時間：2022-02-19 17:43:01
導語：在績效考核論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
（一）基礎設置
1.業務人員設置。將涉及到的人員：業務員、配貨員、送貨員的相關角色和軟件設定的操作員相對應（除業務員可以使用系統默認的業務員以外，其他的人員都需要重新指定）。可按下列順序進行單據設計操作：金蝶商貿高級版——銷售單——單據設置——套打設置。進入單據設計界面，將表體項目中“公式自定義項1”和“公式自定義項2”分別定義為“發貨人提成”和“送貨人提成”，將表頭項目中的“制單人”修改為“發貨人”，“審核人”修改為“送貨人”，具體如圖1所示。2.發貨送貨自定義單元公式設計。通用的金蝶商貿版系統沒有專門的發貨提成計算和送貨提成計算字段，但可充分利用軟件自定義開發功能，將系統預留的單據自定義項來實現此功能。進入銷售單據設計界面，選擇“公式自定義項”，將“公式自定義1”和“公式自定義2”分別命名為“發貨提成”和“送貨提成”，與單據體的“金額”數據字段相關聯，設定提成比例分別為0.003和0.004，計算公式如下圖2所示。3.工資提成設計。系統對于業務員提成提供兩種計算方法，分別為按總額進行比例計算和按商品種類自定義提成比例，圖3分別展示了上述兩種情況：采購部經理魏宏強和銷售部經理李強采用總額進行比例計算，業務員衛學英按商品種類設定不同的提成比例。
（二）業務操作
業務員獲得客戶采購信息后，應填制銷售訂單。配貨員依據銷售訂單參照生成銷售單，格式見圖4。注意填寫金額時，應先輸入數量，再填寫金額，倒擠單價。這樣發貨提成和送貨提成會立即生成，兩者的依據為“金額”字段。配貨和發貨同為一人時，配貨員登錄軟件進行單據填寫，然后更換送貨員進行審核操作。為記錄特殊信息，可進入套打設置頁面，對銷售單進行個性化設計，最大程度上符合企業的實際應用情況，如圖5，可在單據上添加條形碼、保質期、合計大小寫及聯系電話等信息。
（三）業務查詢業務操作完成后，可定期統計公司相關人員績效工資。進入銷售員業務提成計算界面，可以查詢到業務員的銷售提成，如圖6。進入銷售單序時簿查詢配貨員、發貨員以及送貨員的業務提成情況，通過過濾條件，可以查詢所有人的提成情況，也可以查詢特定人員的情況，例如圖7、圖8，可以查詢“江華”個人的提成情況。
二、總結
關鍵詞：基層醫院；績效考核
自改革開放經濟體制改革以來，醫院也開始漸漸的引進企業管理方法，增加社會責任感，減輕了患者的就診難度，但仍無法避免一部分基層醫院盲目引進績效管理方法，造成人員管理不當，工作流程進展緩慢，同時也影響了病人就診，給醫院帶來了負面影響，破壞了整個醫院和醫務人員的形象，由此帶來了一系列社會問題，影響了社會風氣。因此，基層醫院應完善績效考核辦法，剖析自身問題，必須對基層醫院的管理人員和基層工作人員自上而下地加強理論建設和思想建設，改變服務觀念。在一些任務程序重復、效率低下的工作上加快改進的步伐，優化隊伍格局，保證機構健康持續的發展。運用正確的管理理論知識，科學地制定與自身特點相結合的績效考核辦法，規范工作流程，激發員工的創造力和積極性，完善醫療隊伍，建立一支優秀的醫療團隊，促進基層醫院衛生事業的發展，對人民群眾的身體健康負責，為社會貢獻出自己的一份力量。
一、醫療事業新發展下的基層醫院工作
基層醫院是基本醫療和公共衛生服務的主體，并且在社會預防保健中也發揮著很大的作用。針對“看病難、看病貴”的問題，基層醫院實行社會公益性的原則，堅持社會效益，以患者為中心，加強藥品、檢查和醫療的管理，為人民群眾提供最基本的服務和保障。隨著醫療事業的不斷發展，基層醫院的地位、任務、作用和責任都相對地發生了一系列的變化，必須重新調整內部工作流程，深化醫療體制改革，才能適應外部新的環境變化。同時，不僅要提高醫療工作者的專業技術水平，為患者提供更優質的醫療服務，更應該要加快對管理體制的改革，重新定位管理職能，加強對醫務人員以及各種后勤人員的工作培訓、職業道德培訓和服務態度培訓。基層醫院還需加強傳染病的防治，做到及時發現、匯報、解決，積極開展疾病預防和健康教育工作。這就要求基層醫院應盡快適應發展，加快滿足人民群眾需求的步伐，運用新的管理模式帶動醫院發展，為全民醫療事業提供保障。
二、尋求最佳績效考核方案推動基層醫院實施
1.統一思想，注重實效。基層醫院績效考核必須有一個總體的指導思想，高度統一的思想有利于醫院的領導與全體員工的團結。同時，也應成立績效考核領導組來指導和監督績效考核的實施。績效考核的結果直接與員工的績效工資掛鉤，促進員工的積極性，激發員工的潛力。績效考核包括日常考核與平時考核，日常考核是績效考核的重要組成部分，日常考核項目與績效考核標準內容基本上是一致的。平時考核注重的是日常的工作管理，保證良好的日常工作順利進展。每月一次績效考核，考核以履行工作崗位職責為基礎，圓滿完成上級工作任務為目標。每個時期根據工作進展，將重點任務完成不到位、力量薄弱的工作，分時段列入績效考核中，作為當期重點工作。如：輪流下鄉、對口支援工作、急診司機崗位工作、人力資源規劃完成情況、就診卡（一卡通）使用情況、窗口服務情況等。績效考核是對日常工作的檢驗和結果管理。
2.服從領導，聽指揮。基層醫院的績效考核方案必須在正確的領導下才能更有效的進行科學的改革和實行，上級領導會在與有關專家的商議下，全面分析基層醫院存在的問題，剖析自身的不足，認清優點與缺點，發現優勢與劣勢，經過全面的科學的研究探討從而得出最佳的績效考核改革實施方案。如“年終三好一滿意檢查標準”、“上級衛計委目標標準”等，根據上級計劃目標，準確實施績效考核，加快基層醫院改革步伐，使之舊貌換新顏，推動醫療事業健康穩定發展。
3.實事求是，各盡其責。基層醫院的績效考核不僅僅要符合上級規劃要求和標準，科學快速準確的實施改革發展。根據各崗位的職業特點，實施最適合的績效考核方案，最大限度地激發員工的潛力和積極性，促進整個基層醫院形成一支高效團結的優秀隊伍。建立科學規范的管理體系，完善規章制度和工作流程，建設醫院高度協調配合、價值觀高度認同，有團隊凝聚力的組織和領導團隊。將工作分工細化到基層醫院每一位成員，加強工作責任感和團隊的榮譽感，充分調動每一位員工的積極性，促進基層醫院體制改革，更好的為人民群眾服務。
三、科學有力的基層醫院績效考核實施辦法
績效考核是基層醫院對醫院員工獎懲、升降職位的基礎和依據，是基層醫院人力資源管理中是不可忽視的。績效考核不能流于形式，不同專業不同類別的員工要使用不同的考核標準，正確反映不同人員、不同崗位的績效水平。通過運用各類科學的理論方法，對基層醫院工作人員的工作效率和工作能力以及對醫院的貢獻或價值進行績效考核和績效評價，是基層醫院不可忽視的重要任務。
1.績效培訓。基層醫院要實施績效考核，就必須開展績效培訓。基層醫院實施績效培訓時應自上而下地展開，首先對高層管理人員和骨干人員進行培訓，然后又由管理人員向各科室人員開展培訓，最后再進行全體職工的討論會議，得出最佳方案。使整個基層醫院的所有工作人員都有一個績效考核的認識，促進績效考核辦法的有效實施。
2.績效溝通。作為績效考核的重要手段，績效溝通應存在于整個管理過程之中。要在基層醫院建立一個平等的溝通理念，面對上下級之間產生的矛盾，上級該悉心聽取意見，換位思考，融洽地解決問題。同事之間相互理解、彼此信賴，形成一支團結的隊伍，為患者提供優質服務。
3.績效應變。績效考核在實施過程中總會遇到這樣或那樣的問題，這就需要管理人員針對問題及時提供解決方案，面對績效計劃之外的突發事件，要敢于創新，及時改變績效考核辦法，重新設計新的績效指標。針對不同人員崗位職責的變化，績效考核也要相應的作出改變。
4.績效評價。作為績效考核最關鍵的一步，績效評價要做到公平、公正、合理，員工的自我評價要客觀公允，及時發現不合理或者帶有個人偏見的評分并作出正確的處理。優化數據處理，整合信息得出對整個基層醫院的所有員工的績效考核結果。
四、醫療工作與績效考核的長期發展
1.護理績效單獨核算。護理績效的單獨核算有利于提高員工的護理積極性，端正員工的服務態度，為病人提供更優質的服務，提高患者及其家屬的滿意度，從而提升基層醫院的形象和口碑。
2.多勞多得。根據各科室人員的工作量進行考核，這樣才能提高各類員工的工作積極性，按勞分配，加強監督，整個基層醫院的工作人員積極向上，形成良性循環。
3.注重醫療質量。醫療服務的質量也要在績效考核的范圍之內，只有高質量的完成工作才能讓基層醫院得到突出的進步，才能使基層醫院又好又快地發展下去。
4.職稱評審靈活變通。過于死板的職稱評審只會挫傷員工工作的積極性和進取心。基層醫院的職稱評審應該在績效考核結果的基礎上，進行科學合理的職稱評審，對于特別突出的人員也應給與公平合理的待遇。總之，隨著新醫療事業的發展，績效考核在基層醫院的人力資源管理中有著不可或缺的重要地位。績效考核的結果直接關系到員工的職業發展和薪資水平，可以有效地推動員工的進取心，解決基層醫院管理中體制不健全、工作效率低下等問題，提高基層醫院的管理能力，建立有效的激勵機制，提高醫療服務質量，實現基層醫院長遠的可持續發展。
作者:郭紅艷 單位:河南省登封市婦幼保健院
1.我國醫院績效考核簡介。績效根據主體不同可以分為組織績效、個人績效和社會績效三個層次。國際上將醫院績效界定為：對一定業績的指標測量和反映，既包括臨床業績和管理業績。而我國與之不同，對醫院的績效評價則是從經濟效率和效果的角度，微觀上則反映為工作量和收支方面的評估。醫院的績效考核是利用管理學和財務學的相關方法，對醫院在一定時期內的經營狀況、效益等進行分析，最終做出客觀的評價。
2.我國醫院績效考核管理的意義。①利于醫療服務水平的提高。醫院是面向全體社會大眾提供醫療救助服務的機構，通過績效考核來激勵醫護人員更加積極的開展工作，以高水平的服務開展工作，對提高醫療服務水平都是十分有益的。②利于平衡醫院的分配制度。醫護人員的工作積極性關系著醫療服務水平的高低，要想充分地調動醫護人員的工作積極性就要平衡醫院的分配制度，在績效考核管理上盡量做到公平。③利于人才的引進與提升。在績效考核管理中，可以通過競爭上崗、公開招聘等方式來選拔任命干部，可以對醫護人員以及行政人員的工作形成科學的評價，對醫院人才隊伍的發展是十分有利的。
二、我國醫院績效考核存在的不足
1.醫院對績效考核的認識不足。績效考核只是績效管理的一個方面，績效管理的重點在于通過對績效評價的結果進行分析，提出完善對策，達到績效管理的目的。多數醫院對績效管理缺乏正確的認識和理解，導致對績效管理的實施和開展停在較低水平，影響醫院的良好發展。
2.醫院對自身的價值定位忽視了公益性。隨著市場經濟的深入開展，競爭成為各行業的關鍵，多數醫院的績效考核指標當中仍然以效益性為主，忽視了醫院的非盈利組織背景。許多醫院對各個科室和醫生設立了創收的指標，偏重強調薪酬的核算，按收分配代替了按勞分配，使得醫院公益性的本質弱化，造成醫院的出發點存在嚴重問題，導致了績效制度存在不合理的方面。
3.績效考核重考核、輕溝通。績效考核絕不是為了考核而考核，而是要通過考核，使員工的個人素質得到提高。在績效考核制定和執行時，應該及時地與醫護人員進行溝通，要爭取得到他們對考核指標的理解和認同，如果事先缺乏有效的溝通，到了實際執行時，會遇到眾多問題，引發員工的抵觸情緒，使得考核制度難以進行下去。
4.績效評價體系不夠完善。一方面，目前國家及醫療衛生行業并未針對醫院績效管理評價體系作統一標準，雖然理論上對績效管理體系有較為完善的研究，但尚未將其運用到醫院具體的業務操作當中，造成實用性和針對性較低。另一方面，在缺乏指導性標準的基礎上，醫院也難以結合自身的實際情況建立相應的業績評價指標體系來積極開展績效管理活動。由此造成多數醫院并未建立合理的績效評價體系，即使建立也難以發揮其應有的作用，降低了績效管理的效率。
三、我國醫院實施績效考核的原則
首先，將提高醫療服務質量作為指導和要求，對每一崗位的職責以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績效考核的標準之一。其次，在績效考核中堅持公平公正的原則，結合不同崗位的不同工作內容，設置具體的相應的考核標準，并與福利激勵結合原則，如將考核結果與員工的假期、補貼、薪酬、外派學習、升職等直接掛鉤。最后，在崗位人員任用和晉升上要強化競爭，只要有能力和技術都可以得到任用和提拔，為醫院人力資源“添磚加瓦”，從而促進醫院健康、長效發展。
四、優化醫院績效考核的對策
1.強化對醫院績效考核管理的思想意識。要想提升績效管理的效率，就應該轉變醫院對績效管理的片面認識，充分認識和理解績效管理的意義和實際價值，認識到績效管理并不是管理層的專職，是關系到每一位員工的切身利益。因此，醫院工作人員包括領導管理層都應當樹立起績效考核管理的意識，支持醫院績效考核管理的推行與實施，并在績效考核管理的促進下提高自身的工作積極性，提高服務水平。
2.明確績效管理的目標定位。明確績效管理的目標定位能夠產生有效的激勵作用，最終實現醫院的總體績效目標。績效管理目標要立足于醫院的當前發展，定位于醫院的遠景目標。我國醫院的遠景目標是以病人為中心，以質量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。
3.加強上下級溝通與協調。首先，醫院應加強與上級政府的溝通與交流，以獲得政府的的全力支持，獲得國家的政策扶持及相關業務的指導，為建立科學的醫院績效管理系統奠定基礎，其次，還要與員工進行溝通，要在科學合理的基礎上盡量符合員工的訴求，并在績效考核完成后，獲得員工反饋信息，這對提高員工工作水平十分有益。
采用SPSS17.0(StatisticalProductandServiceSolution17.0)軟件對所得數據進行統計分析，計量資料用均數±標準差(x-±s)表示，比較采用t檢驗；計數資料比較采用字2檢驗，P<0.05為差異有統計學意義。
2結果
2.1滿意度2012、2013年筆者所在醫院普胸外科采用不同方法完成護士長管理考評工作后，2013年醫生、護士、患者對護理工作滿意度均顯著優于2012年，結果對比差異均有統計學意義(P<0.05)，見表1。
2.2護患糾紛發生率2012、2013年筆者所在醫院普胸外科采用不同方法完成護士長管理考評工作后，2013年筆者所在醫院普胸外科住院人次較2012年明顯增長，而2013年筆者所在醫院護患糾紛發生率僅為0.09%，顯著低于2012年護患糾紛發生率0.42%，差異有統計學意義(P<0.05)，見表2。
3討論
護士長是各科室護理工作的決策者、執行者及參與者，其自身工作情況將直接影響本科室護理質量，因此提升護士長素質是醫院護理管理的基礎及重心，而做好護士長管理考評工作則是提高醫院護理服務水平的關鍵因素。有研究顯示，疾病屬于機體應激反應，患者由于生理痛苦導致心理恐懼、焦慮等負面情緒，此外家屬由于過度擔心患者治療效果，心理抑郁、緊張等負面情緒較為嚴重，上述因素均可促進護患糾紛發生。因此在常規護理工作中加入優質護理服務措施可顯著提高護理質量，對降低護患糾紛發生率具有積極意義。護士長管理考評工作是考核監督護士長職責的主要措施，在護士長管理考評工作中加入優質護理服務績效考核內容可提高護士長對優質護理服務重視程度，可顯著改善患者、醫生對護理工作滿意度以及降低護患糾紛發生率。本文研究可知，2012年筆者所在醫院普胸外科根據以往相關經驗完成護士長管理考評工作，而當年度醫生、護士、患者滿意度均較低，而護患糾紛發生率則較高，護理質量并不理想；2013年，筆者所在醫院在護士長管理考評工作中加入優質護理服務績效考核內容后，當年度醫生、護士、患者滿意度均較2012年顯著提高，而護患糾紛發生率則明顯下降，護理質量較為滿意，與徐小婷等研究結果相符。
1.考核標準不科學
績效考核標準設計不科學體現在：部分企業績效考核過程中沒有標準或標準設計不合理，沒有考核標準無法實現科學、準確考核；未按照相關的標準進行考核，產生考核不全面、不標準、不公平及不客觀現象；績效評價標準主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標尺，評價者的考核可能參雜有個人因素。
2.流程不明確，可操作性低
讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處，揚長避短，有所提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。
3.缺乏相應的監督機制
受監督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，領導層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。缺乏相應的監督機制，考核過程形式化。許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。
二、設置完善的績效考核指標體系
1.選擇合適的績效考核理論和基本模型
根據企業特點選擇適合企業文化與企業制度的績效考核理論，是建設符合企業特色的績效考核體系的第一步，也是關鍵的一步。在選擇績效考核理論時，不要以績效考核理論的應用范圍和先進，還是落后作為選擇標準，而要以是否符合本企業特點為依據。我國中小企業都有其各自鮮明的特點，因此在績效考核方法的選擇上一定要結合企業自身的特點來定，也不要妄圖能找到一個萬能的考核方法直接拿來用，中小企業可以將幾種考評模式相結合，自己打造適合本企業的績效考核模型。
2.設置適當的考核指標
考核指標的確定對于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業在設定考核指標的時候不要盲目選擇，指標過低不利于發揮員工的積極性，指標過高則容易使指標成為空談，沒有任何實際意義。員工績效指標的確定應該以企業的績效目標作為根據，是企業總績效目標的分解和微觀體現。企業在確定了企業戰略，確定了企業績效目標之后，將總目標分解到各部門，各部門再根據自己的實際情況制定員工績效指標，當然這個過程具有可逆性。經過這樣層層分解，所制定的員工個人績效指標才能確保是合理的，才能促進整個企業的績效目標的達成。
3.完善績效管理的反饋體系
按照現代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監督與被監督的關系，而是合作關系，考核的最終目的是提高員工的業績、充分發揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務的。這也就說明了，考核結果員工有權利知道，員工也有權利根據考核結果對企業確定績效目標和標準及制定績效改進計劃提出建議。高互動性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環節，并給予被考核者申訴的權利，給予被考核者申訴的權利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對考核者進行監督的手段。
三、用業績考核工作提升企業管理工作
1.應結合企業中長期戰略導向，科學制定績效考核指標
企業的發展過程中，由于管理者的經驗有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業即使有，也只是獨有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業管理者可以根據企業員工的整體素質、企業發展定位、戰略部署等幾個方面進行制定，從員工的工作實際情況出發，將定量指標與定性指標相結合，針對不同的考核群體，設計出具有差異性的考核指標。應該注意的是，績效工資考核的標準設計要具有彈性，防止可能出現的偏差。
2.建立績效考核的雙向溝通機制
機關事業單位是我國的重要的部門，因此，它的發展不容忽視。那么機關事業單位的人力資源管理是將機關人力資源進行有效的運用和分配，來滿足當前和未來的發展需要。科學化，現代化的人力資源管理可以有效地提高機關事業單位工作人員的工作效率，還可以為單位謀得更大的經濟效益。績效考核是人力資源管理中的重要組成部分，所以，我們應當高度重視起來。
2人力資源管理中績效考核的含義
人力資源管理中的績效考核是企業績效管理的重要的環節，是一種企業管理的方法。對企業其他管理活動起到的是戰略指導性作用。是管理人員依據考核的制度對工作人員的工作成績來進行評定。可以有效地提高工作人員的熱情，對工作效率和積極性都有不小的影響。但是近年來，績效考核的某些問題逐漸暴露了出來，影響了我們的管理，所以我們要齊心協力，找出它的問題，將它完善。
3績效考核中存在的問題
3.1認識錯誤，缺乏溝通
許多工作人員對績效考核認識錯誤，認為績效考核就是證明自己的標準，好的績效考核會讓自己前途似錦，壞的績效考核會讓自己的前途黯然無色。就這樣，每天戰戰兢兢工作，生怕做錯，可越做越錯，越做越抵觸，越做越反感，導致工作的失誤的也不是沒有。而在績效考核的過程中，上下級缺乏溝通，不能齊心協力，不能很好地反饋。因為在事業單位，一般都是下級服從上級，下級的績效考核也是由上級評定。這就造成了單向的評定，也聽不到下級的聲音。
3.2模式落后，體制不完善
我們這個時代，是與時俱進的時代，是全球化的時代。可在我們的績效考核當中，我們的模式落后，不先進，難以進行整改。我們同時也缺乏完善的績效考核制度，我們在績效考核中由于不完善出現了很多盲區，這會讓我們工作不夠精準，可能會引起我們工作的失誤。我們的體制不完善，就不能很好的激勵工作人員，難以大力提高工作的效率，和對工作的熱情。
3.3忽視考評結果，反饋不及時
在我們績效考核完成之后，有的企業有時會忽視考評的結果，長此以往，會讓工作人員抱以僥幸心理。績效考核的目的是為了更好地管理，如此一來，就失了初衷。有時工作人員，不及時的反饋給上級領導，可能會讓工作延誤，因為如果管理者看不到這些問題，那么，肯定不能解決。就給單位造成了很大的盲區，不利于工作的開展。
3.4缺乏激勵，人才不專業
面對績效考核，工作人員被評定完之后，就沒什么后話了。對于成績好的也沒什么表示，對成績不好的，也不去鼓勵。沒要獎勵沒有懲罰，會讓人覺得做得好做得不好沒什么區別。還有就是人才上專業知識不夠，能力不足，對工作的開展有些難度，同時也會延誤行程。
3.5從中作梗，考核不真實
在績效考核中，有很多形式主義，也有人掩蓋了真實的考核成績，從中作梗，弄虛作假，以達到自己的利益，可能會給他帶來升遷，待遇的提高。這就造成了對別的工作人員的不公平，做不到絕對的公平、公正的現象。不利于公司發展，工作的進程，也不利于公司信譽。
4對于績效考核中的措施
4.1教育觀念，及時溝通
面對工作人員的認識不足，要讓加強觀念的理解，全面認識績效考核。這樣才可以消除抵觸心理，才能安穩做好每一份工作。上下級要及時溝通，上級要認真評定績效考核，下級要及時反饋信息給到上級，上下級同心協力，要相互信任，共同提高工作效率，推動自身積極性，為機關事業單位帶來更高的經濟效益。
4.2與時俱進，完善體制
我們要跟上時代的潮流，不“閉關鎖國”，要讓新的血液注入我們的機關單位，我們要學習其他國家優秀的模式，要根據自己的實際情況引進，不盲目，要“取其精華，棄其糟粕”。完善體制，我們要提升績效考核的評估水準，也要優化績效的管理流程，切實調整。去努力的完善績效考核體制，讓它不斷的成長進步。
4.3注重結果，反饋及時
管理人員要重視工作人員的績效考核，這代表著工作人員的工作效率和成績。所以我們應當認真且重視。而績效考核一部分完成之后，工作人員要是有什么問題，要及時地反饋，不要往后拖，或者不說。單位需要反饋，才能更好地進步與管理。所以，我們及時反饋，增強反饋的適時性，讓領導看見，早日解決，共同進步。
4.4有獎有鼓勵，嚴格選人
在績效考核當中，對于做的好得工作人員，可以做出獎勵，精神獎勵或者物質獎勵都可以。對于做得相對差的工作人員，鼓勵他們，給他們信心，讓他們樹立正確的觀念，繼續努力不放棄不氣餒。對于工作人員的選擇，要嚴格。從學歷，經驗，能力上，任賢適用。不任人唯親。要真正的選出人才，這樣才有利于公司長久的發展。
4.5真實可信，公平公正在績效考核中，我們要保證考核成績的真實性，不被別有用心的人，有可乘之機。也不去幫他人弄虛作假，要誠實可信，保證公平公正，才是對他人對自己最好的。嚴肅認真的去對待考核，做一個好員工前，首先要做一個好人，一個對自己負責，對他人負責的人。
5結語
我們要完善機關事業單位人力資源管理中的績效考核制度，讓工作人員得到充分的體現價值的機會。我們要更好地讓人力資源進行整合，高效利用，為我們的發展貢獻力量。我們要努力，為了我們機關事業單位的蓬勃發展，為了促進我國經濟發展。
作者:薛麗 單位:蓬萊市社區網格化管理指揮中心
參考文獻
[關鍵詞]員工績效考核；業務流程；組織社會化
一、外資**的員工績效考核方法回顧
總結起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類。
1.人格特質類考核方法
人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。
2.行為類考核方法
行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.結果類考核法
Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。
不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。
二、員工績效考核方法的原理與難點分析
**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。
應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現的后果。
在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。
三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析
1.結果類考評方法失效原因分析
結果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。
2.行為類考評方法失效原因分析
行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
3.個人特質類的考評方法失效原因分析
個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。
比如，在某**中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。
四、我國**在員工績效考核方面的缺失
**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：
1.操作層面的業務流程缺乏
**的文字性業務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。
經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合**的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。
2.操作層面的標準缺乏
操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。
**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。
而我國**在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。
五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑
通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。
1.完善**操作性的業務流程
這是**管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。
2.制訂明確的工作標準
操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國**管理中的一大軟肋。
3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上
通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。
4.人格特質的考核
通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。
通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。
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關鍵詞:非經營性政府;投資項目;代建制;績效考核
政府投資項目是指由政府通過財政投資、發行國債或地方財政債券、利用外國政府贈款以及國家財政擔保的國內外金融組織貸款等方式,獨資或合資興建的固定資產投資項目。如以盈利能力作為主要標準,政府投資項目又可分為非經營性和經營性兩類。2004年7月16日的《國務院關于投資體制改革的決定》明確指出,對非經營性政府投資項目要加快推行“代建制”。即通過實施招標等方式,選擇專業化的項目管理單位負責建設實施、嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。
長期以來,中國政府投資項目建設單位分散,采用由使用單位自建、自管、自用的建設模式,導致的最大問題是建設規模、建設標準、投資、工期和質量等難以有效控制。針對這一狀況,各省市相應推出“代建制”項目試點,探索“代建制”制度管理的經驗,經過三年多的實施,“代建制”的實施對投資體制改革和國民經濟發展取得了明顯的效果。在實施過程中也凸現出一些問題,特別是“代建單位”的選擇,迫切需要建立合理有效的“代建單位”績效考評體系。
一、非經營性政府投資項目的概念
非經營性政府投資項目是指那些不為盈利目的,而是為了實現一定的社會職能或滿足社會的公共需要及人民福利而進行的政府投資項目,比如學校、國防、醫療衛生、公園、環保以及慈善事業等方面的投資項目。
非經營性政府投資項目與一般公共項目相比,除了具備一般公共項目的基本特點之外,還有以下幾個方面的特點:(1)非經營性政府投資項目大都屬于國家基礎設施建設項目,規模比較大;(2)非經營性政府投資項目的建設目的不在于盈利,而是為滿足一定的社會職能和社會公益性的需要;(3)非經營性政府投資項目所提供的產品和勞務都是以低價或免費的方式向社會各階層提供的,具有非競爭性和非排他性的同時也具有很大的外部性;(4)正是因為非經營性政府投資項目具有巨大的外部效應,所以在對項目建設的投資效果進行衡量時,應該重點考慮項目建設帶來的社會效益的大小;(5)非經營性政府投資項目客觀上要求應該具有比一般項目更為嚴格的管理程序,這樣才能保證政府投資的效益。
二、代建制的概念
所謂代建制是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目投資人委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,投資人對項目招投標、勘察、設計、施工、采購和監理等建設全過程進行組織管理,項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。
1.代建制是一種新型的項目管理模式。代建制意為建設制式,在制度演進上,它被設計為具有獨立法人資格的專業項目管理公司業主行使項目管理任務的一種制度模式。代建制是繼工程項目管理和工程總承包后的又一種新的項目管理模式,其最為核心的特點在于:一是業主全面行使對工程的具體指揮和管理職能;二是業主行使投資控制職能;三是在項目實施過程中業主以法人身份簽訂項目勘探、設計、采購、施工等各項合同。
在這種模式下,項目業主在提出項目建議書后,即可通過選擇代建人,簽訂投資人、代建人、使用人三方合同,明確責、權、利,在國家相關法律約束和市場經濟機制調控下,由代建人承擔項目可行性研究、勘察與設計、工程建設過程中投資以及工期和質量的管理與控制、竣工驗收及試運行,直至最終向業主移交符合合同要求的建設項目的全部或部分過程。而項目業主在建設過程中不再直接參與項目管理,只是協助和監督代建人代行項目建設的投資主體職責。代建人按照合同約定完成項目建設,承擔各種風險,并相應取得報酬。而為了加強對代建項目造價、質量、工期以及安全的控制,投資人還可以在合同中約定對代建人的獎罰措施,比如節獎超罰等。可以說,代建制是迄今為止比較徹底的一種業主進行項目管理的一種模式。
2.代建制是解決現行管理體制問題的重要選擇。試行代建制之前,非經營性政府投資項目的建設一般都要由建設單位搭建管理班子,按照“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式進行項目建設。該管理模式的弊端在于,由于建設班子本身就隸屬于當地政府或政府部門,往往使得政府對投資項目的監管失控,造成項目建設效率低下、資源浪費及超規模、超標準、超投資等現象經常發生。
在代建制模式下,通過公開招標等方式選擇專業化的項目管理公司代替建設單位行使建設期項目法人的職責,不僅可以有效地提高項目管理水平,同時把建設單位的職責在建設期間劃分出來,即建設單位不直接參與項目建設,從而有效克服了建設單位對投資的人為影響,基本杜絕“三超”現象,并且割斷了建設單位與施工企業之間的利益關系,從制度上消除了建設單位的權力尋租。同時,政府投資部門、代建公司、使用單位三者的責任、權利和義務是通過合同加以約定的,形成了相互協作、相互約束的工作機制,從而解決了過去建設項目主體不明、責任不清的問題,為投融資體制改革開辟出了一條成功之路
3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年廈門開始試驗代建制以來,中國各地已廣泛試行代建制并逐步積累經驗、創新發展,理論界普遍認為目前已形成上海模式、深圳模式、重慶模式、北京模式等四種比較典型的經驗模式。歸納起來主要有兩類管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市實行的由政府專門成立的“工務局(工務署)”,代建政府投資工程。這種機構屬于“吃財政飯”,不以贏利為目的,利于實現集中統一管理,避免不規范行為,在管理、技術和質量上便于掌握控制。在當前市場經濟還不完善,各類代建公司發展還不平衡、不成熟的情況下,集中代建作為一種過渡形式采用,有著積極的推動作用。二是“公司代建制”。它能夠較好地控制項目投資、質量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探討解決代建公司力量薄弱,是否具備真正從事工程項目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利潤、不顧政府投資效益,并對政府投資項目實行終身質量負責制等一系列問題。
三、代建單位績效考核的必要性
1.對代建單位的工作業績進行績效考評是培育和規范待建市場的重要手段。目前,由于中國的代建制模式剛處于起步階段,因此在實際操作過程中,還存在許多不規范的地方,有待進一步的改進和完善。通過對代建單位的統一績效考評,可以對待建市場中的代建單位進行橫向比較,并檢驗代建制模式的實施效果,這對于規范代建市場有著重要意義。
2.代建單位的業績考評有助于政府部門選擇合適的單位。通過合理科學的評價指標體系,可以對代建單位各方面的私人信息以及工作業績、市場信譽等情況作一個科學、公正的評價,為政府部門選擇合適的代建單位提供了參考依據,從而降低交易成本和決策風險。
3.對代建單位進行業績考評是對代建人進行激勵和約束的前提。根據業績考評的結果,對代建單位進行合理的獎勵或懲罰,并逐步培養和完善代建單位市場,使得代建單位的市場價值取決于他們的工作業績和市場聲譽,從而使得代建單位在市場機制作用下,希望通過努力工作,充分發揮自己的潛能,來積累自己的工作業績,最終形成代建單位市場的良性競爭、優勝劣汰,形成政府與代建單位的雙贏局面。
4.建立合理有效的績效考評體系。在代建制模式下,代建單位實際上已經成為政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的產品獲取報酬。不同的是,代建單位按照政府投資管理部門委托協議,提供的產品與一般企業不同,其提供的是對政府投資項目建設過程的管理服務。政府購買代建單位的服務,需要對其服務質量進行檢驗評價,作為支付報酬的依據。財政部對政府投資項目代建制有關問題的指導意見提出了“代建管理費要與代建單位的代建內容、代建績效掛鉤”,“要制定專門的辦法加強對項目代建單位建設管理工作的考核,實行獎優罰劣”。對代建單位提供的服務產品進行考核驗收,就是對其進行績效考評。
政府投資項目代建單位績效考評是指政府投資管理部門按照既定目的和要求,采取一定標準,運用科學方法,對政府投資項目代建單位實施管理活動的績效進行審核、認知、測量和評定,考核代建單位對項目建設的進度、質量和造價控制的有效程度和實施管理活動的成果大小,并據此對代建單位進行考核和獎罰。建立政府投資項目代建單位績效考評體系,是健全政府投資項目代建單位激勵和約束機制的基礎,也是建立政府投資項目激勵與監督機制的組成部分。對代建單位進行績效考評,既是實施代建制的必要環節,也是解決政府投資項目建設實施問題的基礎行工作。
對代建單位進行績效考評,不僅是解決政府投資項目建設實施問題的必要環節,還解決了如何選擇高水平、專業化代建單位的問題,為項目順利實施奠定了基礎。一方面使獎懲代建單位和對其支付報酬有了依據,另一方面形成了對實施單位建設管理活動的監督,使項目建設過程處于有效控制狀態,從而使代建制的優勢真正得到體現和發揮。通過對代建單位管理活動進行審核、認知,可以對項目建設實施方案執行情況進行嚴密的監督,及時發現違背項目建設方案、計劃等可能偏離預期目標的情況,采取相應的糾正和控制措施,確保政府投資項目按照計劃、設計的目標建設,發揮預期的效益。通過全面客觀考評,能夠了解、掌握其管理行為和活動的合法性和合理性,有利于分析項目成功和失敗的真正原因之所在。政府投資管理部門能夠更好地總結經驗和吸取教訓,為加強項目決策與監管創造條件。對績效好的實施單位予以獎勵,激勵其更加重視項目的組織實施;對績效差的實施單位給與警示或懲罰,督促其整改存在的問題,改良不良行為,從而對項目代建單位形成有效的激勵和約束。制定科學、合理的績效考評指標體系和考評方法,可以給政府投資項目代建單位提供良好的管理行為規范體系,有利于規范項目建設市場各主體的行為,建立良好的項目建設市場秩序,提高全社會投資項目管理水平。
四、考評體系的建議
1.設立代建專項資質。代建單位也是政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的管理服務獲取報酬,但是工作程序和內容有較大的差別,施工僅僅是項目建設的一部分、一個階段而已,代建是全過程的管理。在目前各地常用“綜合性工程咨詢單位”作為代建資質參考,在目前沒有代建專項資質的情況下,不失為一個好的方法。
綜合性工程咨詢單位自承擔過政府投資的各類大中型工程項目的咨詢論證,能夠比較準確的領會和貫徹國家政策,以公正的立場、科學的態度開展代建工作;部分咨詢單位還長期從事工程建設的一條龍服務工作,對建筑工程行業比較熟悉,對代建項目管理經驗比較豐富,有利于推進項目。但是,多數綜合性工程咨詢單位主要的業務是工程咨詢或設計,人員配備不完善,在項目管理中實踐經驗比較缺乏,特別是前期手續的辦理、征地拆遷工作的開展、施工階段各參建單位關系的協調。
設立“代建”專項資質是十分必要的,沒有建立這個專項資質,不利于代建單位招標考核評審。在實施代建制之前,各地政府為了有效管理政府工程,成立了一些專門公司,這些公司在項目管理上積累了豐富的經驗,由于歷史的原因,基本上沒有類似之類的資質。代建項目與房產開發比較類似,都需要項目建設全過程管理,但是比較缺乏征地拆遷方面的經驗,“代建”專項資質若吸收房地產開發的優點,補充其“代建”項目管理需要的內容,是比較適宜的。
2.考評路徑。項目建設的最終結果涉及多個方面,代建單位的管理只是其中一個方面,因此,代建單位的績效不同于項目績效,不能單純以項目建設的最終結果為依據來衡量代建單位的績效。
對代建單位的績效進行量化、評定,需要對其各個方面的行為活動和結果進行評定,最理想的是對代建單位的全部行為活動進行審核和測量。但要做到這一點不僅不可能,也不經濟。同時,由于政府投資項目代建單位有其自身利益,其績效目標多元且不一致,不能將其所有績效內容納入考評之中,只能選擇相關的主要績效進行考評。選擇與代建職責和義務相關的若干類行為、活動以及項目實施結果來代表代建單位的績效進行考評,雖然會存在一定誤差,但只要方法選擇科學,誤差就能夠控制在可接受的范圍。
科學、合理地選擇考評內容可以通過設置多層次的指標體系來實現。績效考評指標的設置過程,就是績效考評內容確定的過程,通過將指標分層細化形成指標體系,可以實現考評內容的具體化。此外,通過指標體系反映績效考評內容,不僅可以系統、全面地測量代建單位的績效狀況,還可以通過賦予指標權重的方法體現代建單位不同方面績效的重要程度。
設置指標體系、確定考評內容,實際上對代建單位的績效進行了分解,對其單項績效進行了定義,在此過程中,可以同時定義代建單位具體行為、活動以及結果的標準或要求,從而建立具體的績效標準體系。以績效標準為依據進行績效測量,掌握代建單位具體的行為表現或單一結果后,就可以采用一定的方法和程序對代建單位的總體績效進行評定。不僅如此,由于代表具體績效的指標可以用分值來量化,績效評定的過程可以轉化為低層級指標分值向高級指標分值合成的過程,因而可以實現績效考評的定量化。
當然,對政府投資項目代建單位進行績效考評,需要建立一個完善的制度體系,具體內容應當包括績效考評方法體系和績效考評的組織實施制度。前者應當包括績效標準體系、績效考評內容和指標體系、效績測量與評定方法等;后者應當包括獎懲制度、績效考評資源配置及組織實施等。
3.建立績效考核檔案。施工、監理單位的績效考核已經比較成熟,代建單位的績效考核可借鑒他們的經驗,在業績、聲譽、服務、管理質量等,建立全方位、合理的考核體系和績效考核檔案管理制度,更有利項目選擇有實力的代建單位和提高項目管理質量,提供優質的產品。
珠三角某通信工程公司是一家擁有多年豐富通信建設施工經驗的專業通信工程公司。目前該公司擁有各類工程技術人員、中高層管理人員80人以上，工程施工人員、營銷服務人員400人以上。基本學歷層次中，本科及以上占30%，大中專占30%，其余為初高中學歷。該公司由當初只有幾十人的小型企業借助于近十年來電信市場的火爆，已發展成為今天具有較大規模和實力的電信基建國有企業。但隨著企業的不斷發展壯大，問題也就隨之而來。該公司從2006年以來主營業務成本顯著增長，且增長速率越來越快，已嚴重影響到公司的經濟效益。近年來隨著電信基建市場的飽和、市場競爭的進一步加劇，公司未來發展前景已不容樂觀，急需進行改革，激發企業活力以提高競爭力，擴張市場份額，增強企業效益。在對成本增加問題的調查中，發現成本的不斷上升很大一部分來自于部門間相互推卸責任、互相扯皮，從而效率不斷降低而導致的管理成本不斷上升，各部門的績效考核沒有起到應有的作用。而員工的工作熱情、積極性也在不斷下降，其原因也有很大一部分來自于績效考核失效，尤其是在公司的基層，很多基層員工都認為績效考核形同雞肋，沒有起到切實的作用。種種現狀均表明現有對員工的績效考核體系未能發揮其應用作用，急需進行調整和改善。
二、公司人力資源績效考核存在的問題
從對該公司目前的績效考核體系及其執行情況進行分析，可看出該公司在績效考核方面存在如下問題，導致公司競爭力衰退，效益下滑，急需調整。
1.考核形式化現象嚴重，考核模式因循守舊
目前該公司績效考核存在嚴重的形式主義，為考核而考核，考核純粹是人力資源部門為了完成任務而進行，因而也決定了考核目標不明確。考核本身受傳統模式影響過大，沒有新意，不能與時俱進。例如員工參與考核過程、配合考核信息的收集，就僅僅只是走程序，每次考核只是填填表，讓上級寫寫評語、打打分，沒有多少實際意義，整個考核過程和考核結果也未能幫助員工在績效、行為、能力等方面得到提高，其結果是讓一些員工認為績效考核只是公司管理層的一種形式主義，挫傷了員工參與考核的積極性，甚至工作的積極性。
2.績效考核組織性缺乏，考核效率低下
作為一典型國有企業，該公司負責績效考核活動的組織沿襲多年的傳統，由成立于企業人力資源部內的機構組織實施，績效考核主體多為人力資源部里的工作人員，由公司人事部門內部成立的考核辦公室進行，而考核者同時承擔人事部門里的日常相關職責和考核辦公室里的各項考核職責。雖然在考核辦公室中，公司還設計了考核委員會，對整個員工績效考核工作進行統籌管理，但是委員會中的成員就是考核辦公室中人事部門的領導。這種機制設計的后果就是造成領導們工作職責繁重，身肩多職，關注復雜人事工作而常常忽視績效考核工作；辦公室中績效考核者們也身兼兩職，績效工作主動性差，關注度較低，最終整個績效考核工作效率低下。
3.考核指標體系模糊，考核結果不科學
員工績效考核中的考核指標體系，是根據相應工作分析報告、崗位說明等制定出來的。工作分析不到位，被考核者的工作任務不明確，考核指標體系模糊不清，必然造成整個員工績效考核體系的失效。目前該公司的實際情況是，人力資源的基礎工作不扎實，工作分析不是混亂，就是缺乏，沒有明確規定什么崗位對應什么職責。基層中的一線員工，更是不清楚自己的職權和責任，往往把有利于自己利益的就全劃歸為自己的工作內容，反之則排斥或推卸責任。一線管理人員則雖清楚自己的職責，也擁有公司給予的工作說明，但是根據工作分析得出的相應考核指標體系針對性不強，有些重要指標缺乏，導致績效考核指標不明確或不完善，得出的考核結果不科學，不合理。
4.考核結果沒有得到很好的利用
績效考核其目的是獎懲、激勵員工，但該公司考核結果卻沒有得到很好的利用。一輪考核完成后，企業管理者僅僅將績效考核結果告知被考核者，并沒有對考核結果進行分析，發現員工工作時出現的問題，進而指導員工加以改進。考核結果還未能與獎金分配、崗位工資、職位變動以及培訓等方面直接掛鉤，僅僅規定考核不合格的可能進行崗位調整或解除勞動關系，考核優秀的優先考慮各項福利和培訓機會，考核獎懲制度缺乏剛性。這種弊端更容易使員工認為考核只是形式，沒有用于實處，起不到激勵作用。
三、公司人力資源績效考核的改進措施
長遠來說公司應積極進行產權制度改革，明確產權歸屬，強化激勵制度，達到治本的效果。除此之外，在目前的約束條件下，也可考慮治標方法，對考核體系進行調整，盡可能實現績效考核的科學應用，設計出比較完善的、合理的績效考核體系，從而完善公司人力資源管理，提高公司的績效。
1.明確績效考核目標，杜絕形式主義
首先公司必須明確績效考核的目的和原則，從源頭上杜絕形式主義。這樣做的目的一是有利于防止考核過程的形式化，二是有利于整個考核體系的有效運行。績效考核的目的不能定在薪酬調配和職位調動的依據上，而應是通過評估員工的績效，通過對考核結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績；最終目的則是確保實現企業戰略目標。另一方面，公司績效考核體系的設計要以尊重員工的價值創造為主旨，將考核過程變為一種雙向的交互過程，利用反饋溝通和結果應用，促使企業形成良好的企業文化。因此在設計考核體系、制定考核辦法時，要堅持以下原則：堅持考核體系的建立基于明確清晰的公司戰略目標；堅持客觀公正、溝通暢通的原則；以及堅持考核是手段而非目的，通過考核提升的工作積極性和工作效率才是目的。
2.考核指標體系設計應科學、合理
設計合適的績效考核指標，就是明確合理的績效標準。工作分析明確了應該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度，二者共同說明了特定崗位對員工的要求。在公司績效考核辦法中應明文確定考核指標，而且這些指標應結合實際，科學、合理。該公司目前一個很大的問題是很多考核指標泛泛而談，模糊不清，而工作分析這些人力資源基礎工作也很粗糙。當務之急是重新制定明確的工作分析說明書，并結合工作分析重新設計能實際起到激勵作用的指標體系，來引導員工的行為努力達到規定的工作標準。這樣可以為考核明確考核標準，確保公平考核；還有利于公平競爭機制的建立。績效考核指標應盡量應用工作分析得來的考核內容，將考核指標具體貼近的崗位職責，充分體現個人價值。同時注重定量指標和定性指標的結合，盡量實現工作績效考核指標的可量化，能用數值來說明工作績效的，盡量體現在具體的考核指標中，實現指標的內容明確、具體、可衡量。除了定量指標，還應用全面、科學的定性指標來體現對能力和德行等方面的要求，從而正確評價員工的發展潛力，并對員工職業生涯發展起到引導性作用。
3.設立考核組織機構，提高考核效率
公司應高度重視績效考核工作，應在現有人事部門中設置一個員工績效考核辦公室，這個辦公室具有一定的獨立性，即辦公室中的人員不再在人事部門擔任其他繁重工作。當然，限于公司規模和有限資源，辦公室人員不宜過多，不宜再設委員會。辦公室人員在一個領導帶領下，共同負責公司的績效考核工作。關于績效考核體系的設計、考核的實施、考核信息的整理分析、考核結果的應用方案等，由考核辦公室全權負責。對考核者的相關培訓工作，也由辦公室分期派人去各部門進行講學、培訓，同時包括對進行的績效考核宣傳、動員工作等。設置專門的員工績效考核組織機構，有利于展示公司高層對考核的重視，拓寬員工考核的受認可面，提高考核效率和效益。
4考核結果必須起到激勵作用