六是加強(qiáng)內(nèi)部控制。開(kāi)展了覆蓋主要業(yè)務(wù)和整個(gè)前中后臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)排查，對(duì)基層機(jī)構(gòu)開(kāi)展了“拉網(wǎng)式”的內(nèi)控管理檢查，深入開(kāi)展案件專項(xiàng)治理工作。
匯豐故事
“既是戰(zhàn)略合作伙伴，也有不同的利益”
《財(cái)經(jīng)》：交行和匯豐的合作，被認(rèn)為是國(guó)內(nèi)銀行引資一個(gè)比較成功的案例。你如何評(píng)價(jià)雙方目前合作的成效？匯豐發(fā)揮了哪些作用？今后雙方進(jìn)一步合作的主要方向是什么？
蔣超良：我們引進(jìn)匯豐銀行作為戰(zhàn)略投資者，一個(gè)主要的目標(biāo)，就是引進(jìn)匯豐先進(jìn)的管理、技術(shù)、人才和品牌；在“引資”的基礎(chǔ)上，側(cè)重于“引智”和“引制”。
一是雙方構(gòu)建了包括最高層面、領(lǐng)導(dǎo)層面和工作層面三個(gè)層次的雙邊合作溝通機(jī)制。
二是促進(jìn)了公司治理的進(jìn)一步改善。匯豐派出兩名從業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)知識(shí)全面的董事，參與董事會(huì)決策；還派出一名具有豐富銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、熟悉中國(guó)情況的高級(jí)管理人員擔(dān)任交行副行長(zhǎng)，參與交行經(jīng)營(yíng)管理。
三是技術(shù)支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家?guī)椭恍虚_(kāi)發(fā)人力資源管理系統(tǒng)、內(nèi)部評(píng)級(jí)法系統(tǒng)等重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)。
四是業(yè)務(wù)合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發(fā)展勢(shì)頭很好。
五是加快推進(jìn)交行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。匯豐幫助交行對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行了改造，并派出四名高級(jí)管理人員到零售業(yè)務(wù)部門擔(dān)任部門總經(jīng)理或副總經(jīng)理。
下一步，交行將始終把握“三個(gè)確保、三個(gè)安全”的原則，即確保國(guó)家對(duì)交通銀行的絕對(duì)控制力，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，確保交行戰(zhàn)略利益最大化，維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全、金融安全和交行經(jīng)營(yíng)安全。在這個(gè)原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國(guó)商業(yè)銀行與境外戰(zhàn)略投資者成功合作的典范。
《財(cái)經(jīng)》：你提到“三個(gè)確保，三個(gè)安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？
蔣超良：交行與匯豐既是戰(zhàn)略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國(guó)也有一定業(yè)務(wù)上的擴(kuò)張?jiān)O(shè)想和安排。戰(zhàn)略關(guān)系是互贏的。我要的是他的管理和機(jī)制，他要的是交通銀行作為他拓展中國(guó)業(yè)務(wù)的平臺(tái)，對(duì)他的人民幣業(yè)務(wù)提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎(chǔ)，我們合作到現(xiàn)在還是比較愉快的。
《財(cái)經(jīng)》：發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，匯豐會(huì)不會(huì)從而獲得交行的數(shù)據(jù)庫(kù)？
蔣超良：交行的數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)外流。匯豐給我們提供一些技術(shù)支持，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)咨詢它的意見(jiàn)，但產(chǎn)品研發(fā)不需要把數(shù)據(jù)給匯豐。
《財(cái)經(jīng)》：坊間認(rèn)為，交行已經(jīng)完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國(guó)有控股銀行的轉(zhuǎn)變。但是這也意味著國(guó)有控股權(quán)的不容放松。匯豐原本有增持股權(quán)的打算，現(xiàn)在是否有變？
蔣超良：匯豐入股的時(shí)候有優(yōu)先增持權(quán)。就是說(shuō)，當(dāng)中國(guó)法律放開(kāi)單個(gè)金融機(jī)構(gòu)入股中國(guó)金融機(jī)構(gòu)比例的時(shí)候，放到40％，匯豐優(yōu)先增持到40％，放到21％，優(yōu)先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個(gè)因素。
首先是中國(guó)法律。現(xiàn)在法律規(guī)定，外資入股中國(guó)金融機(jī)構(gòu)最高比例不能超過(guò)25％，單個(gè)金融機(jī)構(gòu)占股份不能超過(guò)20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要監(jiān)管部門審批。美國(guó)法律規(guī)定，所有金融機(jī)構(gòu)都可以到美國(guó)設(shè)分支機(jī)構(gòu)。但是到目前為止，中國(guó)只有交行和中國(guó)銀行在紐約有分行，其他就是不批。
《財(cái)經(jīng)》：如果短期內(nèi)沒(méi)有增持的可能，2006年底銀行業(yè)全面開(kāi)放，匯豐會(huì)不會(huì)更加著重發(fā)展自己的分行和業(yè)務(wù)？
蔣超良：匯豐發(fā)展自己的銀行業(yè)務(wù)是它的權(quán)利，如果監(jiān)管部門認(rèn)為符合條件，我們沒(méi)有任何理由反對(duì)。匯豐持恒生60％以上，但是他們?cè)谙愀凼袌?chǎng)還是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，這種競(jìng)爭(zhēng)是非常健康的。我們可以在國(guó)內(nèi)聯(lián)手做一些競(jìng)標(biāo)業(yè)務(wù)，比如去年我們和匯豐聯(lián)手，競(jìng)標(biāo)中石油資產(chǎn)管理。
金融控股：沒(méi)有時(shí)間表
“在跨文化管理能力沒(méi)有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會(huì)為后面留下很大隱患”
《財(cái)經(jīng)》：交通銀行在綜合經(jīng)營(yíng)方面比較積極，將來(lái)在證券、保險(xiǎn)等領(lǐng)域是否將與匯豐進(jìn)一步合作？對(duì)于金融控股集團(tuán)，交行有怎樣的看法和打算？
蔣超良：綜合經(jīng)營(yíng)，是中國(guó)金融業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)所在。“十一五規(guī)劃”中，明確提出了要“穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”。我們?cè)谥醒胝咭呀?jīng)明確的情況下，啟動(dòng)了這方面工作。但是推進(jìn)得不是很快，也有意識(shí)地把腳步放慢。
對(duì)我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業(yè)銀行，把基礎(chǔ)夯實(shí)。畢竟，商業(yè)銀行、保險(xiǎn)和投行的文化還有很大區(qū)別。在跨文化管理能力沒(méi)有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會(huì)為后面留下很大隱患。
這是一個(gè)總體設(shè)想，但是也在不斷推進(jìn)。去年8月，我們發(fā)起設(shè)立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經(jīng)營(yíng)邁出了標(biāo)志性的一步；目前我們新發(fā)起的保險(xiǎn)公司已經(jīng)進(jìn)入審批流程；投行、信托的構(gòu)架我們也正在進(jìn)行思考。我們正在積極與監(jiān)管當(dāng)局溝通，力爭(zhēng)取得綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)資格，在其他方面取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。
至于多少年我們可以打造成金融控股集團(tuán)，還沒(méi)有時(shí)間表。我們走金融控股的模式，實(shí)際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業(yè)銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設(shè)計(jì)金融控股，很容易走偏。
匯豐一直想和我們?cè)诰C合經(jīng)營(yíng)方面推進(jìn)合作，它更想推進(jìn)保險(xiǎn)、投行，這無(wú)可厚非。但我說(shuō)交行的商業(yè)銀行管理基礎(chǔ)不是很強(qiáng)，出了事對(duì)不起股東。
A股上市與擴(kuò)張
“發(fā)行窗口如果不好的話，詢價(jià)定價(jià)、資金承受、后市表現(xiàn)都會(huì)有問(wèn)題”
《財(cái)經(jīng)》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺(jué)得很羨慕。
A股上市一直在我們計(jì)劃中，也是經(jīng)過(guò)監(jiān)管部門審批了的。我們?nèi)ツ晟鲜星耙彩恰癆+H”的設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當(dāng)時(shí)發(fā)行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。
另一方面，交通銀行得到了很多政策優(yōu)惠和幫助，國(guó)內(nèi)投資者股東也給予了很多幫助，我們應(yīng)該回到國(guó)內(nèi)來(lái)，把發(fā)展和改革成果奉獻(xiàn)給國(guó)內(nèi)投資者，這是義不容辭的社會(huì)責(zé)任。
我們上市考慮的問(wèn)題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動(dòng)。資本約束要保證市場(chǎng)對(duì)資本的最低要求，客戶要對(duì)銀行有信心也要看資本充足率；同時(shí)也要保證資本推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，把握機(jī)會(huì)；第二，風(fēng)險(xiǎn)控制要得到保證。
從目前情況來(lái)看，我們?cè)谶M(jìn)行資本管理模型的設(shè)計(jì)，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動(dòng)的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內(nèi)，銀監(jiān)會(huì)要求ROE達(dá)到15％，ROA達(dá)到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們?nèi)ツ甑馁Y本杠桿率非常低，只有16倍。
目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，增加一些附屬資本來(lái)提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。
從這個(gè)角度來(lái)看，交行A股發(fā)行并沒(méi)有時(shí)間表，完全視我們的發(fā)展和需求而定。現(xiàn)在放貸款風(fēng)險(xiǎn)大，投資貨幣市場(chǎng)收益率又很低，息差越來(lái)越小，拿什么去回報(bào)投資者？
上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個(gè)比較合適的發(fā)行窗口。發(fā)行窗口如果不好的話，詢價(jià)定價(jià)就有點(diǎn)問(wèn)題，資金承受、后市表現(xiàn)這些都會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題。
《財(cái)經(jīng)》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對(duì)外擴(kuò)張打算？
蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過(guò)資本運(yùn)作的方式實(shí)現(xiàn)適度合理擴(kuò)張，但是這個(gè)問(wèn)題，一要看政策，二要看對(duì)象，目前還只是在審慎論證、積極爭(zhēng)取階段，沒(méi)有具體的時(shí)間表。
為完善交行網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)布局，我們也正在考慮在若干有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的地區(qū)開(kāi)設(shè)分行。
今年5月交行新設(shè)的臺(tái)州分行已經(jīng)正式開(kāi)業(yè)，接下來(lái)正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。
《財(cái)經(jīng)》：對(duì)現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應(yīng)對(duì)之策？
蔣超良：首先，我覺(jué)得宏觀經(jīng)濟(jì)在未來(lái)五年到十年，應(yīng)該還是一個(gè)超過(guò)8％的GDP發(fā)展速度。這是我們此前評(píng)估后得出的結(jié)論。從全局來(lái)看，8％的速度在全球范圍內(nèi)也是比較高的經(jīng)濟(jì)體。作為商業(yè)銀行，是可以綜合享受經(jīng)濟(jì)發(fā)展成果的最好的行業(yè)。
其次，發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)非常大。今年一季度GDP增長(zhǎng)10.2％，出口增長(zhǎng)27％，投資增長(zhǎng)37％，我們還是有點(diǎn)擔(dān)憂。國(guó)家調(diào)控是必然的。
目前利率進(jìn)入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們?cè)诒容^熱點(diǎn)的行業(yè)中間，已經(jīng)做了一些退出之類的規(guī)劃。
拒絕聯(lián)盟的雙頭股東
股權(quán)高度分散易產(chǎn)生股東的搭便車行為以及經(jīng)理人的內(nèi)部控制，而股權(quán)高度集中則易出現(xiàn)大股東的利益剝奪行為，從而引發(fā)嚴(yán)重的問(wèn)題。在國(guó)外，多個(gè)大股東的存在被認(rèn)為是抑制大股東“隧道行為”的重要內(nèi)部治理機(jī)制，但如果不能建立在聯(lián)盟治理文化基礎(chǔ)之上，制衡就會(huì)變成非理性的控制權(quán)爭(zhēng)奪，從而帶來(lái)更為嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。景谷林業(yè)由上市之初的國(guó)有絕對(duì)控股，發(fā)展為后來(lái)的雙頭股東超強(qiáng)制衡，上市公司連年虧損，股東利益嚴(yán)重受損。
景谷林業(yè)于2000年上市，由國(guó)有資產(chǎn)管理部門授權(quán)的景谷林業(yè)企業(yè)總公司持股58.4%，景谷電力公司、景谷建材公司、景谷林業(yè)投資公司、景谷糖業(yè)企業(yè)分別持股1.27%、1.27%、0.64%與0.32%。2004年年初，景谷傣族彝族自治縣財(cái)政局將所持有的“景谷林業(yè)”國(guó)有股份的29.81%轉(zhuǎn)讓給中泰信用擔(dān)保有限公司。中泰擔(dān)保成為景谷林業(yè)第一大股東，景谷森達(dá)為第二大股東。
中泰擔(dān)保進(jìn)入后，2004—2008年景谷林業(yè)經(jīng)營(yíng)慘淡，主業(yè)現(xiàn)金流與行業(yè)走勢(shì)相反。在景谷森達(dá)看來(lái)，中泰擔(dān)保只是資本運(yùn)營(yíng)，不具備做實(shí)體的能力。為了拯救公司，2008年12月，景谷森達(dá)在二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入景谷林業(yè)股票264400股，合計(jì)持有股權(quán)24.15%，成為第一大股東，并明確提出要改組董事會(huì)。3個(gè)月后，中泰擔(dān)保開(kāi)始反擊。景谷林業(yè)公告顯示，其第一大股景谷森達(dá)及第二大股東中泰擔(dān)保分別于2009年3月4日及3月2日增持了公司股票。中泰擔(dān)保及其一致行動(dòng)人茂名實(shí)華共增持50.35萬(wàn)股，達(dá)到24.50%，景谷森達(dá)為24.424%。中泰擔(dān)保系奪回大股東地位。2009年9月30日，景谷森達(dá)增持后合計(jì)持股25.57%，再度占據(jù)大股東地位。
2013年3月21日，中泰擔(dān)保與吳用簽署《一致行動(dòng)人協(xié)議》，期限至2016年3月20日止。合并計(jì)算吳用1.54%的持股后，中泰擔(dān)保系的持股比例達(dá)25.96%，超過(guò)原第一大股東景谷森達(dá)25.7%股份，再度成為景谷林業(yè)第一大股東。吳用表示，不排除未來(lái)12個(gè)月內(nèi)繼續(xù)增持股份的可能性。
董事會(huì)兩度超期服役
2005年12月9日，景谷林業(yè)第二屆董事會(huì)開(kāi)始履職，中泰擔(dān)保在董事會(huì)成員中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)——8名董事會(huì)成員有3名執(zhí)行董事來(lái)自中泰擔(dān)保，2名獨(dú)立董事由中泰擔(dān)保提名。根據(jù)《公司法》股份公司董事每屆任期不得超過(guò)三年的規(guī)定，這一屆董事會(huì)應(yīng)于2008年12月8日到任。但自2008年開(kāi)始，中泰擔(dān)保與景谷森達(dá)控制權(quán)爭(zhēng)奪愈演愈烈，董事會(huì)隨即成為大股東較量的關(guān)鍵。
針對(duì)景谷林業(yè)大股東激烈的控制權(quán)爭(zhēng)奪而導(dǎo)致的治理風(fēng)險(xiǎn)，2009年1月，中國(guó)證監(jiān)會(huì)云南監(jiān)管局責(zé)成公司在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成董事會(huì)換屆。當(dāng)年2月12日景谷林業(yè)召開(kāi)董事會(huì)，由兩大股東各提名6位董事會(huì)候選人，并定于3月9日召開(kāi)股東大會(huì)。3月5日，也就是中泰擔(dān)保系緊急增持、奪回大股東地位后，景谷林業(yè)披露“臨時(shí)董事會(huì)審議通過(guò)《關(guān)于取消公司2009年第一次臨時(shí)股東大會(huì)》議案”，導(dǎo)致原定即將進(jìn)行的董、監(jiān)事會(huì)改選被迫延期舉行。代表景谷森達(dá)的董事羅永明、蘇坤堅(jiān)決反對(duì)取消臨時(shí)股東大會(huì)，但由于中泰擔(dān)保占據(jù)董事會(huì)多數(shù)席位，該議案最終獲準(zhǔn)通過(guò)，董事會(huì)換屆選舉被擱淺，中泰擔(dān)保故意拖延股東大會(huì)。
2010年6月12日，公司再次聲稱，因上述原因取消臨時(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)超期服役達(dá)一年半之久。直至2010年7月29日的股東大會(huì)后，景谷林業(yè)第三屆董事會(huì)才得以產(chǎn)生，中泰擔(dān)保獲得7個(gè)席位再次控制了董事會(huì)，且董事長(zhǎng)兼任CEO的楊松宇由中泰擔(dān)保委派。
這一屆董事會(huì)于2013年7月28日任期屆滿，但中泰擔(dān)保一直拖延董事會(huì)改選。公司2013年11月8日晚公告稱，“公司第四屆董事會(huì)正在按2013年第三次臨時(shí)股東大會(huì)決議，籌備和實(shí)施林木轉(zhuǎn)讓出售工作。同時(shí)，中泰信用擔(dān)保及景谷森達(dá)對(duì)第四屆董事會(huì)董事候選人的提名工作尚未完成。為便于相關(guān)工作的安排，本屆董事會(huì)將繼續(xù)延期換屆。同時(shí)順延董事會(huì)專門委員會(huì)成員以及管理層的任期，延期后的換屆選舉工作預(yù)計(jì)三個(gè)月之內(nèi)完成。”董事會(huì)再次超期服役。
治理低效激增財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
超期服役被很多評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)認(rèn)為是董事會(huì)治理效率低下的重要指標(biāo)，董事會(huì)任期越長(zhǎng)，評(píng)級(jí)分?jǐn)?shù)越低。被大股東控制的董事會(huì)決議若引發(fā)其他股東不滿，往往難以得到有效實(shí)施。2002—2012年，景谷林業(yè)平均每年董事會(huì)會(huì)議次數(shù)為20次，最高年份達(dá)33次，最低也有10次；以通訊方式召開(kāi)的董事會(huì)會(huì)議次數(shù)年均高達(dá)12次。ST景谷董事會(huì)的會(huì)議次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，董事會(huì)的效率低下。
不僅如此，董事會(huì)決策效果也差，公司投資設(shè)立的與主業(yè)相關(guān)的子公司大多連年虧損。例如，2009年6月景谷林業(yè)斥資928萬(wàn)元收購(gòu)了云南登明集裝箱地板79%的股權(quán)，僅2009年下半年就虧損738.3萬(wàn)元。
由于經(jīng)營(yíng)管理不善，景谷林業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，尤其2012年與行業(yè)水平的距離進(jìn)一步加大，僅達(dá)到行業(yè)水平的35%。目前公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)幾近癱瘓，資金鏈處于極其脆弱的狀態(tài)。
景谷林業(yè)年報(bào)顯示，公司2002-2012年年均資產(chǎn)負(fù)債率為60%，最低為43%，2012年高達(dá)92%。其各年、各季度的資產(chǎn)負(fù)債率均高于行業(yè)平均水平，尤其自2011年第四季度開(kāi)始，資產(chǎn)負(fù)債率高斜率直線上升，至2013年第三季度甚至達(dá)到103.41%，嚴(yán)重資不抵債。
不僅長(zhǎng)期償債風(fēng)險(xiǎn)較高，反應(yīng)短期償債能力的指標(biāo)流動(dòng)比率與速動(dòng)比率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一般標(biāo)準(zhǔn)。按照慣例，速動(dòng)比率一般維持在1左右，景谷林業(yè)2002—2012年的年均速動(dòng)比率僅為0.59，除2002年之外，各年均低于1。公司自2007年之后財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，速動(dòng)比率直線下降，2012年為0.069；2013年第三季度為0.073，而行業(yè)平均水平為0.612，僅為行業(yè)均值的12%。
一般情況下，流動(dòng)比率維持2左右。景谷林業(yè)2002—2012年間的年均流動(dòng)比率為1.15，最高為2008年的1.692，之后逐年下降；2012年為0.696；2013年第三季度達(dá)到最低，僅為0.633，為行業(yè)平均水平1.632的39%，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。
2012年—2013年，公司有2億多元的銀行貸款到期，其中一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期借款為7000萬(wàn)元，短期借款約1.4億元。為獲得經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需資金，公司多次以林地資源作為抵押向銀行借款。例如，2013年9月28日公司公告稱，將已評(píng)估的20.77萬(wàn)畝林木、評(píng)估價(jià)值2.82億元，進(jìn)行分片或整體轉(zhuǎn)讓出售。若交易成功，公司的林木資源將縮水一半。獨(dú)立董事趙元藩因評(píng)估報(bào)告存在瑕疵而投了棄權(quán)票。
由于中泰擔(dān)保的超強(qiáng)控制、董事會(huì)的頻繁超期服役以及糟糕的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)狀況，公司信用大大降低，商務(wù)部Themis上市公司財(cái)務(wù)安全評(píng)級(jí)將其列為高風(fēng)險(xiǎn)級(jí)。
成本高企高管頻離職
良好的董事會(huì)結(jié)構(gòu)是確保高效董事會(huì)治理的關(guān)鍵，ST景谷的9位董事會(huì)成員中，僅有一位具有碩士學(xué)位，還有一位專科畢業(yè)，其他均為本科畢業(yè)。董事會(huì)成員學(xué)歷構(gòu)成低，決策所需的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)不足，且不懂經(jīng)營(yíng)的中泰擔(dān)保占董事會(huì)多數(shù)席位，加劇了董事會(huì)的決策風(fēng)險(xiǎn)。
成本是管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及銷售費(fèi)用之和與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比，反映了公司治理的效率。2002—2012年間，除2002、2010年外，ST景谷各年的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率均高于林業(yè)上市公司的平均水平， 2012年竟達(dá)到行業(yè)平均的2.5倍。
ST景谷董事以及高管報(bào)酬均略低于行業(yè)平均水平，但在2012年全行業(yè)董事以及高管報(bào)酬降低的情況下，ST景谷董事與高管薪酬卻上漲，同期公司營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)以及凈利潤(rùn)率均低于行業(yè)水平，高管的報(bào)酬對(duì)公司業(yè)績(jī)敏感度較低。
此間，公司控制權(quán)爭(zhēng)奪使得高層動(dòng)蕩不安。公司公告顯示，2011年8月1日，公司原董事長(zhǎng)馬春華因個(gè)人原因辭職。2011年10月28日，公司財(cái)務(wù)總監(jiān)孫行軍、獨(dú)立董事管云鴻辭職。2012年4月12日，公司董事楊湘云辭職。
違規(guī)不斷重創(chuàng)股東權(quán)益
由于大股東之間的控制權(quán)爭(zhēng)奪，董事會(huì)的無(wú)作為且超期服役，使得上市公司陷入艱難的境地。一方面，中泰擔(dān)保利用上市公司參股“泰躍系”旗下的北京君合百年房地產(chǎn)、北京科技園等公司，大量侵占景谷林業(yè)的資金；另一方面，由于控股股東的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)主業(yè)的關(guān)注不足，決策失誤過(guò)多，且管理人員素質(zhì)低、管理能力差、執(zhí)行力弱等原因，公司股東利益受損嚴(yán)重，治理風(fēng)險(xiǎn)極高。
凈資產(chǎn)收益率是反映上市公司盈利能力以及股東權(quán)益高低的核心指標(biāo)。景谷林業(yè)自2008年到2013年第三季度，凈資產(chǎn)收益率逐期下降，自2012年第二季度開(kāi)始快速下滑，且遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，2013年第二季度竟然達(dá)到-576.7%，同期行業(yè)平均水平為-96.16%，較行業(yè)水平低480多個(gè)百分點(diǎn)。
與之相對(duì)應(yīng)，公司每股收益低于行業(yè)平均水平，個(gè)別年份更低。公司2011年凈利潤(rùn)虧損1.35億元，同比下降1774.29%，每股收益為-1.04元；2012年仍然虧損，每股收益為-0.83元；截至2013年第三季度，每股收益為-0.44元。值得一提的是，虧損嚴(yán)重的2012年，行業(yè)整體盈利。
在這樣的情況下，公司僅在2000年年底以及2008年年底采取了稅前10派1.2元、1.6元的分紅計(jì)劃，其他各年均未分紅。
統(tǒng)計(jì)顯示，公司在2004—2013年間，在治理結(jié)構(gòu)、信息披露、關(guān)聯(lián)交易等方面先后8次出現(xiàn)違規(guī)。針對(duì)景谷林業(yè)的大股東制衡而導(dǎo)致的一系列問(wèn)題，中國(guó)證監(jiān)會(huì)云南省證監(jiān)局先后多次提出整改。
上市14年的景谷林業(yè)如今一片狼藉。回溯過(guò)往不難發(fā)現(xiàn)，2004年引入中泰擔(dān)保后，公司便陷入無(wú)休止的控制權(quán)爭(zhēng)奪。中泰擔(dān)保通過(guò)股權(quán)控制、董事會(huì)席位控制、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理兼任等方式，牢牢把持著景谷林業(yè)的董事會(huì)。治理文化的缺失、林業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不足、治理風(fēng)險(xiǎn)事件的頻繁發(fā)生，不僅使股東以及其他利益相關(guān)者利益受損，中泰信用擔(dān)保也災(zāi)難難逃。
2013年11月23日公司公告稱，依候凍結(jié)中泰擔(dān)保有限公司持有的景谷林業(yè)3170股股權(quán)及孳息（無(wú)限售流通股，占總股本24.42%），凍結(jié)期至 2015 年 11 月 21 日止，計(jì)24 個(gè)月。