時間：2023-03-08 14:53:27
導語：在上半年國企工會總結的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
為迅速傳達、全面貫徹落實公司職代會精神，發動職工群眾獻計獻策，在認真總結上半年工作經驗教訓的前提下，規劃下半年的工作目標、任務和措施,我們動力廠今天召開職代會。受廠行政的委托，我向大會報告工作，請予以審議。
一、上半年工作的簡要回顧
今年上半年，由于公司經濟形勢的嚴峻，整個企業在艱難困苦中爬行，我們動力廠毫不例外地被包圍在困難之中。在生產計劃變化大、生產量不飽滿，成本、費用控制指標緊、壓力大，職工收入下降、思想波動等一系列不利因素中，全廠職工勇敢面對前所未有的困難，以臥薪嘗膽的決心和毅力，立足崗位積極主動地為促進企業渡難關而艱苦奮斗，基本上完成了公司安排和經濟承包責任制規定的各項工作任務。今年上半年共生產煤氣41290千立方，蒸汽15824噸，供水569.25萬噸，供電2163.14萬千瓦/h，供空壓風18185千立方。公司考核的質量指標，煤氣發熱值為5209千焦，高出計劃109千焦，蒸汽壓力為7公斤，高出計劃0.5公斤，產品成本也控制得比較好，上半年全廠累計總成本節約額為288萬元，扣除外購電等非考核因素，實際完成內部利潤45萬元。技改工程安裝項目保證了進度和質量，職工隊伍保持了穩定，精神文明建設也取得了新的成績。回顧上半年，我們主要抓了以下幾項工作。
（一）堅持以人為本，加強教育引導，穩定職工隊伍。
上半年，由于公司生產任務不飽和，動力廠承擔的壓力變得更加沉重，主要是成本難以降低，導致內部利潤空間小，職工崗薪系數因此降低，加上從3月份起，公司實行崗薪與控虧系數掛鉤，職工總體收入因企業效益不好而下降，對職工的心理和實際承受能力都提出了嚴峻的考驗。在這種情況下，職工中出現了很多想法和議論，不穩定的苗頭就顯現出來。我們敏感及時地捕捉這一問題，根據形勢變化對職工情緒的影響，有針對性地做好宣傳教育引導工作，把穩定職工隊伍,保持職工干勁當作頭等大事來抓,在了解掌握職工真實思想,進行廠情教育,把公司和動力廠的經濟形勢,內部利潤和經濟責任制全面透徹地講清的同時,教育職工樹牢三種思想:一是市場風險共擔。引導全廠職工不要認為市場影響是領導和經營部門的事，了事就要拿錢,而要認識到市場的風險是針對每一個人的,一個集體的任何人的利益都要受市場的影響，從而更加明白大河無水小河干的道理。二是越是困難越要咬緊牙關渡難關。引導職工不要埋三怨四,而是要同舟共濟,咬緊牙關,干好我們應該干的每一件事,同心協力克服困難。三是要牢固樹立全局觀念，在公司內部不攀比,在動力廠各工段間也不去攀比收入的多少,而是要比誰為克服困難做出了多大貢獻。
二季度初公司調整生產經營計劃和經濟責任制后，我們又突出進行效益意識教育，把“工效掛鉤”職工收入來源，收入要受效益影響等情況向職工講清。進入6月份，按照公司的要求，向職工進行改革的宣傳教育，分層次組織職工學習省委省政府關于省屬國企改革的“111”文件，重點學習講座兩個問題：①改革是必然的，是湘鋁起死回生的必然選擇。形勢要求我們改革，企業也需要改革，職工呼喚改革，不改革難以發展，不改革沒有出路。②在改革中職工最關心什么問題？應該有怎樣的態度對待改革？抓住在即將推進的這次改革中，職工普遍關心的主要問題：湘鋁公司將會改革成什么性質的企業？改制后職工如何分流安置、身份如何置換？改制后員工是否可以持股？改革的成本如何消化？以及分離辦社會職能后職工的利益是否受到影響等進行分析討論和解釋說明。各個工段也緊密結合本單位職工的思想實際，按月定期召開班組骨干會議，在安排布置當月工作的同時，就企業艱難形勢、職工收入和企業改革改制等問題做了大量的教育引導和解釋說服的工作，基本統一了職工思想，維護了職工隊伍的穩定。
（二）立足于動力的安全平穩供應，抓好生產的組織管理。
堅持從大處著眼，細處入手，抓實每一個環節的工作，確保動力的安全平穩供應。把用戶看成是我們的市場，密切關注“市場”的
變化，根據公司生產開工不足的實際，研究把握在低負荷運行條件下的水、電、氣（汽）的生產供應特點，把隨時保障動力的正常平穩供應和安全生產作為中心環節來抓，切實抓緊抓實了動力生產組織管理過程中的各個環節的工作。各單位及全體職工認清輔助角色，樹牢了服務思想，從細從嚴抓好生產過程每一個環節的管理，持之以恒地堅持對所有運行設備進行點檢、巡檢，及時快速搶修小毛病和小故障隱患。工程技術人員和調度、管理人員經常深入現場了解情況，協調解決問題。各個工段都能根據各自的特點扎實抓好生產的組織管理。煤氣生產注
重生產程序標準化，作業管理指標化，通過扎實的小指標競賽，促進生產人員精心操作。加強了對排送機的維護檢修，及時處理好比較頻繁發生的故障，保證了煤氣生產的正常。蒸汽生產堅持摸索和積累低負荷下生產管理的經驗，在爐子轉換次數多，水處理多次進行完善處理的情況下，全面考慮、科學組織生產，較好地滿足了用戶的需要。綜合工段針對點多面廣，事情比較雜的情況，突出重點，全面協調，合理安排勞動力，保證水、壓縮空氣的平穩供應和新加壓泵站的試車交接、舊加壓泵站的解散等工作的順利進行。高壓工段以提高職工素質為重點，持之以恒地開展崗位練兵，以多種形式開展提高業務水平的崗位技術培訓，為力求保證安全供電做了大量工作。電檢工段以強烈的責任意識抓時機、搶天氣，有針對性地搞好預防性實驗，隨時做好檢修和搶修的工作，加強了通訊網線的維護，為安全平穩供電和通訊暢通打下了牢固的基礎。儀計工段進一步增強了服務意識，定期做好儀表和計量器具的周期性校驗，加強對現場的巡視檢查，改進和完善了現場儀表監測裝置，計量和計量準確率均達到了公司規定的要求。
（三）堅持“四靠”抓緊安全工作不放松。
在生產不飽滿、職工思想活躍、管理難度增加的情況下，我們更加重視和切實加強了安全工作，全面落實了年初職代會提出安全工作的具體措施。
全方位地落實安全責任，提高全員安全意識。把安全工作的著眼點放在提高全員安全意識上，通過層層簽定安全生產責任狀、修訂完善經濟責任制中關于安全工作“連帶責任”考核的相關條款，完善考核體系和多形式的教育、多渠道的引導、多途徑的督促及多角度地推動增強了全員安全意識，基本落實了骨干層在抓安全工作方面的組織學習、教育引導、督促檢查和嚴格考核的職責，保持和鞏固了安全工作層層抓、層層管、一級對一級負責的局面。
注意加強安全學習，提高職工在安全方面的自我保護能力。認真組織學習討論了《職工工傷管理暫行辦法》，打印《道路交通安全法規》發到班組，并特別強調班組學習好《廠內交通安全宣傳資料》，及時有針對性地組織學習“安全事故”、安全未遂事故通報和安全事故案例分析材料，按公司要求開展了安全生產月活動、安全生產的系列宣傳活動和知識競賽活動，展出的安全生產宣傳板報被公司評為一等獎。
堅持對安全工作進行例行檢查。周檢和相互檢查做到了領導帶隊、嚴肅認真和全面仔細，對檢查出的隱患及時整改。加強對現場尤其是工程安裝施工現場安全的監護和督促，保證了上半年沒有發生人身、設備安全事故。
（四）狠抓節能降耗，努力增加內部利潤。
我們化壓力為動力，千方百計降低原料、能源和輔助材料的消耗，很好地落實了動力廠首屆五次職代會確定的節約挖潛的五大措施：一是發揮經濟責任制的杠桿作用。嚴格按分解落實到工段、班組的指標，按月核算收入，迫使每一名職工都把指標化為責任和壓力，形成一個班一個班地算帳，一塊錢一塊錢地緊摳的局面。二是逐項落實節能降耗的技術措施。煤氣工段通過源頭抓起，合理搭配，改小篩板，精心操作，增厚灰層、減薄燃燒層、增強反應速度等措施的落實，來降低塊煤的消耗；并繼續采用自產蒸汽熄爐，回收利用煤渣等節約手段；大力開展以節約降耗為中心內容的勞動競賽，取得了較好的成績，上半年總成本與公司計劃比節約18萬元。鍋爐工段在摸索節約途徑、認真組織節煤劑添加實驗的同時，極力推進小指標競賽，完善競賽辦法，加大了獎懲力度，促進司爐人員精心操作，在產量很少的情況下，蒸汽總成本比公司計劃下降1.14萬元。綜合工段根據公司生產用水量的變化和對外簽定協議的需要，啟動株津渡供水，修復開啟F46回收水泵，增接管道，把工人村回流水直接接入凈水塔，將水廠水泵壓縮到只開一臺，每天節約水費開支將近1000元。高壓工段根據公司停產情況，及時停運部分變壓器，合理安排負荷配帶，節約用電。其他各個工段也都在控制材料、檢修中注意修舊利廢上做了大量工作，總費用都得到了較好控制。三是完善和嚴格執行制度，靠規范管理減少支出。繼續做好物資材料領用的控制管理，跟蹤管理大件工具及其貴重物品，減少物資材料流失。材料領用嚴格事前把關和事后監控檢查，按月給各工段報告材料領用清單。備品備件購置或委托加工減少急件和積壓件，杜絕因失誤或工作不到位而造成的浪費。進一步從嚴控制臨時用工的雇請，認真按《臨時用工請用管理辦法》嚴格控制請用，并反復強調要對各工段加強考核，屬于生產上請用的，分別計入各工段的成本費用，工程上請用的，按一定比例沖抵勞務提成，因而沒有發生臨時工請用失之以寬的現象。四是堅持勤儉節約，盡一切可能控制可控費用，根據公司黨政在可控費用上再壓縮10后又進一步要求壓縮2的要求，用勤儉辦一切事業的思想狠抓可控費用的控制，對一些能分開的項目都實行分指標包干使用，嚴格控制了無實際價值的觀光性較強的培訓、學習之類的出差和照顧性出差，嚴格控制出差人數。廠領導嚴格按公司《出差管理辦法》操作。從緊控制辦公費用，繼續嚴格按《辦公用品定額包干領用辦法》執行，并進一步加強了對采購入庫和發放工作的管理。五是堅持艱苦奮斗，樹牢過緊日子的思想。凡是能因陋就簡的一律因陋就簡，凡是對正常生產和人身、設備安全沒有重大影響的維修改造項目，能不辦的就不辦，能緩辦的就緩辦，盡一切可能節約每一筆開支。通過加強對9號戈爐的維護保養，決定暫緩大修，可節約大修費用8萬元。同時，發動全體管理人員、工段領導就如何貫徹公司黨政聯席會議1號決議，挖潛增效獻計獻策，共提出合理化建議28份，計45條，經廠部研究，可行的建議都得到了采納實施。全廠可控費用得到了較好的控制，上半年發生可控費用61萬，為年計劃的34.9。
（五）狠抓工程安裝的進度和質量。
根據動力廠承擔了氟化鹽環保節能技改工程的較多安裝項目的情況，我們一直抓緊了項目的施工，基本上是按照指揮部規定的進度要求展開工作。三月份后進入工程安裝的攻堅階段后，我們更增加了緊迫感，廠領導和有關的技術人員合理安排，抓好組織協調，現場指導和督促，各施工單位在保證安全施工的前提下，狠抓工程的進度和質量。電檢工段精心組織職工連續作戰，順利完成了四配、干法三線的電氣、6號爐變壓器、新空壓機房的高壓電氣等系列工程安裝任務；綜合工段集中優勢兵突擊作戰，完成了干法三線冷凍站、新空壓機、空壓風管和其它管道安裝改造任務；煤氣工段克服橋架建成滯后帶來的不利影響，搶時間、搶速度，較快地完成干法三線煤氣管、水管安裝任務后，又主動承擔新整流變不銹鋼油管和部分空氣管安裝任務；鍋爐工段注意抓早抓緊抓實，提前完成了干法加壓站系統涼水塔、泵和管道系統、干法蒸汽管和部分煤氣管、水管、空氣管的安裝任務；儀計工段和高壓工段也根據承擔的安裝任務的情況，妥善安排，進展順利，都在規定的時期內完成了安裝項目。為促進安裝任務的完成，各工段領導都做到了深入現場，帶領職工一起干，廠部還先后五次組織義務勞動，既推進了進度，又節約了資金。
整個上半年，在艱難的形勢下，全廠上下都付出了艱辛的努力，做了我們應該做的工作，也取得了一定的成效。但我們不能不清醒地看到我們工作中的失誤和不足，不能不看到我們存在和發生的一些問題的嚴重性。十分明顯的問題主要有：第一、發生了三起中斷動力供應的事故（3月20日9#鍋爐爐排卡死中斷蒸汽供應近20分鐘；6月8日、9日煤氣2#排送機電機控制柜兩次自動跳閘，中斷煤氣供應累計10分鐘；6月11日因違章帶負荷拉閘操作，致使全公司停電2分鐘）。第二、發生了兩起重大安全未遂事故（4月12日，外來裝戈渣的司機陷進渣倉，6月11日帶負荷拉閘）。第三、基礎管理尤其是勞動紀律管理有所放松。第四、職工思想實際上還有許多困惑和疙瘩，存在不安定的因素。職工的積極性調動、保護和發揮得都不太理想。所有這些，性質是嚴重的、后果是令人害怕的，影響也是廣泛的，教訓是極其深刻的。我們必須高度警醒，認真反思，切實采取有力措施加以改進和克服。
二、下半年工作設想
下半年，公司的形勢依然嚴峻，困難的局面并沒有得到改觀，某些不利因素還有可能加劇和進一步惡化。在這樣的情況下，公司提出下半年的主要任務就是兩大項，一是要極力扭轉生產經營被動、效益下滑的局面，堅決把虧損控制在2000萬元以內；二是大力推進改革改制，為企業的生存和長遠發展打好基礎。這樣，我們動力廠下半年工作的著眼點和歸宿就是簡單的一句話，那就是在完成公司的兩大任務中，做好我們動力廠應該做的一切工作，具體的目標任務有以下五條：
1、抓好安全生產，確保全年無任何人身、設備事故。
2、抓好生產的組織管理，確保動力供應不再出任何問題。
3、堅持艱苦奮斗，狠抓節約挖潛，實現總成本降低350萬元、公司考核內部利潤100萬元以上。
4、完成技改工程安裝項目的收尾，不因自身原因拖公司投料試生產的后腿。
5、維護職工隊伍的穩定，教育引導職工積極投身和參與改革，為推進企業改革改制作出貢獻。
要完成這些任務，需要全廠上下統一思想、振奮精神、齊心協力、艱苦奮斗，需要我們想盡千方百計來做好以下幾個方面的工作：
（一）教育引導職工保持良好的心態和旺盛的斗志。
思想意識和精神狀態是決定我們能不能干好工作、能不能完成任務的先決因素。從上半年的實際情況和職工思想的細微變化來看，目前，職工的心態，面對困難的態度，戰勝困難的勇氣和決心以及反映在具體事情上的工作干勁，應該說不那么讓人樂觀，有些甚至令人擔憂。出于對企業能否走出困境的疑惑、出于對企業改革改制對自身利益將產生怎樣的影響的考慮，我們的職工隊伍中涌動著幾股活的思想：有的用在工作上的心思和精力不那么集中了，挪出了一部分心思和精力在捕捉機會，尋找自己個人的出路；有的跟著一起議論起哄，發泄心中的不滿、不快和莫名其妙的怨恨；有的精神不太振作，應付著工作，消極地等待。所有這些都與公司提出的迎戰困難、努力實現目標的要求格格不入，是十分危險的和有害的。我們必須通過強有力的思想工作，細致耐心地說服引導職工統一思想、堅定信心、保持良好的心態、保持旺盛的斗志。我要特別強調的一點是，全廠上下必須進一步樹牢艱苦奮斗過緊日子的思想，這里有兩個層次的含義：第一、要進一步提高對收入減少的心理承受能力。與去年同期相比，今年上半年職工的收入是減少了一點，全廠職工還要有進一步的思想準備，下半年這種情況不會有太大的改觀，相反還有進一步減少的可能性。這里有四個方面的原因。一是公司職代會通過今年氟化鹽產銷量是8萬噸，比公司四月份調整的計劃又減少了1萬噸，而所有的成本指標是按9萬噸核定的，這勢必影響我們內部利潤的完成，影響職工崗薪和獎金的提取；二是公司經濟責任制規定崗薪是連續累計計算的，上半年動力廠累計崗薪系數為4.801，累計可提取獎金3.2萬元，而實際1-6月我們已累計發放職工崗薪系數5.05，累計發放獎金4.7萬元，就是說我們已經寅吃卯糧，提前預支了崗薪系數0.25（折合38318元）、預支了獎金15025元，兩項合計為53343元，這是要在下半年各月的累計計算中予以抵扣的；三是公司繼續實行崗薪與企業的控虧系數掛鉤；四是企業資金十分緊張，工程安裝勞務費的結算和兌現更為艱難。當然，大家也不要太緊張，形勢也有可能市場出現了有利于我們公司的特別重大的變化，形勢一夜之間來個大好轉，被動局面徹底扭轉，效益上升，職工收入就不會有太大的影響了。第二、就要在生產和各項工作中注意點滴節約，真正做到節約每一分錢，為了湘鋁的生存和發展。我把這個事說得透徹了點，也說得嚴重了一點，是按照公司把困難講透的要求說的，其目的是要引導職工端正態度、臥薪嘗膽，以更大勇氣和決心迎戰困難，克服困難，為實現目標、扭轉被動局面而努力奮斗。
（二）樹牢服務意識、抓好生產組織管理，確保動力的安全平穩供應。
上半年在動力供應上的情況應該讓我們每一名職工都感到愧疚，如果我們再出什么問題，那確實是給企業雪上加霜，我們就變得無顏見江東了。因此，我們必須十分重視并切實抓好動力生產的組織管理，用“萬無一失”的標準來要求，抓細抓實每一個環節的工作，下半年要突出在以下五個方面再下功夫。
1、嚴肅工藝紀律，扎實開展反習慣性違章活動。要認真組織學習，吸取教訓。全廠各個班組都要認真組織職工學習討論印發到班組的《6.11事故處理決定》，電氣技術人員、管理人員和相關工段還要認真組織學習公司修訂后的《三電管理規定》，牢固樹立按規矩、按程序辦事的意識；要切實把反違章、杜絕事故的措施落在實處。高壓工段要嚴格要求、嚴格管理、嚴格考核，切實落實工段制定的六大措施，并要繼續扎實開展好“無誤操作確保安全供電”的勞動競賽。技術人員要有針對性抓好培訓和每季度的綜合試題練習，年底組織好考試，平時要指導督促崗位練兵、知識點答活動的開展。其他各工段和所有技術管理人員都要舉一反三，針對各自的實際和特點，扎扎實實地開展反習慣性違章活動，勤于檢查督促，嚴肅考核處理。靠全廠職工一絲不茍地執行工藝紀律，聚精會神地貫徹各項操作規程，來確保動力生產的安全、正常平穩供應。
2、抓好設備的保障工作。上半年各檢修班組把主要精力都用在了趕工程的進度方面，這是公司的要求，我們必然要怎么做。下半年多數安裝項目都告一段落，少數的也已接近尾聲，我們要把精力轉過來，認真仔細地抓好生產和備用設備的維護保養檢修工作，要根據公司的安排，搶時間抓好設備大修。由于資金緊張，大修項目安排的不多，一些本應大修的都延緩了，這勢必增加了我們平時維護檢修的工作量和難度，我們一定要有這個思想準備，要加強對設備的點檢、巡檢工作，強化對運行和備用設備的監控，努力提高設備的可靠性，杜絕一切設備事故的發生，為安全正常生產打牢基礎。
3、要加強勞動紀律。應當承認，上半年全廠的勞動紀律是有所松弛的，廠部在思想上、在具體的管理上是有所放松了，可以說已經到了一定的邊緣，再也不能松下去了，再松那就會連基本的規矩也沒有了，就會亂了套，不可收拾。因此，從這次職代會后，就得重新緊起來，一定要先從思想上認識好這個問題，要統一思想，不能因為照顧職工情緒而降低標準、放松要求、疏于考核，而要按照公司黨政的要求，按照楊總在工作報告中提出的“企業效益不好時，更應該從嚴管理”的要求來對待這個工作，把放松了的弦重新繃緊。二要堅持按規章制度辦事，嚴格請銷假制度，各種各樣的假該怎么樣辦就怎么辦，不能隨意放寬；該要辦什么手續就應辦什么手續，不能隨意簡化；三要堅持檢查，嚴格考核。班組、工段要自行組織檢查，隨時抽查；調度人員對崗位勞動紀律的檢查要真查、要到位；廠部組織的檢查要恢復起來，堅持下去，對檢查的情況，要進行嚴格考核，不能夠講情面，如果拉不開面子，不僅不利于工作，而且還會留下許多后遺癥。
4、進一步加強安全工作。要繼續深入貫徹“安全第一、預防為主”的方針，保持和鞏固上半年好的安全形勢，繼續堅持我們年初提出來的“抓四靠”促安全。要繼續加大安全生產的宣傳教育力度，不斷提高職工的安全意識。要落實各項安全規定，及時整改安全隱患。加強生產現場的安全管理，大力開展反“三違”和習慣性違章活動。特別是在三季度高溫季節的生產、大修和工程建設等工作中，更要繃緊安全這根弦，事事、時時、處處注意安全，防止和杜絕發生大的人身、設備事故。
5、抓組織協調、服務到位。調度人員要切實履行職責，認真抓好生產的組織協調，平衡好低負荷條件下的生產，并在公司大干時能促得上。技術人員和管理人員要多深入下去，搞好服務，為生產班組及時解決需要我們解決的問題。
（三）、節約挖潛，努力實現內部利潤目標。
1-6月全廠節約總成本（與公司計劃比）288萬元，其中煤氣節約18萬元，蒸汽節約1.14萬元，電節約223萬元，水節約14.3萬元，空壓節約31.4萬元，但這不能完全反映動力廠的真實情況：第一、電的節約，主要是外購電因素，是公司爭取優惠政策和減免得來的，實際上公司考核電加工成本，我們還要虧損20萬元，所以上半年動力廠內部利潤只有45萬元；第二、所有產品總成本都高于廠部控制指標，與廠部控制指標比，煤氣虧損41.3萬元，蒸汽虧損3.6萬元。盡管如此，但我們認為在節約降耗上還是搞得不錯的。因為在產量這么低的情況下還搞出了45萬元內部利潤，確實不容易，也可以說是一個不小的成就。各單位都化壓力為動力，在極其艱難的情況下，采取了多種多樣的措施來節約，盡管離我們的目標還很遠，但全廠上下都付出了極大的努力。下半年我們要再接再勵，繼續貫徹落實好年初職代會提出的節約挖潛的五大措施。在這里我只想說明一點，那就是上半年我們跟各工段的承包責任制中按計獎權數提獎無法兌現，累計到年底再說，下半年完成了目標任務，再根據情況討論決定。請各單位不要因此而降低了挖潛的積極性，而要一如既往地抓好節約挖潛的工作。
（四）、強化管理，加強職工隊伍建設。
要進一步加強領導班子建設，按照公司黨政《關于進一步加強公司領導班子建設的規定》的相關條款規范班子成員的行為，按照黨委對二級領導班子提出的四條要求指導班子其及成員的工作，增進團結，增強整體功能。
要加強對管理人員的管理，堅持工作寫實和月度工作講評制度，堅持廠領導與管理人員溝通交流制度，在嚴格要求的前提下，多給予關心、愛護、激勵，最大限度地調動管理人員積極性，發揮骨干隊伍的作用，發動管理人員獻計獻策，著手明年經濟責任制的編制。
要完善對人力資源和崗薪的管理，加強對職工的教育培訓，按年初計劃完成內部辦班任務，抓好特殊工種作業人員的培訓、取證和復審工作，鼓勵職工學習考取第二工種證。抓好經濟責任制考核，嚴格崗薪動態管理，把量化考核工作做細做實。
要扎實開展好改革的宣傳，組織職工深入學習“111”文件，教育引導職工認清形勢，提高認識，做到在解放思想中統一思想，正確對待改革，既要正確認識和對待公司在產權制度、法人治理結構、職工身份置換、精簡機構和主輔分離、輔業改制方面的安排和部署，又要正確認識和對待個人利益的調整和變化，以積極的態度推進改革。
1981年，新上任的通用電氣（General Electric Company，紐交所股票代碼GE，下稱“GE”）CEO杰克.韋爾奇第一次向華爾街分析師們勾畫了其要將GE打造成商業競技場“數一數二”公司的愿景。在其大刀闊斧的整頓名單中，赫然林立著中央空調、發電機、照明等傳統事業部。
時隔35年，當GE新掌門人，董事長兼首席執行官杰夫.伊梅爾特意圖出售整個家電業務時，接盤者正是有著“中國企業界杰克.韋爾奇”之稱的海爾集團（下稱“海爾”）董事局主席兼首席執行官張瑞敏。
這并非偶然。海爾與GE素有淵源。在GE剛剛“打”入中國市場時，市場一度傳聞其打算收購海爾，當然無果。盡管后來張瑞敏與GE高層間的交流從未中斷，也曾專門學習GE“六西格瑪體系”及200多項固定管理流程，而近年海爾渠道品牌日日順也對GE進行開放，但兩者之間，更像隔著圍欄的遠視眺望。
2016年6月6日，彼此“心儀已久”的兩大巨頭終于結成“同盟”：由海爾控股41%的青島海爾股份有限公司（600690.SH下稱“青島海爾”）與GE正式交割。海爾55.8億美元收購整合通用電氣家電公司（GE Appliances下稱“GEA”），后者正式加入青島海爾，成為其共創共贏生態圈的重要一員。至此，海爾團隊第一次走進這家神秘的百年老廠，聆聽機器的轟鳴、探究技術的研發、體會管理的精髓……
想競購GEA的，可遠不止海爾。伊萊克斯、三星、LG、美的等國內外知名家電企業，全部出價不菲且對GE覬覦已久。那么，海爾如何脫穎而出，最終成為這起中國家電最大海外并購案的實力贏家？結成聯盟后，海爾如何運營GEA龐大資產進而發揮1+1>2的協同效應？走過10年并購狂潮的“中國制造”，至今已顯現出哪些嬗變規律？
9月初的青島，秋意初現。《中外管理》一行走進海爾總部，獨家探秘中國企業海外并購的“新邏輯”。
志在必得的“資本游戲”
時間退回到2008年。當時GE首次“拋出”出售家電業務的消息。海爾就是接洽者之一，后因金融風暴從天而降，這一“不可抗力”使得出售擱淺；6年后的2014年9月，海爾收購GEA再度甚囂塵上，但當年的劇幕是世界知名電氣設備制造公司伊萊克斯報價33億美元完成交易。
故事峰回路轉。2015年7月，美國司法部以伊萊克斯收購GEA將讓數以百萬計的美國人面臨家電產品價格上升風險為由，反對雙方結合。這再一次給了海爾機會。
海爾收購GEA的牽頭財務顧問、普華永道中國企業融資部主管合伙人黃耀和對《中外管理》分析：伊萊克斯早在2014年就已簽約收購GEA，之后經歷了長達一年的交割前整合期，雖因反壟斷因素交易終止，但從GE和GEA角度，已做好了業務剝離的充足準備，這也為海爾順利完成GEA整合計劃打下了基礎。
2016年1月14日，青島海爾與GE簽署《股權與資產購買協議》，擬通過現金方式向通用電氣購買其家電業務相關資產，交易金額為55.8億美元。扣除某些特定預期收益，交易價值相當于GEA2015年預期息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的8.2倍，較2014年上升近50%。
作為海爾集團財務“大管家”，海爾執行副總裁、首席財務官譚麗霞參與了全部收購過程。但與印象中一向嚴肅刻板的CFO形象不同，譚麗霞開放坦率、快人快語，她在接受《中外管理》獨家專訪時更加直接：“對比兩次競標，海爾這次不僅有備而來，而且志在必得。”相反，海爾2008年首次競標更多是戰戰兢兢，除金融危機影響外，公開競購如此體量的項目，當初都是摸著石頭過河。”
“但此次競標過程卻進行得異常順利。海爾作為來自發展中國家的企業，并不感覺自己落后于發達國家實力對手。相反，經過多年國際化歷練，海爾在國際并購中更顯成熟。”譚麗霞自信地表示，這體現在收購過程的方方面面：比如由于交易不含現金和負債，GEA很多應收賬款均為臨時調動，而海爾供應鏈金融獨具優勢，能夠與之有效互補；再如，交易完成后海爾快速幫助GEA完善財務系統，配備GEA北美現金池……要知道財務系統的健康運轉，是其推行“人單合一”獨立核算的前提。
雙方財務報表合并后，擔憂隨之產生：海爾是人民幣計價資產，GEA美元計價的財務數據并表后，本身存在較大匯率風險敞口，尤其在人民幣兌美元匯率極其敏感期……黃耀和解釋，以上是所有收購非本幣國家海外項目的中國企業都會遇到的問題，這在國外企業并購中國資產中同樣存在，但企業海外并購都會作出相應準備和對沖措施，所以不必擔心。
另一個爭議來自于價格，許多市場人士將此次交易與2014年伊萊克斯報價33億美元對比，畢竟此次海爾55.8億美元成交額高出前者60%。
對此廣發證券分析師蔡益潤作出分析：伊萊克斯33億美元報價是2014年提出，當時使用的估值基礎是基于GE2013年EBITA計算，海爾此次使用的是GE2015年EBITA；兩年間GE業務向好，也造成2015年相比2013年，EBITA增長超過40%。此外，海爾報價含稅負收益，伊萊克斯報價時尚不明確是否含該部分收益，所以判斷此次交易仍然屬于國際并購的合理價格區間。
譚麗霞告訴《中外管理》，價格問題恰恰不是青島海爾背后資本方關注的重點。他們更想知道的是：“為何全球化對海爾如此重要”，以及海爾能否將整合三洋白電和斐雪派克的經驗借鑒到GEA中來。
事實上，青島海爾順利拿下GEA，與其背后第三大股東――國際知名私募基金KKR的幫助密不可分，不僅投票支持，事后還協助海爾與GE高層溝通，積極推介海爾形象。以及青島海爾董事長梁海山、CFO譚麗霞這些積累豐富海外經驗的實力“操盤手”。資方的全力支持，顯然為海爾整體國際化戰略推波助瀾。
對于海爾海外收購經驗的復制問題，黃耀和樂觀表示，普華永道也全程參與了海爾整合三洋白電和斐雪派克的兩次收購。其中2011年海爾成功剝離三洋白電東南亞業務的經驗極具啟示意義，“因為兩次并購同屬于體量龐大的剝離復雜業務資產交易，且我們早在2016年1月競標階段就已提前籌劃整合方案細節，真正做到了有備而來。”
除了悉心準備整合方案，海爾最終脫穎而出，與競標前一周張瑞敏與伊梅爾特的一次神秘會晤有關。
“在與專家顧問團溝通時，海爾多次傳達出必勝的決心。專家們一致認為，贏的辦法只有一個――讓雙方‘老大’提前見面！”譚麗霞對《中外管理》透露說。由于原定于1月13日GE與所有競標方CEO的會面臨時取消，海爾此時若能先人一步與伊梅爾特做一次深入交談，無疑比其他競爭對手多了幾分把握和優勢。
“1月7日，張首席飛到美國，見到伊梅爾特的第一句話就是：‘GE拆分GEA，我從未把它單純看成是一場交易，而是海爾與GE合作的關鍵轉折。’當天我與張首席一同前往，觀察到伊梅爾特頓時眼睛一亮……正是張首席的這席話，讓他深切感受到海爾的誠意與決心。會后他立即安排GE中國區負責人與海爾輪值總裁周云杰共同商討接下來的雙方戰略合作事宜。而這一插曲，也是交易即將大功告成的重要前兆。”譚麗霞回憶中難掩自豪。
伊梅爾特重視的另一個問題，是競標方要在最短時間內結束交易。果不其然，他在與張瑞敏交談時著重提到了這個細節。彼時的譚麗霞，拿出早已準備好的寫給伊梅爾特及所有董事的信：如果海爾競標成功，談判將不會等到預定的1月15日，而會在1月13日全部搞定！
“事實上，我們與團隊對如何提前結束交易，已事先進行過多次專項討論與分析，進而為1月13日全部完成交易提供了充分預案支持；此外，政府的簡政放權，將審批制改為備案制，也為此次交易的順利達成提供了便利。”譚麗霞解釋。
會見結束當晚，譚麗霞得到消息：“伊梅爾特與張首席交談后很興奮，并表示‘如果這家中國公司能在1月13日搞定所有流程，這個項目就是它的了’！”
協同共創的“兄弟聯盟”
6月6日，美國時間，路易斯維爾。兩大巨頭企業順利結成聯盟。雙方簽署所需交易交割文件，總額約為55.8億美元的交易作價，海爾向GE及相關主體支付完畢。海爾將通過自有資金（40%）和貸款（60%）方式來完成。其中33億美元的貸款主要由國家開發銀行發放。
“海爾和GEA企業文化中，都有與時俱進的基因，相信雙方的強強聯合一定能取得1加1大于2的成果。”張瑞敏在交割儀式后發表演講時強調，當前海爾正致力于轉型成為真正的互聯網企業，即依托互聯網，驅動企業從以自我為中心轉型為與用戶融合共創的平臺……GEA擁有優秀的員工和龐大的用戶資源，相信未來一定能與海爾攜手合作，順應潮流，實現從傳統家電領先品牌到網器社群平臺的轉型，并成為網絡平臺的引領者，為用戶提供最佳體驗。
8月31日，青島海爾向市場交出了收購GEA后的首份靚麗成績單：其今年上半年財報顯示，受益于6月收購GEA帶來的業績提振，青島海爾出現“營利雙增”：上半年實現營收487.87億元，同比增長3.11%，扣非歸母凈利潤27.65億元，增長10.19%；其中GEA實現收入31.09億美元，同比增長3.63%。
經營趨勢向好，也是海爾回應外界普遍關注的“收購能否帶來‘協同效應’”的初步答案。
青島海爾進一步透露，本次交易交割后，海爾合并了GEA自6月7日到6月底的數據：GEA收入貢獻34億元，利潤貢獻1.03億元。接下來，青島海爾將通過一系列“整合計劃”，實現約100億元收入協同，預計五年內逐步釋放；還將產生超過10億元成本節約協同，預計在三年內逐步釋放。
事實上，在《中外管理》記者事前走訪的多位行業專家中，都將關注重點放在“海爾如何整合跨太平洋兩岸的龐大資產”以及“如何破解文化融合難題”上。
習慣先人一步的海爾，早已作出部署。
《中外管理》在采訪中了解到，交割完成后，海爾高管團隊與GEA以及兩位獨立董事共同組成董事會治理架構，董事會下設四大專業委員會分別負責戰略、道德及合規、薪酬、審計工作；同時成立協同委員會以促進海爾全球業務的協同配合。而作為海爾收購GEA重要幕后操盤手――青島海爾董事長梁海山，再次從幕后走到臺前。
他向《中外管理》強調，海爾此次“協同效應”將本著兩項原則：一是承接引領的市場目標，首先在北美市場進一步發揮GEA品牌資產價值，提升其品牌活力；二是最大限度保證GEA優秀團隊的創造力，由此GEA總部仍保留在美國肯塔基州路易斯維爾，海爾也會尊重、信任GEA富有才干的管理團隊，使企業在現有高級管理團隊的引領下開展日常工作，保持獨立運營。
對于外界擔心的“交易完成后GEA團隊流失風險”，譚麗霞解釋：海爾前期考察了GE研發團隊、研發產品及改造后具有現代化能力的工廠，并與GE管理層和營銷、研發、物流團隊展開交流，他們平均工齡在10年以上，對企業具有極高忠誠度；作為極具誠意的收購方，海爾有信心用包容的企業文化和靈活的管理機制，接納他們并讓其真正成為海爾大家庭的一分子，承諾其不會因本次交易而被裁員。
梁海山表示，在與GEA員工溝通時，我們強調兩點：一是海爾作為全球化的企業，旨在創造一個全球化平臺，海爾全球各地的員工都可在這個平臺上實現價值。以前GEA員工的平臺僅局限在GE平臺，局限在美國，加入海爾“大家庭”后，他們可在海爾任何一個全球市場找到機會。這點很吸引他們。二是文化融合，海爾保證不會派專人到GEA行使經營權和管理權。以海爾2012年收購斐雪派克為例，董事會只有兩人來自海爾本部，剩下五人都出自原有管理層，真正實現了本土化運作。斐雪派克則按照市場化原則，成為了海爾平臺上獨立的“小微”。短短一年，斐雪派克研發人員增長接近80%。
“這就是‘海爾文化’，我們提倡的是融合而不是統治。”譚麗霞亦認為以上兩點對GEA管理層觸動很大。在參觀GEA工廠時，其員工也表示，以后在海爾的支持下，他們有信心在美國家電市場做到第一。
“單單拿到美國第一就夠了嗎？海爾不僅支持GEA在北美市場拔得頭籌，同時也會支持他們在全球市場拿到第一。”譚麗霞言語中充滿自信。
從海爾高層的積極表態和緊跟其后的整合措施，我們不難看出，與當年聯想對IBM PC的“蛇吞象”式收購不同，海爾收購GEA更像是一場“兄弟之間的聯盟”，將在多個方面體現協同增值。
黃耀和說，具體“協同效應”將來自三個方面：一是銷售網絡互補，GE在美國、加拿大以及南美洲的巴西、墨西哥等國都擁有較大業務量和良好分銷渠道，這將幫助海爾品牌及三洋、斐雪派克品牌共同在上述地區更好地展開銷售，而海爾也將幫助GE在中國、日本及東南亞等國帶來新發展；二是采購成本協同，海爾早已建立全球采購資源池，收購GEA后，雙方將共同享受供應商匹配價格和供應條款，實現對GE品類進行集中采購和全球采購，而提升采購量將在一定程度優化GEA產品成本；三是研發資源共享，海爾和GE基于相互信任建立的緊密合作，必將依靠各自優勢領域的技術積累，使GEA白電、海爾廚電業務進一步強化，輔之后續一系列整合計劃的實施，也有望實現巨大的收入協同。
“海爾‘牽手’GEA，只是過了第一關，還要及時洞察隨之而來的水土不服問題。比如收購地市場的原材料供應、GEA有無債權債務、是否要裁員以及裁員后如何安置等；中美兩國不僅文化迥異，法律制度和工會模式也存在天壤之別。”商務部研究院國際市場研究所副所長白明在接受《中外管理》專訪時提出以上建議。
白明認為，中國在利用外資過程中總會強調要主動適應外商管理模式，怎么輪到我們走出去時就“忽視”當地對我們的適應了？海爾尊重GEA原有團隊經營理念是對的，但在經濟全球化的時代，只要有合作，就存在著合作伙伴相互適應的問題，也只有做到“雙向適應”，才能高效通過并購實現資源的最優化配置。
層層遞升的“并購戰術”
海爾對于GEA的并購，目前正處于中國家電企業頻頻海外發力的新時期。整個2016年，美的收購東芝白電、德國庫卡機器人；創維以2500萬美元收購東芝的印尼工廠；海信以2370萬美元收購夏普的墨西哥工廠……
普華永道最新的《2016年上半年中國企業并購年中回顧與前瞻》報告也顯示：2016年上半年中國企業并購交易金額達1340億美元，超過前兩年中企境外并購交易金額的總和。
為何目前中國企業海外并購創下新高？為何海爾、美的海外并購項目屢獲成功？白明從宏觀上分析認為，這是因為中國正在從“制造業大國”向“制造業強國”邁進；除了輸出商品，還需要輸出資本、收購外資品牌與其互動。而“中國制造”也完全有能力在滿足內需的基礎上，去占領國際分工制高點。
“海爾此次收購體現出的正是‘制造業強國’思維。”白明進一步說，GE作為“百年老店”，在道瓊斯指數存在100多年屹立不倒，海爾并購GEA等于站在一個家電制高點上，呈現的是一個立體網狀的國際分工，涉及技術高度、市場寬度、歷史長度的多維思考。以上正是以“高端制造”為目標的“制造業強國”需要思考的。
黃耀和也表達了類似觀點：海爾并購GEA意在謀劃全球家電市場格局。收購GEA前，海爾通過收購三洋白電和斐雪派克，成功拿下了從日本到中國臺灣、中國香港，再到新加坡、印尼、越南、馬來西亞、澳大利亞和新西蘭等太平洋東部市場；收購GEA后，則貫通了加拿大、美國、墨西哥到巴西等太平洋西部市場，這意味著，海爾國際化市場范圍已遍布全球。
事實上，在海爾總部，“走出去、走進去、走上去”的“三步走”海外并購口號，也赫然寫在海爾文化館的墻上。
作為出海最早的中國企業，海爾無疑是實施“走出去”戰略的典型代表。從1999年至今，海爾在國際化道路上磕磕絆絆，16年的摸索與版圖擴張（包括并購）見證了其“走進去”的矢志不渝與戰略行動。下一步，“走上去”更成為海爾的重要棋局。
唯有“走上去”，“中國制造”才能上升至“中國智造”。而并購GEA，意味著這步棋的開始。
對此譚麗霞的建議是，中國企業“走上去”參加國際并購，更加離不開多方專業團隊的協助：一從律師維度，既需要深諳融資業務的律師，也需要熟悉交易業務和熟知美國市場環境的律師。二從財務顧問角度，盡管行業知名度很重要，但收購方更應看重的，是其對收購案市場環境的熟悉程度和對促成交易發揮的影響力；此外，財務顧問還需要從多個利益攸關方視角，為收購方出謀劃策。三從公關角度，此次收購GEA中，海爾內部公關部門與美國本地PR做到了協同配合，內部從管理層、股東、董事會、買方員工角度展開測評，外部與專業公關共同在媒體、消費者以及兩國政府溝通環節達成共識。
“當下以家電為代表的中國制造業并購風潮，相比十年前那場高舉高打的海外擴張路徑，更顯智慧。”家電產業資深觀察家劉步塵從行業角度總結這種“智慧”具體呈現于以下層層遞升中：
1.從“蛇吞象”到強強聯合
典型如2004年12月聯想以總價12.5億美元收購IBM的PC業務，創下了當時中國民企海外并購的規模之最。盡管聯想為整合IBM的PC業務付出的努力人所共見，但2008/2009財年受金融危機沖擊，聯想全年凈虧達2.26億美元。而10年后的海外并購，更像一種戰略伙伴式的“共創共贏”：從體量上看，當下690營收可達800多億元，GEA年營收達60-70億美元，盡管屬于“大并小”，但由此將帶來一系列協同價值，所以它更像巨頭間的強強聯合。類似還有美的收購庫卡，也將建立強者之間的優勢互補。
江南大學商學院副教授薛云建對此表示，盡管個別企業在“蛇吞象”式跨國并購中，感受到了勝利的喜悅，如聯想、沃爾沃實現了技術和品牌升級以及企業跨越式發展，但大多為此背負了沉重負擔。具體而言，“蛇吞象”式跨國并購擁有技術、品牌等戰略型資源尋求的動機和“以弱并強”的特點，會導致品牌影響力降低和高端人才流失。
2.從“為買而買”到戰略性收購
【關鍵詞】海外并購 文化盡職調查 策略
【中圖分類號】F271【文獻標識碼】A【文章編號】1004-6623（2012）06—0080-04
引言
2011年我國以并購方式實現的對外直接投資為429億美元，占當年總流量的62.5％。2012年上半年中國實現非金融類對外直接投資354億美元，其中跨國并購占同期對外投資總額的1／3。隨著經濟的快速發展，中國企業海外并購的規模不斷擴大，但成功率偏低。統計數據顯示，中國公司發起的并購交易中，超過70％以失敗告終，而西方國家企業發起的并購交易，其失敗率僅為40％。根據庫柏斯-萊布蘭會計咨詢公司對參與并購的高級管理人員進行的調查，85％的被調查者提到，“目標公司管理層態度和文化差異”是造成并購失敗的原因，59％的被調查者提到“文化融合好”是促成并購成功的原因。文化差異和文化整合已經成為企業跨國并購的重要影響因素。我國企業海外并購的目標企業大多處于歐美等西方國家，文化上存在的巨大差異，成為影響中國企業海外并購質量的重要因素。
一、文化盡職調查現狀
盡職調查又稱為謹慎性調查（Due Diligence Investigation），指收購企業和目標企業達成初步合作意向后，收購企業對目標企業中與本并購有關的情況進行現場調查、資料分析的一系列活動。盡職調查對于買方而言有兩種目的：首先，決定并購成功與否、并購是否盈利的關鍵，在于充分獲得目標企業的相關信息，通過盡職調查可以充分填補買賣雙方的信息不對稱缺口，減少并購失誤，從這個角度來說盡職調查是企業風險管理的策略之一。其次，盡職調查者不僅應該關注并購風險，更要關注并購收益，盡量避免“合規者心理”，而采取“投資者心理”，從這個角度來說，盡職調查屬于投資收益評估的重要構成部分。基于上述兩種不同的目的，盡職調查可以劃分為寬闊視野盡職調查和狹窄視野盡職調查。前者覆蓋了被并購企業的幾乎所有方面，需要花費大量的時間，而且對目標公司有大量的要求；后者的內容比較集中、簡練，只集中于保證交易完成所必需的法律和財務問題。文化盡職調查是指并購企業對目標企業的內部企業文化和外部文化環境進行深入調查，了解目標企業的企業文化現狀和發展趨勢，并購企業的文化與目標公司戰略機會的契合度，并購企業與目標企業的企業文化的兼容性等內容，以及并購企業文化環境與目標企業文化環境的兼容與沖突情況。
我國企業在海外并購中，受以下幾個方面因素的制約而對文化盡職調查的重視度不夠。
首先，由于受發展歷史的限制，企業自身還沒有形成成熟的企業文化體系。在計劃經濟時代，企業的主要目標在于完成上級部門下達的生產任務，企業經營管理主要局限在企業內部，缺乏競爭性的經營環境，企業文化粗放簡單。改革開放之后，經過多年的發展，形成了企業文化的基本意識，但是對企業文化的認識整體比較膚淺，企業文化更多停留在企業的公關宣傳層次上，企業文化自身的體系不夠完整。
其次，缺乏對文化整合的系統觀，認為企業文化整合是并購完成之后的事情。并購中的文化整合是影響并購成功與否的關鍵因素，跨國并購牽涉的文化因素更加復雜，因此對企業跨國并購的文化整合必須有更加全面的系統思維。企業跨國并購中的文化整合應該是貫穿整個并購過程的系統工程，文化盡職調查是獲得并購雙方企業文化、企業外部文化環境現狀，評估雙方企業文化兼容性的重要步驟。
第三，受傳統盡職調查影響，企業并購盡職調查很少覆蓋文化盡職調查。傳統并購盡職調查，側重于目標企業的財務狀況和相關的法律風險調查，而對企業文化、人力資源等與人相關的并購風險沒有足夠的關注。企業并購過程中主要聘請律師事務所、會計事務所來進行盡職調查，由于專業知識和人才的限制，這些機構很難提供專業的企業文化盡職調查。
二、文化盡職調查的實施
（一）文化盡職調查的實施步驟
要保證文化盡職調查的效果和效率，文化盡職調查必須遵循嚴格的操作程序。文化盡職調查主要包含以下幾個步驟：聘請專業文化調查公司或成立專家調查小組；制定文化盡職調查計劃；與目標企業簽訂《盡職調查保密協議書》；制定盡職調查清單與問卷調查表，向目標企業發放；對目標企業提供的資料進行研究；對目標企業員工和相關方面進行調查；形成文化盡職調查報告。文化盡職調查可以單獨進行，也可以與法律和財務盡職調查結合進行。在組織形式上，可以聘請第三方文化調查公司或自己成立專家調查小組，并購企業需要對文化調查專家的能力、資質和工作方案進行全面審核和評估，最終確定專家組人選。文化盡職調查計劃是對文化盡職調查目標、方法、形式、最終成果呈現等的一個系統安排，文化盡職調查計劃必須有效而且具有良好的操作性。
（二）文化盡職調查的主要內容
并購文化盡職調查的主要內容包括企業經營的內部文化與企業經營的外部文化環境。企業經營的內部文化主要是指目標企業的企業文化，而企業經營的外部文化環境，則是指目標企業所處的地理區域所承載的民族文化，以及企業外部經營環境中的主流商業文化。
企業文化植根于民族文化與商業文化之中，是企業組織多年經營發展中形成的特定經營理念、價值觀、思維方式、行為準則等，它同時也物化為企業氛圍、規范、符號和哲學。對于企業文化自身應該包含哪些內容，國內外學者有不同的理論分析，但是總結起來企業文化主要包含了位于企業文化中心的企業理念體系和位于的企業行為規范，企業理念體系主要包括企業精神和企業制度，行為規范包括行為層和物質層。每個層次中都有具體的實質性內容來說明該層次的內涵，如物質層主要包括企業的標識、象征物、員工服飾等，而制度層主要是指企業的各種規章制度。
（三）文化盡職調查的主要方法和渠道
文化盡職調查的主要方法包括文獻資料研究法和實地調研法。具體來說，文獻資料研究法是利用目標企業提供的資料和能夠獲得的各種公開資料來進行的研究，而實地調研法主要包括對企業員工和相關利益者進行的訪談，以及對目標企業和其相關企業與機構進行的實地考察。文獻資料主要包括目標企業內部文獻資料和外部文獻資料。實地考察主要包括對目標企業的人事制度、管理制度、工會制度、薪酬制度、企業文化建設等的考察，對目標企業員工的行為觀察和訪談，初步總結出目標企業的企業文化體系。除此之外，還需要對目標企業的供應商和客戶進行調查，通過他們對目標企業的評價了解目標企業的企業文化情況。
（四）文化盡職調查的成果體現
成果需包含企業文化現狀報告，企業經營宏觀文化環境報告，并購雙方企業文化兼容性報告。企業文化現狀報告主要根據所獲得的資料和實地調查結果形成。其內容應該包括企業文化的多層次構成因素、企業文化的多維度分析，企業文化與企業發展戰略及市場競爭環境的契合程度等。企業經營宏觀文化環境報告，建立在對目標企業所在區域的民族文化和主流商業文化的調研基礎之上。報告更多關注對文化環境的結論性描述，同時更多地將目標企業的宏觀文化環境與并購企業的文化環境進行對照，著重分析其差異性。并購雙方文化兼容性報告，立足于對并購雙方企業文化進行的對比研究。兼容性分析需要從企業文化的精神核心層到物質表層對兩種文化進行全面的剖析和比較，力圖尋找兩種企業文化的結合點和分歧點，并對兩種企業文化的融合可能性進行深入分析。
三、關于我國企業文化盡職調查的策略建議
（一）充分重視文化盡職調查，加強其戰略管理
由于我國企業跨國并購的歷史比較短，經驗不充分，企業跨國并購的風險意識和風險管理能力比較弱，對盡職調視不夠，對文化盡職調查更是缺乏必要的重視。企業決策者應將并購中的文化風險管理納入企業并購戰略管理，賦予文化盡職調查與法律盡職調查和財務盡職調查同等重要地位，加強對文化盡職調查的資金和人員投入，從而保障文化盡職調查的效果。要建立文化盡職調查的戰略管理體系。首先，企業可以根據發展戰略需要制定跨國并購規劃，對并購目標、并購策略、目標并購企業特點等進行初步界定。企業根據并購規劃對潛在的目標企業進行預先調研，建立潛在目標企業文化數據庫，將文化盡職調查的時間提前；其次，建立跨國文化盡職調查的理念。跨國并購的文化盡職調查應該包括企業文化和企業宏觀文化環境兩個層次的文化盡職調查，這樣可以為企業跨國并購提供全方位的文化數據。第三，加強對文化盡職調查結果的評估。由于文化的抽象性，文化盡職調查有可能陷入形式主義的陷阱。企業必須制定嚴格的文化盡職調查目標和成果管理制度。
（二）突破“合規者思維”，利用“投資者思維”挖掘目標企業的文化優勢
“合規者思維”在盡職調查中主要體現為將盡職調查作為風險甄別的措施，只要盡職調查中沒有發現潛在的風險，即認為目標企業是合格的被并購對象。我國企業往往出于習慣思維和成本節約的考慮，在文化盡職調查方面也更多只是考慮目標企業的文化與并購企業文化的兼容性，但是較少深入思考目標企業的企業文化中積極的、先進的因素，以及如何將這些因素吸收到本公司的文化之中，對本公司文化進行優化和改造。“投資者思維”在企業文化盡職調查上，主要表現為對目標企業與并購企業在文化上的差異采取客觀和寬容的態度，發掘目標企業的文化相異點與企業發展戰略的相關性，如果這些文化相異點對目標企業的業績有正向促進作用，符合并購企業對目標企業未來發展的戰略期望，則應該采取包容和吸收的態度，而不應機械地將所有文化相異點歸結為文化沖突源而加以否定。我國企業在企業文化建設方面相對薄弱，大多數企業還沒有形成特色鮮明的強勢企業文化，在跨國并購的文化盡職調查中，企業可以充分調研目標企業的企業文化中的先進因素，在文化評估中采取客觀和開放的思想。對于相異文化，根據企業戰略發展目標，確定其積極文化因素和非積極文化因素，在全面分析的基礎上形成客觀的企業文化盡職調查報告。
（三）構建、提煉鮮明的企業文化體系
文化盡職調查的目的之一，是確定目標企業與并購企業的企業文化的兼容性，從而決定是否并購，以及并購之后的整合策略。無論是考察文化的兼容性還是文化整合策略，其中一個重要的前提，是并購企業自身必須有主旨明確的企業文化體系。沒有鮮明的企業文化，就會使企業文化趨向泛化和模糊化，無法保證文化比較的客觀性和科學性。企業文化的弱勢會限制并購后文化整合策略的選擇余地，增加文化整合的難度。能夠進行跨國并購的中國企業，大都是國內行業內的領軍企業，由于缺乏企業文化戰略管理的意識和經驗，很多企業的企業文化特征不明顯，企業文化流于形式和膚淺化，缺乏深度挖掘，企業文化與企業發展戰略和愿景的契合度不高。企業應該立足于核心競爭優勢和長期發展戰略目標，認真梳理和挖掘企業當前文化中與企業長期發展目標和戰略契合度高的優質文化因素，形成完善的企業文化內核。通過企業制度、企業形象等將這些文化內核物化和顯化，同時通過大量的培訓和嚴格日常管理，將企業文化內化到員工的意識中，強化企業文化的集體意識，從而形成企業文化的自強化機制。
科技創新：打造王老吉品牌
羊城藥業是廣州醫藥集團有限公司屬下的核心企業，前身是王老吉聯合制藥廠，始建于公元1828年（即清朝道光八年），全盛時期有180多家分店。遍布嶺南地區，“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區享有盛譽。一直以來，王老吉產品已深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。
羊城藥業以科技創新為推動力，其發展日新月異。早在1989年，羊城藥業領導就意識到：能掌握科技創新技術的企業就能發掘新的市場，擴大利潤，經濟增長的動力來自于創新。企業率先引進先進設備――二氧化碳超臨界萃取儀，用于中藥研究；同時，逐步引進了高效液相色譜議、薄層掃描儀等精密檢測儀器，控制產品質量。加大科研投入，組織大量人力物力財力完成國家的“八五”攻關項目。其中的項目之一――“二氧化碳超臨界萃取技術在中草藥中的應用、研究與開發”獲省科技進步二等獎、市科技進步一等獎。
目前，正在研制的一種新品種就是利用“三超”（二氧化碳超臨界萃取、超微粉碎、超聲波提取）技術進行的，是在原品種的基礎上進行的二次開發。這種新品種比原劑型服量少，療效更高，質量更為穩定，體現了中藥現代化的發展方向。這項科研項目已列入了廣州市的重點科技攻關項目。
羊城藥業也是廣州市最早實現物流管理現代化的企業之一。早在1993年就建成全自動立體倉庫。在電腦的控制下，倉庫的出入倉、記帳、盤存等全部自動化，改善了藥品的倉儲條件，保證了藥品的質量。
ERP系統是被全球證明行之有效的管理控制系統，它是企業發展再上新臺階的平臺。羊城藥業當初在上這個系統時，正值公司的重點工作――GMP認證緊張時期。羊城藥業為了搶占這個管理上的制高點，不惜兩面作戰，在抓緊GMP認證的同時，組織力量，投入資金，上馬ERP系統。目前，ERP系統已經上線試行。羊城藥業成為廣州市為數不多的運行ERP系統的醫藥企業。
“王老吉”品牌歷史悠久，享譽中外。早在清朝梁啟超在其游記中就有“王老吉”產品暢銷美國的記載。
但是王老吉人并不滿足于此，堅持實施全面質量管理的承諾，在傳統名牌產品基礎上，不斷推陳出新，進行二次開發，并自愿承諾在保護人類健康、安全和環境等方面作出重大改進，集中力量發展和豐富其傳統的三個拳頭產品，向市場提供科技含量更高的產品，成為消費者和用戶值得信賴的企業之星。
傳統的王老吉涼茶是大茶包。現在的王老吉系列產品，采用先進的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜濃縮、真空冷凍干燥等現代技術保留藥物有效成分的獨特方法，不僅有了包裝新潮的盒裝、易拉罐包裝王老吉清涼茶，還有用先進的密封、防偽技術設計的袋裝王老吉廣東涼茶顆粒（有糖），用德國先進機器生產的盒裝王老吉廣東涼茶顆粒（無糖）。還推出了口味清新、醒腦提神的王老吉潤喉糖、王老吉飴糖。新產品一經推出，深受市場歡迎，藥房商店時有脫銷。
保濟丸系列產品，原為戰時軍用品，榮獲“中國中醫名牌產品”、“廣東省名牌產品”稱號，為居家旅行必備之調節腸胃之良藥。在此之上，王老吉人利用自身的科技優勢，已推出第二代產品――保濟口服液，不但療效確切，而且口感好，藥物吸收好。產品一推出，市場上即被搶購一空。現在，保濟系列的第三代產品，也正在和中醫藥科研院校合作，加緊開發。
羊城藥業的產品小兒七星茶深受用戶歡迎。以前的小兒七星茶設計是一種筒狀塑料瓶，用塑料貓頭作為瓶蓋。這種設計有兩個缺點：一是密封度不夠，顆粒容易結塊，二是攜帶不便，而且也怕硬塑料弄傷小孩。后來，將其改成了一種新的鋁膜復合型小袋包裝。小包裝的封面是卡通畫，三個小朋友在健康快樂地唱歌跳舞。這個新包裝有幾大優點：一是密封度好，防潮性能好，不容易結塊，保質期延長；二是攜帶方便，而且避免了弄傷小孩的隱患；三是小袋裝的卡通畫面深受小朋友喜愛。
在此基礎上，羊城藥業精益求精，將復合型小袋包裝改進為純鋁膜小袋型包裝，密封防潮性能更好，消費者撕開包裝也更方便。同時改進原來的卡通包裝畫面，申請專利。這一新包裝一經推出，銷量倍增。
羊城藥業不僅為社會創造了巨大的財富，而且擴大了中醫藥“懸壺濟世、普救眾生”的深遠影響。其中王老吉已成為世界知名品牌，給國人增添了自豪感，讓僑居在國外的華人揚眉吐氣。翻開秉承傳統獨家生產王老吉的羊城藥業公司的歷史，最耀眼是“創新”，運用現代高新技術，力行創新，是羊城藥業打造王老吉等品牌的成功法寶，“創新”，支持了羊城藥業系列產品的質量，也保證了王老吉等品牌的高質量。該公司投入巨資，對廠房進行GMP技術改造，使生產廠房和設施達到現代制藥標準，運用超臨界萃取技術對名優產品進行技術改造，使保濟丸、王老吉廣東涼茶顆粒達到中藥現代化水平；擴大生產設備，提高了機械化和自動化生產水平，組織研制專用設備，成功制造出全自動丸制包裝機，解決了傳統工藝的裝置差異問題，也使產品質量得到進一步提高，組織技術革新、技術改進、QC活動等一系列攻關活動，被評為廣東省醫藥行業QC小組活動優秀企業。羊城藥業的創新涉及觀念、工藝、技術、產品等創新，觀念創新―生產是為了提高社會大眾的生活素質，工藝創新―采用先進的超臨界二氧化碳萃取、離心薄膜縮的真空冷凍干燥等技術進行生產；產品創新―跟進時代步伐，引領健康消費潮流，研究開發出新的系列產品，例如：王老吉廣東涼茶顆粒、王老吉無糖沖劑、王老吉清涼茶（綠色紙盒軟包裝）、王老吉潤喉糖、王老吉清潤飴等系列產品，根據南方特點設計，由崗梅、淡竹葉、五指柑、山芝麻、布渣葉、金沙藤、金櫻根、木蝴蝶、廣金錢草、火炭母等10味中藥組成，這些中藥全部都是野生天然植物，沒有重金屬和殘留農藥之憂，含有三萜皂甙、生物堿、沒食子酸、黃酮類等天然成分，這些成分能有效地清除人體的毒素，起到提高人體免疫能力、平衡陰陽、桑潤肌膚的作用，已為現代醫藥科研所證實；王老吉系列產品適用于溫熱上火、便秘尿赤、夜夢頻繁、牙肉腫痛、爛嘴角、打鼻鼾、瘡痛初現、聲沙喉痛、血液粘稠、癍痧發熱等癥狀。獨家生產王老吉的羊城藥業公司研發、生產的廣州首個中成藥――廣州牌保濟丸及新產品保濟口服液、止咳消痰不用五分鐘的金龍牌痰咳凈片和痰咳凈散、定驚消滯口碑好的小兒七星茶、對鼻炎有確切療效的藿膽丸、能排解青春煩惱的清熱暗瘡片、對舟車勞累緩解有特效的人丹、能疏肝和胃又符合飲食潮流的不含糖小柴胡沖劑、曾使豆皮佬陳燃氏在粵港澳一舉成名的外感平安茶等。與此同時，該公司本著“自我超越、創造一流”的企業精神，憑著對社會大眾至誠負責的態度，以準確的定性定量和先進的包裝及電碼防偽技術等確保消費者利益，以一絲不茍的全程質量管理（從組方到選料、從生產過程的質量監控到包裝、選用）手段，為消費者提供一流質量的中成藥和保健品。“家有保濟丸，腸胃有保險”，千千萬萬健康成長的兒童幾乎都是喝著清甜的小兒七星茶長大的，清熱暗瘡片，防痘祛痘輕而易舉；羊城藥業藿膽丸，治療鼻炎是首選，金龍牌痰咳凈（散），暢銷市場20年，這些美談，已從南粵傳向全國，至于王老吉系列產品，服用的有意想不到的驚喜，早已為下述情形發生后旋即平安無事所證實：龍眼荔枝大飽口福、燒烤煎炒炸美食盡用、魚蝦蟹豬牛排開心品嘗、姜醋辣椒煙酒過度、外出旅游水土不服、挨更抵夜陰陽失調、生意操勞心情煩悶等。該公司的主要產品廣州牌保濟丸被評為國家中藥保護品種，榮獲國家銀獎和國家中藥名牌產品稱號，王老吉牌廣東涼茶顆粒、金龍牌痰咳凈被評為廣東省名牌產品，廣州牌清熱暗瘡片贏得國內外“戰痘族”的高度信任，享有戰痘市場上的“知心藥片”美譽，已被列為國家二級中藥保護品種。
目前，保濟丸出口到東南亞等國。羊城藥業興建一座占地4000多平方米，按GMP要求設計建造的固體制濟車間，另一座符合GMP硬件要求的丸濟車間已投入使用，并依靠科技創新，將現有產品排隊，通過引進新技術、新手段、新設備對儲備產品進行工藝改革，與大專院校合作，利用高校的技術力量，帶動新產品的開發。
開發人力資源，打造全新的人才培養模式
“惟能是舉”的用人制度是羊城藥業選擇人才的重要途經。羊城藥業在賽馬場上鄭重宣布3條“游戲規則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣、一律競爭上崗，誰有多大本領，公司就為他提供多大的舞臺，從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經研究確定的各部門及車間的職數，崗位職責、技能要求、任職條件等；要求應聘人在《應聘書》中詳盡申述履行職責的初步設想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織考察；應聘者還必須參加“成功人士應具備的本領”主題報告會，然后才能培訓上崗。對中層干部，年終還要經受多層次考核的“洗禮”，在年度工作會議上，匯報自己一年來所做的3件有突出貢獻的工作，然后由職工代表評議，連續兩年排名為末3名的將淘汰出局。其中，按績效考核的激勵制開發了員工的潛能。
羊城藥業根據公司實際情況和黨委書記祁茂林常用的“80/20法則”精神，設計新的分配方案。該方案把員工分成29個等級，其中A級4等、B級4等、C級6等、D級15等，以各種生產要素在價值和財富創造過程中做出的實際貢獻為分配基礎，完成工作任務并考核合格者定期晉升工資，有特殊貢獻的佼佼者，崗位工資可破格提升，并頒發特別獎金。相反，年度考核沒有完成任務的落伍者，工資降一級，甚至降職，乃至下崗。各路精英各得其所。其中“超越自我、創造一流”的人才培訓機制提高了員工的綜合素質。羊城藥業現代化辦公樓的大門旁邊，有一個很顯眼的地方，是一個獨特的去處――“管理人員充電室”，里面擺放著最新的經濟管理和法律法規等方面的前沿著作，在寬大的辦公臺上擺放著一部“奔騰4”電腦，不但連接了各個部門的信息庫，而且連接了廣州中山圖書館的資料庫。該公司采取派出去與請進來相結合的辦法，立足于互教互學，缺什么知識補什么知識，需要什么樣的人才就培訓什么樣的人才。通過在公司內部舉辦企業工商管理研修班，第一門課就是成功學，內容有成功學創始人拿破侖、希爾總結世界上500位大成功者所得出的17條成功規律和臺灣著名激勵大師陳安立的49條成功法則及超級成功心法。具備企業管理研修班畢業的資格才有希望晉升中級職員和主管。公司投資改造了多媒體電教室，投入相當的人才物力設計了一套教學系統，該系統在目前國內的同類產品中處于領先地位，借助于此，在員工中大力普及電腦知識和技術，為強化競爭前與爭先意識，該公司每年都要投入巨資，組織由全體員工參加的“質量萬里行”旅游活動，讓員工親身感受市場競爭的激烈程度，了解顧客對自己產品的評價，以此培養員工“超前半步求發展”的思想意識。公司總經理施少斌每次做工作總結報告，總不忘講形勢和任務，對羊城藥業這艘廣州藥業編隊里的旗艦在前進航道上隱藏著的旋渦、急流、暗礁、時刻保持警惕，教育員工居安思危，高瞻遠矚，馬不停蹄，銳意進取。
人才資源的開發與優化體制通過上述機制優勢，產生了奇妙的效應：人才的綜合素質普遍提高了，企業的整體競爭力大大增強了，企業發展進入了佳境，2001年，羊城藥業又一次實現了跨越式發展，創造了有史以來的3個“最好”：生產經營創歷史最好水平，比上年增長25.3%,經濟效益創歷史最好水平，實現利潤比上年增長74.3%，員工收入創歷史最好水平，遠遠高于廣州市人均水平。現在的羊城藥業公司既做大又做強了，已成為國內制藥企業中罕見的無貸經營的資產優質企業。
改革創新，推動企業轉型
在與羊城藥業接觸的過程中我們從許多細微之處感受到了一個國有企業的云泥之變，這些細微之處的改變是一種看似并不具體也不強大的力量，使一個面臨困境的企業爆發出巨大的市場活力與競爭力。我們將羊城藥業的成功轉制稱之為“溫和的變革”，他們的領導者將這家傳統企業向現代化企業轉變時所運用的智慧，使我們有理由相信，就一個企業的成功的完成體制轉變而言，從某種可以被認為是“方法決定一切”。因為關于改革舊體制，態度人人都有，而成功屬于善于運用智慧的頭腦。羊城藥業的改革者運用他們的智慧將轉變進行下去，用溫和的方式化解了諸多國有傳統企業在改革過程中經常出現的種種棘手問題。
“這幾年我們的銷售一上去整個生產就一直跟不上，我真的是感到很可惜啊！產品總是經常不能滿足市場需求，這幾年生產車間經常加班加點，工人們都很辛苦……”廣州羊城藥業股份有限公司的黨委書記、公司副董事長、副總經理祁茂林在描述現在羊城藥業發展狀況時，欣慰的表情中帶著些許心痛。作為擁有近200年的歷史王老吉系列產品的生產企業，羊城藥業近四年的平均增長速度已經超過30%，2002年銷售額達2.35億元，現有市場規模比1998年翻了一番，實現利潤為1998年的2.8倍。一個老字號的國營企業從困境走出來并在不長的時間內取得了令人矚目的業績增長，作為一個“臨危受命”的開拓者之一，祁茂林有足夠的理由引以自豪。同時，他也因為企業的產能跟不上市場需求，坐看企業贏利的流失而感到可惜。
“那個時候，羊城藥業的辦公室哪有那么好的桌椅啊，都是破破爛爛的，樓梯扶手都生銹了，洗手間的水龍頭壞了，水嘩嘩的流，這哪里是在做企業？”一切恍如昨天，1998年年底，祁茂林從廣州醫藥總公司來到羊城制藥廠的時候發現這里的狀況比他原先想象的還要差。祁說他以前也曾經從總公司下來羊城藥業檢查工作，但以前只是限于“來轉轉就走”，并不真正的了解羊城藥業的經營狀況，或者應該說他沒有想到自己所見到的羊城藥業現狀比他所聽說的狀況更為糟糕。
目前，羊城藥業主要生產中成藥，有丸劑、沖劑、片劑、散劑、酒劑、膠囊劑、口服液、飲料等劑型90多個品種。擁有“王老吉”、“廣州”、“金龍”等著名商標，主要產品保濟丸為國家中藥名牌產品，王老吉牌廣東涼茶顆粒、金龍牌痰咳凈被評為廣東省名牌產品，清熱暗瘡片更是戰痘市場上的“知心藥片”，贏得國內外“戰痘族”的高度信任。然而這些產品大部分都是羊城藥業近幾年新推出的產品，在這些產品不斷贏得市場認同的背后是作為一個老字號傳統國營企業向一個具有現代化企業管理體制不斷邁進的一個漸進的生動的轉變歷程。據有關部門數據統計現在全國100多家老字號企業中只有20多家情況好一些，而贏利好的更是寥寥可數。廣州市24家老字號狀況同樣都不怎么好，大多數都是很艱難。祁茂林說國企老字號普遍存在著思維守舊、思想封閉，體制僵硬，不適應市場競爭環境等等的問題，加上人員老化、退休職工負擔重等其他因素，基本上都處于一種舉步維艱的狀態。
“羊城藥業原來也是不怎么樣，這幾年才開始好轉，有許多亮點”，祁茂林回憶著他剛剛來到羊城藥業時的情形說。1998年，他與原羊城藥業總經理陳翔志一起從廣藥集團來到這里的時候，一切才開始發生真正的轉變。在1998年以前的大部分時間里，羊城藥業一直在市場競爭中的產品價值鏈中扮演加工企業的角色，企業長期生存在計劃經濟體制下根本談不上贏不贏利問題。象許多國有企業一樣，一切資源都來自國家撥給，工資及生產任務均由國家制定，處于既沒有壓力也沒有動力的經營狀態。
然而，在改革開放后企業開始實行獨立核算機制的那段時期，羊城藥業在1992年就曾經出現了企業發展的第一個高峰，并且就是這樣一個高峰發展機遇使羊城藥業加速了滑向虧損的邊緣。改革初期，羊城藥業也推出了象王老吉大茶包這樣的一兩個新產品，并且也在市場競爭尚顯平和的環境下賺取了不少利潤。羊城藥業以當時的贏利水平進入廣州醫藥行業排名第三，并且成為首批“千萬元富豪俱樂部”的國營企業。從1992年的1300萬的贏利到2002年的2500多萬贏利，羊城藥業并非是在十年內持續穩定地增長將贏利數字翻了一倍，這其間羊城藥業經歷了曲折迂回漫長的摸索革新的過程。羊城藥業在1992年企業發展的高峰時期成為廣州市第一批內部股份制企業，當時的領導班子情緒高漲，認為自己無所不能，加上當時所處的投資泛濫的企業發展多元化熱潮，羊城藥業也走上了一條多種經營到處搞投資盲目失衡的快速發展路線。在90年代初期，羊城藥業分別投資了和醫藥行業關系不大的制衣廠、盆景制造、旅游資源開發、食品添加劑等產業。隔行如隔山，由于對自己投資行業本身的生疏以及管理能力和經驗的缺乏，直接導致了羊城藥業在1998年面臨全面虧損的局面。
1998年的羊城藥業有6-7千萬貨款一時間難以收回，這些都是管理機制不健全，貨不斷發出去但卻沒有及時回收每一筆貨款累積造成的結果。這樣的現狀直接帶來的問題就是資金周轉不靈，企業要想繼續維持生產尋找轉機就必須向銀行貸款，這樣一來隨著利息支出導致的財務成本增高使羊城藥業的經營包袱更加沉重。祁茂林說羊城藥業以前的領導也想改變現狀，但由于體制內各種原因一直沒有進行下去……祁茂林在98年剛剛到羊城藥業的那幾個月一直沒有動，他想先看看，仔細了解所有的具體情況之后再說。到了99年祁茂林與陳翔志開始對羊城藥業改革，祁茂林說“那個時候的羊城藥業已經到了一個非改革不可的地步”。
由于持有“王老吉”這樣一塊看上去已經有些暗淡的金子招牌，98年改革之前的羊城藥業似乎更象一個王老吉品牌的中轉站。他們將生產象征性的保留一小部分，其余的大部分都發外加工。而在銷售方面則更多的依賴總經銷抑或是總這樣的一種經營體系。“我這個企業有個好的品牌“王老吉”，坐在那里都餓不死，有大把進帳的”，在當初的羊城藥業許多人看來，王老吉三個字是可以用保平安受用終生的。
祁茂林說那時候的領導一般文化層次都不高，更談不上什么科學管理及現代經營理念。國家規定發外加工企業必須自己有獨立的生產能力，當企業自己生產能力不夠時可以發到合作比較緊密的單位加工。但在當時，羊城藥業卻整個倒了過來，根本沒有“心情”建設自己的生產部門。發外加工延續到98年以后面臨的問題是：當市場銷售能力在改革之后得到大幅提高后，生產能力一時難以同步提高，造成利潤產生滯后，直接影響到企業的發展速度。另外，外包加工“培養”了大面積的造假者。由于多年的加工經驗，當羊城藥業開始獨立生產并不斷提高產能的時候，那些過去的曾經是其外包生產商的企業以逼真的假貨給其制造了巨大的麻煩，也分食了羊城藥業巨大的經濟利益。“市場上假貨比真貨比例還高，達到56%，王老吉十味藥材只有3味是真的”。以至于羊城藥業干脆取消大茶包這個產品并花費大量的精力到處派出打假隊伍才使“假貨比以前少多了，造假者有所收斂”。
實行總經銷及總制原本是一個現代商業的常規營銷手段，但在市場經濟發展還不成熟的時候未必適合不同的企業。羊城藥業以前的所謂總經銷或者總是將王老吉等產品談好價錢一次包給那些大客商，由于運作不規范，總可以壓價，否則不給企業用力銷售，企業產品的命運掌握在別人手里。祁茂林說由于企業當初自己沒有銷售網絡，所以銷售局面一直很難打開，并且內部管理也很亂。于是經過綜合衡量之后，羊城藥業的領導曾決定從銷售網絡開始推行他們最初的改革措施。因為從銷售開始改革容易取得成效，阻力相對較小。
先是營銷網絡的改變，從總經銷開始改為建設自己的經營網絡首先就是將總經銷改為地區經銷。祁茂林說在這一過程中羊城藥業和原來的經銷商彼此之間沒有產生大的矛盾，“方式處理得比較好”。羊城藥業在組建自己銷售網絡的同時，“總經銷”依然存在，大家按照既定的規則各賣各的，“原來的總經銷商有多少客戶，我們一清二楚的”，祁說。從銷售網絡的改革我們可以看出羊城藥業的溫和措施使事情發展能夠盡可能的按照既定的方向發展，并且減少了許多原本看上去難以清楚的阻力。使羊城藥業在建設自己的銷售網絡的同時并沒有因為“削番”的舉措而造成更大的混亂。
接下來的就是人員的改革調配。羊城藥業原來的銷售人員是從那些工作不安心喜歡活潑好動喜歡社會交往的人中挑出來的，銷售人員素質相對比較低。于是羊城藥業的領導班子層決定從招聘銷售部經理開始對整個銷售部門進行重新編制，他們制定了大專以上，40歲以下，3年工作經驗及動手能力比較好等基礎條件來挑選他們的銷售部門負責人，動手能力指的是會英語、操作電腦、開車等，這些都是做好銷售工作必備的條件。祁茂林說他們進行公開招聘，內部聘不到就去外部去找，一定要做到公開選拔。“后來我們以年薪十萬招聘了兩個經理，他們做的都不錯，在完成任務后增長的部分還可以按比例獎勵”。現在他們不單是找最優秀的人員來組成銷售隊伍，而且規定畢業的大學生都去銷售市場鍛煉一下，不論是管理還是營銷策劃也好，對市場產生深刻的理解會使他的將來工作會更有效率。羊城藥業為了鍛造這支精銳的銷售隊伍，還請專家來講現代營銷手段理念，他們以一萬塊錢一天的價錢請聯合國開發組織專家來講課，“講得相當好，大家都受益匪淺”，祁茂林說。
以人為本的三項制度改革
我們從羊城藥業在銷售體系部分的改革成效可以看到了他們已經在人事、勞動、分配制度三項改革上的雛形。然而對于整個羊城藥業來說這三項制度的改革則相對艱難的多，但關鍵在于制度的改革的本質還是人的轉變。羊城藥業董事長、總經理施少斌說“關鍵的時候，思想工作是很重要的”。
在1992年國有企業都在喊著打破鐵飯碗，但實際上沒有幾個企業是真正的破“三鐵”。而那個時候羊城藥業非生產人員很多，一個500多人的企業有108個國家干部，羊城藥業與廣藥集團講究上下對口所以部門也很多，上面有什么部門下面就有什么部門，不管有事做沒事做，都有幾個人坐在那里，非生產人員太多造成龍多不治水，人浮于事。
關于企業最初改革的簡單使用令人記憶深刻的例子至今仍為人們津津樂道，比如海爾集團最初的制定就是不準在車間里隨地大小便。而祁茂林說他們當初就是先在羊城藥業內部采用擴大內需，把邊緣人集中起來為企業搞一些服務性工作。“溝渠不通就通溝渠，缺清潔就搞清潔，辭去施工隊原來那些刷油漆等修補工作放給自己員工做，機構精簡合并。”
有干部對羊城藥業管理層說我在生產部干了20多年，你為什么把我換掉？我是國家干部，是國家任命的，你要動我就和你一起死，這怎么行？祁茂林說這個需要做工作，并且和黨小組一起做工作：為什么把你換掉？1.這是企業發展的需要；2.這對你個人來說也是多方面的鍛煉；企業的位置不是固定是你的，企業發展了，會有比你文化素質、業務素質更高的人做這個位置。“我以前干的有什么不好？以前好以后未必好，現在是無紙化辦公了，你懂電腦嗎？我可以學，懂英語嗎？問了好幾樣都不懂……就是了嗎，換換崗位干一干何樂不為呢？”“我的工會副主席位子怎么都沒有了？一個工會不需要那么多副主席嗎！”
“講道理還是可以接受的，這個時候思想工作真的發揮作用了”，祁茂林說。
不改革，毋寧死。1998年的羊城藥業已經處在不改革做不下去的狀態下。“那么多人一杯茶一張報紙”，典型的企業機關生存寫照。羊城藥業的領導層先后進行了將近200多個崗位的調整，除了前面講的個人能力不適應的問題之外，另一方面，一個人在一個崗位做的太久，會比較麻木失去工作的熱情，換一個位置會更加煥發積極性。第三原因是有利于防止那些不廉潔的行為。因為做的時間長，相當熟悉規律，“我們曾經出現過采購來的45公斤金沙糖中有12公斤是泥沙的現象”，祁說。
施少斌說他的前任陳總和祁書記剛來的時候，羊城藥業的中層干部有50多人，一開會密密麻麻而且年紀都是稍微偏大的。男的平均是48歲，女的40歲，文化水平偏低。“按照現在的與時俱進的要求的話，肯定是達不到的”，施少斌說。當時首先能做的是：能夠將合適的人安排到合適的崗位上。
畢業于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業的實際運行中具有相當多的思考與實踐經驗。他說作為一個新的領導者一開始考慮的問題就是：作為一個企業，她的領導干部層不斷的隨著年齡增大以后，怎么樣進行一個新陳代謝。有一些新鮮血液不斷的去補充，讓干部更年輕化更有這個時代的氣息。“做企業首先總不能按照老規矩到60歲退休才下來，其次也不能一下子把他們轟走”施少斌說作為一個承前啟后的因素，一定要按部就班的來做事情。他認為不但是從做事情角度考慮，而是要從一個實點出發，往這個實點之前去看，往這個實點之后展望。
“一個人最多只能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來就潛力沒有發揮出來，那么就要根據他的能力來給他安排工作，要了解他的能量”，施少斌將相對感性的人事調配安排工作進行了一場數字化處理演示。他說對于羊城藥業中層來說，他們的做法是根據每個人的不同能力來分配工作崗位，如果一個干部要是有挑50斤的能力，就給他50斤的擔子，也不要給20斤或者70斤。但可不可以給挑60斤呢？可以嘗試，一個是給他加壓力，另一方面是溝通教育，請專家來培訓講課鼓勵他們接受再教育再提高。“人不給他一些壓力就不能激發出潛能，”施少斌說如果不是這樣，許多員工總是想自己要被淘汰，所以精力就會用在如何拍馬屁申請不會下來方面。
施少斌表示對于管理人員的任免留去目前主要用一個年度述職報告來作為重要評判手段，每個在位管理者要在報告中講述自己今年做了什么，然后先讓本部門的人打分數。然后再讓其他相關部門的人員評分，倒數的話會遭到黃牌警告，如果連續兩年都是倒數的話，就會下來。而如果能力確實不行，比如身體條件或者知識結構不行，但是態度和敬業精神好，保留待遇多長時間不變確保一個心理過渡過程。
羊城藥業在人事及分配方面制定的新游戲規則是：新的崗位管理人員競爭上崗要符合大學本科以上，40歲以下，三年以上工作經驗的要求。但是回過頭來一看很少有符合條件的，于是有開出這樣一則溫和調節劑：1.有特殊專長不在此限制以內2.中層干部不在此限制以內，意味著鼓勵中層干部多崗位鍛煉。
盡管條件限制，實際上已經成為沒有限制的限制，但這并不意味著沒有原則的原則。施少斌說在崗位競爭考核的時候他們會根據每個人量身定做一些問題，根據每個人的擅長與不擅長的方面做鼓勵與激勵，這樣使競爭上的和沒有競爭上的人都有提高。并且經過幾輪投票之后競爭勝出的員工同樣被告知，“坐在這個位子上并不意味著你就可以拿這個位子的工資，企業只是給你這個權力，你需要用這個權力去表現你的能力和水平，如果行的話你才能得到你的相應的報酬”。“所以我們就是實行三個月期限，三個月之后聽取各方面意見，再做一次決定”，施少斌重申了羊城藥業管理層在程序上態度上的堅決和在實行手段的靈活。
羊城藥業的領導共識是改革發展快，制度改革必須靠全局觀念，因此思想教育說服工作是非常重要的。除此之外，領導班子的身體力行推行新的管理方式也是新措施可以順利實行的保證。施少斌坦言領導班子成員輪流值班制度給中層管理人員帶來了不少壓力，因為他們的手下可以直接與企業領導對話。并且公司一直力主推行的扁平管理得到了貫徹，真正做到了全員參與管理、營銷。
對于待遇分配，施少斌說他十分看重安歇不刻意提自己的待遇，只看中個人的發展空間的人才。因為“你不用考慮這個問題，這不是你考慮的問題，你做的好，我自然會給你相適應的待遇”。國企員工對于從外部招聘管理人才通常會有顧慮和抵觸情緒“從外面找人進來，什么時候輪到我們下去，而且他們一來就比我們待遇高那么多”。施少斌說空降兵怎么和地面部隊結合問題是他重點研究和解決的課題，這位提起企業管理就充滿激情的“少帥”在實際運做是極為善于運用技巧的，也許技巧不那么準確，應該是智慧更貼切一些。公司將傳統的按勞動時間分配改革為按貢獻大小分配，以各種生產要素在價值和財富創造過程中作出的實際貢獻為分配基礎，按照是復雜勞動還是簡單勞動，是創造性的復雜勞動還是重復性的復雜勞動，是創造性的簡單勞動還是重復性的簡單勞動，以及勞動價值、人才市場的供求關系及社會崗位酬指數確定薪酬。在新的分配制度下，員工的收入都有提高，而企業的核心骨干分子和科技人員的收入提升較大，平均達60%左右；
施少斌說他們最近將一個53歲的女中層副職轉為中層正職，“她在副職位置干了十幾年，再過兩年就要退休，但是還是轉為咨詢部的正職管理者”。施少斌談及廣州鋼鐵認為，廣州鋼鐵采取讓許多58歲的干部從正職下來成為督導員，待遇照給的辦法，但是許多人就回家去不做事情了。而羊城藥業的做法不同，他們會告訴那些即將離開的中層管理者他們還是企業中層管理人員，只是移動位置，只是從原來的管理到現在的參謀。要幫助新任年輕領導把握方向，“再推一推”。而年輕人則被告誡要應該尊重老同志，虛心請教。“他即使挑不起50斤，還可以挑40、30斤”施少斌認真的說。
廣州羊城藥業股份有限公司簡介
廣州羊城藥業股份有限公司始創于1828 年，主要產品有王老吉、保濟丸、痰咳凈、藿膽丸、清熱暗瘡片、小兒七星茶等，其中有3個省市名牌產品。年銷售額2億元，在全國中成藥生產企業50強居中地位。企業被授予“廣州老字號”、“中華老字號”及“廣東省醫藥行業質量效益型先進企業”稱號。
公司占地面積8萬6千平方米，多年來一直被評為“花園式企業”。現有員工522人，各類專業技術人員180人，占員工總數34.5%；其中高級工程師4人，工程師29人，助理工程師62人；具有碩士以上學歷的有4人。
羊城藥業一貫重視技術創新與技術進步，1989年率先引進二氧化碳超臨界萃取儀，承擔的國家“八五”攻關項目“二氧化碳超臨界萃取技術在中草藥中的應用、研究與開發”獲省科技進步二等獎、市科技進步一等獎。1993年建成并投入使用了全自動立體倉庫，改善了藥品的倉儲條件，規范了倉庫管理；2001年自行研制成功具國內外先進水平的微電腦控制、機電一體化的保濟丸包裝機，其生產效率為引進的日本包裝機的4倍，而價格僅為日本機的十五分之一，而且占地面積小、噪音低，對包裝品的適應能力強，使生產成本大幅度下降。
企業致力于GMP改造，是國內首批獲澳大利亞TGA認證的企業之一。現正在改建和新建符合GMP標準的廠房，引進先進的生產設備和精密的質量檢測儀器，不斷完善產品質量保證體系，規范員工的操作行為和生產管理手段，年底可望有一個車間獲得GMP認證，全公司認證將于明年年底全部完成。
近幾年來，羊城藥業實行企業改革，加強信息化建設，依靠技術創新、組織創新、制度創新，實現了從傳統企業向現代企業制度轉變，從鐵交椅鐵工資向合適的人干合適的工作、按貢獻分配轉變，從“相馬”向“賽馬”競爭上崗轉變，從傳統經銷等客上門向策劃營銷主動攻擊終端市場轉變，使企業的發展一年一小變、三年一中變，力求五年一大變。銷售收入從1998年的9550萬元起步，平均每年以20％以上的速度增長，用兩年多的時間就填平了3200萬元潛虧，解決了5000多萬元在途貨款，企業轉入良性循環，實現無貸經營。去年盈利2000多萬元，納稅3000多萬元。今年可望盈利2300萬元，納稅4500萬元。
在企業良性發展的同時，員工的收入也隨之翻了一番，而且享受康寧商業保險、住房津貼、重大疾病醫療基金、旅游等福利，兩個文明建設比翼齊飛。羊城藥業人致富不忘回報社會，熱心資助困難群體，近兩年來向九運會、廣州市濟困基金會、慈善醫院等捐贈300多萬元及衣物、電腦、電器一批。
為了在2005年銷售收入達4-5億元的目標，我們將繼續推進技術創新和管理創新，推進中藥現代化。在新產品開發方面，加快中藥現代化示范性項目的保濟片等新產品的研制；在生產手段方面引進微波干燥技術、超聲波提取技術和超微粉碎技術，建立GAP(中藥材生產質量管理規范)基地；在資本運營方面實施適度擴張，探索外延發展新路。我們的最大愿望是在市委市政府的支持下,把王老吉做成中國馳名商標，為廣州醫藥集團的騰飛，為廣州經濟的迅猛發展而不懈努力。
施少斌
1968年3月生于廣東饒平。
1989年畢業于廣州中山大學生物化學系。
1989年6月～2001年8月在廣州敬修堂制藥廠（后改為廣州敬修堂制藥股份有限公司）歷任研究所科員、銷售業務員、廠長秘書、總經理辦公室主任、總經理助理兼市場部經理、副總經理（主管生產、科研、營銷）。
1994年11月獲制藥工程師職稱。
1998年10月進入中山大學管理學院攻讀EMBA。
2000年12月獲制藥高級工程師職稱。
2001年8月～12月擔任廣州羊城藥業股份有限公司總經理。