時間：2023-03-14 14:48:39
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某位同事沒有按照約定的時間完成任務，原因是太忙，處理急事或家庭糾紛……
剛轉到一個新部門當領導的你，面對的是元老級下屬若有若無的輕蔑與不合作……
你的上司給了你一個交差期限，你明知無法完成，而上司又明顯暗示你他不想聽到任何抱怨……
明知上司的判斷會造成損失，你還在猶豫是否應該指明……
你剛上大學的兒子，假期回來時留了一頭長發……
面對這些，是選擇沉默，還是面紅耳赤地爭吵對質？
一定還有介于逃避和爭吵這兩種極端方法之間的另一種處理方法，這就是《關鍵沖突》一書要探討的問題。
《關鍵沖突》提供了十分有用的技巧，它重新定義我們在工作場所和家庭中彼此的關聯互動。幫助你學會如何使人們負責任，不僅在解決問題的同時不會導致新的問題，而且能顯著、持久地改善彼此的關系。當別人讓你失望時，你的人際關系會受到最大的考驗，但很少有人意識到此時也是提升人際關系的最佳時機。通過學習管理關鍵沖突，你可以讓個人或企業釋放出真正的潛力，使其進入全新的階段。你再也不會從無解的狀況中失望、憤怒地離去，不用再為選擇爆發還是沉默而頭疼了，這本書將教會你如何做到共贏。
實言相告很容易，隱忍不發亦非難事，但要想在誠實面對問題的同時保持對對方的充分尊重，卻需要非同一般的技巧。《關鍵沖突》一書為讀者提供的正是這種技巧，它重新詮釋了人們在工作和家庭生活中和他人展開人際關系的方式。其可貴之處在于，書中并非只提出泛泛的概念型方案，而是指出了每個人都可以應用的簡單實戰技巧；不僅說明了承擔責任的重要意義，而且列出了實現這個目標的具體步驟。對于那些總喜歡把責任掛在嘴邊卻無力付諸行動的人來說，這本書是他們的必讀之作。
本書充滿深刻的見解，幾位作者在深入研究的基礎上，根據對心理機能的認識提出一整套令人信服的人際關系應對技巧。想想那些頗有天賦的領導者、優秀的父母和出色的夫妻，他們無一不在利用這些技巧。需要指出的是，本書并不是專為那些膽小怯懦的管理者而寫的，它同樣適用于企業的首席執行官，需要每一個管理者表現得更為開放，徹底消除人們掩蓋失誤的種種長期借口。它還能創造出一個新的環境，一個讓人們敢于直面棘手問題的環境。
語言和對話對改變人類生活的重要影響自不待言，《關鍵沖突：如何把人際關系危機轉化為合作共贏》為我們提供了一種經過實證的有效手段，這種手段可以幫助我們和他人形成更為真實的人際關系，為整個世界帶來更多的關愛和理解。實踐證明，書中的觀點確實有效，能深刻地影響人們的表現結果，為企業帶來巨大而積極的改變。
企業集團是適應市場經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種經濟聯合體。這些集團以資本為紐帶，以現代企業制度l為基礎，迅速整合和配置集團資源。實現提高集團整體效益目標。而財務管理網絡化是集團發展的必然趨勢。
1 網絡財務的內涵
網絡財務是基于網絡技術，以整合實現企業電子商務為目標，能夠替代互聯網環境下核算、財務管理及其各種功能的財務管理軟件系統。網絡財務和傳統財務管理在空間、時間和效率上有著很大的差別，主要有：
一是在空間上，隨著知識經濟。網絡經濟和全球經濟的發展，傳統的財務管理已不能適應企業集團的發展需要，企業的財務不但要對企業內部進行財務管理，而且還要擴展到企業外部和企業周邊，使得企業的管理能力大大提高。
二是在時間上。從過去企業的財務管理都是事后反饋，對企業運作不能及時進行監控，發展到可以對企業實時地進行監控，使得財務管理從靜態管理走向了動態管理，從而保證了能及時發現企業經濟運作過程中出現的問題，也能及時地為決策部門提供正確的資料。
三是在效率上，時空改變使財務管理方式發生質的改變，必將大大提高企業的管理水平和管理效率。
2 網絡財務的特點
一是網絡管理，不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行管理，不僅管理集團內部，而且與整個供應鏈管理相集合。
二是直接管理，通過網絡技術減少了傳統財務管理中的許多中間環節，高層領導能直接對底層員工進行管理。
三是實時管理，整個供應鏈通過網絡聯系在一起，總部的財務主管根據動態會計信息，可以及時作出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現財務的在線管理。
3 集團公司實現網絡化財務管理的意義
一是企業信息化、網絡化往往將財務作為切入點，是因為財務管理始終是企業的核心職能。網絡財務管理是先進的管理思想的載體，集團公司實現網絡財務管理的同時，必將帶動集團公司整體企業管理的水平，提高企業的核心競爭力。
二是實現整個公司集中記賬，集中資金調配。由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表。遠程報賬。遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬。集中資金調配。將公司局域網、廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。
三是便于總部加強對各分、子公司的監管。網絡財務管理系統可以突破空間的局限。使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況。
4 企業集團的組織結構及財務管理模式
在新的環境中，現代企業集團大多是上一層級授予下一層級相對自主的決策權。使得各層級都擁有相對獨立的決策權。通過向較低層級授權的方式來增大管理組織適應經營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經營的矛盾，提高組織的柔性。
組織結構的變化必然引起企業管理方式，包括財務管理模式的變化。網絡技術為新的財務管理模式提供了基礎，因為網絡技術使財務管理在空間上、時間上和效率上都發生了改變，極大地延展了財務管理的能力和質量，使財務管理能達到原來不可企及的水平。網絡財務將財務與業務、供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現縮短生產前置時間，提高產品質量和服務質量，提高企業的整體柔性，減少庫存等等，使企業具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力。實現企業物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理，以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場要求。
5 網絡財務管理需要解決的問題
一是傳統財務管理側重于財務的核算管理，要轉變到網絡財務管理模式。企業集團的各級員工，從最高層領導到最底層員工，都要轉變業已形成的基本觀念，進行創造性思維，重建企業文化。
【關鍵詞】醫療系統；集團化；財務管理
集團化財務管理模式在醫療系統中的應用能夠很好的保證醫療機構的財務工作。并且這種模式能夠準確的分析經濟形勢，使醫療企業獲得良好的經濟效益，促進醫療機構的長遠發展。
一、增強集團化財務管理意識
隨著醫療企業經營環境以及經濟體制的改變，醫療機構的財務管理模式也在不斷更新。但很多財務工作人員的管理理念仍較為落后，管理意識薄弱，導致無法有效開展財務工作。并且由于沒有樹立起先進的管理理念，導致醫療系統的管理工作存在很多不科學的地方。并且很多財務工作人員對財務工作中的資本成本的管理不足，對財務資金的考慮不完善。并且由于財務工作人員的管理意識薄弱，忽略了對財務管理中的風險考慮，盲目投資，使得財務管理工作不能完善進行。因此醫療企業應加強對集團化財務管理人員的培訓，增強工作人員的財務管理意識。首先企業應不斷吸收國內外先進的財務管理水平，并抓住市場機遇，豐富醫療系統集團化財務管理的投資主體，提高投資水平。同時應重視財務管理人才的培養。隨著集團化財務管理模式的運用，企業需要及時吸收一些具有先進管理理念和工作技能的人才，因此醫療企業應采取科學的激勵措施吸收人才，同時激發企業財務管理人員的工作積極性，并對其進行相應的訓練，提高其在財務管理工作中的創新能力，充分保證企業的穩定發展。同時應增強財務管理的風險意識，保證財務管理人員在工作時充分的考慮其中存在的風險因素，并及時采取相應的對策進行避免。同時應分析市場變化趨勢，建立起完善的風險預測模型，降低財務管理工作中的風險，做好工作的防范措施。
二、完善財務管理監管機制
部分財務管理工作人員在工作時行為不規范，使得很多財務工作得不到完善的完成。并且部分工作人員工作態度不夠認真，在核算時也經常出現問題，數據的準確性得不到保證，并且導致財務管理工作出現混亂的狀況，對醫療機構的財務管理造成不利影響，降低了醫療企業的經濟效益。并且有些工作人員的專業素質及職業素質較低，如果缺乏相應的監管機制，會使得企業的財務管理工作受到影響，降低醫療企業財務管理的辦事效率，造成企業的資產的損失。因此，應完善醫療系統的財務管理監管機制，保證財務管理工作能夠有所依據，保證財務管理人員的工作質量。同時企業應對相關的管理機制進行完善，保證機制的科學性，適應市場發展的需求。保證相關的財務管理人員能夠根據醫療系統實際的財務發展狀況來更新自身的工作理念，提高自身工作素質。保證財務工作人員在實際的工作中能夠依照相應的規定進行規范化的工作，保證財務工作的順利進行，提高財務工作人員的工作質量。并且應加大集團化企業的資金管理力度，定期對醫療系統的財務資金使用情況進行檢查和了解，保證財務資金的使用有效性，提高財務管理水平。
三、科學使用集團化財務管理方法
集團化財務管理方法包括集中式、分權式和混合式財務管理三種方法。這些方法在醫療系統集團化財務管理中的應用能夠有效保證財務管理質量，促進醫療機構獲得良好的經濟效益。同時在應用這些方法時應根據實際情況靈活應用，保證其能夠充分發揮其作用。集中式財務管理方法是指財務決策權相對集中，主要由醫療系統總部掌握，尤其通過醫療系統中的財務活動。其中醫療分支機構必須根據總部的具體要求來開展工作，完成財務資源的使用。如在一個醫療系統中，通過集中管理其財務管理部門，并針對其實際情況采取相應的措施對其財務工作進行優化和調整，保證財務管理工作的效率。這種管理方式能夠有效避免了一些分支機構的風險問題，保證財務工作的同步發展。分權式管理方式也是一種比較常用的方法，并且在實際的應用中非常有效，在實際的工作過程中主要是以分權式的理念進行工作，這種管理方式能夠有效避免管理權力過于集中的問題，并且能夠促進醫療系統各分支的科學發展。通過分權式管理方法的使用使得機構能夠根據自身實情來進行采取相對應的管理措施進行工作。這種方式更能體現機構管理的特點，并且具有很強的靈活性，能夠充分激發財務工作人員的工作積極性，促進醫療系統集團化財務管理的長遠發展。
混合式管理方式則是指集中式和分權式兩種管理方式的結合，針對實際的管理情況來合理結合兩種方法進行管理，是應用最為廣泛的管理方式。這種方式能夠很好的解決集中式管理方式中管理權力集中在醫療總部，而使得醫療分支無法靈活開展工作的弊端。同時，也解決了由于分權式管理方式導致各分支機構管理過于獨立的問題，無法使各分支醫療機構實現同步發展的目標，并且能夠很好的保證醫療機構財務管理人員的工作熱情，保證企業的活力。因此，這三種財務管理模式中混合式管理模式最具有優勢，能夠有效促進醫療系統集團化財務管理的順利開展，保證管理工作質量。
綜上所述，集團化財務管理模式是目前集團企業管理工作中不可缺少的方式，企業應實時關注市場發展趨勢，及時更新企業財務管理理念，并引進先進的管理措施進行科學的分析和考慮，保證醫療系統集團化財務管理工作效率，促進醫療系統的穩定健康的發展。
參考文獻：
[1]徐建秀.醫院集團化財務管理的探討[J].行政事業資產與財務，2014，7（14）：34-35.
Abstract： This paper defines the concept of Bi-cultural teleworking team， analyzes the classification of Bi-cultural teleworking team， and puts forward to carry out effective cultural integration management strategy of Bi-cultural teleworking team management based on its "Bi-cultural" and "teleworking" characteristics.
關鍵詞：雙文化；遠程工作；BCT團隊；文化整合
Key words： Bi-cultural；teleworking；BCT team；cultural integration
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）31-0253-03
1 BCT團隊的概念
雙文化遠程工作團隊（Bi-cultural teleworking team， 簡記BCT團隊）具備兩個典型特征，即：雙文化性和遠程性。“雙文化性”刻畫的是團隊成員的文化差異性，是指團隊成員具有不同的文化背景；“遠程性”刻畫的是團隊工作空間的復雜性，是指團隊的成員可以在遠離傳統辦公室的地方工作，也可以分布在世界各地開展工作。同時，該類型團隊也具備一般團隊的一些共性特性，比如，由兩個或兩個以上成員組成，團隊成員間為實現特定的共同目標而建立動態的依賴關系等。
雖然關于雙文化團隊和遠程工作團隊的研究文獻已經有許多，但是把二者結合起來的研究卻極為罕見，也沒有學者對雙文化遠程工作團隊的定義給予嚴格的界定。根據文獻研究和內涵分析，我們認為：BCT團隊是根據具體任務需求而動態組建的一種新型團隊組織形式，它的團隊成員基本來自兩種不同的文化背景，主要運用現代科技手段（包括網絡系統、移動電話、視訊會議等），并在相當一部分工作時間內在遠離傳統辦公地點的地方工作。
2 BCT團隊的分類
參照陳曉萍教授在《跨文化管理》[1]一書中對跨文化團隊的劃分，我們從團隊中的雙文化成員各自所占的比例出發，把雙文化遠程工作團隊劃分為兩大類：均衡性BCT團隊和非均衡性BCT團隊，其中均衡性BCT團隊還可以從是否存在外在表現或決策權上的優勢將其劃分為優勢凸顯型BCT團隊和優勢齊驅型BCT團隊；不均衡性BCT團隊則可以根據團隊中雙文化成員所占比例細致劃分為象征性BCT團隊和非象征性BCT團隊。
2.1 均衡性BCT團隊
均衡性BCT團隊是指在雙文化遠程工作團隊中，成員基本來自兩種文化，且來自不同文化的成員所占比例為45%-55%。例如，某一中挪遠程工作團隊中有20位成員，其中11位是中國人，9位是挪威人。
基于文化表現形式上的差異或團隊內部層級結構的不同，均衡性BCT團隊還可以分為優勢凸顯型BCT團隊和優勢齊驅型BCT團隊。例如，在層級結構比較均衡的中挪BCT團隊中，中國成員和挪威成員即便在成員比例上基本相當，但是由于中國文化和挪威文化的差異較大，比如中國人喜歡“聽”，而挪威人喜歡“說”；中國人喜歡“看”，而挪威人喜歡“做”。因此往往會在管理和決策過程中出現優勢（強勢）和劣勢（弱勢）之分。
2.2 不均衡性BCT團隊
不均衡性BCT團隊是指除了均衡性BCT團隊以外的BCT團隊。它又可以根據不同文化成員所占的比例劃分為象征性BCT團隊和非象征性BCT團隊。其中，象征性BCT團隊（Token Bi-cultural Group）是指在一個團隊中，只有一個或極少數的成員（所占比例為5%-15%）來自不同文化，其他成員均全部來自同一種文化。例如，在一個中挪遠程項目團隊的10個成員中，9位成員來自挪威，1位來自中國。那么，其中的中國文化即為象征性文化，中國成員則是象征性文化成員，即少數成員。
在象征性BCT團隊中，來自同一種文化的少數成員經常遭受“不公平”的待遇，這是該類型團隊面臨的最大問題。比如在中挪象征性BCT團隊中，只有一位中國成員，可稱其為O（著名跨文化學者Kanter用“O”指代少數成員，用“X”指代多數成員）[2]。情況通常是：其他挪威同事碰到有關中國的問題就找O出主意，但同時，O又感到其他挪威同事在某種意義上排擠他，如：他們講的笑話O聽不懂，他們在某些場合故意將O冷落到一旁。在做重大決策時，他們似乎不會征求O的意見，除非是有關“中國”的問題。O感到自己孤立無援，在團隊中充當的角色只是“象征”和“代表”。
3 文化整合管理策略
3.1 文化整合模型
文化差異并不一定產生文化沖突，但它卻是文化沖突產生的根本原因所在[3]。人們發現，雖然許多新觀念、新思想、新方式不斷為人們所熟悉和接受，但是固有的文化慣性和利益格局仍然使得人們在心理上對異文化團隊或是團隊中的異文化群體不斷產生懷疑、排斥和打擊，并導致相互激烈的碰撞，從而產生各種各樣的管理問題。
文化具有一定的穩定性和傳承性。但是，它的穩定性并不是絕對不變的，它的傳承性也并不僅局限于其地域內部。雖然不同國家的語言各不相同，但是人們的心靈情感是息息相通的；雖然不同國家的文化千姿百態，但是其內在核心往往是相類的。這也意味著，文化有融合或保持均衡并存的可能性。但是要讓這種可能性不斷擴大化，并最終成為現實，還需要我們不斷的努力，畢竟這種文化整合的過程并不是完全自發的，當然也就不能放任不理。但似乎企業的管理層們還沒有明確意識到這一點，他們大多會認為，這種文化間的整合是自然條件下就會順利發生的反應過程，不需要“催化劑”，更不需要對其過程進行實時監控。相關調查表明，有相當多的企業團隊不會花時間去建立成員關系或討論團隊運作規范，而是直接分配工作任務并開始積極工作[4]。
文化整合是指通過探討不同文化間的相似性和差異性來確定文化關系的發展方向，通過共同的行為規則及團隊共同的價值觀來整合差異。文化整合模型如圖1所示。
在文化整合管理模型中，針對兩種不同文化間的文化差異大體有三種處理方式：一是文化包含，這種方式實際上就是一種文化覆蓋另一種文化，即“強勢文化”壓倒“弱勢文化”，以此來提高團隊成員對企業文化的一致認同感，最終形成一個比較穩定和統一的企業文化體系。這種文化管理方式的成本較低，且容易操作；二是文化平行，即兩種文化并存，相互尊重，相互理解，最終達到一種差異性的均衡。三是文化交叉，即兩種文化相互協作，在融合的同時進行創新，從而形成一種雙方都能接受和認同的綜合文化體系。這種文化的管理方式復雜，且所需周期較長，因此成本較高，操作較為復雜[5]。
3.2 文化整合管理策略
3.2.1 均衡性BCT團隊管理策略
根據雙文化遠程工作團隊中存在的問題，結合均衡性BCT團隊的具體情況，可以采取的文化整合管理策略如表1所示。
3.2.2 象征性BCT團隊管理策略
在象征性BCT團隊中，“象征性”成員常被多數成員“另眼相看”，進而形成一種文化比例上“弱勢文化”與“強勢文化”的對立，因此他們在平時的工作生活中容易產生巨大壓力，也容易脫離團隊[6]。所以，在這種類型的團隊中，成員間應加強相互理解和包容，企業方也應盡量為其創造條件和氛圍，使團隊達到一種“近似和諧”的狀態。象征性BCT團隊的文化整合管理策略如表2所示。
4 結論
本文界定了雙文化遠程工作團隊的概念，分析探討了雙文化遠程工作團隊的分類，最后結合這種類型團隊的特點和可能存在的管理問題，提出了文化整合模型和相關的文化整合管理策略。該研究對于提高雙文化遠程工作團隊的管理能力和管理水平，促進我國企業向國際市場拓展，將具有理論意義與實踐價值。在此研究基礎上我們將綜合運用實證調查和管理實驗的研究方法，進一步深入開展相關的研究工作。
參考文獻：
[1]陳曉萍.跨文化管理[M].清華大學出版社，2005.
[2]何斌，鄭弘，李思瑩，魏新.情境管理：從全球本土到跨文化本土[J].華東經濟管理，2012（07）：88-91.
[3]何斌，李澤瑩，鄭弘.跨文化領導力的內容結構及其驗證研究[J].經濟管理，2014（12）：83-94.
[4]何斌，李澤瑩，王學力.管理實驗與實驗管理學[M].清華大學出版社，2010.
關鍵詞:裝備產業;人力資源管理;對策
現代企業的競爭首先是人才的競爭,人力資源作為生產力中最活躍的因素,在企業的發展中起著關鍵性作用。中平能化裝備產業是伴隨中平能化主業成長起來的輔助型產業,為中平能化主業的產業升級、技術進步和富余人員安置起到了重大的作用,但與此同時也給裝備產業自身的發展帶來了隱患,通過對裝備事業部五家直管單位人力資源狀況進行調查發現,裝備產業人力資源管理方面存在較大的問題,必將影響裝備產業的專業化、規模化發展。
一、裝備產業人力資源管理的難點
(一)身份“烙印”是制約人力資源優化配置的難點
裝備事業部直管單位共有職工5264人,集體工有1715人,占職工總數的32.57%。由于歷史的原因,集體工只能在集體企業流動,不能向全民單位流動。這項習慣性措施嚴重制約裝備產業的人力資源優化配置。以某公司為例,進入2008年下半年以來,在集團的支持下,生產任務大幅度增加,生產人員嚴重不足;而其勞動服務公司由于缺乏主導產品,市場萎縮,生產任務嚴重不足員工處于半失業狀態。但由于原有集體工管理的相關要求,人員流動困難,造成一邊人員奇缺,連一面員工沒有活干,資源嚴重浪費。在礦辦多經企業這種現象更為普遍,資源浪費十分嚴重。
(二)收入“短板”是人才結構優化的難點
今天上半年直管單位的職工收入與去年同期相比雖然有所增加,但整體的工資水平仍然較低,特別是集體單位工資收入更低,東聯勞動服務公司1~6月累計職工平均工資6821元,天工公司原物資供應公司系統也只達到9923元,與集團公司平均工資水平相比差距較大。由于經濟效益普遍較差,職工收入低,對高素質人才缺少吸引力,造成引進人才難,留住人才更難。人才流失現象相當嚴重,僅東聯公司近5年流失的專業技術人員近60人,占東聯公司專業技術人員的20%以上。
(三)結構“畸形”是影響裝備產業跨越發展的難點
人才流失造成人員結構嚴重不合理,一方面,高學歷、高職稱層次職工較少,本科以上學歷的人員341人,占職工總數的6.68%,取得高級職稱專業技術人員只占全部職工的1.36%。高級技術人才、關鍵人才嚴重匱乏是造成裝備產業新產品研發能力薄弱,產品層次和技術含量低、無核心技術、缺乏核心競爭力的重要因素。另一方面,直管單位中初中及以下人員1774人,占全部職工的34%,這部分低文化素質的職工學習能力相對較差,對新技術的推廣及新設備的應用無所適從,影響裝備產業的快速發展。
二、裝備產業人力資源管理的重點
針對裝備產業的人力資資源管理中存在的難點和問題,必須對裝備產業的人力資源進行統一管理,根據裝備產業的發展戰略規劃制定裝備產業人力資源發展規劃,首要工作是從職工的數量和素質方面對裝備產業職工隊伍進行改造升級,通過資源整合,實現人力資源的優化配置,打造出一支適合裝備產業發展的高素質職工隊伍。
(一)對現有存量改造升級
由于國有企業人力資源管理的歷史成因,企業背負許多不應該背負的社會職能,如人員安置、社會穩定等,造成企業想用的人進不來,企業不想用的又出不去。針對這種狀況,加強人力資源管理,首先要加強職工培訓和人才開發,提高職工整體素質,優化現有存量資源。
1.實施素質攀升工程,加強職業技能培訓
要把員工職業技能培訓作為一項經常性工作來抓,每個單位制定出員工培訓規劃,成立專門的培訓管理機構和培訓基地,按照集團的相關規定,足額提取教育經費,專款專用,建立必要獎懲激勵機制。堅持不懈的抓,,持之以恒的抓,通過2-3年的努力,切實把員工整體素質提高到一個新的水平。
2.實施拔尖工程,打造一批高素質的“勞動者”
積極實施首席員工、首席專家制度,提倡職工一專多能,通過技術比武、技術攻關等形式,營造技術工人積極學習技術的氣氛,對取得兩個以上職業技能等級證書的技術工人予以獎勵。工資分配中要將職工的技能水平與勞動報酬掛鉤,使高技能水平的職工得到實惠,從而激發職工學習技術的內在動力。
3.實施創新工程,培育員工的創新能力
創新能力一種人力資本,指一個人能產生新思想創造性地解決問題能力。無數成功企業歷史發展證明了只有依靠創新才可能掌握自己命運立足市場不斷進步。目前裝備產業產品技術標準低、產品設計理論落后、無核心技術,產品開發主要是從引進、跟蹤仿制開始,產品缺乏核心競爭力,關鍵就在于創新能力、研發能力薄弱,因此裝備產業應該把培養與開發企業員工創新能力放在至關重要位置。
4.健全職業技能鑒定制度,提高技術工人的職業技能水平
(二)對新進增量要提高“門檻”
針對裝備產業人力資源結構不合理的現象,要通過嚴把入門關,引進、急需、高素質人才,逐步優化人力資源結構。
1.要實現關口上移。裝備事業部根據裝備產業發展需求制定科學人力資源發展規劃。各單位嚴格按照規劃引進人才,凡是進入裝備產業的人員必須經裝備事業部同意。
2.嚴把入門關,提高人員進入裝備產業的門坎,除裝備產業急需引進的緊缺人才、關鍵人才外,其他人員進入要嚴格控制。
(三)建立與裝備產業發展相匹配的人力資源結構
當前,裝備產業要發展制造雖然面臨一些問題,但關鍵在研發,重點在銷售。因此必須加大研發人員和銷售人員的培養,逐步形成“啞鈴型”的結構。
三、裝備產業人力資源管理的創新點
(一)打造與裝備產業發展相適應的人力資源供給平臺
1.發揮裝備事業部人力資源供給“神經中樞”作用
裝備事業部作為裝備產業的專業化管理機構,在人力資源管理當中,要找準定位,充分神經中樞。一是要制定好規劃。根據裝備產業的整體發展需求,制定與之相配套的人力資源發展規劃,為裝備產業的發展提供智力支持。二是搞好內部資源配置。凡是裝備事企業需要人員,首先要打破全民工與集體工界限,從本企業內部調劑。企業內部不能滿足的,在裝備產業內部調劑。裝備產業內部不能滿足的,由裝備事業部統一主持、需求單位組織,進行人員招聘。三是要嚴格把關。防止低素質人員流入。
2.建立人力資源網絡
通過互聯網及時了解同行業及周邊地區的人力資源需求信息,加強與人力資源專業服務機構、中介公司、獵頭公司的聯系與合作,拓寬人才引進渠道,可以保證其在更短的時間內、以更廣的渠道,找到更加合適的人才。
3.建立裝備產業人才素質模型
建立裝備產業關鍵崗位的人才素質模型,并運用到人才的選拔、錄用、配置、培訓等過程中。傳統的招聘,往往只注重是崗位要求很狹窄的一個方面,如知識學歷、技術能力等顯形素質,沒有考慮到高績效所需要的其他隱性素質要求,基于素質模型的人員招聘,挑選的不僅僅是能做這些工作的人,更是具備勝任素質和能夠取得優秀績效的人。因此,職位素質匹配不僅體現在知識、技能的匹配上,還體現在內隱素質的匹配上。
(二)打造與裝備產業相適應的分配多元化收入補償平臺
1.實行以市場化分配機制為導向的崗位績效工資制
崗位績效工資制是以崗位工資為主的基本工資制度。以工作崗位為主,根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級,以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量,以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬,是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。
2.在技術人員中導入寬帶薪酬模式
寬帶薪酬模式打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業組織結構向扁平化發展,同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。
寬帶薪酬模式引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力,并在本職崗位上不斷提高績效就可以獲得較高的報酬。
寬帶薪酬模式有利于職位輪換,培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中,員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤,同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。
3.高層人員引入股票期權激勵制度
通過授予企業高層人員股票期權,給予高層人員追求高股票價格的動機,使企業高層人員與企業利益、風險共擔,增加企業高級人員的使命感和歸宿感。
(三)打造與裝備產業發展相適應模式多元化的人力資源發展平臺
1.以學習型組織為抓手,打造一支高素質的人才梯隊
要以創建學習型企業為目標,大力倡導全員學習、終身學習的理念,建立學習激勵機制,采取多種形式的學習培訓活動,提高組織的學習力。對于技術員工,要大力倡導“精一、會二、懂三”,培養復合型人才。對于管理人員要鼓勵進行再教育,定期培訓和學習,有條件的可向高一級學歷攀升,提高全體員工的整體素質。
2.以競爭上崗為載體,打造一支充滿活力的管理者隊伍
要充分發揮“職務激勵”的作用。新分配的大中專畢業生首先到生產一線鍛煉。擇優使用,逐步晉升。對經營管理者實行崗位資格和競爭上崗相結合的機制。在限定資格的基礎上,實行公開競聘,創造充滿活力的用人平臺,為優秀人才脫穎而出提供機會。
（深業集團有限公司，廣東 深圳 518010）
摘 要：“資源終將枯竭，唯有文化生生不息”。隨著市場競爭的日益激烈，企業愈來愈重視企業文化的建設，將企業文化視為企業發展的核心競爭力，然而人是企業文化的主體，企業文化只有落實到每個人的行動中，才能發揮作用。但關于人力資源與企業文化對接的研究還比較少，本文旨在通過展示人力資源工作中企業文化的落地過程，探討企業文化在人力資源管理中的落實路徑，為大家提供參考。
關鍵詞 ：人力資源；落實；企業文化；價值觀
中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0209-01
深業集團是深圳市人民政府全資擁有，深圳市國有資產監督管理局直管的大型綜合性企業集團，以房地產和基礎設施、物流運輸為主業，同時涉足金融、現代農業、高科技制造等領域。2012年，深業集團梳理提煉了系統的文化理念體系，包括“陽光坦誠、創新卓越、勤勉盡責、和諧共享”的核心價值觀，“穩健務實、績效至上”的經營理念，“嚴謹有序、規范高效”的管理理念，“以德為先、尚才善用”的人才理念等。在深業集團的企業文化建設中，人力資源部將企業文化觀價值的傳播落實貫穿到人才的選、用、育、留各個環節，并根據集團的企業文化價值觀，準確找準人力資源管理工作人切入點，著力落實到以下幾點：
一、以制度為基礎，抓好集團人力資源制度體系建設，落實管理理念
要把倡導的企業文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行為，制度是最好的載體之一。人力資源部緊密圍繞集團所倡導的“嚴謹有序、規范高效”的管理理念，全面調研訪談了集團所屬企業下屬的三十多個項目公司，取得了大量一手的寶貴資料，形成了調研分析報告；調研學習了華潤置地、中海等標桿企業人才隊伍建設經驗，同時與韜睿惠悅、美世、太和等中介機構合作，建立了人員配置、組織架構、崗位設置、薪酬、人力資源效能等行業數據庫，系統診斷了與標桿企業的差距，對制度進行反復修訂，對集團與所屬企業的管控邊界、招聘、選拔任用、薪酬分配、績效考核、請休假、培訓等各個方面都進行了明確與界定，使得集團、所屬企業、員工各方面的工作都權責明確、有章可循。
二、以人才為載體，抓好集團人才體系建設，落實人才理念
首先，從招聘階段將企業的價值觀念與用人標準結合起來。“選人”是人力資源的第一環節，只有選對了正確的的人，才能實現與企業文化更好地結合。在招聘中，我們一方面通過公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，另一方面，用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致，在招聘面試過程中，選擇對本企業文化認同較高的人員。其次，建立與企業文化相適應、相促進的提拔任用機制。企業的晉升機制反映著企業的價值觀，在具體執行中體現著企業的價值理念。深業集團根據“以德為先、尚才善用”的人才理念，制定了企業高級管理人員選拔任用管理辦法，設立明確的干部選拔任用標準與程序，并通過嚴格的民主推薦、考察面談、查閱審計報告和歷年考核情況等各種方式與途徑，全方位了解擬提拔人員的業績和品德，使更多德才兼備的、符合企業需要的人才走上管理崗位，建立最優質的管理團隊。
三、以績效為導向，抓好集團考核體系建設，落實經營理念
深業集團長期以來，一直秉持“穩健務實、績效至上”的經營理念。員工與企業之間的最基本關系是合同關系，薪酬和考核制度是員工最為關注的制度，也最能直接體現出企業的價值觀，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。我們對于考核工作一直高度重視，進行了幾次調整和全面的優化。
一是做到全覆蓋，制定了所屬企業高級管理人員考核辦法、本部中層及員工考核辦法，考核辦法做到了全覆蓋，壓力層層傳遞，導向層層傳遞；二是引進了戰略地圖、平衡計分卡和關鍵業績指標及EVA等考核工具和方法，更加體現集團的導向，更加科學和規范；三是體現了激勵約束原則，考核結果作為考核對象職務任免、薪酬調整及獎金發放的依據，實現了常態化，真正實現業績上、薪酬上，業績下、薪酬下的機制。四是建立考核結果反饋機制。為了更好地體現出考核的導向性，考核工作結束后，將考核結果正式反饋給各個企業、每位班子成員正以及集團本部各部門負責人，使各被考核部門和個體更加清晰集團的價值導向，明確努力方向。
四、以培訓為抓手，抓好集團的培訓體系建設，全面落實企業文化價值觀
中圖分類號：G647文獻標識碼：A文章編號：1003-2738（2011）12-0220-01
摘要：本文根據項目管理理論的優勢,結合應用型本科高校教學團隊的特點,把項目管理技術應用于應用型本科高校教學團隊的管理過程之中,探討一種科學、有效的管理模式。
關鍵詞：項目管理；教學團隊
高等學校貫徹落實科學發展觀，就要把教育重點放在提高質量上。應用型本科院校要上層次，首要的任務就是要提高教學質量，關鍵是要按照教育部在2007年提出的實施高等學校本科教學質量與教學改革工程的意見，加強教學團隊建設，重點遴選和建設一批教學質量高、結構合理的教學團隊，建立有效的團隊合作機制。本文根據目前項目管理的優勢,結合應用型本科高校教學團隊的特點,把項目管理技術應用于應用型本科高校教學團隊的管理過程之中,探討一種科學、有效的管理模式。
一、項目管理的內涵、管理過程的調控及項目管理的運用
1.項目管理的內涵：項目管理是在一個確定的時間范圍內,為了完成一個既定的目標,并通過特定形式的臨時性組織運行機制,通過有效的計劃、組織、領導與控制,充分利用既定有限的資源的一種系統管理方法。
2.項目管理的內容及其管理過程的調控：項目管理的主要內容包括幾個方面:
①是范圍管理:根據項目的目的,界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理,包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。
②是時間管理:給出項目活動的定義、安排和時間估計,制定進度計劃并進行控制。
③是費用管理:確保項目在預算范圍之內的管理過程,包括資源和費用的規劃、費用預算和控制。
④是人力資源管理:確保項目團隊成員發揮最佳效能的管理過程,包括組織規劃、人員招聘和項目團隊的組建。
⑤是質量管理:確保項目滿足客戶需要的質量,主要包括質量計劃、質量保證和質量控制。
⑥是溝通管理:確保項目相關信息能及時、準確地得到處理,包括溝通計劃的制定、信息傳遞、過程實施報告和評估報告。
⑦是風險管理:確保項目能夠成功實現,需進行風險的識別、度量、響應和控制。
⑧是綜合管理:確保項目各要素的協調工作,包括項目計劃的制定和執行、項目整體變化控制。
3.項目管理的運用。
在60年代初期,在著名數學家華羅庚教授的倡導下,項目管理被引進中國,開始在國民經濟各個部門試點應用網絡計劃技術,當時曾將這種方法命名為“統籌法”。為了進一步推動項目管理工作,以中國科學院管理科學與科技政策研究所牽頭成立了“中國統籌法、優選法與經濟數學研究會”,國家技術監督局也組織了國內的專家,在1992年推出了網絡計劃技術的國家標準GB/T13400。項目管理的方法在許多大型現代項目中得到了廣泛的運用。例如:黃河小浪底工程項目管理；北京雍和宮立交橋的工程項目等。這些項目通過實施的項目管理工作,對于其工程的成功與運作起到了至關重要的作用。那么,對于應用型本科高校的教學團隊的管理能否采取相類似的項目管理方法,確實是一個值得研究的課題。
二、應用型本科高校教學團隊的現狀
1.教學團隊缺乏高水平負責人。
教學團隊負責人是團隊的核心和靈魂，是團隊的引導者、組織者和推動者，因此，教學團隊負責人要求是在國內本學科專業教育教學方面具有一定影響的專家、教授，有明確的教育教學改革和課程建設思路，具有團隊協作精神和較強的組織管理能力，能指導本團隊在課程體系、教學內容、教學方法和手段等方面實施改革。應用型本科高校由于受辦學時間較短、辦學經費緊張、師資力量薄弱等方面因素的制約，使教學團隊建設中普遍存在缺乏高水平負責人缺乏這一問題。
2.教學團隊結構不盡合理。
應用型本科高校的師資隊伍中年輕教師偏多，高校退休教師偏多，30歲到55歲之間的青年、中年教師偏少，年齡結構不合理，職稱結構不合理，有豐富的教學經驗、年富力強的教師偏少，教師隊伍中人員構成復雜且不穩定，進進出出的現象時有發生，這在很大程度上影響了教學團隊的穩定性，導致教學團隊的結構不盡合理。
3.教學團隊管理缺乏必要的規范性。
應用型本科院校教學團隊的管理與協調工作缺乏實效性，管理制度缺位嚴重；教學團隊的人才隊伍穩定性較差，師資的培養和利用缺乏科學的管理機制；教學團隊內部缺乏有效的管理及運行機制。
4.教學團隊缺乏科研意識和培訓提高的機會。
大多數應用型本科院校存在師資不足，導致教師教學工作量較大，工作重心是講課，無暇顧及學術水平的提高；同時還存在學校不愿投入較大的資金和精力進行教師的在職培訓，只要做好眼前的教學任務就行，科研水平和學術氛圍并不很重視的問題。由于科研和培訓機會的缺乏與不足，直接影響到教學團隊建設的質量和今后發展水平的提升。
5.教學團隊缺乏有效激勵機制。
應用型本科高校的教學團隊建設過程中缺乏按貢獻進行公平公正的薪酬激勵機制，缺乏內在激勵和外在激勵相互結合的策略，缺乏與職稱評審、崗位聘任相結合的制度措施等有效的激勵機制。
應用型本科高校的教學團隊建設除存在以上問題外還面臨很多問題，本文試將現代管理手段―――項目管理模式，用于應用型本科高校的教學團隊建設，以求解決存在的問題。應用型本科高校要建設高質量、高水平的教學團隊，其教學團隊的管理是否科學有效將是成功最關鍵的因素之一，因此探討一種科學、有效的管理模式,是應用型本科高校建設高質量教學團隊的根本保障。
三、項目管理運用于應用型本科高校教學團隊管理的具體措施
1.確定應用型本科高校教學團隊的數目(范圍管理)。
各應用型本科高校可根據自己學校教學團隊建設的具體情況,確定能夠體現本校學科專業特色的教學團隊，以學校重點專業和精品課程建設為核心，重點打造高質量、高水平的校級教學團隊并以此為基礎推出省級、國家級教學團隊，但教學團隊的數目不宜過多，或兩個，或三個，以確保建設質量和標準。
2.選拔好教學團隊負責人，配置好教學團隊人員（人力資源管理）。
一是選拔好教學團隊負責人。學校、院(部)在教學團隊負責人的選拔和培養過程中要引入競爭機制,實行動態管理。教學團隊負責人是團隊的核心和靈魂,是團隊的引導者、組織者和推動者,因此,教學團隊負責人要求是在國內本學科專業教育教學方面具有一定影響的專家、教授,有明確的教育教學改革和課程建設思路,具有團隊協作精神和較強的組織管理能力,能指導本團隊在課程體系、教學內容、教學方法和手段等方面實施改革。二是配置好教學團隊成員。教學團隊成員應是根據教學團隊目標實現的需要而引入的優秀教學帶頭人、教學骨干和教學新秀等,他們應是為完成某個教學目標而明確分工協作、相互承擔責任的、知識技能互補的教師或教輔人員。教學團隊可以打破原有的教學行政組織(如院、部、教研室),根據需要可實行跨專業或跨院、部組合。教學團隊的規模不求統一,可根據實際情況設置團隊大小。
3.擬定好教學團隊建設任務書和簽訂計劃書(時間管理)。
為保證學校本科教學團隊建設計劃項目的順利進行,教學團隊負責人與學校、學院(部)應填寫教學團隊建設任務書,簽訂計劃合同書,明確建設的期限和建設的目標,如擬定總體目標、團隊結構的發展優化目標以及提高團隊水平的目標;明確團隊負責人的責任,等等。
4.建立必要的規范制度（制度管理）。
為了能使教學團隊盡快進入工作正軌,應建立切實可行的規范,建立有利于教學團隊發展的政策和制度。學校要制定有利于教學團隊發展的激勵政策,提供必要的經費保障。要建立有效的教學團隊內部管理及運行機制,可采用目標激勵和競爭激勵等方法。建立多種評價相結合的制度,為教學團隊的可持續發展提供良好的運行機制保障。
5.建立一套科學有效的監督、考核、激勵機制(質量管理)。
一是建立基于網絡的高校教學團隊管理平臺。開發并利用基于網絡的教學團隊管理平臺,建立教學團隊網上動態檔案,將成員信息、建設目標、經費資助情況、工作任務進程、重大情況變動等信息及時反映在網頁上,實行動態監控,實時反映教學團隊業績動態,接受教職工監督。這種開放式的教學團隊網絡管理平臺,對教學團隊會產生強烈的公眾關注壓力和相互競爭壓力,從而有力地推動質量工程建設項目順利完成。
二是建立綜合激勵機制。要建立有效的激勵機制以調動教學團隊成員的積極性。在馬斯洛的五個需求層次中,高校教學團隊成員的需求已經達到了較高的層次,強烈的自尊、榮譽需求和創造、成就動機是其主要的需要,因此對教學團隊成員的激勵除采取按貢獻進行公正公平的薪酬激勵外,還可采取目標激勵、績效激勵、榮譽激勵等,應采取內在激勵和外在激勵相結合的策略,學校對教學團隊成員在職稱評審、崗位聘任等方面也應給予重點關注。
三是落實團隊的考核機制。教學團隊建設期結束后,由學校學術委員會進行驗收與評定。學校對建設成績優秀的團隊給予獎勵。對進入國家級、省部級教學團隊支持計劃或申報成功國家級、省部級“質量工程”項目的教學團隊,學校按相關規定給予獎勵,由團隊責任教授支配使用(或分配)。教學團隊負責人根據團隊成員的個人貢獻進行薪酬二次分配。學校可設立“優秀教學團隊獎”,每3年評選1次。對超額完成建設任務、成效顯著的教學團隊,學校給予獎勵。對不能按期完成建設任務、成效差的教學團隊,學校可停撥建設經費,并責令學院(部)進行整改。
參考文獻：
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[2]盧游杰. 現代項目管理學, 北京:首都經濟貿易大學出版社，2004。
高校創新團隊是以學術問題為紐帶，以科學技術研究與開發為內容，以科研創新為目的，由為數不多的學科知識與技能互補的科研人員組成的既分工又協作，具有良好互動性和凝聚力的學科內或跨學科的創新研究群體。
2000年，國家自然科學基金委員會開始試行設立創新研究群體科學基金，以穩定地支持基礎科學的前沿研究，培養和造就具有創新能力的人才和群體。2004年，教育部開始推行長江學者和創新團隊發展計劃，其目的是為了大力推進創新團隊建設，提高高校的整體科研水平，充分發揮優秀人才的群體力量，爭創標志性重大成果。2006年，國務院全文頒布了實施國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年），強調要依托重大科研和建設項目、重點學科和科研基地以及國際學術交流與合作項目，加大學科帶頭人的培養力度，積極推進創新團隊建設。這些政策舉措一方面表明有關主管部門對優秀人才群體和創新團隊的高度重視，另一方面則在高校中掀起了構建創新團隊的熱潮。以北京市為例，2005―2007年實施的“人才強教計劃”和2009-2011年實施的“人才強教深化計劃”中均包含了創新團隊建設計劃，2013-2015年實施的“高層次人才引進與創新團隊建設三年行動計劃”中則包含了創新團隊建設提升計劃。
高校創新團隊是高校為適應時展而在科研隊伍管理中推行的一種人才組織模式，是高校培養人才、加強學科建設、提升科研水平、增強創新能力的重要途徑。創新團隊建設對于提升高校的創新力和競爭力具有重要意義，也為國家科技創新實力的提升作出了積極的貢獻。但是，在創新團隊自身建設與評價方面，還存在諸多問題，本文就其中存在的問題，提出了相應的對策建議，以期能為高校創新團隊的建設與評價提供有益的參考。
二、高校創新團隊建設與評價存在的問題
（一）創新團隊運行機制不完善
對于創新團隊建設，各高校一般首先是對創新團隊進行遴選和認定，然后對經認定的團隊提供經費資助，而當創新團隊成立后，卻沒有建立相應的團隊支持體系，缺乏科學的團隊管理機制，團隊管理中管理責任不明確，團隊帶頭人被瑣碎事務纏身，將精力更多地用在團隊之外，以便爭取到更多的科研項目，贏得更多的外部支持和資源，而在團隊的內部管理上，往往重視不足，從而使科研工作不能順利開展，未能達到預期的效果。另外，現有團隊大多屬于單一學科創新團隊，團隊成員知識、技能同質現象較為嚴重，成員層次性不清，相互間激烈競爭，缺乏合作互助精神，結果導致研究力量分散，團隊精神難以形成。
（二）創新團隊評價體系不健全
目前，大部分高校都采用年度考核、中期檢查、結題驗收的評價方式，但創新團隊的評價體系還存在著簡單量化的問題，未能發揮對團隊建設的促進作用，也沒有充分考慮團隊的可持續發展。由于受到評價成本以及可操作性等因素的影響，目前的評價往往重視對有形成果的評價，如論文數、專利數、獲獎數等，而考核結果中所反映出來的教師問題以及如何幫助他們克服這些問題，不斷完善其職業生涯規劃，還有團隊自身存在的問題以及如何提升團隊建設水平，促進其可持續發展等這些考評要達到的真正的目的反而被忽略了。創新團隊評價尚缺乏科學的評價體系和長效機制。
（三）創新團隊文化建設薄弱
團隊文化是團隊有效運行和團隊工作能力培養的關鍵因素之一。目前，高校創新團隊的成員缺乏主動協作意識與動機，在組織中不能主動參與和交流，他們一般只習慣于在有限的空間里單兵作戰進行學術研究，忽視了更大環境中的知識與智慧的支持。也正是由于教師缺乏團隊協作的思想基礎，不少高校現有的團隊表面上是一個整體，但實際上組織成員之間相互協作少，導致原創性和重大學術成果稀缺。團隊內部難以形成和諧寬松、合作互助、共同學習、彼此激勵的工作氛圍，這樣無疑不利于團隊凝聚力的形成，而離開了團隊文化的支撐，團隊也勢必不能高效運行。
三、創新團隊建設與評價的對策建議
（一）完善創新團隊運行機制
首先，應建立健全創新團隊內部管理機制。在明確團隊目標的基礎上，對團隊規模、專業結構、組成人員條件以及內部管理做一些原則性的規定；在給予團隊帶頭人自主的內部經費調控權、人員引進權、考核權和分配權的同時，對其進行必要的監督和管理，使團隊以一種相對獨立的方式運作；充分尊重團隊成員的參與權和發言權，使之在適當的位置上參與決策過程，從而調動團隊成員的積極性和創造性。其次，應完善創新團隊外部管理機制。科研管理部門要建立科研項目管理、科研經費管理、科研設備管理、科研人才管理等相應的管理制度，使團隊活動有章可循；建立資源共享機制，充分考慮各類資源的整合，積極嘗試改革資源配置方式，打破基層學術組織之間的資源壁壘，避免不必要的浪費。
（二）健全創新團隊評價體系
定期對高校創新團隊進行評估，既可使優秀的創新團隊加強團隊建設和管理，促進其科研水平不斷提高，又能促使一般的創新團隊總結經驗，找出差距，及時采取改進措施。首先，細化績效評價指標，正確處理定量與定性評價的關系，提高評價結果的準確性，并在實踐中對評價體系進行科學性、有效性檢驗，不斷改進和完善評價體系。其次，重視科研成果質量的考核，評價不僅僅局限于所取得科研成果的多少，更要注重科研成果的級別和科研成果的轉化，使科研成果能為學校和社會帶來更大的經濟和社會效益。再次，評價體系要充分考慮如何調動團隊成員積極性和主動性，同時將合作和團隊精神納入評價體系，促進團隊的可持續發展。
《周一清晨的領導課》是一本解決管理問題的好書，本書共分八章，每章都有著對管理者的不同的指引。
在讀完這本書后我感到這本書里記錄的內容對于我的管理很重要，有很多的問題正式我面臨的問題書中感受到要做一名合格的管理者其實是要付出很多的努力的。管理和自然是一樣的都有這各自的規律，在讀了這本書后我得到的啟迪是這樣的
作為管理者領導問題是普遍存在的，但是只要我們勇敢的去解決問題而不是回避問題，當領導者遇到問題時不要責備你下屬我們應該花更多的時間去解決問題，這樣我們的問題可能會在短時間呢解決掉，不會影響我們的工作。作為管理者要清楚如何為自己制定計劃并進行實施，計劃一定要落在書面上，一切口頭的計劃都不會被重視，同時做好計劃后你要把你的計劃，傳達到你的每一個員工，使他們清楚的知道，并為之工作。
我們在從事管理過程中，作為管理者不論如何都要對自己的行為以及團隊的業績負責，要榮辱與共，團隊有著創造奇跡的力量，在管理團隊時要注意幾件事情，那就是要讓團隊的每一個成員都十分的清楚我們的首要問題是什么，我們的首要工作是什么，這樣所有的成員才會為了同一個目標共同的努力。
同樣重要的問題是要保持和老板有效的溝通，這樣你才會清楚你下一步的工作重點，才可以更有效的制定和完成你的計劃，才可以與老板把持一致。
在我們實施團隊管理的時候會遇到管理的黑洞（讓團隊感到迷惑的某些事情，成為令許多經理掉下去的陷阱他們把它稱之為管理黑洞）如何讓我們的管理遠離黑洞呢？在管理中我們要做到讓你的員工清楚團隊目前首要的問題，什么才是第一位的，塑造好自己的團隊，利用績效考設的方法去讓每一個員工得到他們應該得到的，你的職責并不是通過關照最差的員工來降低最低線，你應該通過承認并嘉獎超級明星來提高上線，清楚你的團隊內游手好閑、怨天尤人的成員，凈化你的團隊。通過自己做正確的事情堅持正義的真理來讓你的團隊成員更加的敬重，因為你做的任何事情都會影響到你的員工，因為你的員工看著呢，他們要靠你樹立做正確事情的榜樣。
書中說道企業最大的財富是什么，大衛布萊爾說是員工，二托尼卻說是合適企業的員工，是的不適合企業的員工再多也不會幫助到企業，所以你在選擇你的團隊的成員是一定要選擇適合你團隊工作的人，如果你選擇正確的話你的管理將成為你的樂趣，所以作為領導者首先是選擇最合適的員工來完成工作，不要為了填補一個空缺而降低你的標準那樣你在以后的管理中會很累。
作為管理者還要學會管理好你的時間，如果你的時間管理不好的話，你會覺得你工作和生活都亂了套，你根本也沒有閑暇的時間去做其他的事情，所以時間管理很重要，好的時間管理會提升工作效率，如果你想充分的利用時間那你就要想辦法一點一點的擠時間，把零碎的時間加在一起就有時間可以支配了。你的工作就會變得很有條理，同時你也不要浪費別人的時間，時間對于我們來說都是很寶貴的。
要學會培訓你的下屬，讓他們更加優秀要清楚保持員工動力的方法保持動力的很好的方法是，續要讓員工知道那些事情做好對工作很重要，早工作的過程中你要不斷的提出反饋意見，告訴他們怎樣去做，讓你的下屬清楚你很在意他們也很關心他們的工作。還有一點就是要讓你的員工指導團隊凝聚在一起后多好，如果以上我們都做到的話那我們的員工就會主動的去完成他們每個人的工作，來裝滿你的桶了。
在管理的道路上想要發展出人投遞、就不能享受安逸平靜，就不能放任自己躺在安逸舒適的地帶上得以自鳴，要求進步。
我們曾經多次的讀到和學習到，態度決定成敗的言辭，本書也同樣的提出了這樣的說法，是說一個人要保持良好的對事對人的態度，生活中的許多的事情都與生活態度有關，如何你面對生活帶來的苦惱有關，生活是美好的，要保持樂觀自信這會有助你創造嶄新的生活。