時間：2023-01-24 22:14:42
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關鍵詞：生產計劃；生產組織；經營；管理
前言
生產計劃和生產組織是貫穿公司生產、經營、管理活動始終的工作，在公司生產經營工作中起到重要的作用，是實現公司生產經營目標的重要環節。在實際工作中，深感生產計劃與經營管理的關系密不可分，深刻體會到生產組織工作的水平與技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等所有相關專業的配合以及管理水平休戚相關，彼此對立統一，互相促進。
1 生產計劃的概念
生產計劃是一個公司生產經營活動的重要組成部分，它直接關系到公司產品的數量和質量，關系到一個公司的成本和利潤，甚至決定一個公司的生死存亡。市場競爭越激烈，生產計劃的重要性越突出。
生產計劃一般是指公司對生產活動的計劃、組織和控制工作。狹義的生產計劃是指以產品的基本生產過程為對象所進行的管理，包括生產過程組織、生產能力核定和資源平衡、生產計劃制定執行以及生產管控等工作。廣義的生產計劃是指對一個公司整個體系的管理，是對所有與產品的制造過程密切相關的各方面工作的管理，包括從原燃料采購開始，經過生產組織，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、產品研發、設備、人力、銷售、運輸、信息化建設等等所有相關專業。
生產計劃是公司生產管理的依據，它對公司的生產任務作出統籌安排，規定著公司在計劃期內產品生產的品種、質量、數量和進度等指標，是公司在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是公司編制其它計劃的重要依據，是提高公司經濟效益的重要環節。要使公司有較強的競爭能力和應變能力，且使公司生產的產品與市場需求相適應，使公司能引導和開發潛在的市場需求，就必須加強公司的生產計劃管理。
生產計劃包括三個方面：
1.1 生產計劃的編制
生產計劃在編制時要具備合理性和可操作性。為了使計劃更合理，而且更具有操作性，首先，在編制計劃之前要充分掌握市場信息，并依據已經掌握的市場信息作出科學準確的預測。科學準確的預測是編制高水平計劃的重要前提，在市場經濟條件下，只有準確掌握產品的市場供求狀況，制定切實可行的生產計劃，才能生產出適銷對路的產品，提高公司的競爭力和效益；其次，深入基層，了解實際生產狀況，掌握第一手資料，是編制生產計劃非常重要的依據；再次，結合市場預測情況和生產狀況，分析研究，提出初步生產計劃，生產計劃要從市場需求與實際生產能力出發，量力而行，留有余地，統籌合理安排計劃指標。
1.2 生產計劃的實施和控制
生產計劃的實施和控制，是生產計劃落實過程中的具體工作，要圍繞計劃所制定的目標來組織均衡穩定的生產，完成計劃目標。
生產計劃實施和控制的最高境界是未雨綢繆，在問題發生之前，制定有效的措施規避問題，化解問題于無形。這也是生產計劃專業與技術攻關和質量攻關等專業工作最大的區別。
1.3 生產計劃的統計與分析
生產計劃的統計與分析工作，屬于生產的事后總結、分析、提高的階段。通過對計劃的統計分析，可以認真總結成功的經驗，找出不足及失敗的原因，為下一步的計劃編制工作提供改進依據。
2 生產計劃的特點
在市場經濟環境下，生產計劃具有效益性和戰略性兩個特點。
效益性是指隨著市場對產品的要求越來越高，需求不斷地向更高端產品發展。這就需要我們根據市場需求，不斷地調整產品結構，保證產品質量，增加品種比例，以使公司立于不敗之地。例如，大宗原燃料采購計劃，要充分結合市場行情，科學預測未來市場的變化趨勢，制定最有利的采購計劃，對產品成本起到至關重要的作用，最終體現在公司整體效益的增加。
戰略性是指在滿足市場需求，追求利潤最大化的前提下，追求公司的長期利益，要把公司的綜合經濟效益放在一個重要位置，不能盲目崇拜市場，要結合生產條件、市場前景等等實際情況，制定出生產計劃和產品研發等指標。
3 生產計劃的意義
3.1 生產計劃是日常生產活動的依據，可使公司各生產環節和全體員工統一、協調運作，充分利用人力和設備，使公司各環節有組織地、系統地進行生產。
3.2 生產計劃可使公司均衡的、有節奏的組織生產。均衡穩定的生產，是提高勞動生產率，保證產品質量，降低產品成本，保證安全生產的重要手段。均衡穩定的生產是生產計劃組織工作的原則和任務，各生產環節只有按生產計劃組織生產，才能使生產均衡地進行，同時編制生產計劃也可以綜合反映公司技術、質量、研發等各專業的管理水平。
3.3 生產計劃是聯系產、銷、研、運等日常專業工作之間的紐帶，圍繞生產計劃，各環節要想完成計劃，就必須具備一定的工藝、技術、設備等方面的條件，通過生產計劃可以把公司日常生產經營活動組織起來，使各專業、各環節圍繞生產計劃的時間節點要求組織工作。
3.4 生產計劃是組織公司生產活動不斷平衡的手段。公司在生產活動過程中，各部門、各生產環節之間會經常出現新的情況、新的矛盾，即經常會打破原來建立起來的相對平衡。生產計劃充分體現了P-D-C-A的閉環管理模式，它可以根據這些新情況、新矛盾和新問題來調整安排各生產環節的任務，建立起新的相對平衡關系，保證生產的順利進行。
總之，生產計劃工作的基本任務是，通過生產計劃的編制和實施，以及在計劃實施過程中對生產技術的控制挖潛和充分利用公司資源，實現公司的均衡穩定生產，并全面完成生產經營任務。
4 生產計劃與組織
作為公司經營目標的生產計劃制定完成以后，落實生產計劃的生產組織工作至關重要，生產組織涉及從原燃料采購，直到產品產出交到用戶手中相關的生產、技術、質量、研發、設備、人力、銷售、運輸等等所有相關專業。生產組織工作最主要的特點是時間性和空間性。
時間性是指在計劃期內，完成生產計劃目標過程中相關各個環節的時間節點要求，只有各個環節在時間節點內完成工作才能保證總體目標按時間完成。
空間性是指保證生產過程中的物料暢通，避免出現庫存過低造成斷料或者庫存升高造成堵庫等問題。
4.1 產品質量對生產組織的影響
從表觀來看，產品質量與生產組織互相之間的關系并不十分清晰，但當你實際組織協調生產任務時，就會發現他們之間存在著密切的聯系，互為因果，互相牽制，牽一發而動全身。尤其是在以鋼鐵公司為代表的制造業中，生產組織工作幾乎每時每刻都在進行著，是一項工作量很大的日常管理活動。生產組織與質量密切相關，如因質量控制不善，產生了不合格品，勢必要進行修復、取樣、檢驗等工作，甚至是重復做第二次、第三次。這些都是額外的成本浪費，同時也會損失產能，影響整體的生產進度。只有一次性產出合格產品，才能真正降低生產成本，才能保證正常的生產周期和生產進度。這正是向質量要效益的真正意義。
穩定的工藝技術是一個公司能夠生產出合格產品的重要保障，可靠的工藝技術決定能否實現低制造成本生產，能否提高產品的附加值。另外，合適的工藝技術，可以避免質量過剩的問題。
工藝技術與產品質量以及生產組織工作密切相關，工藝技術是質量合格的前提，質量合格是生產穩定的前提。在實際的生產過程中，有質量沒產量，通過加強培訓，規范操作，整體水平可以慢慢提高，但是有產量沒質量，整體水平是無法提高的，因為已經失去了保障和基礎。
4.2 銷售合同對生產組織的影響
市場經濟條件下，根據市場的需求組織生產，是多數生產企業執行的以銷定產的組織模式。與用戶簽訂的銷售合同是我們公司生產組織過程中的現實依據，是我們日常生產組織工作的載體，通過銷售合同的執行，生產組織工作的落實，整體協調，將相關各專業有機結合起來，按時將產品交付用戶使用。銷售合同的品種結構以及組織進度都會對生產組織、產能釋放，甚至是公司效益造成很大的影響。
銷售合同的品種結構是根據每個工序的生產能力以及工序特點制定的，合同品種結構不合理對生產組織工作造成很大的難度，甚至影響正常的生產組織。以煉鋼廠為例，當LF爐的精煉能力是一個固定的、剛性的限制條件時，如果需要經過LF爐處理的合同量超過煉鋼廠實際的處理能力，造成生產緊張的同時，合同也無法按時交付。
銷售合同的組織進度也會對生產組織造成很大的影響。合同組織不及時、數量不足，無法滿足連續、穩定生產的要求，造成各工序生產能力的浪費。即使后期全部合同組織到位，由于生產時間和生產能力不足無法按時完成生產任務。只有合同數量充足、及時到位，才具備優化生產組織的條件，才能釋放各工序的生產能力。
4.3 產品研發對生產組織的影響
產品研發是公司在激烈的技術競爭中賴以生存和發展的命脈，是公司實現“生產一代，試制一代，研究一代和構思一代”的產品升級換代宗旨的重要階段，它對公司的發展方向、產品優勢、提高經濟效益等方面起著決定性的作用。因此，產品研發必須嚴格遵循產品研發的科學管理程序，即構思、調研、方案論證、實驗室試制、工廠試制、工廠批量生產等流程。
產品研發要對市場做好足夠的分析，只有真正的了解市場和客戶的需求，才能把握住市場。在產品研發的過程中，市場調研非常重要。如果研發出來的產品，受用戶設備能力的限制無法使用，那么研發出來的產品就沒有市場，就不會創造效益。另外，產品研發應該考慮實際的生產規模，產品研發的小批量試制與工業大生產之間的矛盾非常突出，只有做好前期的市場調研、方案論證、實驗室試制才能保證在工廠試制時減少損失。
5 生產計劃與經營管理
經營管理是公司對整個生產經營活動進行的決策、計劃、組織、管控、協調，以實現其任務和目標的一系列工作。生產經營管理是要合理地組織生產力，使產、銷、研、運等各個環節相互銜接，密切配合，人、機、物、法、料各種要素合理結合，充分利用，以投入盡量少的消耗，生產出更多的滿足市場需要的合格產品。
經營管理是一個對立統一的概念，經營是對外的，是公司追求從外部獲取效益和市場影響；管理是對內的，強調公司內部資源的整合和秩序的建立。
生產計劃、生產組織、銷售工作是為了實現經營目標而做的具體的協調工作，屬于經營范疇；技術、質量、研發、設備、人力、信息化建設、運輸等是為了實現經營目標而做的規范性的、指導性的工作，屬于管理范疇。
經營是龍頭，管理是基礎，管理必須為經營服務。公司要做大做強，要有強大的市場競爭力，必須首先關注經營，然后基礎管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營前進后，又會對管理水平提出新的更高的要求。所以，一個公司的經營和管理發展應該是遵循波浪式前進、螺旋式上升的軌跡，也就是經營-管理-經營-管理交替提高的過程。
1、加強組織領導，嚴抓措施落實
安全生產事關改革開放和社會穩定大局，事關人民群眾生命和國家財產安全，責任重于泰山，各部門要認真貫徹“三個代表”重要思想、全面落實安全生產責任，扎實做好安全生產工作，堅持克服麻痹松懈思想，厭倦情緒和形式主義、，領導要深入科室、班組第一線進行安全大檢查，幫助他世界秘書網版權所有,們解決安全生產工作中的實際問題，狠抓安全生產工作各項措施的落實，增強對設備設施的檢查和維護，及時消除隱患，對本單位的重大危險源，進行24小時嚴密監控，同時對關鍵部位要加強安全保衛巡查工作。
2、嚴格落實安全生產責任制
根據《安全生產法》的規定和向市局遞交的《2006年安全生產目標管理責任保證書》的要求，各部門、各科室要圍繞全年安全產生目標、建立橫向到邊縱向到底的安全生產責任制，并結合自身實際，制定本單位安全生產責任書，將安全生產責任層層分解，逐級簽訂到科室、個人，嚴格履行責任追究制，獎懲分明。
3、積極開展消防安全專項活動，打造“生命暢通工程”
我院將以深化人員密集場所消防安全專項整治工作，打造“生命暢通工程”為契機，嚴格落實消防安全責任制，不斷提升單位消防安全管理水平，嚴防群死群傷惡性火災事故的發生。認真貫徹《市衛生系統人員密集場所“生命暢通工程”消防安全活動方案》，各司其職，各盡其責，按方案布置的時間和要求，完成消防安全活動任務。
4、強化安全生產宣傳教育培訓
按照《安全生產法》中關于安全生產宣傳教育，培訓考核的有關規定，以考卷形式，對全院職工進行考核，合格率須達到100%，醫院定期召開安全生產工作專題會議，通過出宣傳欄和院通報進行安全知識宣傳，營造出安全生產的良好氛圍，組織各單位特種行業人員參加專門的安全作業培訓和考核，取得ic卡和特種設備上崗證，做到持證上崗；所有人員必須進行“三級教育”，一人一卡。
5、認真做好安全保衛工作世界秘書網版權所有,
堅持“預防為主，確保重點，打擊犯罪，保障安全”的工作方針，以“財會室”安全達標為龍頭落實技防、設施防措施，積極開展創建“安全合格財會室”、“安全合格藥庫房”、“安全合格微機房”、“安全合格門衛”、“安全合格倉庫”的活動，在“人防、技防、設施防”等方面不遺余力，不留死角，確保本單位人員生命和財產安全；要加強對本單位安全保衛人員的教育管理工作，著力提高保衛人員的法律素質和實際工作能力，全面實施安全保衛人員持證上崗制度。
關鍵詞 計劃管理 生產管理 問題 對策
中國的制造業在全球已經崛起，但管理水平與全球的跨國企業相比還存在著不小的差距，前一段時間企業界風行的MRPII推動式生產計劃管理模式與以豐田為代表的JIT拉動式生產計劃管理模式在中國企業界以各種形式紛紛登場，同臺競技，眾多企業投入了大量的人力、物力，以期在生產管理上能有大的提升，但實際效果如何，只有相關企業自己知道。筆者認為，企業不應局限于這些條塊理念，而是更應結合自身生產特點，找到適合企業自身的管理模式。本文正是就此展開相應探討。
一、時菱公司的計劃管理現狀
（一）時菱公司生產運作方式
生產計劃接受市場營銷部的工程命令單（營銷訂單）―計劃評估―上載EXPLANNER ERP運行―采購訂單計劃下發―采購品交期跟進―部品納入、檢查、集結―部品出庫指示―生產使用―完成發貨。
（二）時菱公司產品開發周期、采購周期、生產周期
聯合體投資，由三方參與投標，對于時菱公司而言，當前所需的、比外方投資數量更為重要的東西，便是其先進的技術和管理經驗。目前時菱公司的設計開發、采購分配在某一項目取得后，就已經決定好，即設計科接受三菱公司的SOSW、SOS表、圖紙、實驗規格書，對其進行確認后錄入做成BOM，登入系統。生產計劃根據市場營銷部的工程命令單做計劃評估上載EXPLANNER ERP運行，采購根據既定分配額開始采購計劃籌備。
（三）物料的跟進、到料情況跟進
物料采購計劃的分配在項目取得后就已經明朗，即分為時菱自行采購件、時代電氣支給件、三菱支給件。也就是生產計劃根據不同采購方式對物料進行跟進、處理。
（四）物料質量情況及品質控制
時菱自行采購件：合格率低、抽檢數量大、效率低，發生品質問題時，由時菱采購與供應商協調、解決。（選定供應商后，供應商的技術與時菱的技術、工藝，先期協定技術標準與判定方法，確保供應商能按時菱的技術要求進行生產）。供應商生產發生的疑難問題由時菱技術支持的供應商提出，時菱可提供先期技術指導。采購對關鍵件、重要件先期處理采購，交樣時間提前，或在供應商交樣前去供應檢驗。
時代電氣支給件：相對于時菱自行采購件合格率稍高，發生品質問題時由時菱品質、計劃與供應商協調、解決。
三菱支給件：合格率高，品質相當穩定，首檢一般一次過，但若發生某一部品品質問題就會整批不良，再加之地域的問題，處理、解決時間周期長。
二、生產管理問題分析
訂單合作形式，造成物料不能及時納入，生產計劃被動。投標完成取得后，時菱公司就已基本明確客戶的交貨期，即從生產計劃到物料采購與組織生產，這中間不出異常的LEAD TIME是相應固定。在不改變運營方式的情況下，這一周期也可認作生產的科學管理周期。期中計劃上載的提前期、采購的周期、生產周期幾個結點是必須確保的。這樣才有利于正常的組織生產相關活動。
但實際上目前時菱公司存在以下幾點差異：
第一，時菱公司系合資企業，在接收到客戶訂單后需與合作企業確定相應的合作形式與物料采購方式，并簽署相應的合作協議。此期間往往因各種原因不能明確，造成計劃不能按規定時間上載，后續的工作不能按正常流程進行，影響長納期件與關鍵件的采購與協調處理時間，造成被動地調整生產計劃，采取壓縮中間環節的處理時間、加班加點等方法消極應對。
第二，物料流通過程中數據、信息難以掌握。大部分三菱支給件因為海關通關問題，出現只能被動等待或根據經驗預估物料到料時間的現象，照成生產計劃、生產安排的不確定性。（提前多少時間能發現這一問題）
第三，當客戶交期與售后服務發生沖突時，需要挪用正常生產支給品物料（三菱支給件沒有余量）進行售后維修時，會出現因挪用件不能在指定時間返還而影響生產進度及客戶交期的現象。
第四，當生產過程中發生品質問題（圖紙、設計、實驗參數等）只能通過在職日方管理人員詢問三菱確認后才能進行作業（一來二往花費大量的時間、人力）。
第五，人力評估的風險，2015年上半年，時菱公司面臨著大環境生產任務不足、訂單消減、變更、人員富余的情況，走出去找市場，安排員工上崗解決就業問題，是當時最為行之有效的辦法。在配合公司決策，實施如何合理安排、有效利用資源（人員、生產項目），創造最大產值，也是生產計劃需要重點思考的問題。
第六，倉庫的管理方面，三菱對倉庫的現場規劃、系統支持等方面下足功夫，但是目前倉庫在沿襲了這些好的管理方面上并沒有發揮自主管理方式，物控功能未完全實現，對專項生產、專項物料沒有提前預警的機能，造成某些重要物料在生產所需時才發現在庫數據與實物不符。所以，生產計劃必須依當時的物料到貨狀況重新進行生產計劃的調整，沒有針對物料的在庫項目進行A、B、C定期盤點管理，只是應公司財務要求進行每年2次盤點（6月份、12月份），對輔料的管理（消耗與實際是否一致）也沒有具體的管理辦法（只是實施雙位管理），即當某一輔料出現小于安全庫存后，用倉庫員提報數據進行采購。
三、改善的思路
（一）聯合體共攜達成目標
按生產投產所需完成的工作項目，做成總推進計劃，根據5W1H原則設定擔當、責任部門與完成時間。定期進行完成情況與進展的確認，把握總體的完成情況。形式可設定為電話會議或定期報告各自的進展，由專人匯總。對受阻點大家共享，也便于群策群力解決問題。
（二）計劃控制性管理
一切以生產計劃為源頭開展工作，強調生產計劃的嚴肅性。按定期產品投產前確認會議、物料控制會議、品質控制會議的方式導入。
第一，生產推進會議。當接到訂單后啟動，由項目推進擔當做出總的推進計劃，各職能部門根據總推再做出各自的具體實施項目完成計劃。定期（每天、每周）舉行確認會議，報告各職能部門的項目完成情況，形成整體的控制局面。
第二，物料控制會議。采購部在生產開始前一個月，每周報告物料采購到位情況。特別對是長納期部品的狀況把握，以便有時間進行協調與處理。生產前半個月，每周報告二次物料到位狀態，各生產區間在生產前一周開始，每天統計不足物料清單交采購部，采購部與生產部門核對物料到位準確性，確保物料及時到位，并情報共享。（報告需按原材料、外購件、外協件分類，并結合生產投入順序）。外協、外購件在生產前10天必須回廠，以確保有足夠的檢查時間與品質處理調整時間。裝配生產開始前一周物料集結，每天報告物料不足情報（含內制物料）。
第三，品質控制會議。一是每個生產現場必須設定專項看板。內容包括管理的物料清單、生產進程狀況、問題點匯總表。二是《問題點匯總表》統計內容包括生產過程中所有的問題與疑問。含來料不良、尺寸超差等質量問題，同時也包括生產過程中出現的定位困難、無工裝作業問題，工藝沒有明確加工順序與步驟，圖紙不能理解與錯誤，加工不到位，裝配困難等一系列問題。三是生產開始后，每周定期召開品質專題會議，對提出的問題點進行通報、分析，研究對策，找出解決方案。另外，生產部隨時報告生產進程情況。
（三）改善生產中瓶頸工序
生產任務飽和的情況下，生產計劃編排以試驗設備限制問題點優先考慮最大化調配生產。目前，新設備雖投入，但是并沒能從根本上解決生產問題，還是存在造成短時間階段性的假性不足（如有地鐵項目存在的話），解決的辦法也只有讓人員倒班作業，設備不停止。這里客觀需要多人具備操作設備與掌握作業方法的能力，前期可進行多能工的培養，以便對應生產。
（四）物控功能的運用
第一，對在庫物料進行A、B、C管理，分關鍵、稍次要、次要件進行盤點。建議對專項生產部品設定專項管理臺賬，并每天進行更新與維護，以便核對賬物一致性，提前發現短缺物料，找出解決辦法，同時也可以起到提醒生產的作用。確保物流適時動態地得到反映。
第二，對生產計劃的售后服務用部件建立相應的報、批、領流程，對通用部件可設定一定的安全庫存，對專項部品及仕向部品必須判定后期的采購能否滿足生產，不能滿足生產時，生產計劃需提出應變方案，做成對應計劃提供高層、營銷判定。
四、結語
第一，生產計劃執行過程是一個企業資金流、物流、信息流統籌的過程，將直接影響對客戶需求的滿足，生產效率的提高，生產成本的降低。對生產計劃執行過程的改善和對生產計執行效果的提升可影響企業的綜合力。
第二，生產計劃執行效果的好壞，直接反映團隊協同力的高低。一個部門的機能與能力是有限的，好的方案與計劃必須依賴相關部門的支持。
第三，在工作中不要僅站在本部立場上單獨考慮問題，還要多與相關部門協調與溝通，理解并掌握相關部門的運作流程與方法，根據實際情況作出協調與變通，制訂適合自身的、科學可行的生產計劃。
（作者單位為中車時代電氣株洲時菱交通設備股份有限公司）
參考文獻
健全隱患排查治理體制機制。將安全隱患排查治理體系建設納入各級政府和行業規劃，建立健全企業全員排查、專家檢查、動態分析、登記報告、分級治理等隱患排查治理制度。實行重大事故隱患掛牌督辦制度，建立重大隱患排查治理獎勵機制，確保整改措施、責任、資金、時限和預案“五落實”。深化隱患排查系統建設。各鎮（區），部門要認真貫徹執行《市安全生產事故隱患排查治理信息系統建設方案》、《市安全生產事故隱患排查治理自查自報工作管理辦法（試行）》，加快建立分類管理的安全生產隱患自查自報的長效機制。要全面摸清管轄范圍內生產經營單位底數，及時組織企業相關人員進行培訓，指導企業完成信息錄入工作。要以中小企業作為重點，指導督促企業盡快建立完善安全隱患排查治理管理系統。充分利用專家等技術力量，根據不同行業特點，做好分類指導和監督，確保安全隱患排查治理體系建設順利進行。
加強安全生產標準化體系建設
落實推進政策。把企業安全生產標準化創建與安全評價、行政許可、安全生產長效管理考核考評等結合起來，按照“未達標抓創建、三級抓整改、二級抓提升、一級抓鞏固”的思路，有序有效有力推進。力爭到2013年底，全市240家規模以上工貿企業、100家化工企業達到三級以上標準化水平。建立保障體系。充分利用專家庫成員、大型企業安全技術人員等技術支撐和保障機制，加強宣傳培訓指導，推動企業主動開展安全生產標準化工作。建立和完善安全生產標準化評審工作程序，嚴格評審流程控制，加強對評審組織單位和評審單位的管理，嚴把評審質量關。四、加強職業危害監控體系建設完善職業健康監管模式。把職業衛生工作納入依法推進的軌道，著力落實職業危害防治的監管職責，加快職業安全健康管理機構和專業性隊伍建設,建立健全職業衛生檢測檢驗機構，配備專業監督檢查裝備。強化職業危害治理。切實加強對職業危害嚴重行業的監督檢查，推動職業安全健康管理體系的實施，各部門和重點企業，要嚴格落實職業危害防護設施“三同時”制度，對產生職業病危害的建設項目，必須進行嚴格的職業病危害預評價，未提交預評價報告或預評價報告未經審核通過的，一律不得批準建設，著力預防、控制和消除職業病危害。
加強安全生產執法監管體系建設
加大源頭治本工作力度。緊緊抓住行政許可、建設項目“三同時”、職業衛生“三同時”等制度化監管手段，嚴把高危行業企業準入、退出關口，深入推進化工、非煤礦山、冶金等整頓關閉行動，堅決關停不符合安全生產條件的企業和場所。強化源頭監管與主動預防，運用現有技術手段，不斷提升重點行業領域事故防控能力。強化重點行業（領域）專項整治。建立完善專項整治工作綜合協調和執法聯動機制，繼續深入推進道路交通、建筑施工、危險化學品、非煤礦山、冶金、職業危害等專項整治行動。化工整治：啟動第三輪化工專項整治工作，及時消除化工企業安全生產薄弱環節和突出問題，讓不符合國家及產業政策的企業逐步退出市場，提高化工行業安全管理水平，保障安全生產。非煤礦山整治:全面規范安全生產條件，堅決整治關閉不具備安全生產條件的“小礦山”。冶金整治：重點加強爐窯、熔融金屬、煤氣以及吊運等重要設施設備、重點部位、關鍵環節的安全生產管理。煙花爆竹整治:進一步規范煙花爆竹經營行為，嚴厲打擊煙花爆竹“四私”行為，大力實施由專柜經營向專店經營。道路交通整治:以農村道路交通安全集中整治為重點，加大對超速、超載、無牌無照等違法行為的處罰力度，完善道路交通安全設施。消防整治:繼續開展娛樂休閑場所和農村地區消防安全檢查，突出消防基礎設施建設。建筑領域整治:以全市在建重點建設項目為重點，嚴厲打擊超越資質范圍承攬工程、違法分包轉包工程等不法行為；嚴密排查治理起重機、吊罐、腳手架等設施設備安全隱患。持續開展“打非治違”行動。深入開展道路（水上）交通、建筑施工、公眾聚集場所、危險化學品、非煤礦山、農用車輛、燃氣等重點行業領域的專項和聯合執法行動，努力營造“打非治違”的強大聲勢。鎮（區）、部門要加強安全生產日常執法、重點執法和跟蹤執法力度，以更加嚴密的組織方式，更加有效的執法監督，嚴厲打擊非法違法生產經營建設行為，不斷強化安全生產法制秩序。建立完善重大節日、重要活動、惡劣天氣、事故高發季節等特定時期的安全生產執法檢查部門聯動機制，全面防范事故。依托12350舉報熱線、新聞媒體、有獎舉報等有效渠道，建立“打非治違”的良性互動平臺，動員全社會力量，堅決依法從嚴打擊安全生產領域的各類非法違法生產經營建設行為，提高行政執法的針對性和實效性。
關鍵詞：精益生產理念;電力企業;生產計劃
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）36-0014-02
電力在當今社會生活生產中發揮著越來越重要的作用，電力企業是電力的直接供應者，因此電力企業的電力生產也就突顯出重要的意義和作用。現在供電企業在生產經營中還有很多不完善的地方，這對電力企業的生產經營和長遠發展有不利的影響。現在精益生產的理念已經得到了一些企業的認同，運用這種理念指導生產經營也取得了很好的實際效果。為了改善電力企業的生產經營，有必要引進精益生產理念，使其在電力企業生產中發揮更好的作用。下文是對基于精益生產理念的電力企業生產計劃的分析。
1 精益生產理念
1.1 精益生產理念概述
精益生產也可以稱為精良生產或者精細生產方式，主要是在生產過程中及時制造，消滅故障，減少浪費[1]。精益生產的核心是消除妨礙正常生產的無效勞動和浪費，努力降低成產成本，提高產品質量，提高產品的生產靈活性。精益生產理念主張把生產責任具體分配給組織結構的各個層次，充分發揮出職工的生產積極性和創造力，及時彌補缺陷和制止浪費。精益生產的理念和原則可以使企業管理實現扁平化，把有效資源集中在最需要的地方，對增強生產企業的產品流通性和質量有很大的幫助。
1.2 精益生產的特點
精益生產具有一些比較典型的特征，首先精益生產是拉動式準時化的生產，其是以用戶的最終需求為生產起點，在生產過程中強調物流平衡，盡量減小庫存，保證生產流通速度。生產的速度可以由人工進行干預和控制，保證供應的準時化。在生產形式上不采用集中計劃，保證各個生產單元之間的協調。另外一個特點是全面質量管理，在生產的各個過程都加強質量保障，對質量的控制與檢驗的每一道工序都嚴格按照要求來進行，同時使每個生產人員都有高度的質量意識。在生產過程中如果發現有質量問題應該及時停產，待排除質量問題之后再進行生產。精益生產在生產組織上往往采用團隊工作法，每個職工既是實際的操作者，同時也會起到輔助決策的作用。對于團隊而言，要求團隊的成員能夠一專多能，能適應多種工作。
1.3 精益生產的作用
精益生產是對傳統的生產方式的變革，對于企業的生產經營能夠起到重大作用。精益生產的基本目的是要在企業中獲得較高的生產率，提高生產的產品的質量。精益生產方式極大加強了企業各部門之間的密切合作，在生產準備和產品開發方面實現了合作和集成。精益生產還能夠有效節約人力資源，根據一些數據顯示在企業中運用精益生產，企業在產品開發、生產系統等方面的人力資源耗費跟傳統的生產方式相比能下降一半。精益生產還可以有效縮短產品開發周期、減少庫存、減少工廠占用空間、提高產品質量。精益生產的這些作用極大提高了企業的效益，使企業的生產經營水平也得到了有效提高。
2 精益生產理念在電力企業生產計劃中的應用
2.1 電力企業生產計劃中存在的問題
電力企業的生產計劃長期以來都是由計劃部門來制定的，電力企業接到計劃部門制定的計劃之后，各部門和班組按照計劃實施計劃規定的內容。傳統的電力企業生產計劃中存在的一個顯著問題就是各部門之間以及班組和班組之間溝通缺少，由于溝通的缺乏也就導致了一些計劃工作的安排不當，一些部門會出現生產人員不足的問題，而另外的生產部門則出現人員過剩的情況。有時還會出現庫存不足的情況，生產部門由于沒有足夠的生產資料而不得不停止。這就給電力企業的整體生產計劃帶來了嚴重的干擾。這就是傳統的生產計劃各部門之間缺乏溝通所造成的不利影響。另外以往的電力企業生產計劃還存在有脫離生產實際的情況。生產計劃的制定單位不是一線操作單位，其在制定生產計劃時很容易出現脫離實際的情況。由于計劃部門指定的生產計劃與實際情況不相符合，電力企業在實際操作生產中會產生一系列問題，容易出現用工不合理，用工效率低等問題[2]，電力企業的最終生產結果可能也會與實際需求之間有一定的出入。以往的電力企業生產計劃還存在生產效率低、缺乏指導性的弊端，給電力企業的生產帶來了嚴重的干擾。
2.2 精益生產理念在電力企業生產計劃中的實際應用
上文介紹了以往的電力企業生產計劃中存在的問題，這些問題對電力企業的生產經營產生了嚴重的阻礙。在電力企業生產計劃中運用精益生產理念之后可以有效避免這些弊端。當采用精益生產理念進行生產經營管理后，工作計劃不是由計劃部門制定，電力企業各個方面的生產計劃由各部門提出，運行班組可以提出各類電氣設備的檢修計劃，營銷部門提出用戶檢修需求和新用戶接電需求。這些部門都處于生產第一線，對生產的實際狀況有著最清楚的了解，由這些部門提出生產幾乎和需求具有很好的適應性，也更符合生產實際，對實際生產能夠產生良好的指導作用。在精益生產理念下，計劃部門的主要是對各個部門的生產需求進行協調，保證各部門之間能夠相互配合，使整個電力企業的生產效率得到有效提高。計劃部門可以根據各個部門提出的需求進行一個匯總，最后形成一個月綜合計劃[3]，這個綜合計劃可以作為給各個部門安排任務的一個參考標準，使生產計劃順利實施。這樣的生產計劃具有一定的嚴肅性，對正常的生產秩序不會產生干擾，同時也更好保障了生產計劃的靈活性。
精益生產在電力企業生產計劃中運用對整個電力企業的安全運轉起到一個全面的保障作用。精益生產強調質量是生產出來的而不是檢驗出來的，精益生產在電力企業中運用之后對于每一個環節都會進行及時檢測，發現有質量問題或者存在安全隱患都可以及時發現出來，防止釀成比較大的電力事故。電力企業在生產計劃中存在有很多安全隱患，這些安全隱患如果不能及時排除，一旦安全事故發生就會對電力企業的整個運行產生影響。精益生產理念下強調每個工作人員要具有責任意識和質量安全意識，每個工作人員對電力安全都會保持一個高度的警惕，發現有運行不正常的情況會及時匯報，在安全事故發生之前解決這些安全隱患，保證電力企業的正常運行。
3 結 語
精益生產理念在企業中運用可以有效提高企業產品的生產質量和生產效率，對提高企業總體效益具有重要幫助作用。在電力企業生產計劃中運用精益生產可以使電力企業生產計劃順利進行，保證生產的秩序。對于精益生產理念在電力企業生產計劃中的應用還應該對精益生產理念進一步加以研究，使其在電力企業中的適用性更強，全面提高電力企業的經營水平。
參考文獻：
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[2] 常青.淺談電力企業的生產計劃管理存在問題及優化對策[J].民營科 技，2011，（5）.
1ERP的生產計劃與控制
基于MRPⅡ發展而來的ERP，是在MRPⅡ實現運營部門、市場營銷部門財務部門、工程設計部門等企業各個職能部門的物流、資金流及信息流的集成管理基礎上，融入供應鏈管理思想，建立了一個統一的，共享的管理框架和數庫共享平臺，不僅有助于企業內部各個部門之間的交流和協調，還有助于支持業與其顧客和供應商之間的相互交流和合作。但其在生產計劃與控制上的思想方法和特點同MRP/MRPⅡ是一脈相
承的。
ERP的計劃與控制體系是一個各項計劃與功能模塊集成的系統。在橫向上，ERP集銷售、生產、采購計劃為一體，將企業的供、產、銷緊密地聯系在一起進行集中管理。在縱向上，以市場訂單、預測為源頭，結合庫存、BOM等基礎數據驅動主生產計劃及物料需求計劃為核心的計劃體系。如圖1所示。強大信息處理能力的ERP系統幾乎可以適用于所有生產類型的企業，經過幾十的發展，功能已經相當的強大。但ERP的計劃是以固定提前期、批量為前提進行的無限能力排產，對于生產過程中普遍存在的瓶頸（如市場、設備、人員及供應商等）與非瓶頸沒有加以區分，而只是在生產管理實踐中由現場作業管理人員根據經驗進行調控。然而，隨著顧客需求多樣性的發展，多品種、小批量生產已成為當今生產方式的主流，這就要求企業在生產計劃和作業過程中對批量、提前期、庫存等這些生產指標進行動態的調整以適應這種多變性需求。因此，ERP在作業計劃編排過程中不能對各類生產資源實現有效的協調，對瓶頸資源也不能實現充分的利用，這就很難編制出符合實際生產情況的高效作業計劃。ERP在企業的計劃與控制管理活動中還存在以下不足。
1）計劃與控制的分離。ERP系統通過事后反饋進行控制，而在計劃時并沒能充分地考慮控制，這樣就不可避免地造成控制滯后于實際變化。
2）底層功能較弱，生成計劃時一下把高、低層計劃全部下達，由于誤差的累積，不可避免造成“牛鞭效應”，生成的作業計劃與實際脫節。而對于計劃調整，是一個由問題從底層向上層逐層反饋到計劃從上向下層層重排的過程，這樣造成計劃抗干擾能力很差。
3）庫存和在制品量大。其主要原因在于預先靜態設定了提前期、批量等參數，為應對系統中各種不確定因素的帶來的波動影響，ERP不得不加大提前期及安全庫存等指標的裕度，而實際生產周期往往比固定的提前期要短，因而不可避免地增加了庫存。還有就是一般對加工批量、運輸批量不加與區分，且和系統的輸入批量相等，這就不可避免地增加了物流流動時間和產品的生產提前期，別外，ERP嚴格要求各道工序的投料、加工都按照既定的計劃進行，由于各工序之間無很好的協調機制，不能保證各關聯工序之間的動態平衡，造成各工序產量不平衡，從而就不可避免地使得在制品庫存量增加。
4）ERP系統要求各工序和人員嚴格按照既定計劃執行，這樣就制約了一線員工主觀能動性的發揮，企業生產計劃與管理成了少數管理人員的事，這也不可避免地存在計劃的詳盡與準確這一對不可調和的矛盾。
2TOC的生產計劃與控制
TOC（Theory of Constraints）在制定作業計劃時，以企業外部需求與內部能力的最佳配合為目標，考慮到計劃的順利實施，以瓶頸工序節拍為基準，要求其它工序相繼同該瓶頸工序實現動態同步。其計劃與控制是通過DBR（“鼓（Drum）”、“緩沖器（Buffer）”和“繩子（ROPE）”）系統來實現。
1）企業生產物流瓶頸的識別及合理利用（D）。識別生產系統瓶頸是企業生產過程運行DBR系統的開端，也是系統控制的關鍵。因為這些瓶頸制約著企業的生產能力，也控制著企業同步生產的節奏―“鼓點”。一般來說，當需求超過能力時，排隊最長的工序就是瓶頸工序。找出瓶頸之后，可以通過編制詳細的瓶頸工序生產作業計劃，在保證在其生產能力合理、充分利用的前提下，以適時滿足市場對企業產品的需求。從計劃和控制的角度看，“鼓”反映了系統對瓶頸資源的利用。
2）隨機波動的控制（B）產品生產計劃的建立，應該首先考慮瓶頸環節的物流實現最優。因為瓶頸（鼓點）控制著整個系統的節奏，即控制著整個系統的生產節拍和出產率，從而也就控制了整個系統的物流。因此，一般都要加大瓶頸工序的批量，以減少瓶頸設備的調整準備時間，促進瓶頸設備的充分利用。同時，為避免其受系統其它部分波動的影響，一般在瓶頸環節前設置“緩沖器”以避免可能出現的隨機波動造成瓶頸停工待料的情況。
3）能力的平衡（R）。為了實現能及時滿足市場需求，并實現最大效益，必須合理安排一個物料通過各工序的詳細作業計劃，這就是TOC中的“繩子”。在TOC控制模式下的生產受制于瓶頸產出的節奏，系統以瓶頸指令進行生產，這個指令就如JIT中的“看板”一樣通過一根隱形的“繩子”在各工序間傳遞加工、投料信息。系統通過這根隱形的“繩子”實現各工序的均衡生產。圖2為TOC計劃與控制體系示意圖。
4）同ERP相比，TOC的不同點。①TOC以瓶頸為基準編排計劃，提前期并不是一個固定值，是批量、優先權、設備能力等許多因素的綜合函數，隨生產實際需求的變化而改變；②集推動、拉動兩種方式為一體。推動式在提高設備利用及產出率等方面較拉動式有明顯的優勢，但同時也難解決需求、生產、供給等波動因素帶來的庫存問題。拉動式在實現生產同需求吻合和在制品控制上較推動式有明顯優勢，但同時也難解決低設備利用率和低產出等問題。TOC集推動、拉動兩種方式為一體，結合了推動、拉動式的優點；③把瓶頸資源、非瓶頸資源的計劃管控區別對待，TOC以瓶頸為管理核心，同時考慮到各工序的相依性，對瓶頸工序的各加工任務進行優先權的確定，先安排關鍵件計劃以實現瓶頸被充分利用；④正視物流平衡和能力平衡兩者之間存在的必然沖突。認為系統不可能完全實現能力的平衡，系統應以追求物流平衡這個目標來實現縮短生產周期和減少在制品庫存。
參考文獻
[1]鄧耀國.ERP在生產控制系統中的研究開發[D].廣西大學,2008.
關鍵詞：工業制鏡 生產計劃 生產管理
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）01（b）-0179-01
1 緒論
1.1 選題背景
生產計劃是企業生產管理的核心部分，對企業的運作起著至關重要的作用[1]，是企業關注的焦點。生產計劃被執行的程度不平衡導致各工序生產進度不平衡，易發生等工和串序[2]。
1.2 研究內容
本課題面向一條工業制鏡線進行生產計劃編制的探究。
2 生產計劃理論概述
2.1 生產計劃簡介
對整個生產過程的掌控叫做生產管理，即對企業生產系統設置和運行的各項管理工作的總稱，是對生產的組織、協調與控制[3]。生產計劃是生產管理的首要環節，它為計劃期規定生產活動的目標和任務，包括計劃期應生產的產品品種、產量和時間進度，以指導企業的生產工作按照經營目標的要求進行[4]。
2.2 常見的生產方式
產品的銷售方式有訂單銷售和預測銷售，分別對應了訂單式生產和庫存式生產。不同的銷售方式決定了企業不同的生產方式和產品構成。訂單式生產的產品呈現多品種小批量，庫存式生產的產品呈現少品種大批量。鏡產品屬于預測銷售，是庫存式生產方式。
3 制鏡線的生產計劃編制
3.1 確定生產能力
由于制鏡主線的在線生產過程中不會消耗原片玻璃也不會改變原片玻璃的尺寸，涂鍍僅在玻璃表面進行，與玻璃的厚度無關，所以主線的生產計劃實際上就是根據生產能力和原片的單片面積分配載板量。
（1）主線涂鍍區的有效寬度是2.6 m。
（2）涂料機的沖簾增速系統可以一次同時增速2排玻璃。
（3）主線的傳送輥有效總長度為450 m。
（4）主線的傳送輥前進速度為5 m/min。
（5）雙班次有8 h載板時間，從第一片原片玻璃輸入到最后一片鏡子輸出要9.5 h。
（6）板與板之間要留出縱向100 mm，橫向100 mm左右的距離。
3.2 確定載板量
由于涂鍍區的有效寬度為2.6 m，對于1829 mm×2438 mm的板可以將2438 mm的邊作為橫邊，1829 mm的邊作為縱邊，一次性增速2片，如圖1。
計算出載板時間內傳送輥跑過的總路程，折合成不同規格玻璃的縱邊長度，往小圓整到整片甚至整箱，就得到單一生產某一種規格的產品的載板量了，如式（1），對于任何一個lFL必有一個與之對應的GM。
4 生產計劃的層次均化
4.1 宏觀生產計劃
（1）對全年銷售預測進行評審并確認其是否超出生產能力，如果超出生產能力則反饋銷售部門進行調整，如果在生產能力之內，就可以做出全年的物資采購計劃和生產成本預算，做到以月為單位即可。
（2）找出任務量較多的幾個月，計算會不會出現庫存產品的發貨流量低于產品產出的流量從而造成某一時期庫區空間不足的情況，如有這類問題，提前反饋銷售部門或物流部門。
4.2 日常生產計劃
（1）提前一個月把下個月的計劃量按照出勤天數分配到各周的具體日期。
（2）提前一周制定主線的日載板計劃、藥液與涂料準備計劃等詳細的作業計劃，提前下發到班組。
（3）至少提前一個補貨周期下達原材料的補充采購計劃。
4.3 預留應急時間
現實總是有這樣或那樣的預期以外的狀況出現，需要花額外的時間去解決。如果計劃排得太滿，看起來生產是滿負荷運轉，貌似效率很高，但這樣一旦遇到突變情況就會全局混亂無法收拾，補救的時間往往要花費得更多。所以在編制生產計劃時，在時間上要留出一定的可變動量，并且允許實際比計劃存在一定時間的差異。
5 結論
在工藝相對穩定產品品種相對單一的以庫存式生產為主的制鏡企業里，本課題確定的生產計劃編制方式具有可實施性。
參考文獻
[1] 段家現.庫存管理系統的擴展設計研究與實踐[D].廣西：廣西大學數學學院，2007.
[2] 潘國燕.生產計劃的優化方式探討[J].現代商業，2009（3）：49-50.
關鍵詞：電力企業；生產計劃；管理
當前，電力企業生產經營計劃還沒有完全擺脫傳統的計劃經濟，不能適應電力市場的發展，計劃管理缺乏統一的模式。主要存在以下幾方面問題：對市場經濟條件下電力企業計劃工作重要性認識不夠；缺乏統一的生產經營計劃管理制度；缺乏科學的計劃方法和預測方法；缺乏有力的計劃監督控制手段；計劃指標體系不完善。電網經營企業的生產經營計劃管理目標，是要圍繞企業生產經營管理體制變化和電力市場發展不斷進行調整和完善的。下面就計劃管理工作提出幾點要求：
一、電力企業計劃工作主要內容
電力企業計劃工作主要內容有：(1)制定全局的發展戰略和經營目標。即要橫向的同地方國民經濟的發展相銜接，體現地區的整體效益，又必須縱向考慮企業內部的綜合效益；既有生產技術方面的內容，又含有經濟、政策的因素。(2)統一協調各部門的目標和工作，使企業管理工作有一個統一的步驟，提高企業整體管理水平。
二、計劃的制訂和執行應遵循一定的原則
電力企業計劃是面向電網內提供發電資源的發電企業和滿足用電需求的供電企業，通過對各類電力企業生產經營的規模、結構、水平、速度和措施等方面進行預測計劃、執行控制、分析調整和監督反饋等活動，使電網內不同的電力生產(利益)主體協調運行，實現電網總體和各利益主體的目標。計劃的制訂和執行必須遵循一定的計劃原則，要強調計劃的嚴肅性，避免政出多門，這是目前計劃工作需克服的弊端。
1.以企業經濟效益和市場的原則
在計劃編制平衡時，在對社會經濟發展和用電市場預測的基礎上，研究安排企業生產經營計劃。在最大可能滿足社會用電需求的同時，一方面有電網和電廠的機組設備和發電量經濟效益優化問題，另一方面有社會資源包括燃料和機組設備有效利用問題。要堅持利益兼顧，同時注意局部利益服從整體利益。
2.結合設備實際狀況，優化發電資源結構的原則
優先安排經濟機組、大容量機組多發電，壓低高能耗的小容量凝汽機組計劃發電量。對各電廠安排計劃時，同時考慮機組現行設備運行狀況、計劃期內機組計劃檢修、可能受阻情況和新機投產情況等，具體確定計劃指標；對各供電企業安排計劃時，要根據地區計劃期內經濟發展狀況和用電負荷增長水平實際，安排計劃指標。
三、要調查預測、科學編制及控制監督計劃管理工作
1.用電市場調研與預測
電力企業要在用電調研預測上著眼宏觀經濟走勢，找準經濟增長點，用電增長點，根據經濟發展多項指標與用電增長的關系，研究用電市場分類方法、調查方法、預測方法模型。對用電市場細分可按行業、地區分類，用戶的分類可以按用戶容量、地域、性質(常用方法)、信譽度等，以利于用電計劃管理。
2.計劃編制內容與方法
根據對用電市場有效需求的預測與可供電力資源的平衡關系，尋求企業目標最大程度的實現。可以研究實行三年發展戰略生產經營計劃模式。確立企業中期經營目標，推行企業經營策略。研究在市場條件下對不同利益主體的計劃原則、平衡方法、計劃方法，建立企業內外影響因素多參數計劃指標方法數學模型，應通過建立軟件建立方法庫、指標庫、數據庫，提高計劃管理水平。逐步完善計劃內容，即指標體系。結合目前電網管理現狀，建議計劃內容應包括以下指標體系：發購電資源指標體系，供電需求指標體系，勞動及效率指標體系，成本利潤及資產增值指標體系，相應電網建設與改造指標體系等。
3.計劃監督機制與方法
在“廠網分開”
改革逐步到位的過程中，要加快獨立發電企業規范合同化及電網公司直屬發電廠模擬合同化管理，實現“法制化管理”。電網與地區供電公司及直供用戶逐步向合同化管理過渡，或模擬電力市場經營方式，明確電力、電量、電價及未按合同送受購售電補償條款。加強計劃跟蹤分析工作。計劃制訂下達到集團公司直屬發供電企業，各發供電企業根據自身特點和情況，層層分解落實，這樣保證了各級總體計劃的實現。同時，從集團公司到各發供電企業按月或按季度進行完成情況調查和分析。分析采取多項指標、綜合分析和專題分析，查找問題，預測未來，制定和調整措施，從而對計劃完成情況進行監督，亦可以進行必要的調整。
四、綜合利用資源，走多元化經營之路
電力企業生產經營單一是導致資源利用率低下的一個重要原因，它也是傳統計劃經濟體制下政府對電力企業管得太死造成的。現在，國家在逐步放開對電力企業生產經營的管理權限，電力企業的自有了某些擴大。多元化經營是企業的一種成長行為，也是電力企業通常所說的多種經營，實際上涉足多產業的成長。就電力企業來說，電力企業是資金、技術、能源、人力集中的企業，本行業有諸多自身優勢，發展相關的多元化成本低，關鍵在于如何充分有救地利用資源，運用組合策略，揚長避短，使生產要素得到合理的流動，并通過開拓市場，形成新的利潤增長點。
五、結 語
總之，建立現代企業制度是我國電力企業提升競爭力的必然選擇。只有努力遵循以上要求，才能使得企業朝著正確的方向發展。電力是以保障國民經濟持續發展、保障電力工業的健康發展、提高電力企業的經濟效益為基本出發點的，研究在市場經濟體制下電力供給與需求的動態變化，及時做好企業生產計劃管理對當前及未來各地區電力具有重大意義。
參考文獻：
[1]王廣慶：電力經濟與管理[M]水利電力出版社，2006年版
【關鍵詞】采油 生產計劃 編制
1 前言
定邊采油廠自2005年陜西延長石油（集團）有限責任公司重組以來，取得了巨大的發展。2005年原油產量34.07萬噸，2006年原油產量55.45萬噸。2007年原油產量84.1萬噸，占油田公司原油產量1031.69萬噸的8.15%。2008年上半年生產原油55.72萬噸，占油田公司上半年原油產量529.44萬噸的10.52%，原油產量在延長油田股份有限公司22個采油廠中位居第三，成有油田公司重要的采油廠。
2008年是集團公司“管理發展年”，也是定邊采油廠計劃建設百萬噸油田十分重要的一年。定邊采油廠要穩住年產原油百萬噸，一方面要爭取更多的石油資源；另一方面要抓管理，爭取在有限的石油資源上，合理開采石油。定邊采油廠余文卿、孫俊鼎等人在原油生產經營管理實踐方面做了很深入的研究，其中包括：采油生產計劃編制、采油生產成本分析與控制、生產計劃與成本計劃分解、采油生產任務考核、采油生產程序編排、采油生產票據設計、原油運銷分析等。以上研究工作給采油廠生產經營決策提供了依據，為采油廠生產經營規范化奠定了結實的基礎，推動了采油廠生產經營管理水平。筆者首先就采油生產計劃編制進行探討性研究。
采油生產計劃，是原油生產經營管理首要職能，也是原油日常生產管理基礎職能。采油生產計劃為采油在石油經營活動提供了有條不紊的保證，是推動采油廠提高管理水平的重要手段。編制好采油生產計劃，有利于指導生產、控制成本、準備物料、配備人員，達到增加產量，降低消耗的目的。
目前，國內只有少數學者做關于采油生產管理的研究。李國慶、王富瀟等人以安塞油田重組改制后原油生產管理模式為例，分析了原油生產產管理中存在的問題，并引入分空理論對原油生產組織與運行模式進行再造，針對原油生產計劃、生產組織形式、生產運行過程、任務考核、人員管理等提出了詳細地改進措施。
2 采油生產計劃及分類
采油生產計劃是根據采油廠采油生產實際中各項經濟技術指標在一定考核期內的變化，通過認真分析、科學預測，權衡客觀要求和主觀的可能，提出來未來一定時期內要達到的采油目標以及實現該目標的途徑，最大限度地防止失誤，降低風險。采油生產計劃一方面把采油作業生產同采油資源、采油成本、材料設備供應、人員配備聯系起來，另一方面也把采油作業生產同原油生產量、原油品質、采油消耗、業績考核統一起來。通過采油生產計劃考核表的分析，就會得到采油生產的效率和效益。
定邊采油廠根據采油生產運行情況，將采油生產計劃分為三類：年度采油計劃，期間為1-12個月；季度采油生產計劃，期間為3個月；月度生產計劃，期間為1個月。
3 采油生產計劃編制
定邊采油廠年度生產原油量受到新井投產、舊井技改措施及停電、自然災害等影響，會出現一定幅度的波動。同時，穩產單井原油生產量也會不同程度地收到季節變化的影響，呈現“n”型變化規律。在編制采油生產計劃時，采油廠各級單位要考慮到以上變化因素。應用分控管理理論，采用生產計劃“分段”滾動計劃法，弱化年度計劃，強化月度計劃，做到“年度指標宏觀指導，月度指標指令完成”。
3.1 年度計劃編制
定邊采油廠年初下達的采油年度采油計劃由舊井產量和新井產量兩部分構成，其中舊井產量包括技改措施增油量。自油田公司廠與定邊采油廠重組以來，采油廠年度原油生產量每年都大幅度上升，這其中新井產量是年度產量上升的主力軍。2006年新井產量13.35萬噸，占全年總產量52.06萬噸的25.64%，2007年新井產量25.08萬噸，占全年總產量83.55萬噸的30.02%。采油廠年度原油生產量要保持上升，還是要看新井開發的狀況。
根據油田公司一屆六次職代會會議精神，延長油田全面調整開發思路。將大幅度上產調整為穩產或適度上產，實行新井開發和舊井挖潛改造在“兩條腿”走路，把工作重點轉移到依靠科技進步，加大舊井挖潛，提高收率，降低遞減率。技改措施增油將成為未來油田公司穩產或適度上產的主要方向。定邊采油廠要長遠可持續發展，就要堅定不移地貫徹油田公司本次職代會議精神，把目前大幅增產調整為適當增產。把單一靠新井開發增產，調整到新井開發增產和舊井技改措施增產這兩個路子上來。因此，定邊采油廠年度采油計劃調整為適當增產，而且年度采油計劃由舊井產量、新井產量及技改措施增油量三部分構成。
3.2 季度計劃編制
為了避免把年度采油計劃按季度平均劃分后和各季度實際采油計劃差距過大，造成各生產單位心理上波動，根據穩產單井“n”型變化規律，結合本地氣候狀況，在新井采油計劃較上年不變的情況下，可合理編制季度計劃，即：一、四季度原油產量計劃稍低，二、三季度原油產量計劃稍高。
采油廠如果要依靠大量開發新井來提升年度原油生產量，那么根據新井投產情況，采油生產季度計劃可編制為：一、二、三、四季度原油計劃生產量逐次遞增。季度計劃的安排對全廠生產組織的指導性比全年計劃的指導性要進一步加強。
3.3 月度計劃編制
月度計劃更應該了解到相應月份各產油區塊詳細的生產動態，比如：新井投產數目、舊井技改數目，停產油井數目等。充分了解影響采油生產的因素（電力供應、環境保護、道路狀況等）對各區塊原油生產的影響程度。掌握每個月份氣候變化情況，盡可能預測到氣候對原油成產的影響。只有掌握了更多以上相關信息，才能合理編制月度采油生產計劃。月度產量的計算：月度生產計劃=下月舊井生產能力+下月新井生產能力+下月技改措施井影響油量+當月技改措施井增油量。
月度計劃力求對每個原油產量增長點計算精確到每天、每噸，爭取做到月度不欠產，要對基層單位的原油生產工作起到實實在在的指導作用，既要使個作業區能完成月度生產計劃，又要使原油生產能力得到充分發揮。
4 結語
編制采油生產計劃是采油廠生產管理的首要工作，合理編制采油生產計劃有利于構建一個科學的、良性的生產運行機制，也有利于發揮生產管理的計劃、組織、控制、協調等職能，更有利于最大地發揮設備的工作效率和人員的工作能力，從而達到低耗目的。探討采油生產中的各種現象和規律，有助于采油廠生產管理人員對未來原油生產量的預測，為采油廠在生產考核、成本投入、材料供應等提供依據。
雖然本文提出了穩產單井年內產量“n”型變化規律，構建了原油年度產量預測模型，具體編制了年度生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃，但有些問題有待于繼續研究。穩產單井年內產量變化規律是否對年度產量造成影響，如何安舊井產量、新井產量及技改措施增油量這三部分編制采油生產月度計劃，如何按預定的采油生產計劃去控制采油成本等等，這些課題有待于采油管理人員做更深入的研究。
參考文獻