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【關鍵詞】績效管理 發電企業 優化 體系
引 言
績效首先是建立在一個具有明確發展目標基礎上的，并將目標分解，落實在企業的各個部門和崗位上，使每個部門和每個人的工作都與之相關，并將企業內每個人的行為與企業目標的實現連接起來，從而有利于企業的發展。20世紀90年代以來，傳統的績效考核方法正在逐漸被更系統更有效地績效管理所替代。績效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強調了基于目標的員工行為管理和組織的可持續發展。
傳統的發電企業長期以來一直“重生產，輕管理”，雖然普遍實行了績效管理辦法，但由于缺乏科學的績效管理體系，對企業發展的作用并不明顯。2003年，我國電力體制開始實施“廠網分開、競價上網”的重大改革，徹底地打破了發電市場的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場出現了供大于求的局面，由賣方市場逐漸向買方市場轉變。而與此同時，2003年至今，電煤價格上漲了一倍以上，上網電價漲幅只有32%。在這種“市場煤、計劃電”的模式下，發電企業經營環境日趨嚴峻，已進入微利時代，積極拓展產業鏈如集中供熱、供冷等，盡快實現由單一發電企業向綜合型能源企業的戰略轉型，已成為眾多發電企業的共同選擇，充分利用績效管理工具，使企業的戰略決策能夠清晰的分解成日常運作中可執行的計劃，是發電企業在未來的市場競爭中獲得勝利的法寶。
本文以浙江浙能蘭溪發電有限責任公司（以下簡稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰略環境的基礎上，對績效管理的現狀進行診斷，探索如何在績效管理理論的指導下，設計出一套科學、合理的績效管理體系，以解決蘭電公司績效管理的現存問題，旨在提升企業的競爭力。
1.蘭電公司績效管理現狀
蘭電公司地處浙江省中部，裝機容量為4臺60萬千瓦國產超臨界燃煤發電機組，該公司下設11個職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級職稱16人，中級職稱75人，初級職稱242人。
蘭電公司現行采用公司領導、中層管理人員、普通員工三個層次的分類考核評價體系。公司領導班子由上級單位根據全年的經營、安全、黨風廉政等指標完成情況進行年度考核；中層管理人員實行部門績效與群眾測評相結合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。
蘭電公司績效評估的時間分為月度評估和年度評估。月度評估主要內容為是否完成月度工作計劃，并以此作為各部門月度獎金發放的參考依據；年度評估是對各部門一年來工作完成情況進行綜合評估，評估結果作為年終獎金發放的依據。
2.蘭電公司績效管理體系現狀分析
現行的績效管理體系經過多年的實踐，在蘭電公司管理中發揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結果能與實際工作相聯系，已經基本實現了績效考核結果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：
（1）績效管理與企業戰略實施相脫節。許多部門和崗位的績效目標不是從企業的戰略分解得到的，而是根據以前的習慣和靜態的職能界定提出的，并沒有隨著企業戰略的調整而改變。
（2）績效考核體系有待進一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結果不能反映員工的真實工作績效。另外，績效考核以經濟責任制為基礎，一方面對生產系統考核嚴厲，考核項目、考核指標繁多，但不系統；一方面對生產系統以外的其他部門考核處于粗放狀態。
（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通。考核指標的制定、績效實施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績效反饋環節和員工申述通道。
（4）考評結果運用不當。由于考核結果未與教育培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。
3.蘭電公司績效指標體系優化設計
根據蘭電公司未來戰略發展規劃，公司的使命是為社會發展提供優質低價的電力、熱力服務。為了實施上述戰略，一方面要通過強化機組管理和科技創新，來最大限度的降低發電成本，提升公司在電力市場中的競爭力；另一方面要大力發展供熱事業，拓展供熱市場，創造新的利潤增長點，實現公司價值創新。為了適應公司這種戰略轉型的需要，績效管理體系有必要進行一些優化與完善。
3.1優化公司級績效指標體系
平衡計分卡在戰略圖的基礎上，將組織戰略分成四個維度：財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度。再在戰略地圖基礎上，通過以下方法確定公司級指標體系。第一，吸取公司多年來的有益經驗。通過訪談了解公司級指標在績效管理實踐中的問題，聽取其對指標優化的積極意見。第二，借鑒系統內兄弟企業的實踐經驗。通過電話訪談系統內兄弟企業績效管理相關管理人員，通過查找閱讀其績效管理實踐材料，分析提取科學可操作的績效考核指標。第三，詢問有關專家學者。向管理領域，尤其是績效管理領域內的專家學者咨詢，聽取其對績效指標選取流程和標準、發電企業績效管理指標體系建立，發電企業公司級績效指標體系優化等方面的意見和建議。
在完成上述三個步驟之后，提煉了基于平衡計分卡四個維度的系列指標。經過上述一系列步驟，可得到公司級指標體系表，以蘭電公司為例，公司級指標體系如下：
3.2優化部門級績效指標體系
部門級績效指標體系，在宏觀上要與公司戰略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實際，體現各部門的職責特點。基于蘭電公司及大部分發電企業的實際情況，大致可以將部門類型分為生產部門和職能部門兩類。
在部門級績效指標體系構建過程中，要應用好KPI管理工具。KPI指標提取時需盡可能量化、過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化，二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。
另外，還要特別注意兩點：第一，注重過程性指標與結果性指標的均衡，在長期指標中以結果性指標為主，過程性指標為輔，在短期指標中以過程性指標為主，結果性指標為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對職能部門指標的設計要特別注意職能部門的職責特點，進行恰當的設計和選擇。
3.3優化員工個人績效指標體系
員工個人績效指標優化的主要管理工具是關鍵業績指標和目標管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業戰略目標，并找到保證戰略實現的業務重點，然后將關鍵業務領域量化為關鍵業績指標（KPI），形成企業級KPI。接著，各部門主管根據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的各職位的業績衡量指標，這些業績指標就是員工考核的要素和依據。
4.績效管理的日常運作系統設計
4.1績效實施與考核
蘭電公司月度考核指標由兩部分組成，第一部分為KPI指標；第二部分為目標任務指標。年度考核指標由兩部分組成，第一部分為月度績效考核成績，考核權重為70%；第二部分為民主測評，考核權重為30%（權重參照國有企業普遍規則）。公司在每年年初根據公司目標和各崗位職責的調整相應的調整各崗位KPI指標的內容。
基于對原有績效管理體系問題的把握，以及對績效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對績效反饋和面談進行了深入優化。績效管理過程中，管理者需要與下屬進行面對面的交談，通過績效反饋與面談這一環節，使下屬了解管理者對自己的期望，知道自己的績效和有待改進的方面，同時，下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求給予必要指導和幫助。
4.2績效考核結果的應用
績效考核結果將作為公司獎金發放、評選先進、薪資調整、職務升降、崗位調整、考核辭退、培訓設計、員工發展等的重要依據。
一是用于薪酬的分配和調整。
二是用于職位的變動。績效考核的結果也為員工崗位的變遷提供一定的依據。員工的績效很突出，就可以讓其承擔更多的責任。如果在某些方面的績效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進行職位的調整，使他從事更加適合的工作。
三是用于員工培訓和個人發展計劃。通過績效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續發揚光大，做得不好的方面要在今后培訓和發展中重點地加以改進及完善。
四是作為員工選拔和培訓的指標。績效考核的結果可以用來衡量培訓、招聘和選拔的有效性。
4.3績效考核申述
在考核結果公布后3日內，申訴人可向有關部門提交申述書，則申訴程序正式啟動。
5.績效管理的保障
為配合公司績效管理活動的順利開展，公司在組織架構上需要增設績效考核領導小組和工作小組，作為公司績效考核的領導和管理機構，對公司績效管理進行綜合領導。
6.結論
本文運用現代管理學的相關理論和研究方法，對蘭電公司進行績效管理體系再設計，并經過實踐運行，積累了以下一些經驗：
第一，績效管理只有與企業戰略掛鉤才有生命力。
第二，績效管理有別于績效考核，是一個持續改進的循環過程，因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高，達到有效和高效運行的目的。
第三，績效考核指標需具有可操作性。考核指標要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標具有針對性，能夠對目標事件實現有效的管理。
第四，績效管理體系的順利運行需要通過強化組織領導，完善內部管理制度和加強企業文化建設，加快內部管理信息化的開發和實施加以保障。
在蘭電公司績效管理體系再設計過程中，雖然相對于原有體系有了較大的改進，但由于績效管理是一個長期的、動態的過程，面對復雜多變的外部環境，績效管理沒有句號，只有逗號，只有不斷地超越和發展，持續地改進和提高，才能保證和保持績效管理體系的有效和高效運行。
注 釋：
①李煥輝、李敏：火力發電企業績效管理指標體系研究，華南理工大學學報（社會科學版）2005年8月第七卷第四期，第32頁。
②楊正宇、杜紅：以發展戰略為導向的高校教師績效評估體系研究，東北師范大學2003年碩士學位論文，第44頁。
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作者簡介：
關鍵詞：高校 經營性資產管理 績效評價
隨著市場經濟的發展和高等教育改革的深化，尤其是《教育部關于積極發展、規范管理高校科技產業的指導意見》和《教育部關于高校產業規范化建設中組建高校資產經營有限公司的若干意見》頒發以后，高校的經營性資產已經改由經營性資產管理委員會、資產經營有限公司進行監督與管理，建立起新型的法人治理結構，高校對資產經營公司的債務只承擔以出資額為限的有限責任，較好地解決了高校在經營性資產運營管理中比較突出的投資風險問題，也增強了高校及其資產經營公司的市場抗風險能力和核心競爭力。然而，兩者分離以后，如何構建、優化高校經營性資產管理績效評價體系并使之符合高校經營性資產特點和發展需求，充分發揮高校經營性資產的經濟效益和獨有的社會效益，助推高校使命、價值的實現，成為高校資產管理的新課題。
一、高校經營性資產管理績效評價的現狀分析
建立科學、全面的績效評價體系是提高高校經營性資產管理質量的核心環節和重要保障。在高校經營性資產建立起新型法人治理結構之后，對高校經營性資產管理績效的評價主要轉化為對高校資產經營公司的績效評價。筆者深入分析了這方面的改革實踐和理論研究后發現，高校經營性資產管理績效評價主要存在以下不足。
（1）績效評價主體亟待明確。高校經營性資產管理績效評價由于缺少獨立、權威、統一的管理績效評價機構，評價體系碎片化問題嚴重，沒有形成系統、規范的評價體系。當前，高校應進一步將經營性資產從國有資產、整體資產中剝離出來，明確高校資產經營公司的經營、管理主體責任和高校經營性資產管理委員會的監督、評價主體責任。
（2）績效評價目標尚需厘清。在高校經營性資產管理中，很多高校只是被動地開展績效評價工作，沒有從思想上深刻地理解對高校經營性資產績效評價的積極作用，從而使得高校經營性資產管理績效評價體系建設先天不足，無法真正、高效地推進高校經營性資產支持科技轉化和保值增值等目標。
（3）評價指標體系還待完善。在現有的高校經營性資產管理績效評價指標體系中，不僅評價要素薄弱、結果評價指標較多、過程評價指標少，而且現有評價指標的選取比較隨意、單一，尚未將科技成果轉化、內部制度建設、服務人才培養等形成一個明確指向的多元體系，內涵、指標、方法和程序需要形成一個專業、完整的評價體系。
二、高校經營性資產管理績效評價的優化方向
筆者認為，構建、優化高校經營性資產管理績效評價體系應該堅持三個基本方向。
第一，有利于反映績效評價與戰略目標的達成度。高校經營性資產首先也是資產，要受市場機制、規律的制約，對其的管理首要目標是保值增值，其次才是體現“高校”的特征，體現高校的高科技特征，基于高校學科水平、科研成果推進產業化，孵化新的科技企業，提升原有企業的科技含量，同時為教師、學生創業提供平臺，而不能市場需要什么，就投資什么、經營什么。績效評價體系要達成戰略目標，就是要依據總體戰略目標，選取有效的評價內容和多元化的評價指標，在保障國有資產的保值增值基礎上形成引導性發展指標，促進企業資源的優化配置、學校科技成果的轉化、產業的轉型升級，與高校自身的內涵建設互促互進，體現高校經營性資產管理的整體效能。
第二，有利于反映績效評價指標對內外環境的適應性。績效管理是一個復雜的系統工程，在績效管理的過程中必須重視績效評價體系對內外部環境的動態適應性。一方面要重視目標制定的過程，改變簡單分配任務的方式，而要進行目標先自上而下分解、再自下而上匯總的過程，有效、通暢地了解環境的變化和資產經營公司以及校辦企業的思考，實現學校資產整體目標與企業自身目標的一致性。另一方面，高校要結合國家相關政策的新標準、會計核算的新變化等，及時更新經營性資產管理績效評價體系內的各項指標內涵，綜合考慮一年數據和歷年數據，以消弭偶發因素的影響。
第三，有利于反映資產經營公司引領企業發展的多元態。①綜合考慮經營績效與運營架構。一個科學的績效評價體系應當是企業戰略管理、法人治理結構、預算管理、成本管理、人力資源管理、薪酬分配制度等企業內部管理各個要素的有機結合。②與前述相關，綜合設計績效定量與貢獻定性。無法直接量化、體現科技發展、與高校良性互動的很多內容，如果單純使用定量指標，容易影響評價的完整性，因此需要增加一些定性指標，形成定量的經濟績效評價指標與定性的社會績效評價指標。③綜合考慮結果評價與過程評價。無論使用凈資產收益率、資產投資回報率等利潤指標還是經濟增加值（EVA）來進行財務評價，都過多強調短期經營、事后評價，需要加強資產戰略目標實現過程的評價和對企業經營過程的監控，引導公司形成、實施長期的發展戰略。
三、高校經營性資產管理績效評價體系的改進策略
基于當前高校經營性資產管理績效評價中存在的問題，高校依據以上基本方向，在實踐中促進績效評價體系向多元化、綜合化轉變，進而提升評價的質量與效果。
（1）評價重點轉向資本經營。在新形勢下，高校與資產經營有限公司變成兩個法人實體之間的關系，學校與校辦企業之間已經由行政管理下的無限責任演變為現代企業制度下資產經營公司承擔的有限責任，高校關注重點已經從資產安全性、完整性轉變為自身權益的增長。高校應由此及時轉變經營性資產的管理理念，從傳統的管理資產轉變為管理資本，通過資產經營公司這個資本運作平臺，引入更多的社會資本，促進科技成果及時轉化為生產力，通過股權套現等方式實現經濟效益的增長并同時實現科技成果的轉化，提高經營性資產管理的效果與質量。這就意味著高校經營性資產管理績效評價思維的一個重要轉型。
（2）評價指標增加過程考核。從評價結果維度來設計管理績效指標體系，結果性財務指標容易選取，也易于有說服力，但往往具有滯后性，也比較適合資產經營有限公司對各企業的評價。對于資產經營有限公司的評價，考慮到其作為經營性資產監督管理機構的身份，主要代表高校行使出資人權利而其本身不直接產生經濟效益，應該增加決策、監督機制等過程性指標項的比重，形成從決策―計劃―實施―監管―評價的完整的過程性評價指標體系，以提高內部控制、科學決策水平，防范企業風險。
（3）績效評價體現社會效益。對高校經營性資產無論是按照資產進行經營、管理還是按照資本來運作，其首要目的就是實現資產的保值增值，為高校帶來更多的經濟效益，增強高校自我發展能力和服務社會的能力，為教育和科研提供更強有力的物質保障。但是，高校的使命、價值需要資產經營公司引導企業做出更多的社會貢獻，也應將社會績效納入評價體系之中。社會績效評價指標可考慮細分為科研成果收益率、師生平臺利用率、學校公益出資率等小指標，促進其社會效益最大化。這也是高校經營性資產管理績效評價的終極目標。
（4）評價指標堅持完全窮盡。完全窮盡且相互獨立原則（MECE）是全球知名咨詢公司麥肯錫思維過程的一條基本準則，其實質就是在分析和評價某個重大議題的時候，有效把握問題核心，將問題進行細分，變為不同的互不重疊的子問題，同時做到分類不重疊、不遺漏，并使各部分之間既相互獨立，又全面周密。在建構高校經營性資產管理績效評價體系的時候，應充分考量所有影響績效管理目標實現的重要因素，從各個角度來評價管理績效，同時確保同一層次的各個指標其評價內容應當是彼此獨立的，指標定義明確，不存在重復或重疊，確保評價指標的科學性與合理性。
高校經營性資產管理具有獨特的屬性，不同高校、同一高校不同發展階段的經營性資產管理面臨不同的任務和功能，對其的績效評價也永遠面臨著新的挑戰，但對此績效評價的不斷完善、不斷發展的過程，也必將是一個對高校經營性資產本質認識、規律認識不斷升華的過程，是一個不斷助推高校經濟實力增強、教育質量和科研水平提升的過程。
本文系浙江省教育會計學會2016年度立項課題“高校經營性資產績效評價研究”（ZJK1699）的階段性成果。
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[關鍵詞]企業集團 跨區域 營銷管理
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）05-0175-01
煤炭企業跨區域營銷是以提高集團公司整體競爭能力，獲取整體效益最大化為目的，通過統籌管理、經營煤炭產品資源，統一配置鐵路運力，充分發揮集團資源、品牌、客戶和營銷網絡優勢，形成整體聯動、上下配合的運行機制，提高區域市場產品占有率和競爭力，實現集團整體效益最大化。
一、跨區域營銷管理體制和機制設計
管理體制、機制是跨區域營銷的前提條件和基礎保障。集團公司層面成立銷售管委會；煤炭銷售分公司代表集團公司行使煤炭銷售主體責任；煤炭銷售分公司下設職能部門、區域分公司及直屬營銷中心；區域分公司下設駐礦銷售部。
集團公司銷售管委會作為跨區域營銷的最高決策機構，其主要職能包括：營銷戰略和銷售政策制定，年度訂貨方案審定，重大市場變化營銷策略調整，銷售管理重大事項協調解決。
煤炭銷售分公司組織結構為機關部室、區域分公司和營銷中心。主要職能包括：在銷售管委會領導下，負責統一銷售集團所屬生產單位的煤炭產品，編制年度、季度、月度銷售方案，對外統一簽訂、管理、執行銷售合同，集中控制和調配資源，辦理日常發運，執行鐵路運輸計劃，進行行業交流。
區域分公司的設立，根據集團公司戰略的擴張和產業的延伸，在本部區域外設立，其主要職能包括：按照煤炭銷售分公司年度、月度銷售計劃安排，組織日常發運、統計結算和貨款回收；負責信息收集、整理、反饋，市場調研，客戶開發和售后服務等。
區域分公司下設駐礦銷售部，主要職能包括：執行銷售計劃，過磅、計量、統計等。
營銷中心的設立，根據銷售業務的延伸和客戶群體的聚集，在客戶集中區域就近設立營銷中心，其主要職能包括：信息收集、反饋，開發和管理區域內用戶，掌控開發區域資源。
在運行機制方面，原則上采用內部購銷形式，但可根據不同區域特點分別采用采購制、制或委托結算等形式。不論采用何種運行模式，各區域銷售分公司應堅持股東利益和集團整體利益最大化原則來開展營銷業務。
二、跨區域營銷以資源優化組合、完善定價機制為中心
以資源優化組合、完善定價機制為中心，這是跨區域營銷體系的核心組成部分，也是實現產銷平衡，提高銷售收入，取得最大經濟效益的關鍵。通過細分市場調查研究，全面掌握市場需求狀況，包括煤炭品種、質量、有效需求量、意向價格、需求穩定性等需求信息，分析各區域公司近期及預期煤炭產品質量狀況，測算各區域公司到達目標市場，滿足市場需要，實現產品銷售，取得銷售收入能夠獲得的收益。調動各區域公司煤炭產品，通過直銷、配洗、配銷等形式，以獲取最大效益為目標，優化資源組合，最大限度地滿足市場需求，提高市場占有率，提升煤炭市場中的話語權。
在完善定價機制方面。在充分分析市場預期的基礎上，按不同的用戶、不同的區域實施差異化價格戰略，對集團公司內部用戶、戰略重點戶、市場貿易戶、地銷戶等執行不同的價格。健全庫存預警與價格調整聯動機制，針對不同的庫存預警級別，啟動有差別的價格調整方案。定價機制以保產銷平衡為重點，加強“區域聯合、區分定價、資源共享、快速反應”為核心理念，以實現產銷平衡，提高銷售收入為最終目標。
“區域聯合”是指各銷售主體之間實施聯合統一的訂貨、定價，打破以前各自為戰的格局，形成規模性的一致對外，對提高集團公司的市場話語權起到關鍵作用。
“區分定價”是指對不同規模、不同區域、不同信用等級的用戶形成一定的價格差異，這樣既保證規模型用戶不丟失、不減量、不降低市場份額，也提高了“隨機”用戶的售價，從而提高集團公司的整體效益，體現“長遠與眼前兼顧”的定價理念。
“資源共享”是指各區域的煤炭資源、用戶資源、信息資源互通有無，區域性資源供給和需求的增加或減少，必將影響區域性的價格和資源兌現，通過資源共享這種模式，既能夠保證區域性價格的平穩和提高，又能夠保證區域性資源的兌現，提高企業信譽。
“快速反應”是指及時調整價格，資源寬松，庫存升高，對正常生產將帶來負面影響，資源緊張，說明部分品種價格調整不到位，不及時上調將給集團利益帶來潛在損失。
三、跨區域營銷要完善“兩套系統”，即信息網絡系統和調度指揮系統
信息網絡系統由各區域公司信息中心、計算機網絡系統和信息分析中心組成，用于搜集、傳遞、分類、匯總、整理、預測宏觀信息和微觀動態，信息涵蓋煤炭市場需求狀況、用戶情況、同業競爭情況、資源供給情況以及宏觀政策變化和替代品信息。通過優化信息網絡系統，實現信息傳遞及時、完整、準確，為跨區域煤炭產品營銷提供信息支持。調度指揮系統優化，就是指煤炭銷售分公司調度指揮中心統一協調鐵路運力，按照各區域公司每月銷售發運計劃，統一安排，統籌調度，及時高效地將煤炭產品送達指定用戶，落實鐵路互保協議，兌現鐵路重點合同。
為完善“兩套系統”， 實現跨區域銷售，要重點從以下三方面進行重置和優化。一是組織機構重置。獨立設置市場信息部和客戶服務中心兩個部門，明確和理順調運部和各營銷中心的職責和業務流程，使實現跨區域銷售模式在組織機制上得到保障；二是建立健全相關管理制度規定。重點完善《市場信息管理辦法》、《煤炭銷售管理實施細則》、《調度管理辦法》等管理制度和辦法，使實現跨區域銷售模式在制度上提供有力的保障；三是完善硬件設施，搭建軟件平臺。硬件上實施“磅房標準化”管理工程，通過更新磅房的設備設施，來保障信息系統的暢通，將“產、銷、存”等重要銷售、資源信息快速上傳，為及時決策提供了保障；軟件上完善煤炭銷售信息系統，開發物流交易平臺，使內外供求信息一體化，使信息交流和溝通無障礙。
四、跨區域營銷要理順“三項管理”， 包括合同管理、客戶管理、結算回款管理
關于合同管理。對各區域銷售分公司實行重點用戶合同統一簽訂，協調資源流向，分別兌現；臨時性大量用戶集中簽訂集中兌現；小批量零散地銷用戶分別簽訂，分別兌現。完善合同授權委托制度，建立合同備案管理、合同統計以及合同糾紛管理制度。
關于客戶管理。按經營狀況、規模、需求量和回款情況等條件將客戶分為不同的類別，各區域銷售分公司按同一標準進行客戶分類，對不同的客戶執行不同的營銷策略。通過信息網絡系統，使客戶信息在銷售分公司內部實現資源共享。
關于結算回款管理。按照便于管理、服務及時的原則，結合區域特點，設立區域營銷中心，負責所轄區域內煤炭產品售后服務管理，協調處理商務糾紛，統一辦理貨款結算回款，提高結算回款率，最大限度地控制應收賬款，提高資金周轉率，降低資金占用成本。
參考文獻
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關鍵詞：新形勢；小學學校管理；問題；策略
一、現階段小學學校管理存在的問題
（一）重學生管理，輕教師管理
從管理對象方面來看，將學生作為管理的重點，忽視教師這一教學關鍵因素的管控。在學校制度的制定和執行上，往往給學生設立了相對嚴格的管理規范，而對教師管理則依靠教研組和教師的自律，在一定程度上影響了學校管理工作的全面落實。
（二）重硬件建設，輕軟件提高
在管理的重點上，往往將學校硬件建設作為管理的重點，而忽視了對學校文化層面、師生精神層面的管控。一些學校將學校管理簡單地歸納為，硬件管理、教學管理、行政管理等層面，而對學校文化建設、師生精神培養沒有給予足夠的關注。
（三）重強制管控，輕溝通交流
在管理方式的選擇上，學校忽視了師生民主意識的提高，在實際工作中依然采取指令式的管理模式，而缺乏與管理對象之間的有效溝通，造成了管理者與被管理者之間的緊張氛圍，制造出人與人之間的矛盾，不利于構建學校內部的和諧關系，使得干群關系、同事關系、師生關系不夠融洽，管理過程中難以得到有效的信息反饋，從而加劇了相互之間關系的緊張。
二、提高小學學校管理工作質量對策分析
學校管理工作作為連接學校與家長、教師與學生、教學與管理工作的橋梁，對提高教學質量、密切師生關系、創造良好校園環境具有十分重要的作用。因此，學校上下都應當將提高學校管理作為一種重要的工作抓緊抓好。
（一）堅持以人為本的方針
在新的時代背景下，學校管理工作必須要改變傳統的指令式的方式，堅持以人為本的方針，將服務作為工作的重點。一是積極為教師服務，認真聽取教師對教學管理工作的意見，及時對教學管理工作進行改進，為教師創造良好的工作環境；二是積極為學生服務，主動與學生家長聯系，了解家長、學生對學校、對教師、對教學工作的建議，加強彼此之間的溝通，真正將學生的位置突出出來；三是積極構建和諧的校園環境。針對小學生的心理、生理特點，營造良好的校園環境，正確引導學生的思想，真正發揮學校教書育人的職能[3]。
（二）堅持素質教育為根本
深入領會新課改的重要意義，切實把教學工作的中心地位突出出來。一是轉變教師觀念，特別是一些擔任體育、美術等科目的教師，要加強其對本職工作重要性的認識，在物質保障、獎懲措施等方面給予一定的支持，為其創造良好的環境；二是在管理工作中，在教師培養、課程安排、教學保障等方面，多給予關注，從而提高相關教學活動的質量；三是營造創新進取的教學理念。素質教學的重點就是要培養學生的創新精神，在學校管理工作中，要積極吸納學生的意見建議，鼓勵學生闡述自己的思想，真正使學校變為學生的學校。在一個充滿團結友愛、熱情和諧的集體中，教師之間關系親切、感情融洽，一人有難，大家幫忙。
（三）校長要深入教學第一線
校長深入教學第一線是履行崗位職責、領導和組織教學工作不可缺少的實踐活動，必須列入每周工作日程，務求落實。然而，時下有的中、小學校長，由于以教學為主的指導思想不到位，本末倒置，天天忙“外事”，無暇主顧，一個學期不聽一節課，不參加一次教研活動。長此以往，怎么擔當起將“應試”教育轉向素質教育，從而實現教育現代化的重任呢？行家們都清楚，教學是學校工作大局，是貫徹教育方針，向素質教育轉變的主動脈和必由之路。身為一校之長，如果不深入教學第一線，不遵循教學規律管理教學，就不能全面完整地履行其職責，是失職。事實說明，校長只有深入第一線，才能了解情況，正確而有針對性地指導教師進行教學活動，促進向素質教育轉變。
（四）加強教師的管理力度
突出教師管理重點。一是加強對教師能力素質的培養。時代的發展對教師的素質有了更高的要求，無論是教學經驗，還是對新技術的應用，教師的能力高低對教學活動質量有著決定性的作用。因此在學校管理中要始終把提高教師素質作為核心內容，通過多種方式提高教師素質能力。二是加強與教師之間的溝通。積極與教師進行交流，主動聽取教師對學校管理工作的意見，讓教師參與到學校管理工作之中，提高管理工作的針對性、有效性，同時密切學校與教師之間的關系。三是構建教師教學的網絡平臺。構建學校管理系統，營造良好的交流空間，促進教師之間的交流，提高學校管理的時效性，促進教學活動的開展[4]。
（五）加強管理機構的管理水平
學校管理機構人員堅持以身作則，規范自身言行，形成團結務實的工作氛圍。一是講民主。做到小事勤溝通，大事多商量，團結協作，密切配合。二是做表率。“要求教師做到的，領導必須先做到”，全體人員樹立起學校發展和服務至上的思想，做到以自身的實際工作感動教師，以自身的人格魅力感染教師，以自身的言行感化教師。三是重廉潔。堅持做到把好名譽關，樹立良好工作形象；把好權力關，樹立服務形象。學校管理人員心往一處想，勁往一處使，成員之間在政治上成了志同道合的同志，在思想上成了肝膽相照的知己，在工作上成了密切配合的同事，在生活上成了互相關心的摯友，從而有力地推動了學校各項工作的開展。學校領導除了用現代化手段進行管理外，還要在情境上開創一個以淡化硬性規定為前提的人格化管理模式。人格化管理的主題就是確立教職工的主人翁地位，學校領導要尊重教職工、相信教職工、依靠教職工，在管理中做到愛心、真心、關心，增加人與人的溝通，人與人的交融，從而干群才會同心和貼心。
參考文獻：
一、GY企業業績效管理現況分析
GY有限公司基本上沒有真正意義上的績效管理體系，績效考核周期以月為單位進行，每月5號前由各級管理人員提交當月績效考核結果給品質部長進行確認，部長確認后將績效考核結果交QE科進行應用，也就是分配績效考核獎金。
根據考核結果計算績效獎金：
匯總當月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn
根據績效考核分數及制度規定確定各班組的優秀員工人數Z
優秀員工的績效工資增幅y=X÷Z
優秀員工的當月績效工資Y=300+y
被扣款工的當月績效工資Y=300-xn
員工對考核結果不滿意可向部長進行申訴，部長復核后回復員工。
二、當前績效管理的分析
（一）當前績效管理的問題
雖然GY有限公司現行的績效管理只是簡單的績效考核，但是它仍然體現出永康地區普遍使用的績效管理思路及其存在的問題和弊端。
1.績效管理組織架構不健全
2.績效目標沒有量化
3.績效考核方式不合理
4.績效考核結果難以信服
5.績效結果應用效力有限
（二）問題的原因分析
1.績效管理理論知識欠缺
2.績效管理底子簿
3.組織架構落后
4.良性企業文化欠缺
三、GY企業績效管理體系建設
（一）績效管理體系設計思路
建設績效管理體系的首要任務是設置量化的考核指標，還要制定科學的管理流程和優化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉變，讓員工績效由被動部分達成變為主動完全達成，這樣企業的經營目標就能順利、高效地達成，真正體現出科學績效管理的價值。
（二）績效管理指標設計
1.考核類績效指標的構成
指標名稱、設定目的、定義、計算方法、考核目標、考核周期、指標權重、考核方式、指標單位、績效標準、信息來源。
2.KPI的設定
（1）公司級關鍵績效指標設定
（2）部門級關鍵績效指標設定
3.CPI的設定
各部門的CPI從GY企業績效指標庫中選取。“基礎性績效指標由各部門依據部門職能和專業管理要求提出，由各專業考核工作組組長審定”（丁志同，2014）；通用性績效指標由人力資源部集體提出，由績效管理領導小組審定。
4.約束性指標的設定
GY企業的約束性指標以《GY企業廠規廠紀》為準則，分別從企業文化建設、標準作業、奉公手法、安全生產、隊伍穩定等方面制定行為控制條款和獎懲措施。
5.職業素養
管理人員按照集團下達的《管理人員職業素養規定》實施評價，員工則按照《員工職業素養評價表》實施評價。
四、績效管理體系的實施計劃與應急措施
（一）績效管理體系的實施計劃
正如條條道路通羅馬一樣，建設績效管理體系沒有標準的實施步驟，每個企業需要結合自身情況循序漸進地開展體系建設工作。GY企業建設績效管理體系是在XY集團推行績效管理體系的大環境下，有計劃、有步驟地穩妥推進。
（二）推行績效管理的應急措施
通過GY企業建設績效管理體系實踐的總結與分析，結合對業內標桿企業的觀察和了解，筆者總結出如下應急措施應當在建設績效管理體系的過程中認真實施，這樣才能確保績效管理體系推行順利并圓滿達到預期目的。
五、結論
績效考核經過不斷的研究和實踐，應孕而生績效管理。“績效管理把企業的經營目標向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個人的績效目標達成成就了企業經營目標的實現”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結論：
（一）民營企業績效管理體系建設需要“量身定制”，以存在的績效管理體系的問題和企業當前的需求為關注點來著手建設績效管理體系。
（二）在新建GY企業績效管理體系前，一線員工因為是采用記件論薪酬機制，所以他們只注重產量和效率而輕視質量，通過實施全新的GY企業績效管理體系，一線員工的KPI不僅包含產量和效率考核，而且包含質量考核，大大地提升了產品的質量。
關鍵詞：員工績效管理；目標；主要做法；改進
績效管理體系（KPI）是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法，它是通過將員工個人目標和企業目標相結合，提高員工績效來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程，是企業實施戰略管理的重要載體。同時，通過績效管理，員工可發現工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進步。近年來，績效管理在供電企業中的實踐也越來越廣泛，下面就主要探討供電企業員工績效管理的理念、目標以及主要做法。
一、員工績效管理的目標描述
1.1 員工績效管理理念和策略
1）目標導向
績效管理體系必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
2）注重工作質量
因為工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3）可操作性
關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。
4）強調輸入和輸出過程的控制
設立績效管理指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。
員工績效管理要把員工個人和部門的目標與供電企業的整體戰略目標聯系起來。
1.2 員工績效管理的范圍和目標
員工績效管理工作涉及到供電企業所有領導、部門、一線員工，所有供電企業的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績效管理。員工績效管理主要包括績效合約簽訂工作和績效考核、反饋和輔導工作。員工績效管理的目標是將企業的發展關鍵目標分解成為可量化考核的各部門、員工的目標，并激勵員工更好的完成各自目標，進而促進企業目標的實現。
1.3 員工績效管理的指標體系及目標值
員工績效管理應成為供電企業的基本工作，也是構建供電企業績效指標體系的基本內容。供電企業應建立常態化的績效管理體系，并按時進行指標任務分解和績效指標監控。對企業該項工作的評價，應從績效管理的制度規范性和執行規范性方面進行評價。根據企業經驗，每年進行季度績效指標監控4次，關鍵KPI由專業管理小組進行每月指標統計和分析。
二、員工績效管理的主要做法
2.1 專業管理工作的流程圖
2.2 員工績效管理主要流程說明
績效管理體系并不是供電企業生來具有的，它有一個建立并不斷優化完善的過程。對于一個需要開展員工績效管理的供電企業來說，要建立能常態化運作的績效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。
（1）對員工績效管理狀況的診斷
診斷階段明確了供電企業的發展目標、運營機制、業務流程，理解實現企業發展目標對績效管理體系的要求；通過調研了解供電企業領導層和員工對績效管理的期望及希望重點改進的方面；分析和評估當前供電企業現有績效管理體系運作現狀，了解績效評價工具、績效評價原則、考核內容和績效評價管理流程，并且確定績效考評體系問題及其主要根源。
（2）員工績效管理方案設計
設計階段根據確定的績效管理體系理念、設計原則、方案框架完成以下工作。
1）進一步細化績效管理辦法
制定績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、明確流程各環節職責界面。
制定相應的績效管理體系模板和使用規則。
梳理企業層面的關鍵績效指標體系。
針對不同崗位性質，輔導制定崗位績效考核內容。
制定下屬機構負責人關鍵績效指標體系。
2）工作目標
細化的供電企業員工績效管理方案；
建立供電企業員工績效管理辦法；
績效目標設定、績效監控/分析、績效評估等環節的流程、各環節職責界定；
績效合同模板、行為規范考評表模板、崗位績效階段性回顧小結表模板；
確定企業層面關鍵績效指標體系；
確定各部室層面關鍵績效指標體系；
確定下屬機構負責人關鍵績效指標體系；
績效管理體系的宣傳文章/小冊子；
對供電企業來說，首先應確定企業級KPI指標庫，再分解到各個部門。建立企業級KPI指標庫可以從以下幾個角度進行考慮指標體系構建：上級企業的KPI指標要求；企業參加同業對標中的短板指標。
3）企業年度重點工作
建立企業級KPI指標庫后，應挑選核心指標。作為企業級本年度考核KPI指標。因為KPI講究針對關鍵和主要的指標進行重點考核，而不是全盤跟蹤，因此選擇核心指標工作顯得非常重要。一般供電企業的企業級KPI考核指標不應超過l0個。某供電企業設置的2013年KPI考核指標為：黨風廉政建設、人均素質當量、供電可靠性、工程結賬轉資率、線損率、電壓合格率、綜合計劃執行率、客戶滿意度。
（3）員工績效管理模擬實施
工作內容主要有：
制定企業績效管理體系模擬實施計劃和操作要點；員工績效管理理念的宣傳和變革管理；輔導各部門掌握績效管理各環節的操作方法和注意點；目標設定環節；過程監控環節；績效考評環節。
工作目標為：制定模擬實施計劃；制定模擬實施的原則和方案；制定模擬實施的組織方式；制定模擬實施各階段工作重點和工作計劃；績效管理體系的宣傳文章/小冊子；針對不同層級的培訓材料；績效管理各環節的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績效合同、模擬階段性監控報告/結果以及模擬考評結果。
（4）員工績效管理的日常管理和監控
主要工作有：企業各層級完成績效目標設定；
在試點實施的基礎上總結人員理念和操作過程中存在的問題，提出改進建議并繼續培訓輔導；
考核雙方簽訂本年度績效合約；
理順各部門關系，使各部門熟練掌握績效考核管理的操作要點；
考核管理部門根據制度規定進行月度、季度、年度考核管理工作。
主要成果體現在：各崗位簽訂的正式的年度績效合約；各級人員根據績效合約進行績效管理；編制績效管理體系操作手冊。
2.3 員工績效管理正常運行的人力資源保證
員工績效管理涉及企業的方方面面，需要全體員工的參與。同時，KPI績效管理與企業以往采用的工作業績管理工作內容和形式有較大差異，因此也需要專門的人員進行理念傳輸、技能培訓。在績效監控過程中也需要專門的部門負責管理。除此之外，員工績效管理的實施始終離不開企業領導的關注與支持。績效管理組織結構如圖2所示。
圖2 績效管理組織結構
績效管理領導小組確定對供電企業績效管理工作的要求和指導意見。并下達上級企業要求的核心KPI考核指標。
績效管理工作小組負責建立和維護供電企業績效管理體系的建立，監控績效管理體系的運行。
供電企業各部門負責監控本部門績效合約執行情況，監控部門指標完成情況，并進行改進。
2.4 員工績效管理正常運行的考核與控制
（1）簽訂績效合約
每年初，企業各級考核者與被考核者簽訂績效合約。績效合約由績效管理部門備案考核者與被考核者關系是：局長考核業務分管副局長；分管副局長考核各業務部門主任、副主任；業務部門正副主任考核部門內各業務專責、班組長；業務專責、班組長考核各自下屬管理員、班員。
專責、班組長以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標為主的量化考核績效合約。班組班員簽訂以行為規范（KPB）為主的規范性績效合約。
（2）全員績效監控
供電企業應建立規范的績效監控管理辦法。確定績效管理的主要程序，明確績效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時間、內容格式等），確定績效回顧、監控的周期和形式（專題會議或其他）。
三、員工績效管理的評估與改進
3.1 員工績效管理的評估
正如各部門、員工完成的績效指標需要評估、考核，績效管理體系本身也需要評估和改進。績效管理體系的評估應重點從以下方面進行：供電企業應確定KPI績效管理體系是否在供電企業獲得了真正的應用。
指標體系、指標分解是否合理、規范；績效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執行是否規范。對績效體系的運行應及時發現問題，避免流于形式。
供電企業應不斷評估考核指標的合理性。因為KPI指標是從企業指標庫中根據企業的核心工作所挑選的關鍵指標，所以隨著企業的工作重心調整和發展階段的不同，企業所選擇的KPI指標應相應進行調整，或調整KPI指標權重，進而使KPI指標體系與企業戰略、企業核心價值始終緊密相連。
供電企業應不斷完善班組的績效管理工作。由于班組通過KPB（行為規范）考核為主，這些指標通常難以量化考核，或者量化考核內容容易與工作實際相偏離。
3.2 改進方向
員工績效管理的結果是一種資產，一種診斷供電企業的資產；這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯得出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不會變成每年例行的無謂的功課。因此，績效管理體系的改進，首先要不斷審視企業的價值觀、使命、戰略目標，優化、完善企業級核心KPI指標。并不斷將追求持續改進的價值觀傳達給企業各級員工，成為全體員工一致認可的信念。員工績效管理的核心是使企業員工掌握這一套工具，并把它結合到自身工作中。
在績效指標分解方面，應更加重視基于流程的指標設計。特別針對與一些核心指標，如供電可靠性、線損率、結賬轉資率，均涉及到企業的各個部門，根據流程中各部門承擔的責任內容分配考核責任，對于共同承擔的責任，則分配考核權重比例。做到指標不落空，指標分解有針對性，避免指標分配不合理的現象，如部分員工承擔不應有的流程考核責任，部分員工通過設置不合理指標，躲避考核。
在績效考核進入常態化運行后，應注重指標值設置的挑戰性、減少“必定過關”的不必要指標考核，將員工績效管理的重心轉移到如何推動企業持續改進的方向上來。
四、結束語
總之，員工績效管理的重要性是無法替代的。但由于員工績效管理在供電行業的應用時間并不長，因此，要求供電企業必須持續完善和加快績效管理，通過不斷探索績效管理的新做法，豐富和完善現有績效管理體系，形成具有自身特色的績效管理理論，使績效管理能夠發揮其最大的效果，以促進企業的發展。
參考文獻：
1.績效管理的涵義。績效管理，主要是指管理者以及員工為了達到共同的組織目標而參與績效管理的過程。總體說來，績效是一個系統，包括績效計劃的制定、績效輔導的溝通、績效考核的評估、績效結果的應用等等。
2.績效管理的影響因素。影響績效管理的因素有很多，如企業環境、員工能力、激勵機制等等。
首先，企業環境的好壞能夠直接或間接地影響到員工的工作實效，從而影響到企業的整體績效，因此，我們企業不僅為員工提供了愉悅、和諧的工作環境，而且配備了良好的就餐環境以及舒適的宿舍環境，這有利于企業績效管理水平的提升；其次，企業員工的能力、素質是影響績效水平的關鍵因素，能力強、素質高的員工會提高績效管理水平，能力弱、素質低的員工則會影響績效管理水平的成效；再次，績效考核之后，我們績效管理辦公室都會對績效水平和績效質量高的員工給予一定的績效獎勵，有利于發揮良好的榜樣帶動作用，從而在企業內部形成你追我趕的良好風尚，進而促進企業績效再次提升。
二、做好績效管理工作對企業的意義
1.做好績效管理工作有利于提高員工工作績效。績效管理辦公室的設置就是為了通過績效管理對員工進行甄選，突出那些績效水平高、綜合素質高的優秀人才，同時改善乃至淘汰那些績效水平低、難以勝任現有工作的員工。做好績效管理工作，有利于及時發現員工的優缺點，尤其是激勵員工進一步提高工作績效。
2.做好績效管理工作有利于優化企業結構。績效管理辦公室的績效管理工作主要分為兩大部分：對人的績效管理和對事的績效管理。其一，對企業員工進行績效激勵和管理，能夠起到優勝劣汰的作用，從而進一步優化企業員工結構；其二，在績效管理中，每一項績效管理措施都是為了提高企業效率和工作質量，這就促進了企業結構的優化升級。
3.做好績效管理工作有利于提高企業競爭力。一方面，企業績效管理有利于提高員工的工作效率，縮減產品成本，從而提高對外競爭力；另一方面，企業績效管理有利于提高員工的工作質量，提升產品質量，提高企業競爭實力。比如，在制定2014年年度績效考核辦法時，我績效考核辦公室將礦山單位由按作業量考核改為按產品量考核，并按照市場原則確定考核價格，對實際結算價格與考核價格差額形成的損益，由礦山單位全額承擔或享有。這一績效考核措施大大激發了礦山員工的工作積極性，從而大大提升了礦山企業的整體競爭實力。
三、做好企業績效管理工作構建精細化績效管理體系
完整的績效管理體系的構建離不開四個部分：績效計劃、績效監控、績效考核以及績效溝通。因此，做好企業績效管理工作，構建精細化績效管理體系就要從以下方面著手：
1.制定績效計劃，明確績效目標。要想構建精細化績效管理體系，首先要制定合理的績效計劃，明確績效目標。制定好績效計劃，可以幫助員工和各級領導找準路線、認清目標，提高工作成效。
2.密切績效監控，注重績效過程。績效監控，就是管理者采用恰當的領導風格，積極指導下屬工作，以使在整個周期計劃內更好地完成績效工作。在此過程中，管理者應把握好兩點：一是密切關注員工的工作狀態，及時鼓勵或糾正工作任務與績效目標之間的偏差，二是隨時記錄好重大績效數據，為績效評價提供依據。
一般情況下，績效監控的工作應由各個組織的管理者完成，績效管理辦公室起到督促作用。但是，績效監控是構建精細化績效管理體系必不可少的步驟，它對于順利完成績效管理目標具有十分積極的作用。
3.嚴格績效考核，完善績效評價。績效考核是績效管理的重點，績效考核的優劣是績效評價的依據。在2014年年度績效考核辦法中，績效考核辦公室將管理指標劃分為定性指標和定量指標兩大類，對定性指標按照聯合檢查和戰線抽查相結合的方式進行考核。
4.有效績效溝通，加強績效輔導。績效考核與評價的最終目的是提高績效管理水平，實現高效績效溝通。績效管理辦公室有責任對績效不佳的員工或部門進行績效溝通，幫忙找出原因，并制定切實可行的績效輔導措施，以提高企業整體績效水平。
關鍵詞：企業績效管理；優化思路；中金嶺南公司凡口鉛鋅礦
一、引言
現代化的企業一定是特別重視管理現代化的，管理的現代化不僅僅是要求提升管理的硬件水平，更大程度上需要改善企業的軟件，實際上就是企業的人才管理和績效管理等系統化的管理工作。企業是一個社會化的組織，面對當今日益復雜的商業競爭，要想有生存的余地，在市場上立足，就必須不斷提升自身效率，開拓創新。諸多企業在面對競爭時，選擇制定強有力的戰略目標，然后對根據戰略目的定位和計劃將戰略目標進行分解，逐步讓人才具體落實企業戰略。要達到企業戰略目標，關鍵的環節還在于人才的激勵和人才的整體作用，而要發揮好人才的基礎作用，最重要的還是通過良性的績效管理手段，激勵和約束企業的人力資源，讓人才合理的發揮作用，配合公司戰略目標的實現。為了更好提升企業管理效率，企業紛紛探尋績效管理的手段和績效管理的優化思路，主要是希望利用績效管理的手段，讓企業的員工人盡其才，在企業組織內部充分發揮人才的特點和優勢。為了適應企業人才績效管理需要，中金嶺南公司凡口鉛鋅礦于2008年開始就開始逐步探索和實施績效管理，針對礦區內2718人員工全員實行績效管理體系，通過建立績效管理系統、改進績效管理方法、探索績效管理措施，綜合推進企業績效管理工作。績效管理探索期間形成了相對獨立的系統和完善的體系，有了一些成果和亮點，但是仍然有持續優化的地方。由此，本文主要探討凡口鉛鋅礦績效管理的亮點時，提出持續優化績效管理的措施，以便于后續落實。
二、凡口鉛鋅礦績效管理探索的亮點
1.全員分類考核考評，建立完善的績效考核體系開展績效考核的過程中，凡口鉛鋅礦的2718名員工全員參與，特別是在構建績效考核體系，完善績效考核流程方面下了大工夫。對于主管以上員工、專業技術人員、生產操作人員都建立了分層的考核體系，每個種類的員工都有相應的責任管理目標和考核的績效得分，從而能夠明確賞罰，進一步全方位、無死角的考核每個崗位、每一個工種的員工。員工考核首先由員工自我評價，然后由各單位自行考核，再次由礦區進行統一考核。整體而言，考核的結果做到的公平公正，能夠綜合衡量和考核員工的績效水平和總體層次。最后通過考核給予相應的獎勵手段和優化措施。2.通過培訓、職業規劃等手段，建立多樣化的績效激勵制度在培訓制度上建立了安全教育培訓、特種人員培訓、專業崗位培訓、師帶徒培訓、實習培訓等等，只要涉及業務層面和公司發展各個層面的問題都需要嚴格的培訓制度和管理體系。同時，在培訓形式上也盡可能做到多元化和多樣化，盡可能營造良好的培訓氛圍，編制了實用性強、專業性好的培訓體系和培訓制度，從而有助于優化培訓結構和培訓的體系。凡口鉛鋅礦在員工考核上，盡可能的做到了打通員工的晉升渠道，從橫向與縱向上打通管理類、專業技術類、操作技能類三通道，采用多通道的職業發展路線，突破晉升通道單一的發展瓶頸。從而從一定程度上緩解了員工在發展中面臨的實際問題，也就是員工工作動力的不足問題，利用職稱和職位兩個方式，規劃員工的發展前景和發展的路徑，從而有效推動了解決員工責任落實和員工發展難題。3.考核經濟責任，建立系統的經濟責任管理機制經濟責任的考核上做到了嚴格強化落實，具體做到從工資總額上包干、設立浮動考核辦法并與各個單位簽訂經濟考核責任，從而一定程度上避免了工作中出現一些問題和不必要的麻煩，有效的緩解了員工發展面臨的具體問題。不僅如此，考核時期上確定劃分為月度、季度考核和年度考核，通過幾種考核方式，緩解考核中出現的一些復雜問題和具體矛盾，從而能夠做到考核的明確化，經濟責任的細致化，讓經濟責任促進績效管理目標實現。凡口鉛鋅礦在績效管理上的有益探索，成為工作推進的有效手段和工作落實的常規手段。通過一段時間的探索，形成了完整的工作體系，培養了完善的工作氛圍，創造了良好的工作環境，提升了整體績效。
三、凡口鉛鋅礦績效管理優化思路
盡管管理過程中有諸多的亮點，但是人力資源管理中還存在優化的空間和余地，特別是如何以更好的方式實現人力資源管理績效的優化，這是需要解決也是需要探討的問題。可以做到：1.繼續拓寬績效管理思路績效管理思路是績效管理的總的脈絡，有了良好的思路和脈絡，整體的改革才能夠更好的推進。當前凡口鉛鋅礦績效管理過程中思路和脈絡在不斷的拓展和不斷的清晰，其中也有很多的基礎和優勢不斷明確，但是績效管理過程中也還存在著績效管理整體定位還存在著改進的地方。凡口鉛鋅礦的面對著供給側改革的實際情況，整體發展的思路也逐漸拓展，發展的難度和發展的整體面貌也會有比較大的不同，在這樣的背景下，凡口鉛鋅礦要想取得一定的突破，關鍵也應該還在于思維的拓寬，戰略的調整，根據公司整體戰略方向的定位，隨時調整礦山發展的思路和定位從而擴寬績效管理思路和改善績效管理的方法和依據，推進績效管理整體水平更進一步提升。2.進一步優化績效管理體系績效管理體系是一個相對比較大的話題，當前結合凡口鉛鋅礦的實際情況，整體發展有所改觀，整體的格局有所變化，績效管理也表現出一定的發展趨勢，績效管理過程中還面臨著一些實際問題需要化解，特別是績效管理體系如何更好的配合公司的發展戰略，績效管理體系如何更加完整的服務于公司的發展目標都需要有相對全面和相對綜合的考量。當下，凡口鉛鋅礦有一定的探索，也有一些努力的余地和努力的渠道，但是總體來看，績效管理的體系仍然需要改善的空間較大，主要是如何通過改善這種發展空間，讓凡口鉛鋅礦的管理更好的示范出創新活力，讓創新發揮作用，讓創造力調動效益。這是礦區績效管理調整和改革的思路與方向。3.更加強化考核結果的綜合應用盡管在探索過程中，對于績效管理，我們有一定的考核，并且有考核的依據，但是具體考核的過程中還存在著一定的結果應用的問題，當前對于考核結果有一定的應用，也有一定的影響，但是實際上這些結果更好的應用還有改進的余地，績效管理探討更好的配合公司發展的目標體系，更好的配合公司的人力資源提升的策略，這都是在考核和整體結果應用時應該有的思考，怎么樣在發展中更好的讓績效管理服務于發展體系，讓績效管理服務于考核結果，確實需要相對系統和相對健全的思考考核的結果和考核的體系，從而能夠推動考核更加健全更加完善。
四、結語
凡口鉛鋅礦在績效管理方法和績效管理手段上有了一定的探索，在績效管理思路上有了一定的更新，在績效管理服務人的方面有了整體的進步，但是從側面來看，績效管理仍然面對比較多不確定性和現實的問題需要解決，解決績效管理的實際問題還需要各方力量的參與，這樣才有可能更好的推進凡口鉛鋅礦績效管理持續改善。
參考文獻
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Abstract： This paper takes the enterprise human resource performance management system as the research object， makes detailed analysis and elaboration on the construction of performance management system of human resources construction from the enterprise human resources performance management system construction and human resources performance assessment system construction enterprise， and demonstrates the important status and key significance of the human resource performance management system construction in enhancing the enterprise human capital competitive advantage and seeking enterprises survival and development process.
關鍵詞： 企業；人力資源；績效管理體系；原則；構建；績效考核；分析
Key words： enterprise；human resource；performance management；principles；to construct；performance evaluation；analysis
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）02-0122-02
0 引言
企業人力資源績效管理體系構建及其實施過程當中的可行性、科學性以及有效性程度將直接關系著企業在進行人力資源管理過程中的工作水平高低，其對于企業生存發展所起到的整體性作用是不容忽視的。基于以上分析，在企業人力資源績效管理體系的構建過程當中應當遵循怎樣的方式與策略？企業人力資源績效管理體系的核心——績效考核又應當如何構建呢？本文試針對以上問題做詳細分析與說明。
1 企業人力資源績效管理體系的構建分析
對于人力資源績效管理體系的構建而言，績效考核所發揮的重要作用是顯而易見的。然而績效考核卻并非是整個企業人力資源績效管理體系的全部。在當前技術條件支持下，企業人力資源績效管理體系應當包括績效考核計劃/標準的制定、績效輔導、績效考核以及績效考核結果反饋這幾個方面。
1.1 績效考核計劃/標準的制定分析 制定績效考核計劃或是績效考核標準的最關鍵目的在于引導企業員工能夠認清進行績效考核的目的所在，并熟悉績效考核的考核方式、考核標準、考核權值以及考核人員等。從企業人力資源績效管理體系角度上來說，績效考核計劃/標準的制定可以稱得上是績效管理得以實施的基礎所在，與此同時，績效考核計劃或是績效考核標準的實施與執行能夠為企業績效管理工作的落實提供必要的依據與保障。若非如此，部分企業員工難免會出現“吃大鍋飯”的嫌疑，進而導致企業絕大部分員工的工作態度與工作積極性受到嚴重影響，這顯然是不易于企業穩定生存與持續發展的。
1.2 績效輔導分析 為確保績效考核作業質量的有效發揮，展開有關人力資源績效考核的輔導是至關重要的。簡單來說，在落實企業人力資源績效管理措施與績效管理計劃的過程當中，企業經營管理工作人員需要同企業員工構建良好且有效的溝通，針對企業人力資源績效考核措施的開展及其績效管理計劃的落實程度進行全過程性的跟蹤處理。不僅應當關注企業整體人力資源績效考核指標的實現情，同時也應當及時針對企業工作人員的工作進度進行高質量的監督記錄與控制，確保企業員工在從事工作過程中的障礙與問題能夠得到及時且有效的選取。企業員工以及企業經營管理工作人員軍應當認識到企業人力資源績效管理體系中績效考核的目的在于實現企業以及企業員工收益的雙向提升，并非針對某一企業員工進行嚴厲的懲處，這也正是企業績效輔導的核心所在。
1.3 績效考核分析 在當前技術條件支持下，企業接觸及涉及較多的績效考核方法具體而言包括如下幾種類型：①關鍵事件法：即績效考核過程當中按照企業員工對企業整體發展的關鍵貢獻程度或是利益損害程度進行績效考核處理；②360度考核法：即通過對考核對象上級領導、平級同事、下級員工以及客戶等諸多方式針對考核對象進行包括工作業績、工作態度以及綜合素質在內的全方位式評估。與之相對應的考核結果數據填寫至考核評分表當中，通過得分匯總以及指標比率比值的方式進行員工登記的劃分，從而確定與之相對應的績效考核結果；③平衡計分卡法：即將包括教育培訓、崗位晉升以及薪資福利在內的相關內容與企業員工完成平衡計分卡相關內容指標的情況進行密切管理，在此基礎之上構成一套管理回路。績效考核過程當中針對完成平衡計分卡各項指標內容要求較好的員工予以獎勵，針對完成平衡計分卡各項指標內容要求較低的員工進行一定力度的懲處。
1.4 績效考核結果反饋分析 對于企業而言，人力資源績效管理體系是否在企業經營管理過程當中發揮了應有的價值，其關鍵在于通過績效考核結果的反饋對其進行衡量與確認。現階段絕大部分企業僅針對銷售部門采取以績效考核結果為衡量指標的管理方式，其出發點在于銷售部門工作人員的業績是能夠被量化處理的。但盡管如此，受到不同銷售區域市場開發途徑的差異性、市場成熟度的差異性以及市場開發度的差異性因素影響，銷售部門工作人員的銷售業績往往是由多個方面的因素共同構成的。從這一角度上來說，銷售部門員工績效考核結果還需要結合其他方面的因素進行綜合考量。與此同時，對于非銷售部分而言，績效考核應當以過程考核為主。企業相關工作人員應當盡可能采取面談的方式面向員工公布績效考核結果，若發現績效考核結果無法得到大部分員工的認同，則需要企業人力資源管理部分廣泛收集員工意見，針對績效管理辦法予以改進優化。
2 企業人力資源績效考核體系的構建分析
在實踐應用過程當中，績效考核不僅能夠通過對企業工作人員工作成績的體現為企業人力資源開發工作的展開提到一定程度上的指導作用。即績效考核成績優秀的工作人員應當獲取更高的薪資福利回報以及更為廣闊的發展空間，而績效考核成績較差的工作人員則可以在人力資源管理過程當中予以轉崗、降級甚至是辭退的處理方式。與此同時，績效考核還能夠發揮對企業培訓的指導作用，通過績效考核的方式了解員工在日常工作中的優缺點，從而制定與之相對應的培訓計劃，更好的接受培訓。
2.1 選取科學化的企業人力資源績效考核評價工具與方法 現階段較為常見的績效考核評價工具與方法基本可以分為如下幾種類型：①首先是關鍵業績指標方法：即通過對企業經營管理內部某一特定流程輸出及輸入端關鍵參數信息的設置與計算分析方式達到衡量流程績效的一種量化式管理指標方式。此種績效考核評價方式多應用于經營單位的績效考核，對于生產服務性員工而言并不適用；②其次是平衡計分卡方式：即將企業在較長一段經營管理使其內的戰略目標逐步分解并轉換成為各種相互平衡的績效考核指標體系。一般通過對財務指標、客戶指標、內部流程指標以及學習成長指標的分析實現周期性的績效考核；③最后是SWOT分析方式：即針對績效考核過程當中所涉及到的S（優勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機會）進行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業人力資源績效考核過程當中。
2.2 構建現代化的企業人力資源績效考核思想觀念在管理經驗并不成熟的企業當中，企業人力資源管理過程當中所涉及到的績效考核往往直接與員工薪資待遇相關聯。這對于企業員工而言會在一定程度上發揮相當的促進與推動作用。但從企業績效考核的制定者角度上來說，績效考核的觀念顯然是更為重要的，其目的在于促使績效考核更為有效的體現過程，而部分企業員工所關注的薪資待遇。與此同時，在針對績效考核進行改進與優化的過程當中，還應當重點關注考核對象以及被考核對象雙方績效的均衡性提升，績效考核負責人應當在不斷與下屬進行良好交流與溝通的過程中輔助下屬提高工作業績。這種行為一方面是對員工自身工作表現的認同與肯定，另一方面也是主管管理藝術的體現。在此基礎之上，企業人力資源績效考核還應當強調績效考核行為過程的公平與公正，通過物質獎勵、精神獎勵以及職業晉升等多種方式實現與企業員工利益的關聯性，借助于此種方式確保企業人力資源績效考核體系能夠得到及時且有效的落實。
3 結束語
在全球經濟一體化建設進程不斷加劇與城市化建設規模持續擴大的背景作用之下，企業作為市場競爭的參與主體，應當如何在極為劇烈的市場競爭參與過程當中謀求企業整體的穩定生存與發展呢？實踐研究結果證實：其關鍵在于企業人力資源管理體系的構建。而對于企業人力資源管理體系的構建而言，績效管理體系的重要意義是可想而知的。總而言之，本文針對有關企業人力資源績效管理體系的構建相關問題做出了簡要分析與說明，希望能夠引起各方關注與重視。
參考文獻：
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