時間：2023-02-28 15:30:10
導語：在客戶經理崗位職責的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、強化隊伍建設，及時增配個
人客戶經理。我部目前擁有貴賓客戶余名，按照人均管戶上限名的工作量認定，及時增配客戶經理，并且規定對個人客戶經理聘用時，由支行在具備任職資格的人員中選擇，由分行個人金融業務部核準，未獲得任職資格的人員一律不得擔任個人客戶經理。因此，我部目前所有客戶經理包括大堂經理均通過個人客戶經理資格考試，并且80%員工同時擁有三項以上資格認證。
二、注重業務培訓，提升客戶經理的營銷技能
為確保核心競爭力項目的順利推廣實施，我行組織開展多層次、多形式的培訓工作。目前我部個人客戶經理通過certifiedfinancialplanner&8482;（國際金融理財師）資格認證二名，通過afp（金融理財師）資格認證四名，取得個人客戶經理崗位資格12名，取得個人貸款業務資格12名，取得基金銷售資格8名，通過中級財資管理師資格1名，通過中小企業信貸上崗資格1名。營業部年初制定培訓計劃，將培訓工作落到實處，除了組織個人客戶經理的網上培訓工作，還及時選派人員參加省分行的各類培訓班。平時加強對4.0版本《手冊》的學習，人手一冊，增強個人客戶經理對項目實施的認識，明確各崗位職責和要求，熟悉掌握對優質客戶識別引導、按觸營銷，業務處理，關系維護服務流程。針對大堂經理對分流、引導客戶以及各類統計工作流于形式的情況，及時進行傳、幫、帶，以看錄像、談心以及崗位競聘等方式，增強大堂經理的崗位責任心，挑選有協調能力、精通業務以及責任心的員工擔任大堂經理；為了提高個人客戶經理的實戰競爭能力，我部還組織各專業的特訓營，對個人客戶經理進行強化訓練；組織員工到移動公司以及兄弟行進行參觀、學習和交流，促進營銷能力的提升。
三、制定科學合理的績效考核，將考核落到實處
我部對個人客戶經理制定了百分制考核辦法，將任務指標分解到每位客戶經理，按產品進行計價考核，考核內容包括各類專項指標、臨時指標、服務、日常客戶維護等多項指標，先對產品實行計價，對于未完成的任務采取倒扣分制，按完成率對計價產品進行扣減，按季兌現。下半年開始，根據省分行的要求，試省行3.0考核系統，要求每位客戶經理將業績錄入到考核系統中，并按市分行下發的報表，對每位客戶經理的營銷業績進行排名，激勵客戶經理在工作中查漏補缺，對業務上的不足點及時發現，跟進營銷。加強了對總行“個人營銷管理系統”的使用管理，要求客戶經理每日主動維護十名以上客戶，并及時紀錄工作日志，由主管進行批注，對客戶經理維護客戶進行了有效的監督。
[關鍵詞] 崗位職責； 工作過程； 實踐教學； 評價模式
[中圖分類號] G64 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）012- 0109- 02
《個人理財規劃》是高職投資與理財專業的專業核心課程，關系到學生畢業后順利踏上理財崗位的重要課程。目前，我國對于該課程的教學主要是結合理財規劃師的考試內容，注重財務分析、投資產品組合等教學，而忽略理財業務中更為重要的產品營銷、客戶關系管理等，導致課程教學與用人單位的實際崗位脫節。在現代職教理念下，從崗位需求出發，將專業核心課程標準與職業標準進行對接，有利于高職專業培養的畢業生實現與社會需求“無縫對接”，得到社會的充分認可。因此，筆者從現代商業銀行理財經理崗位出發，以中國工商銀行的職業標準為例，充分研究現財經理的職業標準，用職業標準為依據設計高職個人理財的課程標準，改革現有課程教學。
1 根據崗位職責確定課程目標
根據《中國工商銀行浙江省分行理財經理管理辦法》，理財經理的崗位職責要求如下：
（1） 市場營銷。做到“進得了門，上得了臺，開得了口，說得上話”。通過上門營銷、公私聯動等多種手段拓展各類商品市場、機關企事業單位、居民社區、寫字樓、發達集鎮等的個人金融業務，擴大基礎客戶群，發展中高端客戶，完成全年客戶發展和客戶資產總量提升的目標任務。
（2） 新發展客戶關系管理。應及時與新客戶建立維護關系，建立信息檔案；及時跟進新發現的潛在優質客戶，并建立關系，完成全年新增中高端客戶目標任務。
（3） 存量客戶維護管理。做好客戶維護工作，提升產品覆蓋率，提高客戶忠誠度。
（4） 產品銷售。理財經理要以客戶為中心，挖掘客戶需求，提供金融產品，做好銀行卡、理財產品、貴金屬、電子銀行等各類銷售，完成銷售任務。
（5） 市場調研。深入了解個人金融業務市場，積極關注市場競爭動態；定期或不定期進行市場現狀及市場需求調研分析，收集客戶及同業的相關信息。為網點一線和其他崗位客戶經理及時提品知識、業務咨詢等方面的營銷支持。
以上對銀行理財經理的崗位職責描述可以看到，理財經理的首要職責是客戶維護和開發、其次是理財產品營銷、最后是理財市場分析3方面。因此，高職個人理財課程教學目標可以設定如下：
課程的整體目標是面向現代商業銀行的理財經理崗位，以其理財業務為主要內容，① 要求學生學會與客戶溝通的技巧，② 了解理財產品及其收益、風險特點，具備一定的產品營銷能力，③ 能夠運用相關的理財分析規劃知識開展個人理財規劃業務。
（1） 知識目標：讓學生了解個人理財業務的基本規范，了解主要的理財產品及其收益、風險特點，熟悉常見的銀行理財產品類型，掌握個人理財規劃的基本原理和一定營銷技巧。
（2） 能力目標：要求學生具備較好的語言表達能力和客戶溝通能力，學會收集客戶信息，開發和維護客戶關系，具備良好的理財產品介紹和營銷能力，并能夠運用相關的理財分析規劃知識，按照其業務操作流程，為客戶設計基本的理財方案。
（3） 素質目標：培養學生較好的人際溝通能力，誠實、謹慎、保守秘密等職業素養，為上崗就能成為一名優秀的理財服務人員奠定基礎。
2 依據服務內容整合課程內容
《中國工商銀行財富貴賓中心管理辦法》對財富貴賓中心規定的主要維護服務內容如下：
（1） 對私人銀行客戶提供客戶有關服務：每月與客戶聯系一次，其中4次為投資組合回顧，對每位客戶制訂開發計劃；
（2） 確保財富客戶享受“4-2-1-1”服務：每季與客戶聯系一次，其中2次為投資理財服務，對每位金融資產500萬元以上的客戶制作客戶資產配置方案；
（3） 與財富及以上客戶建立良好的客戶關系，與分行領導、屬地支行行級領導通過答謝或拜訪等形式維護重要客戶，為其提供養生、健康、美容、投資等針對性、個性化的貼心服務；
（4） 每日為有需求的財富及以上客戶提供市場資訊短信服務，將私人銀行專屬產品信息以短信等形式向目標客戶群進行營銷；協助為符合條件、有資金需求的客戶提供個人貸款融資服務；與網點或客戶經理配合共同開展其他客戶維護活動。
以上理財經理日常服務的內容集中在客戶關系管理和設計理財方案兩大模塊，因此課程的教學內容也可以由兩大項目承載，見表1。
3 參照工作過程設計實踐教學
4 針對考核辦法制定評價模式
目前，銀行對理財經理的考核主要就其理財產品營銷額和客戶維護率兩部分內容進行量化考核。考慮到實際教學過程中客戶的虛擬化，課程的教學評價內容設計為理財產品營銷比賽和以自己家庭為例制作家庭綜合理財規劃方案兩部分，以小組合作形式對理財產品組合、理財方案制作以及現場產品營銷等幾方面評定，成績評定應由教師、組員以及聘請銀行理財經理作為企業專家打分共同組成。
主要參考文獻
[1] 易志恒. 個人理財課程立體化的項目教學模式[J]. 考試周刊，2011（72）.
[2] 周顧宇. 項目驅動法運用于《個人理財》課程教學探析[J]. 北方經貿，2007（12）.
【關鍵詞】城區行社 現狀 成因 對策與建議
所謂政策是指農信社為完成一定時期發展目標而制定的行動準則、規范。農信城區行社（以下簡稱城區行社）必須從政策上保證發展機制的健全性、隊伍結構的合理性和激勵的科學性，才能從政策層面保證發展的內在動力。本文從合適的政策這一視角探討一下城區行社發展的基礎所在。
一、現狀
（一）在同業競爭中業務發展趨于劣勢
以寧波地區農信2015年4月為末各項存款1894.98億元，1～4月平均增幅為2.30%，其中城區行社只有1.38%；各項貸款1413.72億元，1～4月平均增幅4.26%，而城區行社只有2.38%。
（二）人員結構不能適應業務經營需要
以寧波地區農信2014年末為例：從表面看共有客戶經理1587人，占比20%，但實際上包括支行/分理處的行長/主任、信貸主管等信貸管理人員，以及部分分支機構風險管理人員（專兼職風險經理），客戶經理嚴重缺員。
（三）薪酬分配與晉升渠道制約員工自我實現動力
客戶經理考核嚴厲，任務較重，完成難度較大，工作壓力超負荷。柜員旱澇保豐收。形成一種思潮：不想做客戶經理，不想在一線，想方設法進總部。
二、成因
（一）缺乏政策的保障
“三會一層”是城區行社政策的制定者，但由于長期產權不明，造成職責不清，導致各種政策留于形式，傳導不暢，執行不力。
（二）人力資源政策與業務發展不匹配
隨著電子銀行業務快速發展，寧波農信電子交易替代率仍為30.37%，而柜面人員同期僅下降了1.47%，實際上柜面人員明顯過多；總部輔助崗位人員越來越多，隊伍日益龐大，而急需的專業管理人員卻普遍不足。
（三）激勵政策與業務發展需要不緊密
由于收入分配和員工晉升制度的不合理性，個別行社客戶經理收入低于柜面服務人員，員工的晉職晉升猶顯渠道不暢。
三、對策與建議
（一）健全的保障機制政策
以科學發展為第一要務，加強城區行社總部指揮系統的管控能力，明確角色定位，董事長（理事長）是決策者，行長（主任）是執行者，監事長是監督者。“三長”協作、和諧、高效，確保總部指揮系統、信息傳遞渠道、反饋機制的及時靈敏。健全的保障機制，要從流程銀行建設著手，通過梳理制度、規范流程、監督檢查，保障制度的實用性、執力，確保決策能夠快速完整地傳達至每一位職工，確保每一位職工對上級下達的指令能夠快速響應。健全的保障機制，要從行社總部增強服務一線意識和提高服務一線能力抓起，著力解決中層以上干部業務“脫虛”和服務“脫節”問題。健全的保障機制，要從豐富信息溝通渠道切入，要充分利用各項會議、OA系統、互聯網、職工論壇、短信平臺、微博微信、客戶意見信箱等載體，鼓勵引導職工積極參與管理，形成主動提供與反饋發展計策的良好氛圍。
（二）科學的人力資源政策
首先，科學劃分隊伍。筆者認為：農信員工可分為四大類，第一類為市場營銷服務人員，即客戶經理；第二類為柜面服務人員，即內勤柜員；第三類為支持保障人員；第四類為管理服務人員。只有準確的分類，才能有正確的職責定位。當前急需把市場營銷的客戶經理、產品研發人員和業務（含信貸）管理人員進行科學分類，確保專業人士做專業工作，使客戶經理從日常信貸管理事務中解放出來，全身心投入市場營銷；確保產品研發人員真正從事金融產品研發；業務（含信貸）管理人員實施專業的管理服務。合理的隊伍，要著力調好隊伍結構。合理的隊伍，要有公開公平公正的競爭環境作保障，從支行行長到客戶經理實行以目標為導向的競聘機制，確保合適的人在適宜成長的環境（部門、崗位）里工作。同時通過向大專院校招收新生和向社會招聘有特殊資源的人才，建好客戶經理、產品經理、理財經理、風險經理和大堂經理隊伍。
[關鍵詞]貸后管理要求 制度 貸后落實工作
[中圖分類號]F830.5
[文獻標識碼]A
[文章編號]1009－5349(2010)03－0046－01
一、新形勢對貸后管理工作提出了新要求
(一)客戶結構發生了變化。一是客戶涉及行業增多，不再是過去種子化肥貸款，覆蓋整個農業及延伸領域：二是客戶類別增多，除中、小型企業法人外，出現聯合體和其他經濟實體等客戶，新興的種養業大戶和加工企業不斷增加，小企業客戶發展加快：三是客戶的產權結構向多元化方向發展，客戶結構的變化，對貸后管理和金融服務提出更高要求，必須運用新的思維方式，采取多元化的方法，強化和改進貸后管理。
(二)內部重大改革進一步發展，農行實行股份制改造，加強二級分行經營管理平臺建設等內部改革的推進，信貸營銷，申批決策層次已逐步由二級分行承擔，但目前貸后管理和服務由開戶行客戶經理實現，相關責任沒有具體明確，需要建立一套分級，分部門貸后管理體系，以適應內部改革發展需要。
(三)外部競爭和監管條件出現了新變化。目前，農行經營的外部環境正發生新的變化，在執行政策的基礎上要與農村信用社、郵政銀行、農業發展銀行等多家金融機構進行市場競爭，同時，監管部門監管力度加大，對農行內部監控機構提出更高要求。新形勢下要求農行在貸后管理中，強化服務意識，提升服務手段，成為市場競爭的贏家，同時要按照管理要求，強化各項貸后管理措施，適應監管部門的監管要求。
(四)農行貸后管理存在薄弱環節。農行資產質量是農行的生命，貸后管理是監控風險，防范不良貸款的重要環節，在貸款管理上，農行不同程度地存在思想不重視，人員不到位，職責不落實，內容不明確，責任不追究等諸多問題，這些問題若不及時解決，將會形成風險隱患。
二、制定貸后管理檔案，明確相關制度
堅持以客戶為中心，部門職責服從于業務流程工作，實行流程化、檔案化管理的新思路，制定農行管理檔案，在人員、組織、職責、內容、責任上全面進行規范化流程化管理，提高貸后管理水平。
(一)系統性地貸后管理工作。貸后管理是指貸款發放到收回的全過程，包括客戶維護與服務、賬戶監管、貸后檢查、貸后會審、風險預警、貸款風險分類檔案管理、有問題貸款處理、貸款本息的收回和總結評估等內容，貸后管理檔案應覆蓋這些內容，詳細規定多個崗位職責。
(二)設置風險管理崗。風險經理的職責主要是對客戶經理履行貸后管理職責的情況進行監督檢查，對客戶信貸風險進行風險分析和預警，必要時可延伸到客戶現場檢查，縣支行風險經理負責正常及逾期貸款的預測，能夠收回貸款的監測。
(三)明確界定工作職責。客戶部門是貸后管理的實施部門，信貸管理部門是貸后管理的風險監控部門，內審部門、監察部門是貸后管理的后監督、處理部門。同時，風險管理部門要履行好風險分類，不良貸款清收等職責，會計部門要配合客戶部門做好賬戶監管和本息扣劃工作，嚴控資金的流向。
(四)明確風險預警發起流程。客戶經理和風險經理都可發起風險預警信號，將預警信號反饋，信貸風險管理部門簽署處理意見，風險預警信號做到有人發起、有人決策，有人處理、有人反饋，實現風險預警信號處理流程化。
(五)貸后檢查流程化。貸后檢查實行兩個部分，一部分是客戶經理對客戶貸后檢查，風險經理對客戶經理貸后管理情況的檢查，另一部分是對流動資金貸款與固定資產貸款的檢查，檢查頻率，內容和規定應該明確，具體應該表格化，流程化，一目了然。
(六)要突出客戶維護與服務。貸后檢查是一種信貸管理，也是一種信貸服務，對信貸檢查，要盡量避免頻繁，重復，無效的貸后檢查，加重客戶負擔，要切實改變營銷熱、維護冷的不良傾向。
三、推行五到位，抓好貸后管理的落實工作
(一)人員組織要到位。要根據所轄經營單位的客戶數量、資產規模配備風險經理，信貸額度大，風險程度高，管理難度大的客戶要配備專職風險經理。
(二)預警處置要到位。對客戶經理或風險經理發起的風險預警信號要按規定流程及時處理并反饋結果。風險預警不及時，風險處理決策不當，處理決策不力，要追究相關責任人的責任。以風險預警為基礎進行信用等級評估，行業風險狀況等因素明確客戶退出名單，促進客戶結構調整，并把退出客戶適時退出，防范風險。
(三)管理基礎到位。提高貸后管理電子化操作水平，貸后管理過程中收集填制的資料，要有相關人簽字負責，按規定造冊保管，檔案集中統一管理，并嚴格相關檔案資料的保管、查閱和移交管理。
一、主要工作回顧
1、積極參加各項營銷活動，努力完成發展指標。
業務收入是工作的重中之重，是第一條主線。目前，九原區共有校園目標客戶21所，移動用戶數28589戶。截止2010年年底我部門已完成轉網用戶7910戶，為保證完成包頭分公司的校園用戶任務數奠定了良好的基礎。今年公司下達完成校園用戶凈增量2000戶，我部門在一季度由于特殊原因未完成任務，但是已有目標客戶2000戶，我們會盡快使其轉網，會繼續做好校園的各項工作。另外 一季度我部門發展的校園固網轉網光纖三條。這些成績都為完成我們的業務收入奠定了良好的基礎。目前，我分公司數字校園組發展業績居全市九個分公司之首，這樣的成績很令我們部門的同事引以為榮。
2、認真學習虛心請教，以身作則廉潔自律。
我是數字校園部負責人， 在工作中，我嚴于律己，時時處處嚴格要求自己要求員工做到的自己先做到。有著強烈的事業心和責任感，工作認真負責。我經常與同事們一起加班加點，與他們同甘共苦；員工工作中生活上有困難，總是千方百計想方設法為他們解決。我堅持做到遵紀守法、廉潔自律，部門重要事情都經過民主管理小組討論決策。
3、加強團隊建設，營造奮發向上的良好氛圍
一是加強學習培訓，營造濃厚的學習氛圍。組織安排參加校園平臺培訓學習，同時通過老客戶經理的傳教幫帶，使新客戶經理及駐校代表快速進入角色，適應新的崗位。
二是互幫互助，發揮團隊力量。面對激烈的市場競爭，一些新客戶經理心理準備不足，有畏難情緒。我們部門主任、客戶經理共同應對市場競爭，參與客戶談判，采取有效辦法，阻止了其他運營商一次又一次的進攻，客戶經理碰到困難，從部門領導、分公司領導以及市公司的相關部門都會予以支持和幫助。我們還得到了后端部門的支撐，組成了一支善戰的團隊，共同走訪用戶，充分體現了部門、公司團隊的力量。
三是在員工敏感的績效考核問題上，我們不僅將考核結果公開，還與客戶經理進行溝通，幫助分析原因，尋找目標市場。
目前，我部門員工思想穩定，同事間互相關心幫助，關系融洽和睦，共同營造了一個良好的工作環境。
二、存在問題
1、部門客戶經理及駐校代表的業務素質還需要進一步提高。特別要在專業 業務應用中以及組合營銷策略、主動規劃客戶通信需求等方面下功夫。
2、在保存量工作上還需要制定有效的針對性營銷措施。
我們將進一步加強業務培訓，探討有效的營銷和反搶措施，發展我們的業務，留住我們的客戶。加大力度做好校園用戶的維挽工作，加強平臺功能，真正使我們的校園平臺成為校園用戶的依靠，加深用戶粘度。
三、下季度工作思路
下季度，我部門將以客戶需求為中心，緊抓客戶現實需求，挖掘潛在需求，主要做好數字校園平臺應用工作，提高用戶滿意度和忠誠度，努力保持校園客戶市場的持續發展。
業務收入方面：要盡力控制因競爭性因素造成的流失；保存量、發展新業務促增量、反搶競爭對手的業務量；抓住我們與九原區政府合作的優勢，制定合理的營銷計劃，要以保存量為重點工作，有針對性實施組合營銷、增量優惠等多種營銷策略。計劃在四月份新增校園移動用戶1000戶。
摘要：隨著銀行間的競爭日趨激烈，優質客戶的競爭更是進入白熱化階段。商業銀行如何優化現有的客戶經理績效考核制度，促使客戶經理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發展，是商業銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石。現行的客戶經理績效考核制度仍然存在一些問題，如績效考核指標體系存在片面性，績效考核過程欠溝通與公平，績效考核結果應用欠合理等，本文在深入分析這些問題的基礎上，提出相應的改進建議，以期實現銀行成長與個人成長的雙贏局面。
關鍵詞：商業銀行；客戶經理；績效考核
一、引言
隨著我國經濟增速進入“新常態”、房地產市場下行、互聯網金融快速發展、存款利率上浮擴大等一系列來自市場環境的挑戰加大，商業銀行的利潤增速下滑，銀行間的競爭日趨激烈，優質客戶的競爭更是進入白熱化階段。自我國商業銀行從20世紀90年代引入“以客戶為中小，以市場為導向，以經營效益為目標”的市場經營理念，客戶經理制已然成為商業銀行爭奪優質客戶、擴大優質客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場格局的不斷變化，金融產品創新的日益加速，市場和客戶都對銀行和客戶經理的服務理念和方式提出了更高的要求。商業銀行如何優化現有的客戶經理績效考核制度，促使客戶經理不斷去適應客戶新情況、掌握新知識、提高新技能、謀求新發展，是商業銀行在未來競爭中占領“制高點”的重要基石。現行的客戶經理績效考核制度仍然存在一些問題，如沒有形成全面的考核體系，考核指標的重點不明確，績效考核的方法設計不合理等，導致績效考核的結果不公平，考核不明確。
二、 商業銀行客戶經理績效考核存在的問題
1. 績效考核指標體系存在片面性
現行商業銀行考核客戶經理的績效沒有結合客戶經理的崗位職責特點進行企業戰略責任和任務的賦值，僅從 “規模考核”為主的量化的財務指標進行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經理業務營銷結果“量”與“質”的平衡，存在滯后性，這種“規模導向”，導致客戶經理過分關注考核期業務規模，而忽視潛在的業務風險，且不惜成本拓展市場的潛能，偏離了以效益為核心的企業總體目標。而且很多無法量化的重要指標沒有考慮，忽略了財務指標與員工個人成長和發展的平衡；也忽視了員工績效結果與績效行為的平衡，存在重結果、輕過程、重數字、輕行為的現象，使績效考核結果的準確度、效度和可信度下降。績效考核指標存在片面性，將不利于銀行的長期穩定發展。
2. 績效考核過程欠溝通與公平
一些商業銀行在經營管理中，管理者習慣于從上之下分派任務，盯指標看結果，不重視對客戶經理的輔導支持和溝通評價。績效溝通與輔導的不完善甚至缺失導致客戶經理這個最小的利潤創造單元的行為與企業的經營發展方向漸行漸遠。同時，對客戶經理進行考核時，沒有充分考慮客戶經理所管理的客戶數量、貸款余額，以及客戶所處的行業、面臨的市場以及其他因素，且我國商業銀行的產品營銷屬于典型的“關系營銷”，一些擁有社會資源和關系的客戶經理能爭奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權重設置上還存在主觀因素，因此可能會在銀行組織中造成緊張氣氛，引發道德風險，容易引起管理層與客戶經理之間以及客戶經理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績效考核體系作用的發揮。
3. 績效考核結果應用欠合理
商業銀行的績效考核結果狹義地限定成為客戶經理薪酬評定的主要依據，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現出薪酬激勵對績效提升的核心作用，但這種客戶經理“個體化”的考核方式，也弱化了其他激勵，如忽略了團隊合作的力量。而且商業銀行的績效考核過于注重結果而忽略過程控制，績效考核絕不是“秋后算賬”，而應該通過績效考核的執行環節對客戶經理進行有效的監督控制。
三、改進商業銀行客戶經理績效管理的建議
1. 樹立正確的績效考核管理理念
客戶經理的績效考核不應該是一個從上而下的考核過程，而應該是管理者與客戶經理持續雙向的溝通過程。在管理者與客戶經理良性循環的雙向溝通的基礎上，強化績效的診斷、輔導與反饋，幫助客戶經理制訂績效發展目標，對客戶經理的績效能力進行輔導，幫助客戶經理不斷實現績效目標。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學企業文化發展，定能實現企業成長與個人成長的雙贏局面。
2. 確立清晰、合理、高效的績效考核辦法
真正清晰、合理、高效的績效考核辦法是要做到公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準確的衡量。商業銀行可以建立平衡記分卡的方式開展績效評估，結合銀行自身的發展戰略，在公開透明的原則下，著重考核財務、客戶、內部運營、員工發展等多方面內容，將定量考核與定性考核相結合。
四、結論
現行的商業銀行客戶經理績效考核制度存在指標設計不合理、考核過程欠溝通與公平、考核結果應用不合理等情況。未來商業銀行應從制度上和組織上完善考核制度，轉變經營管理理念，做到考核指標設計合理，考核過程公平公正，發展雙向溝通的企業文化，實現商業銀行績效管理的良性循環。（作者單位：湘潭大學商學院；湖南宜章農商行）
參考文獻：
撰寫人：___________
日
期：___________
xx年客戶經理試用期轉正工作總結
我于xx年xx月底進入公司，主要負責批發客戶，三個月都完成了銷售任務。在這三個月里感謝辦事處領導和同事的幫助，能夠讓我順利的熟悉工作崗位，圓滿完成銷售任務。
1、遵守崗位職責，認真履行本職工作。
我主要的工作就是服務經銷商和客戶，起著溝通與協調的作用。月初我的首要工作就是安排經銷商排貨打款;然后是按路線拜訪客戶，運用分銷政策和贈品加強分銷;及時完成各項數據統計，做好月工作總結。
2、明確任務，主動積極，力求保質保量按時完成。
每月做好銷售和開拓計劃，抓住工作重點有目的有步驟的實施。班前班后做好工作準備和回顧，多和同事溝通，遇到解決不了的問題向領導請教。
3、正確對待客戶需求并妥善解決。
了解客戶的需求，主動提出在拜訪發現隱藏的問題。關注產品的陳列位置和價位(同競爭對手做比較)，有預見性地提出提高銷量的建議。
4、認真學習拜訪八步驟，靈活運用到工作中。
客戶就是市場，只要我們贏得客戶就贏得市場。拜訪八步驟就是百事公司的精髓。從工作準備到拜訪結束都是最理想的，我在工作中感到拜訪八步驟是一把金鑰匙，可以打開每個客戶的大門。
學習了公司的拜訪八步驟后我才發現到一個客戶那要做的其實有很多，其中的道理也得在實際工作中來體會。
5、在今后的工作中我要作好以下兩方面的內容：
在拜訪客戶時不卑不亢，妥善處理客戶提出的問題。對簽有協議的客戶嚴格按照條款執行，不足之處立即調整，杜絕其僥幸心理。
培養自己的競爭意識。在拜訪客戶時關注產品的陳列包括冷凍數pop等(包括同類競爭品牌)，要力爭最好的位置。
加強自己的語言表達能力。在和客戶溝通時準備好陳述的內容，力求條理清晰，言語簡潔，通俗易懂。
在以后的工作中希望繼續得到大家的支持和幫助，做好個人工作計劃，為我們能把工作做的更好加油!
2018年，小微槐蔭分中心進緊緊圍繞董事會“黨建引領、轉型突破、提質控險、穩健發展”的指導思想,在總行和槐蔭中心支行的大力支持下，嚴格遵循《銀行二0一八年度授信政策》、《小微企業金融中心二0一八年度信貸管理意見》、《銀行經營性微貸業務管理辦法》及小微企業金融中心各項貸款產品的業務管理辦法，積極
開展營銷工作，現將2018年度工作情況匯報如下：
一、指標完成情況
截止到2018年11月30日，貸款余額22006.64萬元，較年初增加了4971.56萬元；存量戶數858戶，較年初增加了287戶；經濟利潤570.1萬元。
截止到11月29日,線下人工審批貸款共879筆,審批通過856筆,金額22086.2萬元,已放款855筆,金額22040.74萬元（含稅融e貸等網貸平臺業務）,其中新增619戶,金額15147.34萬元,還后再貸236戶,金額6893.4萬元。
不良貸款余額90.33萬元，較年初增加了61.55萬元，貸款不良率為0.41%。
二、 2018年主要工作情況回顧
（一）團結協作，全力以赴，大力開展營銷工作
1、加強與經營行交流聯動，推薦業務實現較大突破。2018年，在中心支行零售部的協助下，與轄內經營行進行了密切對接，多次進行業務及政策宣講，并為每家支行配備了對接的小微客戶經理，通過不定期的走訪支行，加強交流聯動。在年初總行推出網貸業務尤其是稅融e貸業務以來，分中心借助轄內支行資源，實現了網貸業務成功發放125筆，金額5360.8萬元。中心支行推薦稅融e貸業務筆數更是位列全轄第一，實現了槐蔭分中心業務增長的較大突破。
2、加大外拓營銷力度，深入市場進行地毯式推廣。2018年槐蔭分中心為尋求新的客戶資源制訂了詳細的外拓營銷計劃，加大外拓推廣的頻率和廣度，提高客戶經理外拓營銷能力和獲客的成功率。同時，中心支行在前期制定了小微企業貸款推動方案，充分發揮各個部門的職能優勢，促進小微企業的穩健發展。
3、積極推進批量項目進度，開展多渠道對接。分中心成立以來，就把平臺批量業務作為一項重要工作來抓。今年分中心對已有項目的濟南陜汽、聯興汽車工貿繼續加強溝通聯系；實現了與濟寧金鄉大蒜經銷商合作的1000萬元授信業務落地；繼續與濟南市財金農擔積極合作營銷惠農貸業務，截止到11月29日，放款72筆，金額1409萬元；加強與槐蔭區人社局聯系，積極開展創業擔保貸業務，截止到11月29日，放款324筆，金額3213萬元。2018年分中心積極開展各種新的渠道對接,分別與濟南市中小企業公共服務中心、山東省寶玉石協會、濟南市茶葉協會、濟南食品協會、山東汽配協會等機構進行業務對接。
（二）嚴控風險，處置不良，確保信貸資產質量良好
為有效防控風險，槐蔭分中心在業務拓展過程中，堅持選擇優質行業，在優質行業中尋求優質客戶的原則，極大地規避了信貸風險。同時，通過分中心負責人實地走訪、貸審會上會、嚴格把關放款、強化貸后管理等一系列措施，確保了信貸資產安全
1、為全面了解客戶風險情況，分中心延伸貸前調查環節的深度、廣度，對于額度較大的客戶，分中心負責人參與貸前調查，最大限度的了解客戶，降低風險隱患，對貸款額度進行控制。同時，要求客戶經理認真撰寫貸前調查報告，如實填寫客戶融資、擔保等情況。
2、提高對風控經理的崗位職責要求，不斷提高其風險把控的能力與意識，客觀、公正的審批業務； 對業務中存在的不足和風險點進行點評，從源頭上確保了信貸資料的質量，有效防范了操作風險。
3、在整體經濟形勢的下行期，加大貸后檢查的頻率和覆蓋率，強化“貸后創造效益”理念，嚴格對待每一條預警信息，做到有警必落實，有險必排查，做到貸后檢查工作不流于形式。
關鍵詞：商業銀行；績效考核；人力資源管理
文章編號：1003―4625(2007)08―0037―03 中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A
績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作，也是激勵約束機制得以有效運行的基礎。隨著金融體制改革的深入和同業競爭的加劇，我國商業銀行開始積極探索建立科學有效、成熟和規范的經營績效考核體系，并開始注重對盈利能力、資產風險狀況、業務發展能力進行綜合評價。但當前我國商業銀行績效考核仍然存在諸多問題，如指標體系不合理、指標分解不夠細化、考核方法和考核結果的運用也不科學等。因此，當前需要對我國商業銀行績效考核體系進行再造，本文主要針對的是銀行中除高管層以外的其他員工績效考核體系的再造，主要從崗位分析與評價、組織構架再造、管理會計應用、技術支撐以及績效指標的制定與分解幾個方面進行研究。
一、績效考核體系再造的重要前提
(一)進行崗位分析與評價
國外商業銀行結合本行經營戰略和發展目標，建立了覆蓋每一位員工的工作目標體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質要求，同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務，并且力求使指標可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國商業銀行沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確某一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應當配備何等素質的人員進行工作。通過進行細致的崗位分析與評價，衡量每個崗位對企業價值增值的貢獻度，并按照價值最大化原則，建立一套崗位等級體系是商業銀行績效考核管理的當務之急。
崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術，是人力資源管理中的最基礎性工作，是對其企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件、工作環境以及承擔職務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。第二，根據調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。第三，對崗位調查的結果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關鍵環節。第四，對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。
崗位評價，也叫職位評估、職位評價。這是崗位工資設計過程中保證內在公平的關鍵一步。它以崗位任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對職工要求進行的系統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。它是對崗位價值的判斷，是對企業所設崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。目前通用的崗位評價方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法、海氏評價法、美世國際職位評估法。以因素計點法為例介紹崗位評價，首先，在進行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎上，對崗位進行分類，如我們可將商業銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業類、支持類、營銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評價內容，作為評價指標及評價指標體系，并且確認一組評價指標體系相對應的權重。再次，確定每個崗位類別的評價分數，對結果進行排序，得到崗位的相對價值順序，并根據各個崗位的得分劃分崗位等級。
(二)組織構架的再造
在現代銀行制度下，科學的組織構架設置是維系銀行高效運轉的基礎，是商業銀行建立科學合理的績效考核的前提和保障，也是商業銀行績效考核推進的切入點。矩陣式的組織構架既是我國商業銀行組織構架再造的方向，也是我國商業銀行科學績效考核體系建立的重要前提。在當前我國商業銀行的總體管理水平和經營環境下，應該循序漸進，逐步推動矩陣式組織構架的構建：
首先，逐步推行戰略事業部制。戰略事業部制是矩陣式組織構架的重要組成部分。我國商業銀行可以先在總行內部分類設置一些如公司業務、資金業務、零售業務等事業部。一些銀行也已經開始了積極的試點工作。在此基礎上，再對分支機構相應部門實施垂直化管理，切實推進機構扁平化和運營集中化。當前的縱向層級可以逐步簡化為事業部總經理――分行分管總經理――支行經理――客戶經理，在此基礎上實施網點的撤并，從而優化機構布局。
其次，對部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點。在一些事業部制實施相對成熟的銀行，根據業務的相關性程度可以調整內設的部門職責，進行前、中、后臺的分設和銜接，有選擇的開展流程化改革試點。前臺――市場拓展系統，直接面對市場和客戶，發掘培養優質客戶，并為客戶提供優質高效的涵蓋公司和個人客戶經理管理、理財、結算等全方位金融服務。――風險控制系統，主要職責是防范和控制可能出現的金融風險，涵蓋信貸、資產、授權授信、審計稽核和法律等業務。后臺――支持保障系統，重點為前臺和以及全行經營管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發和財務等業務。在此基礎上，建立業務協作的科學評價制度和獎懲機制，在部門之間建立良好的協調和溝通機制，強化業務間的協作關系。
再次，為全面構建矩陣式組織構架創造條件。一方面，鑒于矩陣式結構管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應實現科技信息系統集中，建立良好的商業銀行數據中心和管理信息系統。另一方面，通過制定科學的內部轉移價格，使各業務部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責任不清的現象。此外，要營造科技興行、效益興行的先進經營理念，擯棄傳統的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場為導向的思想。在條件成熟后，商業銀行可以在全國范圍內開展矩陣式組織構架的統一建立。
(三)技術保障的完善
績效考核體系的建立和考核的進行離不開一個全面的信息報告系統，為管理層和決策層提供及時、準確、相關性強、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映銀行所面臨的主要風險。我國商業銀行要通過適應性與適用性相結合的開發方式，建立一個全面完善的管理信息系統，成立管理信息中心，集中統一管理各類信息，打破信息資源管理上的分
割與局部壟斷狀態，實現全行信息集中管理，統一標準，資源共享，向銀行內部各級管理人員提供有關價值管理方面的預測決策和控制考核等信息資料。管理信息系統提供的相關信息，一方面反映各部門、各業務活動和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據各部門、各業務活動和各客戶的實際經營情況與計劃情況進行比較，計劃與實際情況出現差異時，對部門、產品和客戶進行有針對性的重點分析，從而實現對銀行各分支機構、各部門和員工業績的實時監測和評價。
二、績效考核指標的科學制定與合理分解
(一)設計關鍵績效指標的一般流程
第一，確定戰略目標。戰略目標是根據企業發展狀況和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點。確定戰略目標是關鍵績效指標體系設計的靈魂，關鍵績效指標的設計是圍繞如何保證戰略規劃的實現而展開的。
第二，運用相關工具分析和確定關鍵績效領域。關鍵績效領域是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點。為了平衡企業的長期目標和短期目標，使財務指標與非財務指標更好的結合在一起，我們引入平衡計分卡工具，通過業務價值樹，結合戰略目標確定財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的關鍵績效領域，對戰略方案和計劃進行評估，并在此基礎上建立銀行的整體價值體系。
第三，設計關鍵績效指標。影響企業經營成果的因素很多，但關鍵績效指標只衡量對經營成果具有重大影響的部分。根據已確定的關鍵績效領域，初步定義關鍵業績指標，并制定整個關鍵業績指標制作流程，及統計人員的職責，設計各相關關鍵指標報表格式。
第四，各項關鍵績效指標的設置必須符合SMART原則。設計關鍵績效指標之后，需要從新回顧銀行的戰略計劃，對照SMART原則檢驗績效指標的有效性。之后，將指標層層分解到各部門或者相關人員，并不斷溝通反饋，保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。
第五，確定關鍵績效指標的權重。實施中要注意，一是分配權重要體現不同指標的重要程度，反映管理上經營上的側重點，以發揮績效考核的導向作用。二是關鍵績效指標的權重原則上一年一定。
(二)企業級績效計劃的具體制定
首先，以平衡計分卡為基礎，結合以EVA為核心的戰略管理工具，運用價植樹分析法建立銀行企業級財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的價值體系，并以此價值體系與戰略規劃、戰略目標對照，分析并確定關鍵績效領域。
其次，在確定關鍵績效領域的基礎上，找出與之相對應的關鍵績效指標，并根據重要程度分配指標權重。一般來講，四個維度可以設計如下關鍵績效指標：
財務維度可以選擇：經濟增加值、經濟資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標。
客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數等。
內部流程維度可以選擇：單筆業務辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務差錯率、客戶經理與潛在客戶的接觸次數、百筆業務稽核差錯率等。
學習與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。
各維度的權重，根據不同銀行、不同發展戰略、不同時期有所不同。
再次，確定關鍵績效指標標準。關鍵績效指標計分標準為百分制，對不同的關鍵績效指標，要根據其指標值明確相應的等級標準，等級統一分為優秀、良好、合格、不合格四級，并對應相應分值區間。在此基礎上進行關鍵績效指標分值計算。關鍵績效指標加權總分=∑關鍵績效指標得分。指標權重。
(三)績效指標的分解
企業級關鍵績效指標確定之后，根據責、權、利相結合的原則，對績效指標進行進一步的分解。以層級式組織構架為主的銀行，進行層級式的指標分解；以事業部制組織構架為主的，以指標的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級關鍵績效領域的確立，是緊緊圍繞上一級關鍵績效指標如何落實這一主題，在此基礎上形成環環相扣，因果相連的，金字塔式的整個銀行指標體系。
具體來說，第一，調整理順業務流程，明確各支行(層級式)或部門(事業部制)的工作職責，制定部門職責說明書。對照銀行戰略和內部規章制度重新梳理部門的工作職責，重點是澄清部門職責中不合理以及界定不清楚的領域，從而減少協調、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進行本級或本部門績效考核指標的具體設計。在確定本級或本部門經營職責的基礎上，圍繞企業級或上一級關鍵績效指標，運用價值樹分析法，確立本級或本部門的關鍵績效領域，進而，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，建立起如何落實企業級或上一級關鍵績效指標的本級或本部門的關鍵績效指標體系。
績效指標分解的難點在于支持保障部門指標的分解。支持保障部門不直接與市場和客戶接觸，而是服務一線分支機構和經營部門，同時兼有系統管理的職能。如辦公室、人力資源部、風險管理部、信息技術部等部門。由于不直接創造利潤，這類部門實施績效考核需要調整思路，從為內部客戶服務的角度出發，逐項梳理工作流程，運用價值樹分析，找出各部門的增值作業與非增值作業，對于增值作業，采取行動盡可能提高運作效率，對于非增值作業則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內部客戶至上”的觀念，將分支機構和前臺經營部門作為內部客戶，把支持保障部門的日常工作進行梳理和分類，找出與經營前臺相關，且能夠創造價值的職能作為增值作業，從中選取關鍵績效指標。
(四)崗位績效考核目標的制定
崗位績效考核目標的制定是一項非常關鍵的工作，其目的就是使機構或部門的績效任務具體落實到每一個崗位的員工上，因此崗位的績效目標必須因崗而設，涵蓋全行不同機構、不同部門的所有崗位，從而使全行的績效考核建立在具體可行的基礎上。
崗位績效考核目標制定的前提是機構、部門的目標要和全行的整體績效目標之間形成明確、量化的分解關系以及建立權責明確的崗位關系，評定崗位等級，確定崗位評價系數，為崗位績效考核提供更具操作性的制度基礎。
以分支機構的崗位KPI為例，從崗位性質看支行的崗位一般包括管理崗位、經辦崗位。為督促管理崗位人員完成機構的績效指標，管理崗位的KPI可以與機構的KPl考核結合在一起，可以包括：財務、客戶、內部流程、學習與成長四類指標，指標權重與計算辦法與對支行的考核一致。支行經辦崗位按工作的內容劃分，一般包括技術性崗位和操作性崗位兩個類別。從事技術性業務的員工主要是支行的客戶經理，負責支行的客戶關系管理、市場拓展等工作。從事操作性業務的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務工作的員工。下面以技術性業務崗位的KPI設計為例，進行說明。
首先，在崗位KPI指標的設定上，技術性業務崗位指標體系可以包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的指標。財務指標在設計上必須與該機構的績效目標保持一致，同時將經濟增加值指標分解為便于計量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業務收入等。客戶指標，可以包括新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數等。內部流程指標，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經理與潛在客戶的接觸次數等。學習與成長方面的指標可以包括客戶經理接受培訓的時間等。
由于基層行技術性崗位主要是面對市場和客戶，因此在四類指標中，應突出銀行價值最大化和客戶導向這兩個核心指導思想，加大財務指標和客戶指標的權重。在實際指標設計中，還可以根據客戶群的消費偏好進一步細分，確定不同的營銷重點和KPI指標。