時間：2023-03-10 14:49:47
導語：在庫管員績效考核方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
企業績效管理是用于監控和管理企業績效的方法、原則、過程和系統的整體組合，它幫助高層管理人員從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況，隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作[1,2]。實施有效的績效管理，需要各級領導能及時了解員工各類信息，包括員工工作積極性、業績情況、能力水平、存在問題等，傳統人力資源管理流程已經不能滿足如今日趨復雜和繁瑣的人事信息，迫切需要企業加快人力資源管理信息化建設腳步，建立績效管理信息系統[3]。本文通過四川省電力公司績效管理信息系統建設的整個過程，對績效管理信息系統建設的主要內容、功能模塊、數據模型設計等方面進行了詳細的描述和分析。
一、績效管理信息系統現狀
目前，四川省電力公司系統內績效管理系統主要有兩套軟件：川電人力資源信息系統的績效管理模塊，主要應用在省公司本部；部分電業局自主開發的績效管理軟件。現階段，整個省公司系統內仍沒有統一的績效管理信息系統平臺來分別對省公司、地市單位及縣級單位的績效管理業務信息系統提供支撐，迫切需要加快績效管理信息化建設。
二、績效管理信息系統建設的必要性
根據國家電網公司十二五規劃，ERP-HR（ERP人力資源管理系統）與國家電網人力資源管控系統共同支撐人力資源集約化管理。人資計51號文《關于開展人力資源管理信息系統完善提升工作的通知》要求：根據國網公司SG-ERP的整體技術架構，基于成熟套裝軟件技術平臺，以業務需求為導向，在現有建設成果上完善提升，建成一套標準統一、功能齊全、覆蓋全面、實用靈活、安全可靠的人力資源管理信息系統，實現人力資源信息管理的“三全四化”，即“全口徑、全過程、全業務、管理規范化、業務流程化、專業協同化、功能實用化”。因此在ERP中實現績效考核模塊，既能滿足人資集約化“四統一”的要求，也能適應省公司對績效管理信息化建設的需求，并能與薪酬管理、教育培訓等模塊進行無縫連接[4]。
三、績效管理信息系統建設內容
通過ERP項目內容建設，形成符合四川省電力公司績效管理的業務流程和業務應用規范，理順企業的管理流程，規范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。最大限度地實現生產經營信息的實時、集成、共享，管理工作的集中、透明、可控，提高分析決策能力，支持管理創新與持續改善。
績效管理模塊在ERP中實施，主要包括：
1．指標庫維護
指標庫的維護，是在指標體系建立的前提下進行的。指標庫主要是提供每個崗位的指標，供員工在制定協議、計劃的時候查詢、選取。它的維護主要是由績效管理專責來完成。每個單位有自己的一套指標庫。
2．績效協議書制定
績效協議書放在員工自助模塊中，由每個員工自己填寫然后提交給自己的上級領導，反復和上級領導交流，最終確定定稿。
考核者能夠制定下屬的績效協議書。
被考核者能夠修改自己的績效協議書。
考核者能夠審核被考核者的績效協議書。
考核者能夠將雙方認同的績效協議書提交給績效管理員。
協議書的指標可以從指標庫中選擇也可以自己制定新的指標。
指標的權重、考核周期可以根據不同情況做不同的調整。
3．績效計劃制定
每個員工根據自己的績效協議書，制定自己的績效計劃或工作重點。這里還包括行為考核的制定。
工作計劃和工作重點分為季度和月度。月度是來源于季度或者年度協議的。
制定一個指標的時候可以指定此指標來源于上級計劃的那個指標，也可以不指定。
指定了來源于上級哪個指標后，提供一個匯總方式選擇，分別為：累計、平均、手輸。
計劃提交后有考核者審核。提交后不能修改，只有沒有提交、打回狀態是能夠修改。
指標的考核方式能夠提供單一和多元化選擇。單一就是上級直接對下級考核。多元話就是可以設置多個考核的人對其新型考核。并且每個人所占的權重不一樣。
行為考核的制定主要是選擇由哪些人員來對當前被考核者進行考核，考核所占權重等。
4．審核績效協議書
上級根據被考核者提交的協議書逐項審查，通過后提交到績效管理專責處。
對于有意見的指標可以打回被考核者，并在備注中說明理由。
5．審核績效計劃
對被考核者提交的績效計劃或者工作重點進行核定。
審核通過后提交到績效管理專責處。
6．工作日常記錄
對采用KPI和工分制的員工都適合。
日常工作記錄可以作為月度考核的一個參考。
工作日常記錄都是員工個人自己填寫。
7．員工自評
用于員工自己對自己制定的工作計劃，工作重點的一個自我評價。
8．考核打分
考核者，根據被考核制定的協議、工作計劃或者工作重點進行打分。
打分的結果會根據人員設置中的設置項自動進行計算。
四、績效管理信息系統建設過程
1．建立健全組織領導
2011年6月份，四川省電力公司正式啟動了績效模塊試點項目的建設工作，于2011年06月22日召開了由公司領導和各單位業務骨干參加的四川ERP人資績效模塊試點實施啟動會。會議確定德陽電業局作為項目試點單位，明確了績效項目建設的內容和目標，并詳細闡述項目總體工作計劃及各階段工作任務安排。
2．組織制定實施方案，編制業務需求規范
通過充分調研，結合實際業務需求，編制了《人力資源管理績效模塊試點項目工程實施總體方案》，明確了各方的職責范圍、系統總體功能、技術架構、實施進度、存在的問題、風險等。編制了業務功能需求，界定了系統建設的內容、功能體系和范圍，明確了對系統的功能及性能的具體要求。
3．精心組織業務應用培訓，全面推動系統上線
為保證人力資源信息管理績效試點項目順利上線，對試點單位的培訓工作，按分層、分級、分批的思路，將培訓對象分為績效管理員、專兼職管理員、中層干部、科室負責人和班組負責人五個層面，采取省公司集中培訓和地市局內部培訓相結合的模式，組織試點單位多次進行程序功能測試和操作測試。
4．現場技術支持和指導
項目組派工作組通過現場答疑和指導，系統業務應用取得很好的效果。經過項目組相關技術人員指導和支持，試點單位系統業務應用逐步走上正軌。
五、績效管理信息系統應用情況
1．用戶登錄訪問
四川電力ERP系統人資模塊應用于所有納入ERP系統管理的省公司本部、26家地市電業局及分公司，現有5251名用戶使用該系統。績效管理試點項目目前僅在德陽電業局進行試點應用，現有197名用戶使用該模塊。
2．數據質量及歸口管理情況
自2011年12月系統正式運行到目前，系統業務量統計如下。
表1系統業務量統計
業務模塊 數據項 數量
績效管理 指標庫 125
績效協議書（部門/員工） 4200
績效考核指標 3000
在系統運行階段，要求用戶嚴格按照制定的流程執行各項業務，規范操作，我們為此制定了一系列與ERP業務運作相配套的流程說明、指導手冊及用戶操作手冊，下發各單位并嚴格落實執行。
3．功能模塊應用情況
從運行的情況看，四川電力ERP系統在四川省電力公司的運行是成功的，基本上滿足了我公司在管理方面的需求。績效管理業務平穩進行，系統運行穩定可靠，沒有發生重要系統安全問題。
局黨組始終堅持把教育實踐活動當做重大政治任務來抓，領導帶頭示范，做到規定動作做到位，結合工作實際，力爭自選動作出彩。自教育實踐活動啟動以來，全市系統堅持思想與行動同時開局、教育與實踐相融并舉，教育實踐活動通過形式多樣、富有成效的一系列工作扎實推進。一是學習教育入心入腦，豐富活動載體，通過美麗幸福新__大討論、黨組成員講黨課、專題講座、主題教育等多種形式提升學習實效，黨組開展集中學習13次，全系統1311人次參加了集中學習。二是問計于民廣收博采。落實舉措廣開言路，堅持
“走出去”與“請進來”相結合，“面對面”與“背靠背”相結合，召開各類座談會14次，發放意見征求函97份，發放問卷73份，梳理出具體意見和建議系統內7大類69條，堅持問題導向原則，做到邊學邊改，即知即改。三是工作落實抓實重效。抓好“扎根工程”十大項目方案的落地，生動推進“黨建大結對、績效大提高”兩項自選動作，認真開展“三清三察三審”專項整治，辦公用房清理騰退343平方，抓好明察暗訪工作，上半年開展了兩期明察暗訪。四是活動推進持續加熱，扎實開展第一階段“回頭看”，認真開展領導班子集體談心談話，認真傳達和學習上級推進會精神。
鞏固深化“菊鄉金稅100”服務品牌，響應納稅人多樣化、個性化的納稅服務需求，提高稅法遵從度。加強辦稅大廳現場管理，完善導稅服務，實施晨會制度，鞏固提升標準廳創建成果。確定了38項“便民辦稅春風行動”活動內容，確保各項工作的扎實開展。開展財稅庫銀橫向聯網電子退庫、更正、免抵調業務試點工作，實現出口退稅無紙化電子退庫，進一步加快退稅進度。強化出口企業分類管理，優化分類管理服務舉措。建立重點出口企業聯系制度，落實專項幫扶措施，組團開展形式多樣的上門服務、個性輔導。確保電信業營改增試點工作順利進行，__年1-5月共減輕營改增試點納稅人稅收負擔3300萬元，密切跟蹤“營改增”試點運行情況，做好“營改增”試點后納稅人稅負變動和效應分析、政策銜接和征管風險防范工作。同時，認真開展稅收分析與調研，提出發展經濟、調整結構、培植稅源的建設性意見，為地方黨委政府決策提供科學依據，以稅資政，提升站位。向__市委、市政府報送專報和調研文章等3篇，其中《五水共治稅收優惠運用探究》一文獲得常務副市長吳炳泉同志批示。不折不扣落實好各項稅收優惠政策，上半年累計辦理各項稅收優惠13.43億元，有效發揮稅收調節經濟助推地方經濟發展的職能。
堅持依法征稅，應收盡收，堅決不收過頭稅，堅決防止和制止越權減免稅的組織收入原則和抓緊、抓早、抓實、抓出成效的“四抓”工作要求，統籌安排免抵調庫計劃，實現均衡入庫，掌握組織收入主動權。上半年累計組織國稅收入281360萬元(含免抵調庫67000萬元)，比上年同期增長12.63%，完成省局計劃58.35%，收入進度超過時間進度。國稅貢獻的財政總收入為261645萬元，同比增長11.87%，占總財政收入27.08%。貢獻地方財政收入為78096萬元，同比增長11.83%，占地方財政收入50.51%，國稅貢獻的收入增幅高于地方收入增速，同時占比雙雙高于去年同期占比，為地方經濟發展作出了積極貢獻。充分利用稅收數據資源，抓好稅收分析預測，提升稅收預測準確性。密切關注宏觀經濟形勢和政策等因素變化，開展我市重點特色產業、重點行業、重點稅源的情況調查，全面掌握稅源構成、分布、規模和增減變化因素，強化經濟稅收對比分析，促進稅收與經濟協調增長。
完善風險管理機制，充分發揮稅源一體化領導小組作用，推進一體化風險平臺建設，加強風險事項的通報機制，將全局風險事項的分析、推送、應對、消除、評價等工作逐步納入到一體化平臺之中。以建立稅收信息倉庫為目標，開發包含36項納稅人的基礎信息事項和25項通用指標稅收征管指標代碼庫，提高案頭分析輔助軟件應用能力，逐步形成業務科室依職能風險監控信息的機制，切實提高風險推送準確性和風險應對有效性。建設羊毛衫、皮鞋、皮草、布藝四大特色行業管理團隊，搭建“合力攻關”架構，進一步加強市場消費品行業稅收征管。突出重點稅源管理，確定各層級重點稅源風險管理職責，落實重點稅源專業化管理的制度和措施。加強增值稅優惠項目管理，開展棉紡紗和繅絲加工行業農產品耗用測算、汽車經銷企業價外費用、電子商務稅收等調研，強化金稅工程和以票管稅。完善企業所得稅預繳、匯繳管理，圓滿完成企業所得稅匯算清繳申報工作，開展高新技術企業輔導工作，引導企業強化研發過程痕跡化管理。開展出口退稅風險等級管理，加大出口退稅核查力度，做好風險推送和應對工作，積極防范出口騙稅風險。加強國際稅收管理，鞏固非居民企業所得稅管理成效，促進省局與巨石簽訂《稅收遵從合作協議》，初步完成走出去企業稅收服務平臺建設方案。促進個體稅收規范、公平管理，以抓好重點稅源和大戶、促進轉型升級為主線，扎實推進個轉企工作。
修訂完善“集體審議、陽光問責”辦法，確保執法責任制考核取得實效，上半年執法正確率為99.99%，過錯責任追究4人。有序開展依法行政工作和“六五”普法教育工作。優化納稅評估，開發《第一方信息集成分析系統》，產生七大系列84個指標的分析結果，大大縮短了評估人員的第一方信息搜集和指標計算時間，極大地提高了工作效率。對布藝、皮鞋、毛紗染色行業按照不同的風險等級，提出不同的風險應對建議。認真開展上級部署的專項檢查和整治活動，堅決打擊各種涉稅違法活動，依法加大對舉報案件、大案要
關鍵詞:公立醫院；資產管理；高質量發展
一、公立醫院資產管理的意義
(一)促進醫院高質量發展
印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》明確公立醫院發展方式從規模擴張轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。A醫院固定資產凈值11.33億元，占醫院資產總額的52.65%，存貨金額7893.07萬元，占醫院資產總額的3.67%。可見資產管理工作的好壞決定了醫院能否健康持續發展下去。如果不對資產進行精細化管理，會出現醫療設備出現老化故障，藥品衛生材料發生短缺變質的情況。可能會降低醫務人員的工作效率，影響醫療活動正常開展。因此，醫院合理優化配置資產，提高資產使用效率，保證設備安全穩定運行，可推動醫院的持續性發展。
(二)為現代醫院管控提供重要工具和手段的支持
現代醫院管理制度建設的相關文件中提出了現代醫院管理的指導思想、階段目標、實施路徑和改革內容。現代醫院管理制度的建立和完善，是一個在不斷克服困難、解決問題中探索的過程。醫院內部控制管理辦法中明確要求醫院要加強臨床科室在藥品、醫用耗材、醫療設備的引進和使用過程中的管理，規范醫療服務行為，防范風險。醫院資產內部控制制度不斷完善和改進，內部控制活動范圍在不斷延伸和擴展，主管部門的要求逐漸細化。加強資產管理，建立完善資產管理內部控制制度能夠為公立醫院的長遠、穩定發展提供重要支持，確保公立醫院經濟活動更加規范、有序。
(三)滿足三級公立醫院績效考核要求
科學的績效管理是實現整體目標為目的的動態管理過程，以員工個人績效提升來實現整體績效水平的提高，發揮績效管理指揮棒作用，最終實現共同發展。三級公立醫院績效考核是深化公立醫院綜合改革、推進現代醫院管理制度建設的重要舉措。三級公立醫院績效考核包括醫療質量、運營效率、持續發展和滿意度四個部分，其中運營效率部分中就重點考核醫院運行狀況和效率，合理配置醫院資源，使醫院現有資源發揮最大效用，保持高質量、高效率、健康穩定的發展才是滿足績效考核要求的發展趨勢。
(四)實現資產全生命周期管理
資產全生命周期管理是一個動態全過程管理，包括從采購需求、前期可行性分析、資產采購、驗收入庫、維護保養、資產處置等環節，涵蓋了資產采購前、使用中、使用后三個階段。資產購置需求與醫院戰略結合，納入醫院預算，實現預算全口徑、全過程、全員性、全方位管理，避免資產重復采購造成資產浪費。資產使用過程中對設備效益進行分析，計算資產回收期，為領導決策提供數據支持，提高醫院資產使用效率和資金使用率。資產后期維修維保做好跟蹤，保證資產安全運行，保證醫療質量安全。資產處置報廢后，及時將收到的殘值收入上繳財政，確保國有資產完整。
二、A醫院資產運行分析
從醫院整體資產規模分析，A醫院從2016年-2020年期間總資產逐漸擴大，2016年醫院總資產17.17億元，2020年增長到21.52億元，增長4.35億元，增幅25.33%。總資產的增幅主要是固定資產的增長，固定資產凈值從2016年的7.03億元增長到2020年的11.33億元，增長4.3億元，增幅61.17%。2016年-2020年期間A醫院處于快速成長期，基建方面醫院新建兩棟住院部大樓，新增床位700張。專業設備方面，隨著新技術、新科室、新項目開展，購買專業設備9711臺，價值3.7億元。醫院環境改造方面，建設美麗智慧醫院，新增便民設備設施，為患者提供更優質的服務。公立醫院的資產增長和可持續發展能力，是醫院高質量的重要體現。不斷提高資產的周轉率，可以挖掘和擴大醫院的發展潛力。從資產使用效率分析，2020年A醫院固定資產增長率9%，固定資產凈值率65%，病床使用率從2019年86%下降到2020年65%，除了受到突發事件影響，也說明一部分新增床位數中有部分科室床位沒有得到充分利用，醫院應該加強精細化管理，進一步提高資產使用效率。
三、A醫院資產管理存在的問題
(一)醫院資產管理內控環境薄弱
醫院資產管理內控環境比較薄弱，主要有以下幾點：第一，醫院建立了資產管理內部控制制度，但是隨著國家一系列制度的更新，醫院資產管理制度還未及時更新修改。第二，醫院資產管理制度中未對固定資產入庫條件做出明確定義，采購入庫人員無法準確判斷固定資產和低值耗材類別，各個部門資產分類出現差異。第三，醫院資產管理涉及多個部門包括設備處、后勤處、藥劑科，資產管理過程中權責分配不明確，出現資產無人監管，資產不能及時盤點、報修和處置的情況。第四，缺乏對財務風險的正確認識，部分科室主任和職能部門負責人不重視資產的合理配置，不合理的資產結構會給醫院帶來較大的運營風險。
(二)資產采購工作缺乏統籌規劃
資產的購置會消耗醫院大量的現金，加強資產采購工作直接關系到資金的使用質量和效率。A醫院資產的采購申請通常是由臨床科室發起，經過設備處審核后再統一進行采購。但是各科室之間缺乏溝通，可能出現重復采購同一種資產，占用人力物力增加了資產采購成本。并且，購入的大型設備未及時跟蹤進行資產運行情況分析，無法及時發現需要更新改造的設備，導致設備加速折舊提前報廢，增大醫院維修成本和購置成本。另外，臨床科室為了擴大現有規模會申請采購一些大型醫療設備，醫院缺乏對設備未來經濟效益、使用頻次和投資回報的計算，可能導致資產的盲目購置，使得資產閑置浪費的情況出現。
(三)缺乏績效考核機制
醫院雖然成立了績效管理委員會，明確了績效管理委員會成員和主要職責，制定了績效考核辦法。但是缺乏針對固定資產使用的績效考核機制，未將大型醫用設備的使用效率納入績效考核管理，忽略科室間資產的合理配置，導致科室資產配置不合理，資源浪費。在資產運行過程中，尚未將資產管理及資產運營分析結果與科室績效考核掛鉤。因此，醫院臨床科室普遍缺乏成本效益意識，未形成多科室聯用，資產共用機制，造成資源浪費。其次，缺乏對資產投入使用后的運行效益進行分析，沒有將資產的效益指標納入績效考核評價體系，沒有在資產運行過程中發揮績效指揮棒的作用，沒有調動員工積極性。最后，對平臺共用資產的情況，未明確資產折舊費用、維修費用等成本承擔部門，導致平臺資產使用率不高。
(四)資產管理信息化水平較低
2017年醫院上線財務信息一體化系統，包括了總賬系統、預算系統、固定資產管理系統、人力資源管理系統等模塊，實現了集“預算、核算、監督、分析”于一體的閉環式財務管理模式。固定資產管理系統實現了與醫院HIS系統對接，自動生成固定資產新增、折舊、減少等憑證，但仍存在以下幾個問題：一是沒有與資產管理部門如設備處、后勤處實現系統的互聯互通，新增的固定資產卡片雖然能通過系統對接，但是后期資產變動、報廢等信息，系統與系統之間的數據并未同步，兩個系統之間存在數據差異，不利于數據統計與分析；二是資產的變動與報廢過程并未實現線上審批，整個過程仍需申請科室填寫紙質變動單和報廢單，經層層簽字審批后報財務處，財務處資產管理人員根據單據在固定資產管理系統中進行數據變更。整個過程短則一周，長則幾個月，無法保證賬務處理時效性和管理及時性。人工進行數據修改，可能出現數據錄入錯誤，準確性得不到保證。三是資產自動化分析程度低，資產系統無法實現資產效益分析，無法提供資產購置決策數據支持。并且，缺少資產的維修電子記錄，無法記錄資產維修的次數和金額，不能對資產維修成本進行準確分析。四是資產盤點信息化水平低，醫院每年都會進行資產清查，但是盤點過程依靠人工手動清點，耗時耗力，也無法保證資產清查的全面性和準確性。
四、醫院資產管理優化對策
(一)強化醫院資產管理業務活動的控制
36第一，梳理資產管理業務活動風險點，以風險管控為導向，以提升管理能力、保障資產安全為目標，進一步建立健全資產控制管理制度，加強對資產實行分類管理，明確每一類資產管理部門。同時，制度中需要明確固定資產入庫金額、使用年限等條件。第二，完善資產管理人員崗位設置。在各臨床科室設置資產管理專職崗位，負責科室資產領用、保管、處置等工作。在設備處、后勤處、藥劑科、財務處等部門合理設置資產管理人員崗位，使不相容職位分離。第三，加強資產管理信息系統建設。實現資產管理系統與財務總賬系統數據互聯互通，保證賬實相符。加強資產運營效率分析，利用信息技術分析大型設備工作量和經濟運行效率，為領導決策提供數據支持。
(二)制定合理的資產購置流程
首先，各臨床科室要結合科室未來發展方向和需要，科學合理地確定大型資產采購規格、名稱、數量等，并形成采購方案，采購方案經過職能部門可行性論證，專家咨詢，審核通過后提請院領導審批。其次，科學合理利用公開招標方式。營造公平公正的招標環境，選擇出實力最強價格最優的供應商。加強采購知識宣講，培訓學習政府采購實施細則有關規定，提升人員專業能力。針對采購過程中出現的問題及采購管理的新要求聘請專業人員進行詳細解讀，開展全院培訓使全院職工熟悉和了解政策規定，保證采購過程合法合規。最后，建立設備共享機制，將科室設備進行合理分配調用，能共用的設備相互共享，節約資產購置成本，發揮出資產的最大價值。
(三)加強績效考核
績效考核是推動醫院高質量發展的重要推動力，旨在加強和完善公立醫院管理，發揮著“指揮棒”的作用。如果績效考核中缺乏對資產管理相關指標的考核體系，可能導致資產不能發揮最大效用，無法實現醫院高質量發展。績效考核要建立一套資產管理指標體系，組建資產績效考評小組。考核內容包括：資產入賬及時性、完整性和準確性，資產日常使用和維護情況，資產盤點，資產管理信息化建設等方面，指標設計包括百元固定資產醫療收入，固定資產增長率，百元醫療收入消耗的衛生材料等指標。并結合每個臨床科室自身醫療特點對考核指標賦權重，全面考核科室資產管理情況，加強考核結果的應用。
(四)建立資產一體化管理系統
建立業財融合的資產一體化管理系統，將HIS系統、財務總賬系統、物資系統、預算系統等系統數據對照統一整合到資產一體化管理系統中。預算控制應當在業務流程前端體現，通過資產一體化系統與預算管理系統數據交互，當科室提出資產采購申請時，首先需要選擇該項資產購買使用哪個項目支出，如果項目中尚有余額可提出采購申請，凍結該筆項目支出；如果項目中無余額則無法發出采購申請。將預算控制放在采購流程的前端，既能避免業務發生后才發現預算超支而產生退貨或更換經費的麻煩，又能及時提醒經辦人注意項目經費的使用情況。資產一體化系統中實現資產全生命周期管理，包括資產采購申請、資產入庫、資產調撥、資產報廢等全流程管理。借助信息化手段，加強資產運行效率分析，對設備的回收期、內含報酬率、凈現值、會計收益率等指標進行分析測算，為購置新設備、更換舊設備提供科學決策依據。
五、結束語
關鍵詞：人力資源；目標任務制；考核；創新
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0168-02
1.傳統績效考核在現實工作中面臨困境。傳統績效管理往往注重考察最終的結果如何，而忽視績效產生的過程。工作結果的重要性不可置否，它是對工作目標實現與否的檢測。但不注重過程管控，往往最終目標任務的實現也難以保證。在開展績效考核的過程中，存在考核不到位的現象。一些任務、一些崗位因沒有具體量化指標而難以考核，致使考核成為過場。由此，公司乃至部門年度目標的實現，也就很難把握。
2.目標任務制考核有利于全員績效管理的推行。目標任務制考核將企業目標從公司領導到基層員工，逐級分解，逐級簽訂績效合約。合約明確公司的年度奮斗目標和崗位指標，做到公司管理的全員參與。公司經營效益的好壞與每一個人的績效高低息息相關。員工個人績效的測量通過績效合約來進行。個人薪酬和職業發展也與公司年度目標的實現程度、個人績效的實現程度相掛鉤，促進了全員績效管理的推行。
3.量化考核確保關鍵績效指標及重點工作任務的落實。通過逐級任務的分解和層層績效合約的簽訂，不僅將公司全年的目標具體化，事實上也實現了公司總體責任的分解，每一名員工都是目標的主體，每一名員工都是責任的承擔者，強化了員工的責任感，細化的分工和附帶的責任使得公司年度各項關鍵績效指標和重點工作任務的實現成為可能。
4.量化考核推動員工和企業的共同發展。量化考核將員工的工作量明確化，具有可對比性，在部門內形成了有序競爭和互相監督的良好氛圍。根據績效的高低，產生了工作激勵的差異性，增強了員工改善工作的動力，使得基于個體績效之上的公司整體績效也得以提升，公司的總體目標得以實現，整體效益得以提高。可以說，量化考核促進了公司和員工的雙重發展。
1.逐級分解目標任務。公司將年度考核指標分解給各部門，各部門根據員工崗位職責將目標任務進一步分解給部門員工，做到公司年度目標在公司內部和部門內部的雙重分解。
2.層層簽訂績效合約。為保證目標任務的實現，公司主要領導與分管領導簽訂績效合約，分管領導與部門負責人簽訂績效合約，部門負責人與部門員工簽訂績效合約，并將績效合約履行情況作為年度績效考核的主要依據。
3.逐級實施量化考核。為保證各項工作任務有效貫徹落實，對部門和員工實施逐級量化考核。公司領導對部門目標進行季度量化考核，機關部門對基層單位實施季度量化考核；分管領導對部門負責人進行月度和年度量化考核，部門負責人對部門員工進行月度和年度量化考核。
4.強化考核結果應用。管理機關部門季度考核和員工月度考核結果均與員工月度績效薪酬掛鉤；員工年度績效考核結果還與人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。
1.成立管理機構――績效管理委員會。公司設立績效管理委員會，下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部，負責績效考核的日常管理工作。績效管理委員會分解落實上級單位下達的年度業績考核指標和年度重點工作任務，并組織實施，制訂公司級績效考核實施方案，并組織開展相關績效考核工作。
2.年度目標任務逐級分解。績效管理辦公室按照《企業負責人業績考核責任書》以及年度同業對標指標，對公司年度目標任務進行逐級分解并下達到各部門。各部門根據目標任務，結合部門管理職責，與分管領導簽訂年度重點工作計劃任務書，簽訂內容包含現狀分析、工作目標、工作計劃、計劃管理措施、支持需求等。部門根據崗位責任體系進一步分解指標，與員工簽訂年度績效合約，含年度關鍵業績指標、重點工作任務指標和綜合評價指標三部分。
3. 構建考核指標體系。根據目標任務制的考核內容，逐級分解、提煉指標，并建立管理機關部門、員工指標體系庫。指標的提煉含關鍵業績指標、重點工作任務指標、綜合評價指標三個方面。關鍵業績指標通過業績考核指標和同業對標指標，按照明確、可測、可達，并具有時限性、相關性的原則進行提煉。重點工作任務指標由上級下達和本單位本年度重點工作組成，依據二十四節氣表提煉而成。管理機關各類人員關鍵業績指標和重點工作任務指標體系由部門指標按照崗位職責分解而成。
4. 制定量化考核標準。依據管理機關部門和員工指標體系庫，建立“管理機關部門”和“管理機關員工”兩級量化考核評價標準。績效管理辦公室制定管理機關部門量化考核標準，管理機關部門制定管理機關員工量化考核標準，各項考核標準按照定量、簡單直觀、突出重點、易于操作的原則進行設定。
5.實施量化考核。量化考核包括對管理機關部門量化考核和管理機關員工量化考核兩個層級。管理機關部門量化考核采取季度監控、季度分析的辦法進行。每個季度由各部門對所負責的公司指標以及部門的關鍵業績指標完成情況和重點工作執行情況進行跟蹤分析，由績效管理辦公室匯總報公司領導，由公司領導對部門季度關鍵業績完成情況及重點工作任務完成情況進行考評打分，考評結果經公司績效管理委員會審議后掛績效管理網站公布。
管理機關部門員工量化考核分為月度和年度。月度考核根據月度重點工作任務、年度關鍵業績指標的完成情況進行考核。年度考核分為月度考核成績和年終考核成績兩項，按考核比例計分。年度考核由員工直接績效經理人依據員工年初簽訂的績效合約完成情況進行考核評價。
6.考核結果反饋。對管理機關部門、員工各層級各層面的考核結果都進行反饋、面談。管理機關部門季度績效考核結果通過公司績效管理網站進行反饋、監控。管理機關員工實行績效經理人制度，員工的直接績效經理人為該員工的績效監控人，績效監控人對員工的關鍵業績指標與目標值的差異、重點工作任務的完成情況及存在的問題等進行監控。在員工的各層級考核中，績效經理人及時反饋考核結果，組織開展績效面談，及時與職工溝通與分析，肯定成績、指出問題、交流意見，制定相應的改進措施，提出績效改進計劃。
1.建立了績效合約機制。公司與部門簽訂年度重點工作計劃任務書，公司正職領導與副職領導簽訂績效合約，分管領導與部門負責人簽訂績效合約，部門負責人與員工簽訂績效合約。層層簽訂績效合約，保證了考核責任的有效落實。
2.統一了考核分類和考核標準。統一分層分類。縱向分為企業、部門、崗位三位一體，包括單位負責人、部門負責人、部門一般管理人員三類人員。橫向統一考核標準，針對各類人員，分門別類、富有針對性地制定了相應的績效指標和評價標準。
一、全員覆蓋，建立科學、規范的績效考核評價體系
當前，在稅收管理中“疏于管理，淡化責任”的問題仍然比較突出。究其原因，其根本在于缺乏一套科學合理的公務員績效考評體系和激勵機制。因此，如何客觀、公正、準確地對干部的工作績效作出評價，充分發揮他們的潛力和工作積極性，是深化人力資源管理與實踐亟待解決的重要問題。基于這樣的考慮，**年下半年，**市國家稅務局專門組織力量，深入調研，于**年11月研制下發了《**市國家稅務局工作人員崗位績效考核實施意見》，包括《分局長考核實施辦法》、《征收服務崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收管理崗位工作人員績效考核辦法》、《稅收稽查崗位工作人員績效考核辦法》和《行政綜合崗位工作人員績效考核辦法》，確立了績效考核的基本原則、考核對象和分類、基本內容。
**市國稅局實施績效考核的基本原則有四：一是采取分類考核的原則。依據國稅系統崗位工作性質，合理劃分崗位分類，設計考核指標體系，采用相應的形式，提高考核的針對性。二是實施效能的原則。以績效管理為主要導向，以工作負荷和效率為依據，注重績效管理過程考核和效能體現。三是實施量化考核的原則。科學轉換定性指標為定量指標，合理設計分配分值，并以量化指標表述結果，提高考核的科學性。四是實施客觀公正的原則。簡化考核指標和程序，運用機內數據生成考核結果，減少人為因素，提高考核的客觀性。
**市國家稅務局將績效考核的對象覆蓋于全市國稅系統在職工作人員，并根據崗位類別共分為五類：（1）分局長類：包括各縣（市）局副科級分局長。（2）征收服務類：包括辦稅服務廳和基層分局辦稅科（股）全體工作人員（含分局分管領導）。（3）稅收管理類：包括稅務分局稅源管理科（股）全體工作人員、責任區稅收管理員（含分局分管領導）。（4）稅務稽查類：包括市、縣（市）稽查分局副局長以下從事選案、檢查、審理、執行工作的人員。（5）行政綜合類：包括市、縣（市）局機關全體工作人員、基層單位從事行政管理工作人員。并明確績效考核的基本內容主要為三個部分，一是工作質量考核：主要考核工作人員履行基本工作職責、完成基本工作任務、質量情況。二是工作績效考核：主要考核工作人員的工作實績，按照履行崗位職責要求和工作任務目標，對所承擔工作的多少、難易進行合理界定，確定指標系數，量化細化考核。三種綜合修正指標考核：主要是指對上述兩項未能涵蓋項目和內容的考核。
二、上下貫通，實施績效考核的“無縫聯接”
**市國家稅務局要求各市（縣）局、市直分局在深入領會績效考核目的、總體思路框架和基本考核辦法要求的基礎上，結合各自實際，整合現行各類考核，制定具體方案，強化考核結果運用，充分體現績效考核的優質效應，最大程度地激發干部在稅收工作中的能動性。
（一）績效考核的基本方法
1、績效考核由各市（縣）局、市局各部門、市直各分局組織實施。考核按百分制計算，工作質量考核占30%，工作績效考核60%，綜合修正指標考核占10%，采取加、扣分考核，加扣分的以本項總分為限，當期未涉及的項目得基本分。
2、各單位在堅持考核原則和保證基準項目和質量考核的前提下，結合各自實際和具體崗位職能，制定具體細則，對績效項目和綜合項目類具體指標進行細化、調整，并按百分制原則賦予各個指標具體分值，組織考核。
3、績效考核采取機內生成數據考核和手工考核相結合方法進行，以機內生成數據考核為主，根據具體考核對象生成時段，實施即時考核，按月小計，按季匯總兌獎。
4、考核工作按照下管一級原則實施，農村基層分局可直接考核到人。單位（部門）領導實行連帶考核（指未按規定考核扣分，出現重大扣分項目，部門負責人連帶扣分）。
5、承擔跨系列職能的按合理比例劃分考核指標分值，復合考核計分評價。
（二）績效考核指標分值的確定
以征收管理崗位為例：
1、兼顧不同責任區稅源情況的差異。如工作數量項指標，考慮到各科管戶情況不同，對一般納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加5戶，加1分；小規模納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加10戶，加1分；個體工商戶納稅人管戶在部門平均數以上的，每增加20戶，加1分；以年銷售額5000萬元為一階次，單個管戶銷售額每上一個階次多計1戶。
2、兼顧不同責任區管理基礎的差異。如稅源監管業績項中的綜合稅負增長率，為考核期內銷售稅負率與上年同期之比。基本分2.5分，綜合稅負率比上年同期每增或降3%加或扣1分，加扣分以2.5分為限。企業稅負達標率，與上年同期相比達到或超過省局評估稅負標準戶數占當期一般納稅人戶數的比率每增或降一個百分點，加或扣1分，加扣分以5分為限；與年度目標值比，按完成率乘以本項基本分的50%計算得分；與上年同期相比，企業稅負增降率與本期實際達標率的比例乘以本項基本分的50%計算得分（正為加分，負為扣分）；上述三項之和為該項總得分（視同達標戶經核實確認后計入達標數）。
3、兼顧不可比因素。如零負申報下降率基本分2.5分。以本期連續三個月零負申報戶數占一般納稅人總戶數的比例，與上期或上年同期連續三個月相比,每增或降一個百分點扣或加1分。本期零負申報戶全部為客觀因素所致，經抽查一定比例確認后，免予扣分。
（三）績效考核結果的運用
績效考核成績作為獎金發放依據，公務員定期考核的基礎，評定格次、評先授獎的主要依據。
1、發揮考核的導向作用。通過績效指標的確立，引導廣大干部樹立正確的稅收工作績效觀。如在稅收征管上，要把征管績效著重體現到總體稅負、行業稅負和重點企業稅負的不斷提升上，而不僅僅停留在征管質量達標、不發生大要案等基本目標上。
2、發揮考核的評價作用。工作人員崗位績效考核分值按百分制計算，并以60%的比例折算應用于工作人員年度考核“績”的考核結果。考核結果準確地反映了干部實際完成工作任務的數量和質量，實現了對干部績效管理中關鍵指標的客觀評價。
3、發揮考核的激勵作用。立足于責任落實，堅持把考核結果與獎金、評先掛鉤，及時做好考核信息反饋工作，對每月考核結果和獎金發放情況在全局以公示的形式告知每個干部，有效地防止了“多干工作多扣分、少干工作少扣分，不干工作不扣分”的現象。
4、發揮考核的促進作用。考核是手段不是目的，在實現激勵的同時，重點是幫助干部查找問題、分析原因、落實整改，并通過強化措施，防止同類問題的再度發生。
三、更新理念，績效考核取得實效
通過這幾年的運行，廣大干部的績效理念逐步顯現，工作的積極性、主動性、創造性顯著提高。
（一）干部的工作責任心和主動性明顯增強。以稅源管理為導向的理念深入人心。每個干部對做什么、怎么做以及相應的后果都有比較清晰的認識，依法治稅意識、責任意識、落實意識不斷提高。各個責任區管理員不再被動等待，而是主動通過日常評估檢查查找管理中的薄弱環節。
（二）干部的依法行政能力明顯提高。依政策辦事、依標準辦事、依程序辦事已成為絕大多數干部的自覺行動。日管中，人人主動排查隱患，立足防患未然。考核、評估、稽查、檢查中發現的稅收執法過錯行為得到及時整改和追究，稅收執法隱患和管理隱患得到有效的消除和防范。
（三）工作質量和效率明顯提升。稅源聯動管理扎實推進，準期申報率、稅收入庫率保持在99%以上。
四、革故鼎新，進一步完善績效考核工作
從近年的實踐來看，績效考核工作還有待于從以下三個方面加以改進和完善：
（一）績效考核要加強信息化建設，提高可操作性和公正性。績效考核必須人機結合，考核的主要流程由計算機進行處理，民主評鑒打分、滿意度測評、考核結果計算等都通過計算機進行，逐步減少人為干擾因素，提高科技含量，杜絕“暗箱操作”，促進公平、公正。
關鍵要：生產管理；信息化系統；生產受控
四川石化公司為中國石油天然氣集團公司煉化板塊下屬的一家大型煉化一體化企業，年設計加工1000萬噸原油和年產80萬噸乙烯，共有煉油區和化工區19套主體生產裝置，產品主要有汽煤柴、聚烯烴、橡膠、醇類等，覆蓋整個西南和華東市場。四川石化公司采用“機關-生產部”兩級管理架構，管理人員精簡。生產運行處作為生產運行管理的關鍵部門，擔負著日常物料平衡測算、生產受控檢查、月度生產績效考核、生產異常管理等主要生產管理工作。為平衡人員和工作量不平衡的矛盾，經過兩年多的摸索，生產運行處建立了基于信息化系統的生產管理模式，系統分析整理各類數據，將先進的管理理念和方法融入到生產信息系統中，不斷改進和優化生產管理工作，達到了預期的效果。
一、信息化系統現狀概述
四川石化信息化系統主要為MES系統，包含工廠基礎信息管理（PRM）、實時數據庫應用、實驗室信息管理、生產調度、操作管理、物料平衡、收率計算、生產統計、生產信息運行平臺十一個基本模塊和三劑統計管理、裝置平穩率、崗位操作記錄3個拓展模塊。同時，生產運行處根據實際需要，建立了生產智能化管理平臺，集成了物料平衡測算、生產監控、生產受控三大模塊。
（一）MES系統模塊介紹
1、實時數據庫及其應用情況：以現場DCS畫面為基礎模板，采集存儲現場16萬多位號的數據，繪制了各裝置實時數據庫畫面圖1903張，搭建了一個類DCS畫面，便于管理人員在中控室外的其它工作環境中，及時查看各裝置生產運行情況。2、實驗室信息管理系統（LIMS系統）：該系統主要由LabwareLIMS、LIMS網頁和LIMS儀器連接三大模塊構成。實現化驗用戶登錄、分析檢驗計劃管理、任務分配、樣品登記、樣品條碼打印、樣品接收、樣品確認、樣品制備、化驗數據自動采集、手動錄入、數據計算、指標判定、數據審核、登記判定、報告管理、數據查詢、數據管理、封樣管理、打印原始記錄、消耗品統計、儀器管理、溶液管理、危化品管理、通知管理、固定檢驗計劃管理、臨時加樣、原料檢驗計劃管理、數據統計報表等功能。3、物料平衡模塊：根據計量表前表和后表值差，每日自動生成各裝置物料平衡數據，同時裝置統計人員可以對數據進行人工核對。目前實現了22套裝置進出物料量、292個罐的每日物料變化量以及進出廠數據查詢。4、生產統計報表模塊：根據每日數據，生成各類統計報表125張。主要有裝置物料、能源投入產出的日、月、年統計數據，罐區半成品和成品的轉入轉出及廠級互品統計，原料外購及產品銷售統計數據。5、平穩率模塊：根據公司審核確定的公司級、生產部級和裝置級工藝卡片數值，建立了裝置平穩率管理數據庫，每日統計各工藝參數偏離工藝卡片范圍的比例，并可以按班組進行統計和查詢，便于各裝置班組競賽和平穩率考核。6、巡檢管理系統：巡檢管理系統由七大功能模塊組成，分別為：基礎數據管理（可以制定巡檢線路、巡檢點、巡檢項的基礎數據）、巡檢計劃管理（可以制定零時計劃和周期計劃）、巡檢數據管理（針對巡檢記錄數據、巡檢異常信息、漏檢項、漏檢點進行管理）、實時監控（針對全廠巡檢人員進行實時監控，實時查看巡檢情況，和對巡檢情況進行歷史查看）、統計報表（對所有巡檢數據進行詳細的報表統計，統計漏檢數據，統計質量不達標數據）、系統管理（對用戶信息和組織信息進行管理）、倒班管理（對所有班組進行班次和倒班管理）。同時建立了無線巡檢模式，通過電信3G信號傳輸巡檢數據，巡檢人員可以通過手持式巡檢儀實時上傳巡檢數據和現場圖片。
（二）達標管理系統簡介
達標管理系統為具有四川石化特色的多維度生產績效管理系統。由指標達標模塊和過程檢查模塊組成。根據四川石化的裝置情況制定達標指標和過程檢查項目，涵蓋了生產運行、安全環保、機電儀等多個方面，由各相關職能處室聯合完成對生產部的達標考核，最終對達標的裝置發放達標獎金，極大激發了各級員工工作積極性。
（三）應急管理系統簡介
應急管理系統可以實現事前預防預警、事中應急聯動處置、事后總結評估，支持與地理信息、視頻監控、視頻會議、短信平臺、環境監測、輔助決策等系統的無縫集成。定位事故發生點位置、打開最近視頻監控設備，預測事故影響范圍，將救援人員、車輛以靈活的計算機圖標方式展現.通過應用電子沙盤，拖動圖標到地圖指定位置，現場排兵點將，形成最終部署方案下發到現場，救援隊伍可通過部署方案到地圖指定位置集合。從而能夠科學調度應急資源，提高應急響應能力。
（四）生產指揮系統簡介
以圖形展示的方式，提供直觀的生產全過程的綜合展示頁面。對原油的進廠、加工、庫存數據，煉油及化工產品的生產、出廠、庫存情況做直觀的展示及分析，實現庫存情況、裝置運行狀態、進出裝置物料量、公用工程消耗量，環境監測數據等數據的實時監控，以便于生產領導及調度人員對產品信息的掌握。
二、信息化系統在生產管理中的應用
煉化企業生產管理主要集中在“生產運行管理、生產受控管理和生產績效管理”三大方面。信息化系統有效解決了煉化一體化企業流程長、步驟多帶給管理上的困難，通過電腦自動采集數據、后臺分析數據、人工修訂數據、匯總結果的方式，形成了完整的生產數據鏈，對生產管理的歷史數據分析、當期生產狀態監測、遠期生產預測發揮了重要作用。
（一）生產運行管理的信息化
1、物料平衡測算的信息化一般煉化企業物料平衡測算通常采用自建EXCEL表格，人工錄入相應裝置產品近期收率、罐區物料罐存變化情況、原料進廠計劃等數據，得出可行的物料平衡方案。該方法存在耗時長，需要人工錄入的數據較多，數據發生偏差或錯誤不易發現等問題。為避免計算誤差，同時提高員工工作效率，在現有的MES系統為基礎上搭建智能化生產測算平臺。通過從MES系統自動獲取裝置側線的歷史收率、各裝置進料量、產出量及罐區的進出物料，由系統后臺根據固定模板對生產物料平衡進行測算，結果經審核后，可以自動轉為裝置生產監控數據下發執行。2、裝置異常監控的信息化生產監控單純依靠人工監控無法做到裝置全覆蓋，且存在效果低下的問題。為彌補該缺陷，避免單個裝置的異常演變成全廠層面的生產波動，建立了以下四大生產監控模塊：①物料平衡監控模塊。該模塊主要與物料測算結果掛鉤，對未按計劃進行排產的裝置進行提醒和報警。②裝置開停車監控模塊。選取重要的裝置開停車監控信號，對發生非計劃停車的裝置進行記錄，并要求填寫非計劃停工原因。③火炬排放監控模塊。對各裝置各火炬排放點的閥位、流量進行監控，發現有超標情況及時提醒調度人員調查處理。④自定義監控模塊。根據目前生產運行重點，有目的性的選取重要的裝置運行參數（如塔溫、塔壓、反應器壓差等），建立運行參數趨勢圖，及時發現異常波動。同時可以根據歷史運行數據，預測遠期裝置運行狀態。
（二）生產受控管理的信息化
生產受控管理存在管理“面廣、事雜”的困難。通過分類細化，總結出生產受控管理的四大類：1、操作變動管理。各裝置日常操作變動按照變動的關鍵性和影響面大小，分為1-4級操作變動。其中1-3級操作變動需要填寫操作變動審批單，經生產部技術人員和生產部領導審查，其中1-2級操作變動需要經生產運行處審批后實行。通過網絡填報的方式，建立各裝置操作變動管理臺賬，便于調度人員監控日常生產變動，減少誤操作，從根本上做到風險可控。2、開停車管理。裝置開停車過程中，風險大、風險點位多。生產運行處嚴格要求裝置執行PSSR檢查制度，開工前按照“設備、管線、儀表、外部管線環境、物料準備情況”等進行詳細開工檢查，填寫PSSR檢查確認單，及時發現隱患并處理，并將PSSR檢查表單和處理措施提交至信息化系統平臺，便于內部審核和管理。停工交檢修前，生產部要按照要求繪制“作業區域圖、盲板圖、物料排放流程圖、盲板表、化驗分析明細表、上鎖掛簽表”，真正做到“有序停工、明白檢修”。3、事故事件匯報管理。裝置發生事故事件后，通過監控平臺或自提報方式，及時反饋裝置異常情況，生產運行處按照“四不放過”的原則，組織相關部門對事件進行原因分析、經驗分享、教訓總結，避免同類事件反復多次發生。4、日常巡檢管理。日常巡檢為員工發現裝置隱患的一個重要手段。強化巡檢管理就相當于時刻糾正裝置運行的路徑，確保裝置正常運行。四川石化已配備無線巡檢手持終端、建立了無線巡檢網絡，員工在現場發現問題后可以第一時間通過手持設備上傳數據和圖片至巡檢管理平臺，便于部門和班組管理人員及時發現現場問題，使巡檢不簡單作為“打更式”的走過場，做到真正為生產服務。
（三）生產績效管理的信息化
生產績效考核一直為各煉化企業生產管理的難點，考核如何做到公平、公正、獎罰分明是生產績效管理的重點和難點。生產運行處以達標管理為切入點，創造性引入“達標過程檢查”這一模塊，將單純的達標對標工作上升到裝置績效考核高度，通過過程檢查，對各裝置的“能耗情況、生產運行情況、生產受控情況、安全環保情況、機電儀運行情況”由電腦采集數據后進行統計打分，將平時對裝置生硬的績效考核轉化為實實在在以數據說話的“達標過程得分”，真正做到以數據說話，實現了考核的公平公正。同時利用該方式，激發了裝置“爭達標、創高分”的熱情，廣大員工由原來的被動聽指揮轉變為主動優化操作，真正發動全員參與到達標過程中，極大提高了裝置的運行管理水平。
三、總結和展望
目前，四川石化已完成基本信息化生產管理系統的搭建。通過一年多的運行，目前各系統用戶量由最初的200人次/日，提升至1000人次/日，各級生產管理人員已基本適應了該新型化的生產管理模式。通過信息化生產管理系統的幫助，千萬噸煉油級的四川石化公司僅1500人就完成了通常老企業1萬人才能完成的工作量，同時做到了生產管理有序，極大提高了生產管理效率。在后期的生產信息化系統建設中，我公司計劃新建設原油數據評價模塊和全廠公用工程物料優化模塊，加強對原油品質和調和的管理，優化公用工程物料使用量，降低公用工程物料消耗，進一步利用和完善信息化生產管理系統，為高效率的生產管理提供有力的技術支持。
參文文獻：
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[案例背景]
HYS集團是一家知名的大型海洋漁業集團。近年來，通過遠洋捕撈、近海水產養殖、水產品粗加工等積累資金，逐步向海洋生物產品精深加工轉軌。2000年，通過巨資引進西方先進生產設備與清華大學的核心技術，建成國內一流的魚油保健品生產基地，滿負荷生產年產值可達兩億。其主打產品HYS魚油膠囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不飽和脂肪酸，人體不能自然合成，具有健腦益智、治療和預防心腦血管疾病等功能）含量達到70%以上，經專家及相關部門鑒定，產品達到國際領先水平。
然而，投產伊始，魚油膠囊的銷售就產生很大問題。由于銷售制約，實際產量只達產能的十分之一。雖然在國內設立了幾個大區銷售，然而在投入400多萬的廣告費用后，總銷售不足2000萬，且形成600多萬的應收帳款。由于銷售乏力，資金缺血，保健品公司面臨停轉的危險。HYS集團求助于管理咨詢公司，希望專家提供全方位解決方案（主要在營銷與人力資源方面）。
筆者以咨詢公司外聘專家的身份參與了營銷咨詢，而人力資源則是由一位有美國最為著名咨詢公司工作與培訓背景的國內大學教授負責。由于咨詢公司人為割裂了營銷與人力資源的聯系，所以咨詢師不是以項目組的形式整體進駐企業，而是分頭開展自己的工作。在自己完成了前期的企業調研后，出于對企業負責的整體考慮，我要求通報人力資源方案的進展情況。當得知預案內容時，毫不夸張地說，當時我大驚失色。
人力資源方案預案主要內容如下：
1．在全國知名媒體及招聘網站公開高薪招聘保健品公司總經理、區域經理以及相關經營管理人員；并借機制造轟動效應，達到宣傳企業及產品的效果；
2．設立專職人力資源部門，建立新的薪酬及績效考核體系；招各大區銷售經理回總部述職，進行考核，對達不到標準要求者，予以免職；
3．集團公司改制（股份制改造），實行員工持股及經理層股票期權方案，爭取二板上市；
4．組織相應的員工培訓，制訂培訓計劃與預算
預案的制訂基于以下一些基本認識（教授的調研結果）：
1．集團高層對聘任的現保健品公司總經理的經營管理水平已提出質疑，對經營效果明顯不滿；保健品公司骨干銷售力量主要來自三株舊部，其經營管理不可避免的帶有某種程度上三株的影子：現實經營情況已產生對保健品公司換班的要求。
2．HYS集團由鄉鎮企業逐漸發展而來，其薪酬標準沿用國營大鍋飯體系，已不能滿足現代經營管理的需要。合理薪酬體系建立的前提是企業設立績效考核體系。
3．為解決保健品公司與集團之間資產關系不清、經營管理職責不明、部門設置與人員任命無序的問題，通過改制以建立現代企業制度；改制后通過員工持股可解決企業部分急需的流動資金，股票期權可有效提高高管人員收入及對企業的認同感。
4．創業板（二板）成為當時經濟界的熱點問題。
5．企業員工普遍文化程度不高，基本職業素質、技能水平偏低。
從表面看來方案似乎沒有什么問題，它基本是按照傳統人力資源管理的要求，涵蓋了人力資源管理的幾個主要方面。然而，以自己多年企業實際經營管理的經驗，我認為，這個方案如果實施，其后果對企業而言將是災難性的。
[分析]
首先，在尚未解除現任總經理職務的情況下，公開高薪招聘總經理及企業高管人員將會嚴重擾亂企業正常的生產經營秩序。不管企業出于炒做或者其他什么目的，不管怎樣對員工加以解釋，這一舉措不僅會嚴重打擊在職高管人員的自信及工作積極性，由于顧忌自身職位的安危導致不安情緒的蔓延，極易造成保守觀望的工作態度以及現時工作無法正常延續；并且容易招致對集團的不滿及抵觸情緒，甚至產生惡意敵對行為；由于事實上的管理層權威消失，進而破壞現存的管理層次，從而極易導致公司內部局面的全面失控。
惡意敵對行為決不是危言聳聽，最為危險也是極為現實的直接后果就是600多萬應收帳款難以收回，企業缺血，難以為繼。這是因為主要的渠道與終端掌握在各區域經理手里，而這些應收帳款主要是由于商賒銷以及在終端的鋪貨產生。由于對區域經理無有效的控制手段，區域經理極易與商與銷售終端聯手，以回款作為要挾總部保證自身利益的手段，或惡意拖欠甚至卷款而去；另一嚴重后果就是可能的大規模竄貨，將企業誠信破壞殆盡。對于區域經理而言，由于難以預見未來走勢，在管理失控的情況下難能保證其不以眼前利益為重：或竄貨套現，拿巨額提成走人，或假竄貨銷售收入作為業績考核資本，而竄貨又會加大應收帳款的回款難度。
由上面分析可見，這個預案忽略了企業正常運營最為基本的兩個要素：秩序以及現金，因而駕御這兩個基本因素的人力資源方案就失去了其科學性、合理性的基礎，仍限于點子的范疇。沒有企業實際經營管理經驗的人很難體會到現金（流量）以及秩序對于企業的重要，因而就很難正確理解它所對應的兩個部門（財務以及行政）在企業中的重要作用，實際上對于許多企業管理人員來講，對這兩個部門也存在著眾多錯誤認識。所以中國的很多企業，財務充其量是記帳會計，行政只是提供后勤服務，這與財務是企業的利潤與理財中心以及行政是企業正常運營秩序保障的現代企業理念相距甚遠。人力資源方案（在這里主要是組織設計與人員聘任）應服從于企業的整體戰略安排，如果方案的制訂不是從企業核心戰略及現實問題分析入手，就不可避免走向歧途。
讓我們再來看一下方案中的員工持股。不知何時，員工持股在中國演變成了一種純激勵手段，而很少提及這種源自美國的方式方法一個重要的作用是為了分散投資風險這一事實。在企業處于平穩或迅猛發展階段，員工持股無可非議；而在企業處于崩潰危機邊緣，員工持股往往似一把雙刃劍，先傷員工，進而傷害自己。股票期權要成為一種有效的激勵手段，在中國其前提是股票能夠上市，且不說創業板遙遙無期，即使開市，幾萬家資格企業爭奪幾百席位，很難說得上有多大機會。實際上，許多咨詢公司以及形形的專家借改制、員工持股、期權等熱門話題（現在是電子商務、CRM、ERP等）玩弄純技術概念，較易從企業取得穩定的項目收入。這里筆者不得不痛心的指出，由于許多企業自身缺乏對咨詢方案專業的分辨能力，這種用似乎放之四海而皆準的普遍性真理解決企業存在的現實問題的做法，無視企業運行的內在規律，不知坑毀了多少企業；對咨詢產業而言，也無異于自毀長城。
[方案思路]
當時，筆者提出了自己的問題解決思路。我的步驟是，先補血救命，再動手術療傷，后保健補養，再圖發展。
在當時的情況下，企業的融資能力已非常低下。所以必須首先解決600萬應收帳款的回款問題，并且杜絕新的逾期欠款出現。基于前面的分析，先從財務入手而非銷售部門動刀，這成為解決問題的關鍵（要點見后）。
筆者在企業的實地調查過程中，注意到了幾個被別人忽視的細節：
1．有江浙保健品企業聯系HYS集團，希望能從HYS保健品公司獲得長期穩定的散裝精練魚油供應。而HYS出于對原料及終極產品壟斷保護考慮，予以拒絕。
2．有外商及外貿出口部門來廠聯系散裝精練魚油出口事宜，由于缺乏出口操作經驗與相關專業人員，被擱置起來。
而筆者正是希望從此處獲得突破。表面看，魚油膠囊借助于精細加工與包裝似乎有著很高的利潤率，然而實際結果利潤的大部主要為通路與終端獲得，企業往往還要承擔廣告宣傳以及貨款回收等諸多風險。而散裝精練魚油的大宗銷售不僅可獲得大筆的預付款項，回款相對也有保障，并且由于其自身較高的技術含量，仍能保證相當的利潤率。對于出口而言，以信用證抵押貸款亦不失為一種有效的融資手段。這樣就解決了對于企業來講生死攸關的資金血液問題。
更為重要的是，它突破了由于膠囊銷售不暢造成的限產瓶頸，將企業產能極大地釋放出來，達到經濟規模生產。在這里，壟斷保護原料的想法只能是一廂情愿，而原料傾銷可以從一定程度上抑制在此領域的投資，提高競爭者的進入門檻。另外，這里面還有更深層次的考慮，魚油作為一種新型的保健品，市場認可尚需時日。HYS作為傳統生產型企業，其長處在于技術與生產，就營銷而言，并不具備人力資源方面的配置與經驗優勢。而銷售領域一直就是江浙企業所長，所以不如假江浙企業之手以及財力培育前期市場。爭取到的這一段寶貴時間正好用來療傷補養，暗渡陳倉。
據此，在營銷戰略上作出調整，散裝精練魚油銷售與膠囊銷售并重，在近期向散裝銷售偏移。原來由于銷售不利抽調一線生產人員加強銷售隊伍，由于生產規模的擴大而抽回（包括另外一些不適合從事銷售的人員），龐大的銷售隊伍自然消腫，為后續整改奠定了良好基礎。公開高薪招聘的是進出口專業人員，無疑向社會了明確的企業信息；另外，秘密與專業獵頭公司接觸，委托其代為搜尋高級經營管理人員。加強總部財務管理力度，設立清欠專職機構，逐步削減收回大區經理不應具有的權力，以提高銷售返利、福利待遇、提供高水準職業培訓作為補償，充分調動其積極性，以防抵觸情緒的產生，保證企業的穩定秩序。
[方案要點]
由于方案涉及多個方面，這里只通過財務方面要點分析以說明問題。
1．銷售大區財管部提級，與大區銷售公司平行設置，歸總公司財管部直線領導（這樣，總部有充分理由下派各財管部財務經理及調整人員）；大區經理只有對駐地財管部的行政管轄權限而無業務管轄權限（不動聲色地削減大區經理不應有的權限）；
2．清理大區銀行帳戶，由公司本部統一監督設立。駐地機構只有受托簽約銷售權，而無銀行帳戶資金的獨立支配權，資金由總部統一調配使用；
3．駐地機構的費用開支實行報帳制，機構經理按月營銷計劃對預支費用測算基數，由財管部審核后上報，本部批準后加與一定的準許透支額度；
4．在辦理出庫手續時，對于營銷公司擅自降低信用標準，放寬信用期限的銷售行為，財管部有否決權，不予在出庫發票上蓋章；
5．由財管部編制帳齡分析表，定期提示大區經理；對到期未收貨款，營銷經理有責任向財管部陳述原因并提出回款計劃，當逾期未收回貨款超過銷售額的規定百分比時，財管部有權否決營銷經理的全部銷售行為，及時匯報總部待批；
6．對于壞帳損失在財務處理上不宜直接核銷，而應按銷售額比例計提；
7．大區財管部經理的定期輪任制；
8．部設立監督部門，定期檢查審計駐地機構帳目等管理情況，駐地對檢查人員及監督機構有反訴權；
9．總部以年度對駐地機構財務全面考核并獎罰。
……
關鍵詞：平衡計分卡；分行機構；績效管理
中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）19-0053-02
一、平衡計分卡原理及在銀行應用
1992年，哈佛商學院的Robert Kaplan和David Norton共同創立了一種新的企業管理方法——平衡計分卡。它從財務績效、客戶評價、內部業務流程、學習與創新能力四個方面確定可量化的指標對企業進行全面綜合的考評。平衡計分卡要求所確定的指標能與企業戰略目標的實現緊密聯系起來，同時，平衡記分卡通過將這些指標層層向下分解，從而將企業戰略落實到每一個員工的工作計劃、具體行動及其考核之中。
Kaplan 和David Norton自從開發平衡計分卡以來，已經在全球的很多組織內得到成功應用，包括生產和服務型企業、民營和上市公司、營利和非營利組織。
國外商業銀行應用平衡計分卡已經有相當長的時間，并開發出了成熟的平衡計分卡信息系統軟件。中國商業銀行績效管理除了中行、交行、浦發等少數幾家開始嘗試平衡計分卡外，大多數銀行主要采用財務指標或者經濟增加值的方法。近年來，國內關于平衡計分卡在商業銀行中的應用研究也越來越多。如趙國杰、趙紅梅（2004）介紹了平衡計分卡，并根據中國商業銀行的特點，提出了中國商業銀行建立平衡計分卡的績效評價體系；朱芳（2008年）、鄧穎（2009年）等人的碩士論文更是深入探討了基于平衡計分卡具體設計商業銀行績效評價體系，并且論證了其科學性和可行性。
二、M銀行導入平衡計分卡的背景
M銀行是一家在全國十二個省（直轄市）和澳門擁有500多家營業網點的股份制商業銀行，機構遍布珠三角、長三角、環渤海等地，連續多年入選全球銀行五百強。2010年銀行聘請國際知名的管理咨詢公司為其制定了五年戰略規劃，新戰略明確了未來五年機構擴展和業務發展的方向。為支持戰略目標的實現，M銀行亟須制定實施一套完整、可行、具有先進性的績效管理體系。其中，M銀行改變了以往重人員考核、輕機構考核的狀況，加強了對一級分行機構的考核，以平衡計分卡考核方法代替了原有的經營計劃考核方式。新方案較舊有方案，不但從單一財務考核改進至從財務、客戶、員工學習與成長、工作進程多維度考核，從粗放、簡單的各分行統一標準考核改進至對分行細化分類考核，而且緊密圍繞銀行戰略目標實現，從而更全面反映分行組織績效。
三、M銀行導入平衡計分卡的實施步驟
1.健全考核組織，實行分類考核。為確保M銀行平衡計分卡績效考核的順利開展，總行成立考核領導小組，由總行行長任組長，總行管理層其他成員任組員。考核領導小組負責分行考核工作的整體部署、宏觀指導和全程監督，并對分行考核申訴進行最終裁定。M銀行充分考慮銀行戰略重點和各分行業務開展和管理要求的差異，對分行的績效考核采取差異化的考核體系。以“區別對待，分類考核、突出重點、有先有后” 為原則設立分行平衡計分卡。由于分行經營管理狀況存在較大的差異，M銀行根據每一類分行的特點確定相應的戰略重點、考核重點和引導方向，使各分行發展的內涵和營銷重點各有側重。在同一戰略目標和相對統一的指標體系前提下，不同類別分行的平衡計分卡的各項指標根據戰略重點設置不同權重，同一類別分行設置不同的指標計劃。
關鍵詞：酸刺溝煤礦，成本精細化管理模式，精細化管理系統
1概述
內蒙古酸刺溝煤礦是由內蒙古伊泰煤炭股份有限公司、北京京能熱電股份有限公司、山西粵電能源有限公司三方分別按照52％、24％、24％的股權比例出資組建，注冊資本金10．8億元人民幣。酸刺溝煤礦井田面積49．81平方公里，地質儲量14．14億噸，可采儲量8．22億噸，設計生產能力1200萬噸／年，服務年限52年。煤礦于2005年6月開始建設，2007年8月7日獲得國家發改委核準，2008年8月8日試生產，2010年4月通過國家發改委組織的綜合竣工驗收正式投產。酸刺溝煤礦自建成投產開始，就不斷探索有效的成本管理方法，并發揮了一定的積極作用。2014年以來，更加重視利用基于內部市場化的成本精細化管理對煤礦成本節約的控制作用，向內部經營要效益，將贏得成本和管理優勢作為企業競爭的重大核心戰略。在此基礎上，酸刺溝煤礦逐步構建了自己的成本精細化管理系統，并在實施過程中優化、創新，以提升煤礦的核心競爭力。
2酸刺溝煤礦成本精細化管理模式
在實施內部市場化的成本精細化管理基礎上，酸刺溝煤礦逐步實現了以全面預算為統領，以成本費用控制為重點，以區隊為核算單元，以二級預算、三級核算為主線，以計劃、定額、價格管理為基礎，以提高經濟效益為核心的精細化生產經營管理模式。該管理模式由保障體系、運行體系和評價體系三大體系構成。保障體系主要是建立市場化組織機構，配備專屬工作人員負責相關工作，制定管理制度、辦法和標準，使每一個動作都有章可依，有規可循等；運行體系主要是在實施運行過程中要構建強有力的內部要素市場、基于科學定額基礎上的多層次價格體系、內部市場結算體系等；評價體系是指實施內部市場化前后對企業目標的實現所達到的效果評價，準確地把握企業整體真實狀況。圖1酸刺溝煤礦內部市場結算流程圖煤礦將內部市場劃分為“礦—區隊—班組—崗位”的四級核算體系。對于業績考核，每一級的核算單位，都是統一的內部價格核算標準，其主要方法是利用增加值原理來核算績效。通過隊煤礦生產組織形式的了解，成本管控體系分為四級市場核算主體，一級為礦，對上接受集團考核，對下與各科室進行考核；二級為礦屬科室、區隊，三為班組，四為崗位或員工個人。各主體在崗位上各司其職，分工明確，并且制定嚴格的標準，互相監督遵守。
3酸刺溝煤礦成本精細化管理系統的構建
成本精細化管理系統為酸刺溝煤煤礦提供一個一體化的全面預算市場化結算考核平臺。借助該系統實現酸刺溝煤礦預算指標管理、定額價格管理、考核結算管理、單項工程管理、班組工資核算管理，以及與集團物資管理系統、設備管理系統、工資管理等信息系統的接口管理。
3．1成本精細化管理系統的要素確定
系統要素主要有定額價格、計量管理、考核管理、結算管理、臺賬報表、多維分析、生產分析、經營分析和周轉材料等模塊組成。要素的確定，主要是根據煤礦生產經營管理的實際情況，從組織結構優化和提高生產效率等環節考慮，通過一線工作人員的工作反饋和經驗匯總，最終確定的。以定額價格模塊為例，煤礦通過對投產以來歷年的成本管控分析，逐步建立起來生產各環節、各模塊的基礎定額庫，形成了結算類定額、考核類定額等一系列完善的配套定額庫，結算類定額又細分為采煤定額、掘進定額、礦務工程定額、零星工程定額、洗選定額和通防定額等子定額；考核類定額細分為經濟指標考核定額和管理指標考核定額。同時，定額庫建立后會定期更新和完善。以礦務工程定額為例，根據礦務工程單價和材料、人工、機械臺班定額情況，定額庫每月更新一次，確保工程結算價格真實、及時，更加貼近市場。
3．2成本精細化管理系統的設計
首先制定精細化管理系統工作任務，主要流程如下：（1）制定酸刺溝礦生產經營精細化管理總體推進方案；（2）編制酸刺溝礦定額手冊；（3）編制酸刺溝礦內部管理的價格手冊；（4）酸刺溝礦兩級預算管控體系方案設計與實施；（5）酸刺溝礦三級核算分配體系方案設計與實施；（6）酸刺溝礦礦務工程精細化管理方案設計與實施；（7）酸刺溝礦綜合績效考核辦法完善指導與實施；（8）酸刺溝礦基礎管理工作（安質健環、制度、計量、流程、物資設備管理等）完善指導與實施；（9）定額價格、計劃預算、核算分配、礦務工程、安質健環計算機信息管理系統開發指導與實施。其次，制定精細化管理系統項目總體實施計劃。本著試點先行，以點帶面，先易后難，全面推行的原則，煤礦首先選取采煤一隊、機運隊等一線生產隊伍試點實施，取得了很好的試點經驗，在此基礎上，加大試點單位和項目，最終得以全面推廣，實施信息化。最后完成定額數據的電子化管理，其中涉及工程預算的人工定額、材料定額、電費定額、修理定額等常用定額，按不同分類用統一格式錄入計算機，通過權限控制不同的用戶可以查詢、使用此數據，為定額數據的查詢及修改提供方便。設計部門通過定額管理模塊計算得到工程的設備使用、材料消耗，人員、電力等數量，以及設備租賃成本、材料成本、人力成本、電力成本預算，完成系統總體實施計劃。
4結束語
構建以全面預算為統領，以安全質量環境管理為始點，以成本費用控制為重點，以區隊為核算單元，以二級預算、三級核算為主線，以計劃、定額、價格管理為基礎，以提高經濟效益為核心的精細化生產經營管理系統，通過全面預算管控和內部市場化運行，實現了企業經營機制和經濟增長方式的轉變及生產經營理念的創新，實現了“六按”：按規程設計、按定額預算、按預算開支、按標準驗收、按價格結算和按制度考核，最終促進企業管理水平的整體提升。精細化管理系統上線運營當年，很大程度提升了一線職工、管理部門成本管理意識，成本管控創造了近4000多萬元的經濟效益，取得了良好的經濟效益和社會效益。
作者:劉寧寧 單位:山西粵電能源有限公司
參考文獻
［1］（日）今井正明，周健等譯．現場改善：低成本管理方法的常識（原書第2版）（珍藏版）［M］．北京：機械工業出版社，2016：23－97．