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導語：在財務月度總結的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一、努力學習，提高財會人員的政治素質。
財務人員能自學的參加學校的一切政治學習，認真作好學習筆記，不斷的提高財會知識和政策水平，能認真貫徹執行執行財務政策，方針、制度，使學校的財會工作能按照國家的政策、法令進行，從而保證財會工作順利完成學校下達的各項工作。
二、積極工作，努力完成學校的后勤工作
后勤工作將影響到學校的一切工作，學校制定了財務制度和上報審批程序，財會人員要做到賬目清楚，下賬要字跡工事下賬時，對學校血口要做到細致明了，為學校要節約每一分錢，本學期積極配合學校完成了年度收支計劃，為學校做好強有力的保障。
一、在大唐長山熱電廠工作期間總結
（一）組織完成2017年財務決算報表編制與上報工作
根據省公司關于編制上報2017年財務決算工作的文件通知，組織部門人員對全面預算指標進行梳理，完成成本費用和技改工程入賬及內部往來核對工作，配合中介機構完成決算報表審計工作，在省公司規定時間內順利完成2017年財務決算報表上報工作。
（二）加強預算管控，節約可控費用支出
按時編制上報全面預算，根據省公司下達的預算指標做好廠內預算分解與下達工作，堅持預算管理的綱性原則，嚴控預算外支出，2017年可控費用節余近200萬元，制定預算考核辦法，在年末根據預算完成情況兌現預算考核。
（三）加強資金預算管理，為安全生產提供資金支持
根據年度資金預算編制月度資金預算并分解到每一周，對于沒有納入資金預算預算的支出原則上不予支付，在不影響企業信用的前提下推遲應付款的支付，壓縮不必要支出，優先保證煤款支付，沒有不發生因付款不及時導致礦方停止供貨情況，根據合同約定支付技改工程款，從資金上為技改工程按期投產提供保證。
（四）做好上級單位和領導安排的專項工作
1、全力推進送出工程移交工作，按時上報工作進展，積極與吉林省電網公司溝通，做好送出工程資料收集與資產評估工作。
2、積極做好“三供一業”改造工程入賬與付款及財政補助資金爭取工作。
3、認真集體企業社會保險費籌集與繳納工作。
4、在省公司的指導下，積極與地方政府溝通，認真做好爭取生物質藕合發電項目財政補助資金工作。
二、在大唐集團核電有限公司工作期間總結
（一）學習、使用一體化業務
核電公司目前使用集團最新的財務及相關業務一體化系統，為適應工作，剛到公司的初期以學習一體化系統操作為主，在部門主管領導的安排下，我參加了先興公司一體化項目部新能源項目組組織的為期兩天的業務培訓，并利用一天的時間去先興公司負責的集團一體化一標段財務組進行第二次學習與練習，通過兩次培訓和日常應用，使我對公司目前使用的一體化系統有了比較全面的了解，對公司目前常用的員工報銷與合同報賬模塊，達到獨立操作的水平，對于公司員工在合同報賬與日常費用報銷中遇到的問題能夠給予解決。
（二）完成日常費用報銷與資金預算編制及執行工作
在集團財務公司網銀和一體化資金系統完成月度資金預算與周資金預算的填報、匯總、執行工作，月度資金預算執行率在99%以上，資金集中率100%，按時完成公司日常管理費用報銷與工資獎金發放與五險二金的支付工作。完成在主數據平臺與一體化系統內增加用戶與權限設置及添加供應商工作，具備在一體化系統內提交報銷申請與做賬條件。
（四）完成月度損益預算與會計報表編制與上報工作
每月末和月初3號前按時在全面預算系統按時完成月度損益預算與會計報表的編制與上報工作。今年1月末完成公司2018年度本部與產權、管理口徑匯總報表編制上報工作。
（五）完成2019年度全面預算編制與上報工作
根據集團預算編制要求與公司領導指示，完成2019年全面預算報表與編制說明填報與編制工作，經公司黨委會和總經理辦公會審議通過后上報集團公司。
（六）稅務管理方面
按月完成個人所得稅與印花稅計提工作，配合中介機構完成納稅申報工作，學習利用國家2018年的印花稅優惠政策，為公司節省印花稅支出3萬元，完成2018年增值稅專用發票認證工作，共認證發票130余份，可抵扣進項稅額26萬元。
（七）配合中介機構完成2018年財務決算預審工作
財務需要具有較強的獨立學習和工作的能力，工作踏實，認真細心，積極主動;具有良好的職業操守及團隊合作精神，較強的溝通、理解和分析能力。以下是小編精心收集整理的財務崗位職責分工，希望對你有所幫助，如果喜歡可以分享給身邊的朋友喔!
財務崗位職責分工11、負責制作、分析、上報銷售大區財務數據及銷售費用;
2、負責制作銷售大區年度預算、PF3數據預測、月度銷售政策研討;
3、負責測算及審核銷售政策方案，對銷售政策執行進行跟蹤、財務執行效益評價;
4、審核促銷品的需求提報、費用核銷、報廢申請及對于市場費用的審核、預提及核銷;
5、參與終端控店/投入方法的總結和管理改進;
6、解答經銷商財務問題咨詢，參與經銷商對賬管理及考核結果評價。
財務崗位職責分工21、進行公司收入、支出及成本費等財務核算，對公司的經營活動、往來款項、財產物資如實進行全面的記錄、反映、監督;
2、接受稅務、審計等部門的檢查、監督，及時、準確提供所需的各項資料，與各方保持良好的溝通及協調;
3、現金及銀行收付處理，制作記帳憑證，銀行對帳，單據審核，開具與保管發票;
財務崗位職責分工31、負責日常收支管理和核對、會計憑證、出納、稅務工作;
2、成品成本核算與分析;
3、認真核對并確認客戶的每一筆回款，做好客戶回款的審核確認工作，編制收款會計憑證并登記應收帳款明細帳;
4、每月提供上月客戶回款計劃執行情況及本月回款計劃統計表，每月向部門主管領導報送一份應收帳款分析明細表;
5、對應收帳款金額較大、帳齡較長的客戶進行重點跟蹤，包括及時與客戶對帳，協調跟進帳務處理;
6、負責工資提成的核算等;
財務崗位職責分工41、進行公司收入、支出及成本費等財務核算，對公司的經營活動、往來款項、財產物資如實進行全面的記錄、反映、監督;
2、接受稅務、審計等部門的檢查、監督，及時、準確提供所需的各項資料，與各方保持良好的溝通及協調;
3、現金及銀行收付處理，制作記帳憑證，銀行對帳，單據審核，開具與保管發票;
4、參與公司年度預算的制定、月度資金使用計劃，并與實際執行情況進行對比分析;
5、負責與銀行、稅務等部門的對外聯絡。
財務崗位職責分工51、負責原始憑證審核和資金收支工作;
2、負責銀行賬戶開立、變更、注銷等工作;
3、負責稅務相關工作;
4、負責協助財務預算、審計等工作。
財務崗位職責分工61、審核報銷單據、確保原始憑證的合法性合理性。
2、核對工資個稅計算、網銀發放工資。
3、采購報銷打款、銷售回款監管，與銷售助理采購助理密切配合。
4、配合審計盡調工作的資料收集整理。
5、開銷銀行賬戶、開具各類函證、打印回單對賬單等銀行柜臺業務。
6、配合融資貸款業務的具體操作跟蹤。
7、存貨核算二三級賬的登記核對。
8、增值稅發票的領購與開具、系統維護。
9、裝訂憑證、整理保管會計資料。
10、協助會計進行月度季度年度報稅。
11、領導安排的其他工作。
財務崗位職責分工71.在財務部門人員指導下，對公司整體經營成果以及財務運營狀況進行綜合評價和剖析，為公司的財務管理和經營決策提供及時和準確的財務信息，并對公司存在的問題提供改進對策;
2.針對公司財務數據，建立分析模型，形成數據分析文檔;
3.建立和跟蹤公司財務關鍵指標，跟蹤月度業務表現情況和長期變動趨勢預測;
4.推進相關分析模型在數據分析系統中的落地，細化數據分析可視化方案;
5.了解財務流程實際運營和用戶需求，協助財務部開發數據分析工具和模板，對現有數據收集和分析工具進行自動化改進;
一、科學設置全面預算管理機構，加強組織領導
1.全面預算管理是一個連續、復雜的過程，包括預算的制定、實施及調整，需要設立專門機構在預算管理的整個過程中發揮其領導、協調的作用。
2.加強組織領導，強化組織保障引入和深化全面預算管理的新理念。
在遵循高效、有力、系統、適度的原則下，成立以主要領導掛帥、相關部門負責人組成的領導機構――全面預算管理委員會，專門負責預算的指導和推進。
二、明確預算編制原則和方法，科學編制預算
預算的編制和下達是按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡和調整”的程序進行；依據內部經濟活動的責任、權限要求，遵循“效益優先”、“總量平衡”、“積極穩健”、“協調一致”、“強化控制”和“科學安排、適度超前”的總體原則；確立“三個結合、四項重點”的編制原則，即“全面預算與重點預算”相結合、“業務預算與財務預算”相結合、“整體預算與分項預算”相結合；突出四個重點，重點做好經營預算、成本費用預算、資本性支出預算、現金支出預算。
應嚴格遵循上述編制原則，突出預算編制重點，從而科學合理的編制預算，使之能有效的指導單位財務活動運作。
三、全面預算管理要真正做到預算“全面”、“重點”化
首先，預算的內容應包括單位所有的經營活動。不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算、作業預算、資本預算和現金流量預算等。
其次，要全員參與預算制定過程。全員參與是指單位全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最為熟悉情況的。
再次，系統性的培訓也是很重要的。總體預算是全面參與預算管理，它的實現是一個技術導入系統管理工具，以及管理變化的概念，在全系統培訓的必要性。
另外，做好全面預算，還要抓好預算編制的重點過程。具體過程如下：
1.在編制各期預算時，開發方案的優化無疑是一個重點內容，在油氣產量指標確定以后，由地質、工程等有關技術部門根據油氣產量目標和生產開發狀況，初步確定一個或多個生產開發方案，并對各個方案進行評價和優化，使其最大限度滿足產量指標的要求、服從整體效益。
2.措施將運行工作。每月組織地質、工程和技術為基礎的行業，生產單位和部門將參與運行生產措施，依法確定開發計劃，根據每個生產單位的實際情況和管理將討論。測量每個任務的項目和全面評估，根據地質學的需要，原則上是可行的有利的經濟過程，油井維護安排，措施井上新的鉆探和生產，生產和開發的具體運行監控工作量和工作負載放電表。
3.試驗和總結基層預算。每個單元將根據具體安排運行措施，編制月度預算報告的單位。預算報告要求每個項目必須實現英鎊符號在特定的資金，設備，設施，項目，每一個必須分配到特定的材料名稱、類型、數量。
4.物料平衡。根據預算匯總，制定月度物資站物料需求計劃，然后召集的供給站主要生產單位主管領導再次驗證，驗證是否工作量和實際貨物申報的數量是否足夠的預 算資金，同時驗證全部股票能否植物轉移；另一個會議舉行的平衡月供應的材料管理領導團隊組織、物質消費考慮的平衡，有關單位和部門的平衡的具體意見和建議 的材料消耗和預算調整來確定材料的預算計劃。通過平衡會議材料確定的材料預算，形成物質消費月采購計劃，然后宣布本月按照要求補充材料的供應計劃。
外包項目將聘請外部平衡。召集相關部門管理的生產單位的準備月度就業之外的外包項目進行審核。首先，驗證項目是否需要生產；第二個是驗證項目基金申報是否合理；第三是驗證項目在中原油田內部單位是否可以完成。
四、實現預算和內部控制相結合，強化預算執行考核
1.嚴格按照《內控手冊》的預算業務流程，進行預算的審批，強化預算的執行，嚴格預算的調整，完善預算的分析與考核，確保預算目標的完成。
2.通過分析會、網絡溝通與通報、調度會等形式對經營預算、成本費用預算、資本性支出預算、現金支出預算等預算的執行進行全面了解和分析，反映預算實際執行情況和成效，提出改進管理的措施和建議，報預算管理委員會，適時的控制預算的執行，確保月度乃至全預算完成。通過建立科學的考核制度，實現了責權利的結合，有效引導個人行為，實現目標一致。
3.為了加強評估過程，預算執行，各部門月度費用預算管理委員會想報告財務預算執行報告，財務預算的評估的基本依據。成本估算每月設施管理委員會將向財務業績報告的預算，并根據預算執行單位完成財務預算的評估。
【關鍵詞】 經濟增加值； 分析監測； 關鍵驅動指標
【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）15-0028-03
國務院國資委2010年在中央企業全面推行EVA考核，2014年開始要求中央企業用兩個任期的時間建立和完善價值管理體系。隨著EVA考核和價值管理工作的持續推進，迫切需要將EVA分析監測作為中央企業價值管理工作的抓手[ 1 ]。EVA分析監測體系的構建是中央企業進一步深化EVA考核的需要，是中央企業推進價值管理建設的需要，更是國資委對中央企業向“管資本”監管轉變的迫切需要。
一、經濟增加值分析監測體系構建背景
國務院國資委自2010年在中央企業全面開展EVA考核以來，在EVA的理念普及、企業投資決策理性化和研發投入積極性提高等方面取得了較好成效。但是，中央企業在EVA考核和價值管理方面依然存在重視不足和應用不深等問題，大部分中央企業目前依然是年初下EVA考核指標年終決算考核EVA，沒有深入分析、跟蹤和監控EVA及其關鍵指標，尚未建立“全方位、全流程和全天候”的EVA分析監測體系。
此外，中央企業在EVA診斷、監測方面的不足一定程度上限制了中央企業價值管理工作的持續深入開展。一是對EVA關鍵驅動因素分析不足。部分中央企業對EVA指標分析還停留在財務層面，尚未從業務、管理角度深入挖掘影響價值的關鍵可控因素，對EVA及其關鍵驅動指標的跟蹤監控依然重視不夠，跟蹤監控尚未規范化和信息化，跟蹤監測的深度、廣度不足。二是EVA指標動態監測不足。國資委及部分中央企業還未形成EVA定期分析總結報告和EVA分析監測預警機制，對EVA指標僅停留在年度考核層面，導致對EVA指標序時進度的完成情況掌握不充分，過程控制手段缺失。
為此，EVA分析監測體系的構建問題值得研究，這項研究有助于國資委“管資本”導向監管工作的細化，有助于中央企業EVA考核和分析工作的深化和規范化，有助于中央企業價值管理工作的深入開展。
二、經濟增加值分析監測框架體系構建的戰略意義
由于中央企業及其所屬負責人長期以來“重規模、重投資、重利潤”，形成了利潤思維慣性和日常管理注重利潤指標的習慣，對EVA指標考核和分析重視不夠[ 2 ]。因此，構建中央企業的經濟增加值（EVA）分析監測體系，具有如下幾方面的重大戰略意義：
EVA分析監測是進一步貫徹中央以“管資本”為主，加強國有資本動態化監管的迫切需要。EVA考核和價值管理是“管資本”的一個重要舉措，需要進一步深化EVA考核和分析監測工作，從而實現對EVA及其關鍵驅動指標的日常跟蹤、監測和預警。
EVA分析監測是進一步推進中央企業轉型升級和提質增效發展的需要，EVA依然是中央企業轉型升級和績效考核的核心抓手，EVA考核和價值管理是一個長期工作，應不斷完善和堅定不移地持續推進。
EVA分析監測是進一步深化中央企業價值管理的需要。EVA分析監測是價值管理的關鍵抓手，需要探索建立和完善一套EVA動態化的監測快報體系，實現對EVA及其關鍵驅動指標分析監控的規范化、信息化、動態化。
EVA分析監測是進一步強化EVA績效考核工作的需要。EVA監測體系的建立有助于國資委及時掌握各中央企業EVA及關鍵驅動指標的完成進度和變動情況，以便對各中央企業EVA的完成進度進行排名和通報，使中央企業及時進行價值優化和價值提升決策。
三、EVA驅動分解模型的構建
EVA分析監測體系的構建首先要解決EVA分析什么，EVA關鍵驅動因素如何識別，EVA關鍵驅動指標如何界定等問題。這些問題的解決均離不開EVA驅動分解模型的構建。
EVA驅動分解模型的構建應基于國資委EVA計算公式，基于不同層級指標間的邏輯關系逐級分解來確定EVA關鍵驅動指標[ 3 ]。因此，EVA驅動分解模型如下：
EVA=稅后凈營業利潤-調整后資本×資本成本率
=EVA率×調整后資本
=（資本回報率-資本成本率）×調整后資本
=（稅后凈營業利潤/調整后資本-資本成本率）×調整后資本
=[EBIT×（1-綜合所得稅率）/調整后資本-資本成本率]×調整后資本
={[（EBIT/營業收入）×（營業收入/調整后資本）×（1-綜合所得稅率）]-資本成本率}×調整后資本
=（EBIT率×調整后資產周轉率×（1-綜合所得稅率）-資本成本率）×調整后資本
其中：綜合所得稅率=1-凈利潤/利潤總額
息稅前利潤（EBIT）=利潤總額+利息支出
通過上述EVA驅動分解模型，企業可以將EVA分解成EBIT率、調整后資產周轉率、綜合所得稅率、資本成本率和調整后資本五個關鍵驅動指標進行深入分析和定期監測。
以中國電信集團公司為例，中國電信構建了EVA目標驅動分解體系，將EVA指標轉化成EVA率指標，并按照價值傳遞過程，將影響EVA率的關鍵指標進行層層分解，通過價值樹形圖的形式直觀化地展現EVA率分解到末端財務指標的過程（如圖1），以此開展對標管理，尋找差距，找出EVA管理的薄弱環節和提升關鍵點，并結合關鍵提升點，提出明確的改進目標，以達到提升EVA的目的。
四、經濟增加值分析監測體系的構建
（一）EVA分析監測體系構建的總體思路
1.明確EVA分析監測的關鍵指標
EVA分析監測的指標不僅應有統一的共性核心財務指標，也要有與企業所在行業緊密相關的一些核心財務指標，這些指標由行業特點而來，具有行業特色。EVA分析監測的指標應該為對集團和各所屬企業EVA具有關鍵影響的核心績效指標，不能對所有指標進行分析和監測。
2.設計EVA分析監測預警表（表1）
3.建立EVA分析監測預警的快報制度
中央企業應建立EVA動態分析監測機制，建立包括經濟增加值完成情況、各業務單元EVA、EVA關鍵驅動指標等內容的月度監測快報系統；通過月度統計快報和月度財務快報、季度經濟運行分析、半年召開經濟運行分析會等措施，實時分析監控各單位EVA的完成進度和變動情況。EVA月度快報定位于客觀反映情況，提示預警；EVA季度分析報告主要是綜合內外部因素，分析EVA及其關鍵驅動指標的變化趨勢，查找出價值毀損點，提出EVA改進提升措施，從而確保經濟增加值考核和價值管理工作的持續改進。
EVA動態分析監控機制有利于及時發現問題、分析問題、解決問題，既強化了風險控制，也增強了集團整體業績實現情況的預判能力。
4.開發EVA分析監測的信息系統
中央企業EVA分析監測體系的構建還需要開發相應的分析監測信息系統。該分析監測信息系統應集成企業財務、業務部門的核心數據，行業對標企業數據、自身歷史和預算數據。
通過開發EVA分析監測信息系統，將EVA、EVA關鍵驅動指標、EVA分解的報表項目和EVA同業對標分析等內容進行模板化、可視化，實現對EVA及EVA關鍵驅動指標的動態分析和監測預警。
（二）EVA分析監測體系的應用建議
1.EVA分析監測體系應成為決策管理的幫手
EVA監測體系和月度快報的構建應圍繞EVA及EVA關鍵驅動指標開展同業對標，自身對比，便于各中央企業領導及時了解EVA在同業中的排名和差距，便于國資委及時掌握各中央企業EVA及其關鍵驅動指標的完成進度和變動情況，并通報各中央企業，以便各中央企業能夠及時進行預警、整改和提升，從而逐步推動EVA考核和分析監測成為企業管理者經營決策的抓手和幫手。
2.EVA分析監測體系的構建應基于企業現有財務快報
EVA分析監測體系和EVA月度快報應在中央企業現行財務快報的基礎上進行統一規范和設計，統一上報，不額外增加企業報表編制負擔，不過多增加企業指標處理和統計分析工作。
3.EVA分析監測體系應實現月度動態監測
EVA指標雖然月度存在“月度很難精確，月度變動較為頻繁和月度EVA目標值較難確定”等分析和監測難點，但是，若不以月度進行分析監測，則EVA分析監測效果將滯后，且將失去管理決策意義。
最后，EVA監測分析體系的構建不能過于復雜化，需要在適度結合企業所處行業特點的基礎上進行統一和規范。建立EVA關鍵驅動指標的監測體系，通過建立統一的邏輯分析模型將其模板化和可視化，并通過EVA月度快報的形式實現動態化的監測要求，以滿足國資委和中央企業日常決策管理的要求。
【參考文獻】
[1] 趙治綱.中央企業價值管理：框架、實務、案例[M].北京：經濟科學出版社，2015：283-284.
全面預算管理是企業進行財務運作管理最重要的手段之一，在企業塑造國際競爭力的今天其作用尤為突出。全面預算編制技術是全面預算管理的核心內容，極具企業的個性化色彩，承載著企業的精細化管理思想。
一、編制的起點
全面預算是由若干相互關聯的預算組成的有機整體，預算編制的起點一旦確定，企業就要根據各種預算之間的約束關系，按照一定程序和技術方法進行預算的編制，通過層層預算的匯總和審核，直至預算委員會或者企業高層管理者批準之后，即可下達執行。
預算編制的起點主要有以下幾種類型：
1． 以銷售收入或者銷售量作為預算的編制起點
體現“以銷定產”戰略。先編制銷售預算，進而編制生產預算、采購預算、成本費用預算和財務預算等，此時銷售收入、銷售量、市場占有率等是預算考核的主導指標。
2． 以利潤作為預算編制的起點
體現“利潤最大化”戰略。凈利潤預算是主要的考核指標，圍繞凈利潤指標編制銷售預算、生產預算、采購預算和成本費用預算等。
3． 以成本作為預算編制的基礎
體現“成本領先”戰略。通過價值工程分析、控制影響成本和實施ABC管理來降低成本。此時成本控制是預算考核的關鍵環節。
4． 以現金流量作為預算編制的基礎
體現“現金為王”戰略。將現金流量控制在預算額度之內，體現較強的流動性是實際工作的重心。同時，現金流量是預算考核的核心指標。
預算起點的確定是預算編制最為困難的環節，也是預算編制的核心，耗時最長，需要上下反復磋商、理性分析，避免由上邊管理層拍腦袋決定。否則會極大地浪費企業資源，挫傷執行者信心，引起績效考核的混亂，出現預算編制和控制兩張皮的現象。
二、 假設條件的設定和歷史問題的解決
在進行全面預算編制之前，需要預先設定相當多的假設條件，大致可以分為三類：損益表、資產負債表和現金流量表的假設。如損益表各種比率假設：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造費用率、營業費用率、管理費用率假設等；資產負債表中的應收賬款、存貨、應付賬款等周轉天數假設等；現金流量表中的現金范圍界定、支付時間界定等。一旦這些假設條件設定后，編制預算的基礎就奠定了。
另外一個問題是歷史的遺留問題如何在下年的預算中處理，它涉及各種費用的處理和部門、公司的績效評價問題。如上一年度的存貨損失、應收賬款的壞賬處理問題等。一般不計入下一年度的預算中，單獨處理，在績效考核中進行剔除。
三、 預算編制的流程管理和時間管理
全面預算的流程管理一般通過流程圖的形式進行列示和管理，并且嚴格規定各事業部、各公司、各部門編制預算的內容、提交的時間、審核的程序、調整的方式、分析的內容與時間、考核的頻度和方式等。如各公司的各部門編制預算時，首先需要按照部門內部的崗位或者個人進行下一年度的預算編制；個人預算編制需要按照其工作職責是否變動，提交個人工作總結和下一年度工作計劃或者安排，并編制收入、費用或者其他專項預算；然后由部門進行審核；部門審核通過之后，進行部門匯總，形成部門的預算。
全面預算編制的時間管理主要是指集團公司作為一個預算編制主體在編制年度預算時，從預算編制準備，至培訓、正式編制、層層審核、匯總、預算批準和下達等全過程，每個程序都需要嚴格的時間控制和管理，否則局部的預算程序延遲會嚴重延滯整個集團公司的預算完成時間。預算時間管理需要集團公司預算委員會的統籌安排，需要上下協調和溝通。在嚴格按照預算委員會總體時間的安排下，應該充分尊重下一層級預算單位的時間需求，并嚴格按照時間程序完成相關預算的編制、匯總和審核。
四、 預算編制技術
全面預算的編制按照空間邏輯程序來劃分，分為自上而下（TOP DOWN，以下簡稱TD方式）和自下而上（BOTTOM UP，以下簡稱BU方式）的兩種方式。
（一）自上而下的預算編制（TD方式）
TD預算編制模式是把損益表、現金流量表和資產負債表三張財務報表集中放在同一張EXCEL表中。根據損益表、現金流量表和資產負債表之間的會計勾稽關系進行統一編制，需要填入必要的預算變量，在輸入相應的預算起點和期初數據后，三張報表會根據預算變量和預算假設的變化相應實時聯動，形成全面預算管理中“三表合一的財務預算體系”。
三表合一的財務預算編制分為年度和月度預算表。年度三表合一的預算表編制的是一張總表，分別為年度損益表、現金流量表和資產負債表；月度三表合一的預算編制是把三表合一的年度預算表分解為月度預算表，即變成12張三表合一的月度損益表、現金流量表和資產負債表，也就是說形成36張財務預算表格。其中，現金流量表可以同時按照直接法和間接法編制，以互相驗證。
1、年度的三表合一財務預算編制
三張財務預算表需要行列分置，行的分布依次為：行的上半部分是損益表，中間部分是現金流量預算表、下半部分是資產負債表。現金流量表又可以把直接法編制的現金流量表放在上半部分，間接法編制的現金流量表放在下半部分。列的分布依次為：預算項目、預算變量、今年1至9月實際（假設10月初開始編制預算，12月31號完成）、損益科目預算、現金流量科目預算、資產負債表期初余額和期末余額預算。
三張財務預算報表可以按照標準的內容填寫，也可以根據實際需要填寫或者刪減，由簡到繁，不一而足。現金流量預算表作為三表合一的中間部分，直接法編制的現金流量在上半部分，間接法編制的現金流量預算表在下半部分。直接法按照經營活動、投資活動和籌資活動分別設置；間接法從凈利潤開始對其進行調整，如折舊、費用的攤銷和計提、營運資本的增減變動、非經營活動的項目剔除。同理，資產負債表可以按照標準內容填寫，也可以根據預算的實際需要進行填寫。
財務預算的三張表格基本的預算科目填寫好后，首先需要確定預算的基本假設，根據這些假設和三表的勾稽關系,在相應的表格內填寫好相應的公式；其次填寫好期末數和期初數，包括1至9月的各項期末數和資產負債表的期初數，以作為參考；三是在表格中定義計算公式；四是確定預算變量，可以根據歷史經驗或者經營目標逐一確認和測定；五是填制或者輸入預算起點數，或者說下一年度的經營目標，根據三張表的勾稽關系，填入收入預算指標后，其他數據會根據設置好的公式自動生成；六是對于一些沒有一定邏輯關系和特殊的預算科目進行處理；七是試算平衡，根據三張財務報表的會計勾稽關系，查看資產負債表是否平衡，并進行處理。
2、月度三表合一的財務預算編制
三表合一的年度預算表編制好后，進行月度分解，即根據一定的邏輯關系分解成為12張的月度三表合一的損益表、現金流量表和資產負債表。其中，損益表是單月而非累計的損益表，而現金流量預算表和資產負債表則是累計的預算表。
把年度的三表合一分解為月度預算，能夠得出12個月份的三種表，主要是根據時間緯度進行分解，表單模式與年度的三表合一基本類似。需要注意的細節有如下幾點：一是年度收入如何進行月度分解，既可以根據歷史的經驗曲線進行分解，也可以根據預算年度的預測情況進行逐月確認；二是短期貸款如何進行籌劃，主要是根據各月末的短期融資前的現金流量預算表的期末余額進行籌劃，即根據各月末需要留存的額度和期限進行預測;三是定義現金流量和資產負債預算表內與應收賬款周轉天數等有關的預算變量時，需要以期初至期末累計的時間作為計量單位，不能夠以365天作為計量單位。
3、收入和費用等預算科目的分解
（1）收入的分解
收入預算的分解主要是指按照時間緯度、產品結構緯度、地區緯度等，根據確認的銷售收入總額進行分解，分解的方法可以參照歷史經驗單獨進行分析等。時間緯度可以按照月份，也可以按照季度，或者前三個月為月度，后九個月為季度。產品結構緯度主要是按照不同產品的類型分解，同一產品類型可以按照細分類型或者毛利率等進行更細的類型分解。地區緯度可以分為國內、國外。國內可以按照各營銷中心；國外可以按照歷史的業務范圍等進行分解。收入的分解主要是與BU方式的銷售預算進行對比分析，以便相互協調與參照，經過多次溝通后，并最終形成確定的預算指標。
（2）費用的分解
費用預算科目的分解主要是指營業費用、管理費用和制造費用的分解，是指按照預算科目、預算部門和時間緯度進行的分解。分解的目的主要是作為各部門和各項明細預算科目的BU預算的上限，也就是說，在沒有特殊工作計劃或者工作職責范圍調整的情況下，各部門之間的各項明細預算科目不能夠超過TD預算方式分解出的該預算科目的上限。
營業費用、管理費用和制造費用根據其費用性質首先可以劃分為固定費用、變動費用和混合費用三類，再把這三類費用分解為更明細的三級或者四級科目，這三大類費用明細預算科目的設置，與BU預算方式所設置的預算科目要一致（見圖1、圖2），并且盡量保持年度之間預算科目設置的一致。
（二）自下而上的預算編制（BU方式）
企業的部門一般按照類別可以劃分為管理部門、營業部門和制造部門三大部門，三大部門又可以細分為財務部門、人力資源部門、研發部門、市場和營銷部門、各地營銷中心、生產制造部門和分廠等，也可以按照上文的組織結構圖進一步細分，直至個人，也就是最小一級的SBU單元。編制BU方式的預算時，就從最小一級的SBU單元開始，依次進行預算的編制、審核和匯總、上報，直至匯總成為集團級別的預算。
BU方式編制的預算表及其表內的各項預算項目要一一對應于TD方式的預算表和各種明細預算項目，以便審核時有基本的參照物，并且方便各級部門的自我審核。各部門的預算表編制出來后，由財務部匯總成各種專項預算表，如公司薪金匯總預算、人力資源匯總預算、資本支出匯總預算、采購支出預算、管理費用匯總預算、營業費用匯總預算，以及損益、現金流量和資產負債表等財務預算等。
如一般管理部門的費用預算匯總表（見圖3）。本表僅僅是一張部門費用預算的匯總表，對每一明細預算科目，如工資、差旅費等都下掛更加明細的預算表格，根據其性質設定相應的合理明細表格，以方便預算的編制。
五、 預算編制的審核
個人的預算編制完成后，需要進行預算的匯總和審核，形成部門預算；各級部門預算匯總后，形成三大部門的預算，再經過公司預算委員會的審核后，形成公司的預算；各公司的預算經過匯總和審核后，形成本事業部的預算；各事業部的預算匯總和審核后，形成整個集團公司的預算，經過預算委員會審核和批準后，即可以下達執行。具體各級預算審核和匯總程序見圖4。
六、全面預算管理的執行和控制
預算經過批準和下達后，即進入執行狀態。預算執行中的控制主要在于實際運營中的各個最小的SBU單位，能夠嚴格按照預算執行。實踐中可以按照部門的責任性質，如費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心進行控制，在各部門設置預算兼職控制人員，業務部門和財務部門進行配合，實時記錄業務實際數據、并與鎖定的預算相比較，實時預警或者控制實際與預算的偏差，并分析偏差原因，能夠控制偏差在容許的范圍之內，以便達到預算的目標。
七、滾動預算的編制及其調整
滾動預算的編制可以按照月度或者旬的時間緯度進行編制，如對于收入預算可以按照月度進行滾動編制；對于資金預算來講，則常常需要按照旬或者周進行預算的編制。月度或者旬度滾動預算比年度預算更為準確，更具有時效性，是對年度預算的修正或者調整。部門或者公司的預算調整主要是指公司內外環境變化時，對預算的部門或者公司預算的調整和修改，使預算能夠及時反映組織結構變動、業務和環境的變化。
月度滾動預算的編制是根據所編制的年度預算進行的調整，一般分為三個月的連續滾動預算編制，其中第一個月的預算可以分解為旬度預算，第二個月、第三個月為月份預算。在每個月末編制后三個月的月度預算，逐月編制，也可以僅僅編制一個月的滾動預算以減少工作量。但是對于現金流量預算一般為編制三個月預算為宜，否則難以平衡和安排月度現金流量。
部門和公司預算調整主要是指部門人員調整、業務職責調整等內部環境變化或者外部環境變化時所進行的業務調整所帶來的預算調整。使預算能夠及時反映變化，提高預算的質量，以及使預算分析和考核能夠更加客觀、公平和公正。
八、全面預算管理的預算分析
預算分析是在每月、每季或者年度業務結束以后進行經營情況分析。如各公司、各部門和各個SBU單元的收入、費用、成本、利潤和現金流量執行情況分析；應收賬款、存貨、應付賬款、固定資產等資產流動和利用情況分析；質量成本、產品決策和人力資源情況等分析。預算分析屬于企業經營活動分析的重要內容，一般按照月度或者季度、年度等時間緯度，按照責任中心進行分析。分析的目的主要是尋找偏差的原因，制訂解決措施，激勵相關責任人，以使偏差在可控制的合理范圍之內。分析要注意及時性和偏差問題的解決，體現在執行力度之上。
九、全面預算管理的績效評價
預算管理的績效評價是各事業部、各公司、各部門績效評價的重要組成部分，通過年度預算和季度預算、月度預算績效考核，可以有效控制預算的執行力度，達成績效目標。預算考核既可以按照責任中心的性質進行費用中心、成本中心和利潤中心等，單獨設置預算績效目標，進行考核；也可以按照平衡計分卡的原理，綜合各部門對預算目標的關聯度及其貢獻，進行綜合考核。利用平衡計分卡原理，綜合績效考核的思想見圖5。
2018年是聯合通航的開局之年，也是空客項目推進的關鍵之年。18年財務審計部根據項目推進進程及公司業務發展需要，分階段建立并完善財務體系，包括制度建設及流程、OA設計。現將若干重點工作總結如下：
一、重點工作總結
1、財務制度建設
（1）制定并試行部分重點財務制度。根據前期業務需要，我部門單獨制定了《備用金管理辦法》、《付款報銷審批管理制度》、《預算管理制度》、《出國人員費用開支管理辦法》，跟綜合部共同制定了《國內出差管理制度》、《公務接待管理制度》；目前以上六部制度均在試行階段。
（2）草擬及修改部分財務制度。根據制度試行出現的問題修改了《付款報銷審批管理制度》、《預算管理制度》；同時根據公司發展，草擬了《大額資金使用管理制度》和《資金管理制度》。
2、財務核算及稅務工作
（1）OA及用友財務軟件上線。完成OA前期需求調研及培訓實施工作，現將OA管理移交綜合部；完成用友軟件的實施及調試，及用友與OA端口對接開發工作，可實現自動做賬功能。
（2）嚴格按照企業會計準則填制憑證、處理賬務并對外出具唯一版本的財務報表，確保對外報稅、審計的合規、合法性。
（3）辦理完畢增值稅小規模納稅人轉一般納稅人工作。實現增值稅可抵扣，方便以后公司實現銷售收入時的抵扣稅工作。
（4）上線最新稅控系統，完成報稅配套工作。根據稅務局要求，上線最新的金稅三期稅控系統，并申請納稅相關的軟硬件。
3、資金及預算工作
（1）每周資金周報及重大資金事項。每周以周報形式向領導發送本周資金收支狀況及重大資金事項明細，便于領導掌握公司資金動向。
（2）試行備用金制度。公司創建初期各類小額支出較多，為提高效率，財務審計部特制訂《備用金管理辦法》，允許綜合部借取5萬元作為備用金，周報月清。
（3）完成委貸1.5億元發放。因自有資金不足，為按期支付直升機預付款1800萬歐元，財務審計部積極聯系包括銀行、證券、租賃在內的金融機構辦理貸款，如：國開行、進出口行、農行、東吳證券、青銀金租等。但因時間緊張、資料不足，最終向集團申請委貸1.5億元，并于11月30日由銀行發放到位。
（5）試行月度預算工作。公司自2016年9月份開始試行預算制度，考慮到公司建立初期業務可預測性較差，前期實行月度預算，暫不納入考核。
4、財務管理規范方面
（1）推行《未辦結業務統計表》。為防止出現長期不報銷、不及時索取發票、不清借款及備用金的情況，特設置《未辦結業務統計表》，公開通報未辦結業務情況。
（2）規范報銷、付款流程及填制要求。通過管理文件及日常業務矯正，規范公司內的報銷、付款業務，包括憑證填寫、票據索要、OA流程辦理等。
5、項目談判工作
（1）分析匯報空客提供的財務模型。配合談判進度，集中分析空客提供的若干財務模型版本，提出意見及問題并匯報。
（2）根據談判需要編制項目財務模型及測算。根據領導及項目需求進行財務測算，包括內部收益率、投資回收期等；負責編制代表中方觀點的項目財務模型，并向空客提供正式版本。
（3）負責解決各談判小組財務方面的問題。部門根據公司談判小組的設置分派專人參與談判工作，包括文本審定、現場談判及其他相關財務方面的工作。
二、現存問題及改進措施
1、財務制度體系尚不完善。隨著公司業務逐步開展，一些新的財務制度需及時制定，如：《項目資金審批管理制度》用于規定后續工程土建等項目的資金審批管理。現行制度也需要根據實際業務的變化及時更新。
2、OA中財務部分流程仍需改進。隨著OA的廣泛使用，一些財務流程出現了或大或小的問題，比如：差旅費報銷界面計算不方便、科目設置不便捷、預算模塊功能不全等，這些問題會影響審批效率及效果，需跟泛微及時對接優化方案并改進。
3、部分報銷業務仍存在拖沓問題。比如：國外出差、大型會議或談判等事項的報銷時點與業務發生時點相距較長，甚至跨月，會影響預算及核算工作。應每周定期通報未辦結業務，并考慮充分利用OA時限控制的方式提高報銷效率。
4、預算編制不規范，執行結果偏差大。預算試行3個月，存在諸多問題，比如預算編制說明不規范，預算數據較實際業務偏差較大等。雖有業務難以預測的客觀原因，但仍需在預算培訓、制度規范和執行控制方面改進，盡可能將預算與實際業務靠攏。
三、2019年重點工作計劃
1、融資計劃。2019年的土地購置、開工建設將會需要大量的資金，財務審計部會根據實際的用款需求對接外部金融機構。
（1）預計以自有資金購買土地，并以土地及在建工程抵押為條件申請項目貸款；
（2）以股東擔保申請流動資金貸款，用于支付直升機貨款。
2、繼續推行月度預算。自2017年起正式通過OA預算模塊實現預算控制，同時針對全體員工進行預算培訓，規范大家編制預算的格式和依據；每月定期預算執行分析，協助各部門審核預算標準，力爭預算與實際靠攏。
3、招標引入“四大”，全面介入談判，及后續項目運營管理。為配合談判進展，擬以正式招標的方式選擇四大會計師事務所中的一家提供咨詢服務。服務內容包括：財務模型數據分析及測算、談判介入及策略輔導、項目安排及節點管理，項目落地后稅收政策籌劃、銷售管理優化等。
4、加強內控、優化流程，提高工作效率及會計核算的規范化。優化OA審批流程，提高審批權限等級 ，降低審批風險；細化財務核算，提高會計核算的規范化。
5、優化財務制度，完善財務制度體系。優化已有制度以適應公司發展；根據公司業務發展，補充建立財務管理辦法，例如基建需要制定的《項目資金審批管理制度》。
6、參加外部財務培訓，提高部門業務素質。初步計劃加入諸如大成方略這一類的大型財務培訓機構的會員，方便及時掌握國內稅務及會計政策變化，提高部門人員業務素質，降低業務風險。
【關鍵詞】 電力企業； 全面預算管理； 績效
2009年，廣東電網公司開展全面預算管理創先工作以來，標準成本、準入模型的搭建，歸口管理的改革，月度預算的編制，規范了業務標準，明確了管理界面，細化了預算管理，有利于一體化工作的全面實施，但是在實際工作中，與目標仍存在差距。本文將探討如何運用績效管理這個工具，更好地為全面預算管理工作服務，從而提高企業管理水平，加強內部控制，防范風險。
一、全面預算管理的基本情況
全面預算管理是在企業戰略目標的指導下，對企業的經營活動、投資活動和財務活動等進行全面的預期控制。通過實施全面預算管理，可以明確并量化企業的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確考核管制的依據。
河源供電局全面預算管理處于探討階段，還不夠成熟，開展全面預算管理創先工作以來，新的理念與舊的管理模式之間的轉換，不可避免地誘發一些新的問題，需要采取相應的措施解決。
二、預算管理在電力企業應用中存在的問題及成因
（一）預算管理存在的問題
1.預算編制存在短視行為
預算編制沒有結合河源供電局總體發展目標、廣東電網公司十二五戰略規劃編制，忽視了企業的長遠發展，連續年度的預算編制銜接性差，有的項目只是按增量預算方法簡單疊加，考慮不夠長遠，也不夠全面，不利于企業長遠發展。以子公司為例，A、B、C三個子公司2010年EVA統計結果均為負數，說明其經營業績比較差，但各子公司2011年供電成本預算的增長率仍大于售電量的增長率，其編制預算沒有從經濟效益的持續有效發展角度考慮，不利于企業長期發展目標的實現。
2.歸口管理沒有有效落地
推行全面預算管理以來，供電成本各項費用按歸口管理、專業輔助管理的原則進行分類，分別由辦公室、人事部、財務部、市場部、生技部、計劃建設部、信息部七大部門進行歸口管理。但一些歸口管理部門以控制不了、難以控制為理由推脫，對項目的執行歸而不管，導致預算項目的執行進度無人跟蹤，直接影響年度預算的執行。如材料費的預算執行，由于計劃與報銷之間的周期長，至8月份，采購計劃已達100%，財務報表卻顯示完成率為31%，計劃與賬本之間出現了真空地帶，歸口部門沒有實時監控，影響年度預算均衡執行。
3.部分項目預算開支不均衡
一些項目的開支不均衡，出現年底集中付款現象。這樣的開支進度，一方面，加大了資金安全隱患、增加了財務風險；另一方面，業務部門為了完成年度預算，趕工期，催進度，容易誘發安全隱患。
4.預算分析不夠深入透徹
財務部的月度分析，需要各業務部門深入地進行分析，才能全方位掌控預算執行存在的問題，有利于領導決策；但是各業務部門不重視，不按時交，或不交，或應付式上交，沒有深層次分析問題產生的原因。因此，全局的預算分析不夠透徹，這很不利于預算管理。
5.預算編制的依據不充分
由于歸口部門剛接手預算的編制，經驗不足，簡單地預估明年預算，或簡單地套用標準成本公式得出年度預算，或報大數，導致下一年預算不足或過多的現象。如對廣告費的預估，省公司核定河源局專項宣傳費120萬元，河源供電局（以下簡稱“我局”）編制預算說明直接報120萬元，沒有從我局實際需求、年度計劃出發，列出明細項目清單，從而影響年度預算的準確性。
（二）存在問題的成因分析
1.管理理念尚未轉變
由于歷史原因，舊的管理理念在預算編制中已根深蒂固，簡單地認為預算編制只是財務部門的事，單純地將“財務預算”概括為全面預算；實際上，全面預算管理工作是在企業戰略目標指導下的預算，是集業務預算、財務預算于一體的整體經濟資源配置體系，需對企業的經營活動、投資活動和財務活動等進行全面的預期控制。建議加強對管理層、預算編制人員的培訓和指導，轉變預算管理觀念。
2.歸口管理部門不夠重視
一方面，省公司對各局指導不足，導致各部門面對新的管理模式無所適從；另一方面，歸口管理部門不夠重視，沒有擬定相應措施對歸口費用進行有效管理，導致歸口管理作用發揮不大。建議加大考核力度，運用月度預算準確率指標，以預算執行的考核提升預算編制的重視程度，使各部門確實重視預算工作。
3.預算執行過程冗繁
一些費用的執行，在市局層面要經過幾個相關部門進行審批后，再向上級主管部門報批，流轉節點過多，周期過長，導致預算執行進度偏慢。如業務部門購買材料費需要由物流中心統一招投標進行采購，從業務部門發起申請到完成招投標工作領料出庫，至少需要兩個半月時間才能完成招投標工作，工作流程繁冗，流轉節點多，直接拖緩工作進度，影響預算的執行。建議精簡流程，運用考核指標迫使各部門提高工作效率，完成年度指標。
4.精細化管理水平不高
河源供電局的預算管理目前仍屬于粗放型，預算管理精細化水平不高。主要表現為：
（1）預算項目費用沒有分解。由于預算費用沒有分解到各相關部門，預算執行的壓力都由財務部承擔，各部門不了解本部門年度預算金額，也不清楚預算執行情況，更沒有控制成本的意識，導致一些費用半年預算完成率達80%至90%；另一些費用預算執行卻停滯不前，至10月份，某些費用預算完成率仍停留在20%以下。
（2）月度預算編制存在隨意性。月度預算作為預算管理精細化管理的方向，可以使編制者對年度開支有一個總體框架，為均衡年度開支做好伏筆；但一些歸口管理部門編制時，只看重結果，不注重過程控制，沒有結合局發展戰略目標和部門工作計劃進行統籌規劃，編制存在隨意性，各部門開支時也存在隨意性，導致月度預算執行的準確率偏低，精細化管理水平不高。
建議將年度預算按季度下達至各相關部門，并以“單位可控供電成本節約率”等指標均衡年度開支，同時加強事前審批，規范開支。
綜上所述，可歸納總結為表1。
從表1可以看出，上述問題大部分可以采用績效考核的方法加以改進。由于績效考核與員工獎金、崗位晉升等掛鉤，運用績效考核的方法員工會更加重視，更能出成效，因此，本文將運用績效管理推進預算管理水平的提升。
三、運用績效管理，提高預算管理水平的建議
績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。河源供電局目前從指標類、任務類、加扣減類三個維度擬定績效合約并進行考核，針對上述存在問題，提出以下建議。
（一）細化KPI，完善指標體系
1.細化“單位可控供電成本節約率”指標
關鍵戰略指標（KPI）“單位可控供電成本節約率”是省公司衡量各供電局單位可控供電成本節約情況的指標，公式為：(1-本年可控單位供電成本/上年可控單位供電成本)×100%。
考核結果正數為節約；反之則不節約。針對開支不均衡的情況，在預算項目分解到各部門的前提下，將這個指標細化為“可控成本預算節約率”指標，用于控制各部門開支進度，增強節約意識，并擬定以下標準：
（1）第一至第三季度考核各部門可控成本預算完成率，其中第一季度≥10%，第二季度≥30%，第三季度≥60%。考核公式為：可控成本預算完成率=實際發生數/預算數×100%。該指標用于考核各部門前三季度預算執行的進度，以完成率指標推動各部門預算執行的積極性，控制項目預算執行不均衡、年底集中開支等現象。
（2）第四季度考核各部門可控成本預算節約率，考核公式為：可控成本預算節約率=（預算數-實際發生數）/預算數×100%。
（3）成效預估。該指標用于考核各部門成本費用節約情況，防止超支和無節制開支，給各部門植入“節約成本”的理念，促使各部門想方設法節約開支，從而有效控制成本，提高我局總體成本節約率，同時，一定程度上可以避免年度開支不均衡現象。
（4）難點預想。一方面，由于省公司年度預算一般在2月份才下達，第一季度考核預算完成率≥10%難度較大；另一方面，一些物資材料的招投標，需要上報省公司、網公司統一招投標，地市供電局難以把握招標進度，導致物資采購滯后，相關物資材料無法按時到貨，難以完成考核目標。
（5）案例分析。修理費由于項目多、預算額度小等原因，預算執行一直是我局均衡開支的瓶頸，2010年，省公司要求各單位修理費半年完成率必須達到30%以上，為此，我局生技部采取召集會議、擬定工作計劃、月度跟蹤等方式，加強過程管控，并取得了一定的成效（詳見圖1）。
從圖1可知，2010年主網及非生產性修理費預算執行比2009年預算執行更均衡。從總額完成率看，2010年上半年，主網及非生產性修理費預算完成率為30.03%，上年同期預算完成率為4.82%。可見，這是下達指標在起作用。
2.設置“月度預算準確率”指標，加強過程控制
目前，各歸口管理部門年初已編制月度預算方案，并于每季度初滾動修編，但由于對月度預算編制準確性沒有事后監督，導致月度預算的編制流于形式，精細化管理水平得不到實質性的提升，建議增設“月度預算準確率”指標，該指標公式為：當月月度預算準確率=當月實際發生數/當月預算數×100%；季度考核公式為：季度預算準確率=∑月度預算準確率/3；考核標準：基本值90%，滿分值97%。
該指標有效地促進了各部門對年度預算執行有一個宏觀規劃，提高各歸口管理部門編制月度預算的積極性，促使各歸口管理部門預算編制從基層做起，也符合全面預算管理從上往下，從下往上的編制理念，加強了過程控制，提高我局精細化管理水平。
但在實施過程中，可能會遇到如下困難：（1）該指標考核周期短，對預算準確性要求高，對一些政策性的剛性要求、不可抗力因素，如停工整頓、自然災害等無法預測，影響準確率。（2）物資采購環節周期過長，采購進度無法預估，尤其是省公司、網公司統一招投標的物資無法控制進度，影響準確率。
（二）任務類指標設置
1.設置“整改問題出現頻率”指標，避免屢審屢犯
我局會計基礎工作比較薄弱，付款中一些問題會重復發生，為規范財務管理，夯實財務基礎工作，制訂“整改問題出現頻率”指標。
指標說明：該指標主要針對報銷時發現的問題整改情況進行考核。
考核標準：S：同類問題在一個周期內發生的次數小于2次（含2次）；A：同類問題在一個周期內發生的次數大于2次，小于3次（含3次）；B：同類問題在一個周期內發生的次數大于3次，小于4次（含4次）；C：同類問題在一個周期內發生的次數大于4次及以上。
該指標杜絕了報銷過程中屢審屢犯問題的發生，夯實財務基礎工作，進一步規范化財務管理，杜絕編制時報大數，避免預算歸口管理的誤區：只要有預算，不管是什么內容均可列支。
但是在實際工作中，往往難以控制上述問題的發生，有些工作前期沒做好，付款時才發現，因此財務的指導要從源頭抓起，比如簽訂合同時，財務部門要嚴格審查；列支費用時采用事前審批等手段。
2.設置“預算分析上交及時有效性”指標
預算分析工作作為一項承上啟下的工作，一方面，對之前預算執行進行分析、解剖，了解預算執行的現狀和存在問題；另一方面，對下一步工作的開展進行宏觀規劃，對于經營者決策時起重要的作用。因此，必須要求各歸口管理部門重視預算分析工作。
指標說明：該指標主要對各歸口管理部門上交預算分析的及時性、有效性進行考核。
考核標準：S：按時上交預算分析，分析透徹，并采取積極措施推進預算執行；A：推遲1天上交預算分析，分析透徹，并采取積極措施推進預算執行；B：推遲2天上交預算分析，分析不夠透徹，采取積極措施推進預算執行；C：推遲3天及以上交預算分析，分析不夠透徹，未采取積極措施推進預算執行。
該指標督促歸口管理部門注重預算分析工作，促使其分析更深入、透徹，并主動積極采取措施，提醒相關部門抓緊實施進度，避免預算開支不均衡現象。
但是在實際工作中，預算執行不是一兩個部門可以單獨完成的事情，因此，各相關部門必須積極配合歸口管理部門，才能使計劃落到實處。
（三）運用《大監察》月報，嚴格控制預算執行
《大監察》月報作為我局的一份集監督、評價、考核、問責于一體的監察月報，由各部門、縣（區）供電局提供相關指標信息，在績效管理中起到“督察”的作用。運用《大監察》月報這一媒介，在報上披露預算執行，局領導、各部門負責人、縣（區）局負責人可以清楚地了解預算執行情況，一方面，可以引起相關領導的重視，對預算執行情況有一個總體的了解；另一方面，提高各部門對推動預算執行的積極性，提醒相關部門抓緊實施進度。
以上是本文運用績效推動預算管理的一些想法，希望運用此管理工具來解決預算管理存在的問題，從而更高效地推動全面預算管理工作的開展。
【參考文獻】
［1］ 譚劍鋒，羅紅艷.淺談電力企業的全面預算管理［J］.廣西電業，2008（9）.
一、財務經理委派制
山東事業部財務負責人由農房集團委派，接受農房集團的領導及監督，在此基礎上山東事業部委派所屬項目公司的財務經理，后者接受事業部的領導及監督。充分發揮委派財務經理的監督和服務作用，需要從管理體制和考核上全面的思考。山東各項目公司體量較大，對財務經理的要求較高。財務經理不僅要具有獨立的房地產行業賬務處理能力，熟悉農房集團的財務系統和報表系統，熟悉房地產行業稅收政策和法規，還需要具有一定的綜合協調能力。在具體執行中項目公司財務經理負責所屬項目公司的財務核算和管理工作，其薪資由事業部確定，月發放標準根據集團規定執行，績效獎金由事業部財務部做年度績效考評后發放。
二、財務質量評估機制建立
根據財務質量評估要求，事業部財務部每季度最后一個月底前完成對各項目公司的財務質量評估，并形成書面評估報告。財務質量評估機制，作為項目公司相關職能部門年度工作績效考核的依據之一。首先財務質量評估機制是對項目公司財務部門的考核。對財務部門的考核通過工作質量分值考核表來完成，考核表分日常管理工作和其他工作兩部分，每一部分包含工作內容、工作要求及時間節點、責任人、執行情況、分值統計。財務部工作質量分值考核表采取月初計劃報事業部備案，月末自評報事業部核實的方式。其次財務質量評估機制也是對項目公司財務管理的考核。對項目公司建立一套可以量化和規范的財務管理監督考核指標，包含項目公司的年度經濟指標、資金管理、銷售管理、成本管理等內容。財務經理對這些指標逐一進行跟蹤，如有差異，分析差異產生的原因并進行評估反饋。
三、資金收支預算管理制
為協調各項目公司的資金運作，事業部在集團資金平臺的基礎上建立統一的事業部資金子平臺，管理所屬項目公司的資金。資金收支執行預算管理制。各項目公司應按月在系統中填報《月度資金收支情況一覽表》、《月度資金使用計劃表》，并按照項目公司實際情況分類分項認真如實填寫，由項目公司財務部經理、總經理確認后上報事業部財務部。事業部財務部負責審核和平衡，并根據事業部財務管理流程，上報事業部總經理核準。資金計劃的排列是與實際項目的推進計劃相關聯的，或多或少與實際都不合理，財務經理應依情況分析，對經常計劃失真的項目公司，分析是管理不到位還是相關人員未按照項目進度編制計劃。月度資金的使用應遵循量入而出、量力而行的原則。
四、合同跟蹤管理制
在整個房地產項目開發過程中，從前期規劃到配套安裝、從總包工程到甲供材料將簽訂大量的合同。這些合同涉及的范圍廣、資金量大、付款條款不一，從財務角度如何對這些合同執行跟蹤管理，及時發現問題、減少風險，保證成本核算的準確性，山東事業部特規定了以下執行辦法：事業部財務部指定人員須參與重要合同談判，參與合同會簽，尤其對付款條款、保修金支付、發票內容、涉及稅收落地的安裝及材料混合型合同關注并提供專業性意見。對于集團有標準的格式合同，執行集團標準，其他合同由事業部總結合同履行條款標準；項目公司財務部須對采購系統生成的合同臺賬進行定期核查，合同臺賬核查須結合成本項目與相關會計會計科目的鉤稽關系，如已付款金額、未付款金額、已收發票金額、保證金金額等，且合同臺賬的相關信息須與會計報表與賬簿相符。財務部每月至少與采購系統自動生成的合同臺賬核對一次，及時發現合同增補或遺漏等問題，發現問題與相關部門協調解決。如發現合同違規等方面的問題，及時上報事業部；項目公司財務部負責合同付款環節的審批，財務審批須結合相關部門提交的付款依據核對合同付款條款避免超額付款，驗證發票的真偽及合法性避免稅務風險，核對合同簽約單位、發票開具單位、付款單位的一致性避免法律風險。合同付款環節審批的關鍵是不能超出合同約定的范疇，且合同付款應與工程進度相吻合。如果發現實際付款超出了合同及工程進度的范疇，應與相關部門進行溝通，如需對原有合同進行補充約定的，應要求相關部門補齊資料，完善合同約定，財務部門按照補充后的合同執行。
五、財務分析報告落實制