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論文關鍵詞：企業制度創新，金融成長
作為經濟發展載體的企業成長與金融成長之間具有極為密切的關系。金融成長能有效降低融資成本，提高融資效率，有利于新企業的建立和已有企業的成長；然而，需要指出的是，企業本身具有成長的動機和激勵機制，更多表現在企業制度的創新。企業制度的創新改變了其融資需求，從而激勵金融工具的創新、金融業規模的擴大、金融結構調整、金融效率的提高等。即企業制度創新引致金融成長，而金融成長又會促進企業成長，企業制度進一步創新。
一、企業制度創新與金融成長的基本理論分析
（一）制度與制度創新
在社會經濟發展過程中，經濟主體的交易活動需要穩定、客觀的預期機制，交易主體根據這種預期來調整自己的行為。當這種行為成為習俗或慣例，并通過法律形式加以確定，則成為制度。然而，當交易主體（組織或個人）由于認識到改變現有制度或創造新制度中蘊含的潛在利益，通過建立并推廣獲得認同所需要的規則、價值觀、信念和行為模式，從中創造、開發和利用盈利性機會[①]，則出現制度創新，從而形成新的制度。即一方面制度使交易主體的行為和社會系統的穩定成為可能，另一方面潛在利益以及成為制度領導者的誘因導致制度創新現代企業管理論文，從而引發行為和社會系統的變革，推動制度變遷，社會進步。
作為社會經濟發展的載體——企業，在生產經營活動中自發形成內部組織管理體系，與當時的社會經濟條件相適應。此時的企業制度是利益和影響力與技術條件、產業結構等社會經濟環境均衡的結果。當社會經濟環境發生變化時，突破現有企業組織管理模式，建立新的企業制度的潛在收益逐漸顯現。而企業本身具有成長的動機和激勵機制（艾倫和蓋爾，2000），此時，有行為能力的企業，即充分了解新的目標、擁有事先新目標的技術和能力的企業，必然進行企業制度創新。
（二）企業制度創新與金融成長
早期的企業制度采取家庭制或合伙制。由于生產經營活動以手工作坊為主，家庭制或合伙制即能夠滿足這種簡單的生產經營活動，資金以家庭自籌或合伙出資，間或向錢莊借貸。隨著社會生產力的發展，手工作坊式的家庭制以及合伙制的不穩定性特征均不能滿足產業的迅速成長。此時，經濟交易規模的擴大要求企業具有穩定的組織機構和資金來源，股份制則既有利于大股東的經營管理，又能夠吸收大量的社會閑置資金。股份制的建立必然要求發行和流通股票的市場，股票市場應運而生；適應這種變化，錢莊的業務活動也由原來的貨幣兌換和簡單的資金借貸逐漸采用股份制擴大金融業規模，建立現代銀行制度。股票市場的建立和現代銀行制度的確立為企業的融資提供了便利，更多的家庭制或合伙制企業轉向股份制，生產的規模擴大，效率提高，從而企業成長。
進入工業化大發展時期，制造業的地位不斷提升并居于主導地位，從而機床裝備起來的大規模生產所具有的基本特征是：互換性、標準化和裝備作業[②]。規模生產產生了“科學管理”理論的創立和發展，也促使企業為保證資金投入而形成產融結合（即產業和金融相互控股）。因此，原先以小企業為主的產業成長已轉變為巨型公司為主的產業成長，企業巨型化帶來了“科學管理”，也創立了企業內部R&D機制以及高度產業集中率，從而企業進入產業的“門檻”越來越高，也對金融成長提出新的挑戰，銀行業必須聯合和集中才能滿足企業資金需求，而企業巨型化所發行的新股票、新債券既為金融市場成長提供了載體，也為其成長提出新的要求。因此，伴隨企業巨型化，銀行業和證券市場也得以聯合和集中。
企業規模的擴大以及物資生產與分配所必需的技術知識的增加必然引發企業管理革命。一個大企業的大股東已不再能夠單獨的負起制訂政策和實施政策的責任；一般股東大多已脫離公司的實際業務現代企業管理論文，此時，專業性的管理人員——經理產生了。這些經理人員受過高等教育，具有專業知識，他們的工作如果不成功，便會被解雇；如果成績卓越，不僅獲得晉升，而且提高自身作為企業管理者的市場價值。由此產生了企業所有權和經營管理權的分離，這場“經理的革命”將事業置于專家之手，而不是交給事業的所有人指揮。其次，解決了企業長期生存問題。企業不會因某一股東的退出而重新組合或調整經理，從而保持企業經營戰略實施；大公司的管理作用由于受到越來越多的公眾的審查，在一定程度上而言，管理已取代了市場需求，協調問題使管理進一步復雜化，這種情況就構成了無須財產（所有權）所擁有的權力。因此，企業所追求的就不再是最大的短期利潤，企業市場價值更為重要。第三，這場革命也建立了企業成長的內在激勵機制。股東、經理和職工都會預期從中獲得收益。企業的成長顯然是股東所期待的，企業成長，公司市場價值提高，股東的收益增加；企業成長為高層管理者提供更多的現金流——依靠留存收益獲得成長意味著把企業視為一種競賽（Nalebuff and Stiglitz，1983）;而且，高層管理者可以此增加自己的收益，提高自己的經理者市場價值，在與股東的談判中處于更有利的位置；企業成長使股東可以承諾給經理晉級的機會；對經理層的激勵機制和晉級競賽使企業本身具有成長性，而且只有在具有成長性的企業中才能夠吸引新的、年輕的管理者進入企業；職工在具有成長性的企業中工作，既可能會增加薪水、獎金等獎勵，也包括身居成長性企業所帶來的精神滿足感[2]。股東、經理層和職工對企業的預期使得企業本身具有強烈的成長性，而企業成長又進一步激勵了企業內部的競爭性、晉級機會和福利增加。激勵機制創造企業成長，企業成長又產生更好的激勵機制，從而企業成長更快。
與產業的企業管理革命一樣，金融業同樣進行著所有權和經營管理權分離的革命；在證券市場，機構投資者購買大量債券為企業成長提供了巨額資金。機構投資者提供風險資金，從而企業更多投資于新興產業，形成企業成長，新興產業成長。因此，金融成長具有了載體和推動力，而金融成長又可為企業成長提供更多資金，金融效率的提高使更多新企業進入新興產業。
由以上分析我們可以梳理出企業制度創新與金融成長的邏輯關系：
金融工具創新
企業制度創新→企業融資需求變化→金融結構調整 →
金融制度創新
金融成長→ 企業成長→企業制度創新…….
二、企業制度創新與金融成長的基本建議
以上分析表明現代企業管理論文，企業制度創新與金融成長具有互動機制。我國社會主義市場經濟的確立，促使我國出現大范圍的企業制度創新，股份制、民營企業、個體工商戶等；與之相匹配，我國金融成長出現新的特征，如金融結構的多元化、金融業規模的擴大、金融效率的提高等。但從現實來看，我國金融成長仍落后于企業制度創新。因此，我國應加快金融成長，促進企業制度創新，從而企業成長。
首先，調整發展戰略，實行金融優先發展。目前，我國金融成長相對滯后于企業制度創新的現狀，亟需提高金融地位。我國應及時調整發展戰略，實行金融優先發展，加快企業成長，從而提高國家競爭力。
其次，改善金融成長外部環境。產權明晰是金融成長的重要基礎和前提條件。同時，法律制度是金融成長的制度保證，而非正式制度——社會信用環境和微觀規制對法治水平具有重要影響。我國要實行金融優先發展戰略，就必須改善金融成長所依賴的外部環境。
第三，構建企業制度創新的金融服務平臺。金融服務于企業成長，其重要的職能就是引導資本的優化配置。這就需要完善的金融服務體系，即有效的金融市場、充足的金融工具和富有競爭力的金融組織。
參考文獻
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關鍵詞：公司治理；內生風險；風險降低
近年來，《會計研究》用不少篇幅發表有關公司治理沿治理技術方向的研究成果。程新生（2004）著重對“公司治理、內部控制、組織結構互動關系”的研究；周仁俊等（2005）從公司治理的激勵機制與業績評價角度，分析了在不同的公司治理模式下它們的特點和內涵；伍中信（2005）認為財務治理結構可以從兩個方面影響企業治理：一是資本結構；二是財務激勵約束機制。而《經濟研究》更多的是用實證研究與演繹推理方法，得出委托的基本結論。比如，平新喬等（2003）發現，國有企業的成本相當于60%-70%的利潤潛力，提出在企業財產所有權與控制權上努力實現分權化。汪偉等（2006）運用均衡分析表明：在法制和資本市場不完善時期，管理層通過司空見慣的灰色方式制造績效惡化的假象，卻無損于企業真實績效；隨著法制和資本市場逐步完善，使企業績效真正地變差反而可能是管理層最優的選擇。上述公司治理理論研究基本是委托的邊界確定與治理結構設計，這恰恰啟發我們關注另一方面的問題研究，即委托關系融合度研究。
一、公司治理與企業內生風險的關系
公司治理是現代企業制度中就如何處理委托關系最重要的實現形式。委托人（所有者）和人（經理人）之間既需要合作又存在沖突的現實情況，為“沒有顯著控制權的所有權和沒有顯著所有權的控制”命題成為公司治理要解決的核心問題尋找到邏輯支撐。傳統委托關系的分析框架中，委托人作為“強勢群體”；而人作為“弱勢群體”，卻擁有“沒有顯著所有權的控制”，多數學者認為：由于委托人和人的利益（效應函數）經常不一致，在委托人看來，人做出的決策不是最優的，除非委托人能有效地約束人，因此需要在所有者和經營者之間形成一種制衡機制，協調彼此的責、權、利關系。基于這種認識，委托理論主要從解決信息不對稱、搭便車和信號顯示等方面解釋了成本的節省和分擔問題，從而從理論上為委托關系投資進行了成本收益分析（李有彬，2006；AyresandCramtom，1994）。
從委托理論出發的公司治理設計在于通過控制權的約束（制約）來監督人的機會主義行為，或實現人按照委托人的利益來行事。但在人和委托人之間信息分布不對稱——“默示性知識”的前提下，只要度量人特點、業績及完成契約的成本很高，人就可能會進行投機活動（思拉恩·埃格特森，2004）。無論是經驗觀察，還是實證研究都表明，委托關系的存在已成為企業內生風險的充分條件。
相對于企業面對不確定市場機會所產生的外部風險而言，企業內生風險是指企業形成委托關系的“原預付”，即如果沒有這樣一筆原預付，企業不可能發展起來。它包括的成本有三種：其一，企業本身要有投入，特別是專用性人力資本及相關物質資本的投入，定義為投入成本；其二，制度成本，即企業運作在政策上、制度上的支持系統、監督系統和激勵系統所必須支付的成本；其三，系統成本，也就是企業信息化建設的費用支出。企業實施公司治理的收益可以作如下分類：（1）公司治理導致的委托人與人技術共享、知識共享收益；（2）由公司治理而導致企業突破資源約束，變“松的”生產經營秩序為“緊的”生產經營秩序，使資源配置更有效率的收益；（3）因人而內生的企業邊界擴展與交易域擴大，進而實現規模遞增（包括組織、技術創新速率加快）的收益。
既然委托人處于“強勢群體”地位，理所當然具有“發球權”；而且，委托人在依狀態要求權的選擇中，有著與財富、社會地位密切相關的階段性偏好。人通常被認定為非回避風險的人，且愿意以自己資產的專有性來試圖改變擁有的稟賦。這樣，委托人、人為了增強自己的安全感，從各自的角度考慮，彼此都需要依狀態權利進行交換的契約。契約理論認為：企業是一系列契約的集合，這些契約關系涉及物質資本所有者、人力資本所有者等。公司治理就是這樣一種處理企業各種契約關系的制度（周守華、楊惠敏，2000）。
現實中的契約往往是不完全契約，其原因有二：一是有限理性，二是交易成本。當一個契約爭議的優化解決，依賴于契約的一方或雙方事后不可獲得的信息，或決策方不可能證實的信息時，一個契約就注定是不可完全契約，否則，便是完全契約。在艾倫·施瓦茨的經典論文中還進一步將不可完全契約分為“弱不可締約性”和“強不可締約性”，當弱的或強的不可締約性存在的時候，一個契約是“注定不完全的”（沈滿洪，2006）。但由于企業要承受市場和技術“兩種效應”變化帶來的不確定性，這兩種效應被稱之為諾亞效應（意味著市場變動不連續）和約瑟效應（意味著市場變動持續性）（詹姆斯·格萊克，1989），從而使得契約不可締約性的“強與弱”有了轉置的可能。
本文探討公司治理是將公平原則內嵌于基于產權的強勢原則中，通過權利配置與調整來平衡企業投資者與經理人——委托人與人之間的制度安排，旨在化解企業風險、釋放企業的生產效率，同時，通過“自增強機制”形成“路徑依賴”，為企業的持續效率提供制度可能（陳漢文等，2005）。所以，對于由委托產生的企業內生風險不能純粹依靠加強單方面的信息來淹沒有可能越來越多的風險，而盡量采用適當的公司治理模式，容忍不可避免的風險，并實施“信息包絡”戰略來發現和修正企業路徑依賴，即從所有與企業關聯的信息空間里得到企業“有所為、有所不為”選擇的依據和預期。針對下列三種不同治理模式的分析，我們將發現只有在“共同治理”模式中，才會出現雙方信息不斷強化，從而有助于治理效率的提高。
二、“股東至上”的治理模式與風險化解靜態分析
“股東至上”模式控制的理念建立在人狀態和環境未來作用的完全確定性的設想上。股東完全擁有企業所有權，即在委托關系中委托人擁有企業的剩余控制權和絕大部分份額的剩余索取權。
在這種治理結構下，人（經理人）成為受控關鍵部分（SU）；企業所有者——委托人構成控制部分，我們稱它為控制系統（SV）。通過單值利潤指標確定經理人的行為，試圖建立以追求經營效率為出發點，注重股東會、董事會、監事會與經理人之間平等參與的治理結構。這兩部分借助于委托關系契約中的有限信息聯系而相互發生作用。委托人對人實行控制，同時又受到外部環境的約束；人發出的信息，按相反的方向即從低級向高級運動，處于不同位勢的主體通過信息相互聯系在一起（見圖1）。
事實上，低一級的人控制對委托人是一個“黑箱”，他們具有“壓縮”信息的傾向，往往只提供有關活動結果的信息，而不報告與實現其活動有關的內部過程。人控制作用的獨立性越強，他“吞食”的信息就越多，向委托人提供的信息就越少。由此我們得出：控制在其職權范圍內的最大獨立性與信息的“壓縮”，是企業控制效率的主要約束條件。但相反地，可以預期，更為嚴格的治理制度改進可能在一定程度上制止人的“掠奪”，卻會削弱企業家精神。這意味著單方面地改進治理控制，在經濟績效上可能會帶來不盡如人意的后果，企業治理進入“兩難境地”。至此，在經濟轉型的背景和現實文化氛圍中，公司治理必然走向：或是形成所有權和控制權融合的由外到內治理；或是依概率趨于“企業家控制的企業”這樣一種內生治理（李新春，2006）。
分析公司治理微觀機理發現，這一類型公司，由于委托人的有限理性和交易成本，以及初始治理結構設計的相對不完備，隨著企業自身變化，企業在進入下一次公司治理方案調整前，客觀上需要更多有價值的信息，以便減少因委托關系不對稱產生的風險。企業的內生風險的減少只有通過委托人和人之間一體化的利益調節機制來實現，誠如張維迎（2004）從博弈論角度所進行的信息不對稱情況下的最優激勵合同設計一樣。
有鑒于此，由委托人掌控的企業控制系統（SV）就會逐漸演變成控制機構(OY)和執行機構(HO)兩個部分組成，這樣做的目的：一是在于公司治理保持法律層面上的可操作性，二是在于探索提高治理的整體效率的途徑。人接受委托人確定必要輸出y量，同時接受委托人所對人輸入強度x0τ的控制信息ΠP，且在實踐中予以貫徹執行，以確保董事會的執行機構(HO)控制作用x0τ與外部市場輸入強度x1τ的連續性和一致性（輸入強度x1τ=x0τ）。如圖2所示。
按照開環圖式建立控制最終導致的結果：（1）使經理人擁有的自比人們以前設想的要小得多；（2）經理人對企業的控制為他們贏得相對較少的剩余索取權，在“做不好就失業”的可置信的威脅下，這些剩余索取權置換成對企業所有權的擁有。與此同時，SV系統中所有者在“學中干、干中學”的過程中，不斷掌握“黑箱”的運行與擴展。從實證情況看，多納德•海等（2001）認為，即使在企業所有權與經營權分離之下，經理人非利潤最大化行為的潛在傾向，仍然是許多公司行為的主要構成要素。最保守的數字也表明，有近一半的大公司不存在一個確定的對經理人員進行約束的機構，存在這樣的機構，要面對巨大的執行成本。林溪發(2005)描述“在傳統的公司治理理論中，企業的董事會和總經理作為股東的人，對股東負責，其目標為實現股東財富最大化。”杜勝利等（2005）在對中國上市公司財務高管人員及CFO制度特征分析中，也印證委托人與人之間距離拉近的基本事實。
在國內的大中型企業組織中有許多是企業家控制型治理占主導性地位，盡管它們同意按照現代企業制度來進行構架，但一方面由于在市場法律缺乏足夠的約束力和機會主義成本很高的制度環境里，必然導致企業優先選擇SV與SU靠攏甚至融合。另一方面，由于市場經濟的自由競爭理念及投資者逐利的本質，使得剩余公司治理成為基于自由競爭理念的、以股權強勢原則為基礎的、旨在追逐公司效率的一個博弈后的制度均衡（青木昌彥，2001），以求在市場中取得有利于公司效率的結果。所以，“股東至上”的治理模式的風險化解方式的選擇是一個遵循股權結構的內生的秩序（陳漢文等，2005）。
三、“兩權制衡”的治理模式與風險調整動態分析
“兩權制衡”的治理模式與上述控制的根本區別在于，人與委托人可以討價還價，人實際行為有種種信息反饋。這種公司治理遵循的是在“市場、所有權與經營權”空間里，剩余索取權應由委托人和人相互之間締結的一個“契約圈”、一組“契約束”、一串“契約鏈”，通過不斷調整，實現均衡的邏輯。如圖3所示，委托的兩權制衡按照SU和SV功能作用，在閉環圖式中實現。
董事會中的控制機構(OY)具有給定輸出強度y0(t)=Φ［x0(t)］的指令，實際輸出強度y(t)的信息也按反饋的通道進入OY。執行機構（HO）根據偏差δy(t)=y(t)-y0(t)來確定消除偏差所必需的控制函數。這一作用由控制機構HO加以實現（它在圖式中用符號表示）。這種具有反饋的控制系統的建立，與外部市場作用的隨機性的設想相一致。可以假設，外部市場作用的分布規律或其可能的變化范圍具有一定程度的穩定性。委托人選擇衡量人指標的依據是當外部市場作用和企業治理質量要求發生變化時，保證企業系統穩定性的各種條件，其中核心內容是公司治理中的激勵機制選擇。
企業在演進到“兩權制衡”的治理結構時，隱含著這樣一種趨勢：在這種治理模式下，由于經理人是沒有自我約束力的，企業的當期均衡首先由人打破（謝林，2005）。換言之，企業將在無限時期的激勵調整之后，委托才能實現均衡。本文試圖通過企業需求c及其經理人供給n的平衡來分析具有資產專用性——人力資本的價格的穩定過程，來說明委托關系不可能在有限時期內調整到均衡狀態。
現假設委托人輸入向量(Χc，p）；人輸入向量(Χn，p)，人的價格p是參數；企業預期產出yc；人實際產出Уn。這里的產出代表企業利潤，它們的函數表達式是：
Уc=(Χc，p）；Уn=ψ(Χn，p)。
引入確定預期與實際產出平衡性測度的函數Z(p)=Уc-Уn，并且假設人的價格按下列方程發生變化：dР(t)/dt=Z［p(t)］。
再假定：（1）在調節過程中Уc和Уn保持不變；
（2）函數Z(p)是連續的和單調的，而且在區間p′≤p≤p″有一個正根p﹡，使Z(p﹡)=0；
（3）系統沒有慣性和滯后。
圖3（略）中的OY將檢驗輸出p(t)=∫Z［p(t)］dt積分項和擾動量ε。其輸出是作用于參數p的函數δp。
為了模型簡化，設預期產出和實際產出為線性函數：
Уc=q0qcpУn=qnp（qc＜0，qn＞0）
由圖4所示，可以確定均衡價格。同時，不難求出
Z（p)=（qcqn）(p-p﹡)=aδp
假定，若t=0實際產出大于預期產出Z(0)，這一假定符合基本事實。此時，人心理預期的價格與均衡價格發生偏差，委托人、人對此信息的掌握彼此都知曉。委托人進行激勵選擇：要么滿足人的要求，以放棄一定的當期利潤為代價；要么依然追求利潤最大化，使經理人得不到應有的激勵，直接影響下一時期的利潤。在這種情況下，委托人能夠做到的就是用足夠長時間來進行調節。
通過計算,上面提及的價格偏差是：Z(0)=δp(0)。
這時，調節將按下列微分方程式進行：d(p*δp)/dt=dδp/dt=aδp。
在上述初始條件下所得到的方程解可知：δp(t)=δp(0)eat。
雖然委托人分別對有形資本與人力資本都要投入，且投資有風險。但當投資完成，委托人把防范風險放在首位的偏向，自然會對包括人力資本在內的成本增加更敏感，即有：|qc|＞|qn|。又a＜0，當t∞時，δp(t)0。
誠然，企業運行的慣性和委托之間信息的不同步完全可以改變這一結果，但是基于長時期考慮，委托與信息的不同步與橫截面的信息變得無差異。這樣上述模型分析給予我們的啟示是，在經理人缺少自我約束力的前提下，長期以往公司治理不可能調整成“|qc|＞|qn|”，也就不可能降低內生風險。所以，在委托關系不可能調整到均衡狀態時，委托人必須預設一個相對彈性的空間，使得內在風險與外在風險可調和。
四、“共同治理”的治理模式與風險降低可能性分析
以上兩種治理模式的一個共同點是，它們都按外部市場環境給定的和經理人行為規定的程序發揮作用，尤其是針對經理人（受控客體SU）的測算也是建立在某種程度上的“理想化”狀態。“股東至上”模式控制實質上以外部條件的確定性為前提；而對于“兩權制衡”治理模式，經理人不僅按制度報告，而且其行為可觀察，其統計特性則認為是已知的。毋庸置疑，這些公司治理原則，可以減少意外和無法直接控制的外部市場環境作用以及經理人變化（不管是怎樣引起的）的影響。然而，治理模式本身并不能永遠保證控制的穩定性。缺乏關于人實際作用的事前信息，將導致在一定條件下的有效反饋無法實現，并產生獨特的不穩定性。所以，委托人在任何事前信息不足的情況下，最初的“股東至上”模式控制仍然是最有效的治理模式成為合乎邏輯的事情。但在較長時期內，委托人控制要付出的代價不菲：一是監督成本；二是由于經理人的企業家精神難以發揮作用而導致利潤水平偏低所形成的機會成本。處于企業內部治理結構設計困境中的委托人，又面對各種市場主體對剩余索取權分享的要求，委托人順應經濟和市場環境變化的趨勢是明智選擇。“共同治理”并非國內企業首選，但當它普遍成為各國公司治理理念更靠近的模式時，對這個命題予以必要的關注很有價值。
“共同治理”模式的公司治理出發點是剩余索取權應由利益相關者掌握，認為對于企業中各利益相關者或投入了物質資本或投入了人力資本，目的是獲得單個產權主體無法獲得的合作利益；提出對經理人結構性權利限制愈少，委托人對實現目標的適應性就必須愈強。其核心就是通過第三方利益相關者的力量生成對委托人的推動和對人的約束。
企業利益相關者的存在，一方面既體現委托人具有主動順應環境能力的屬性，又滿足企業對目標的控制和對過程中的變量與參數調整需要，使得企業目標借助于廣泛擴展的外界環境、經理人反饋以及通過修訂委托人的內部規則得以實現；另一方面說明委托人控制系統的自適應性在企業發展中得到加強。這種自適應性一般是通過“學習”達到的。也就是，委托人積累有關過去企業治理控制過程運行的信息，依據企業內在發展規律和市場運行規則，并在采取必要方式對其他利益相關者行為實行刺激的基礎上，將它內嵌于企業當前治理過程的調整與完善工作中。
企業治理結構設計的功能目的，永遠是對其人的自由度或其指標量變化范圍的約束，而且多半兩者兼而有之。比如，2006年廣東天河城股份有限公司原董事長卸任，這種看似平常的調整不排除是委托人與其他利益相關者對經理人自由度的重新考量與安排，也有可能是因為本土百貨巨頭廣百宣布進入天河商業圈，引起天河城出現某種不確定性，因此所必須做出的一種人力資本的調配引自：羊城晚報,天河城集團突然換帥，2006年3月29日，第A20版。。顯而易見，對利益相關者公司治理的復雜性及其同經理人多樣性之間關系的估計問題，具有重要的理論和實踐意義。
我們探討這樣一些K維狀態空間，假定在離散時點τ=1，2…時，企業人（經理人）輸入向量Xτ發生變化，而委托人則制定使人變成狀態ɡτ=Ω［xτ，xvτ］的控制作用變量xvτ，xvτ包括委托人通過預算約束、報償要求和操作規則等“控制”人行為的努力。委托人除在可能集合中確定符合控制任務的可能向量xvτ外，要體現其他利益相關者的利益訴求。在利益相關者的多方博弈中，即使人的具體實施方案不可能通過事前明確合同——完全契約來規定，但依狀態能形成契約均衡：ɡτ=Ω［xτ，xvτ］。
利益相關者公司治理的任務還在于將經理人從ɡτ狀態變成ɡτ1狀態。為此，委托人應當“預測”xτ1，并算出值xv(τ1)。另外需要強調的是，經理人從ɡτ狀態變成ɡτ1狀態及其所獲得的過程的租金會對其他利益相關者產生影響，而使企業“共同治理”控制系統SV出現一定的擾動，從而導致ɡτ發生偏差，但這一偏差應該是可控的，而且在允許的偏差域。否則，說明利益相關者公司治理結構中的參與人在一定程度上混淆企業的本質，使企業的治理結構出現了“硬傷”。一旦超過限度，企業所有者會剔除“噪音”。
通過分析得出，在利益相關者公司治理模式下，為實現上述行動，只有委托人掌握的信息量不小于人掌握的信息量，才能使人從ɡτ狀態變成ɡτ1狀態，從而也使企業內生風險的化解變為可能。如果說傳統治理理論認為委托人與人始終是信息不對稱的，即委托人掌握的信息量小于人掌握的信息量，那么當委托人選擇利益相關者公司治理模式，使“委托人掌握的信息容量不小于人的多樣性”前提成立變為現實有了基礎。我們借助鄧宏圖等（2006）的模型，提出“委托信息包容關系轉換”命題。
委托信息包容關系轉換命題為：公司治理是一個包括委托人與人掌握信息在內的“雙層氣泡體”，兩者信息包容關系相互隨著時間互為“內外雙層氣泡”，他們彼此構成一個動態的均衡治理結構。在股東至上或兩權制衡的治理模式下，假設委托人掌握信息和人掌握信息分別為雙層氣泡的內層泡和外層泡。隨著“共同治理”被委托人看成企業關系投資，并作為外部市場的替代機制或內部治理互補機制（李有彬，2006），原有內層泡信息就會生長，當接近外層泡極限時，若外層泡信息不能繼續膨脹將被內層泡覆蓋，公司治理由傳統意義上的均衡轉向現實中的非均衡。這種情況的發生之所以講是公司治理的非均衡，是因為從一個側面看，如果人不能形成新的信息，人即便實現從ɡτ狀態變成ɡτ1狀態，也不能保證從ɡτ1狀態變成ɡτ2狀態，……，進而不能保證一定推進企業發展。所以，在利益相關者的“共同治理”可兼容信息空間中，人必須要進行企業的組織創新、管理創新與技術創新，惟有如此，才能接著出現新的內層泡突破外層泡，再實現新的均衡。也即只有當委托人（人）的信息生長速率大于人（委托人）的信息生長速率時，人經營活動（委托人激勵過程）才會在委托人控制（人尋租）的壓力下做出一個連續性、適應性的反應，以使委托在新的高度實現均衡。
五、結論
在信息不對稱前提下，委托理論可稱為不完全契約理論，主張在自然狀態實現通過再談判來解決，不能規定各種或然狀態下的權責，因此重心就在于對事前的權利（包括再談判權利）進行機制設計或制度安排（楊瑞龍、聶輝華，2006）。本文是對不完全契約理論的擴展，它以降低或化解企業委托關系中的內生風險為出發點，運用經濟控制理論和混沌理論，使委托的理論建立在“有限性”這一更符合實際的基礎之上，進一步深化了我們對現實的理解和把握，增強了委托理論的可操作性。這對于降低經理人市場中的交易成本，減少外部監督扭曲成本和內部監督不足成本，激發人的創造力，構建和諧的市場主體運行機制將有著重要的現實意義。
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在化工企業生產過程中，無論是生產原料還是生產工藝都存在一定的危險性，因此，化工企業的安全評價管理對于維系良性的生產運營而言極為關鍵。
1.化工企業安全評價狀況分析從理論上來看，化工企業安全評價被認為是各項風險的評價，是屬于事前管理手段的一種，盡可能甄別出生產過程中的安全隱患，并采取切實可行的安全評價方法去避免事故的發生，進而保證安全生產。在實際生產過程中，并不能夠完全按照理想的安全評價來推進生產。如若能夠按照事故致因理論來倒推安全評估管理的步驟，則可以在一定程度上提升生產過程中的安全性。在實際工作中，很多化工企業也是這樣做的，首先，系統籌劃安全控制管理，從化工企業生產計劃、設計、制造等環節著手，將每個步驟都進行安全評估，從而探尋到可能發生的風險問題，并將其扼殺在萌芽狀態之中，或著監督操作執行者針對重點環節進行強化管理。
2.在事故致因理論影響下的化工企業安全評價應用中存在的問題事故致因理論是從大量典型事故本質原因的分析中所提煉出的事故機理，能夠為事故的定性定量分析與事故的預測預防，從理論上提供科學的依據。從實踐中觀察，即便基于事故致因理論對于化工企業的安全評價方法的改進是一種促動，但就目前的實際應用狀況來看，在這其中仍存在諸多問題亟待解決。最初，化工企業對于安全評價方法的實踐應用較為漠視，認為只要按照既定工序來執行操作，就可以避免事故發生，這是相關責任人對化工企業安全評價管理環節不夠重視所導致的。
二、強化化工企業安全評價實效的策略分析
通過對事故致因理論的深入研究，了解到事故致因理論對于人們正確的認識事故發生的本源，以及如何開展事故調查有一定的幫助。在具體的工作中，對于化工企業安全評價管理而言，需要逐層挖掘到事故態勢蔓延的情形，借助一些線索來判斷事故的責任方，并盡最大可能降低經濟損失與縮小波及范圍。在事故致因理論的影響下，并結合我國目前化工企業執行生產安全管理過程中所遇到的一些問題，提出能夠強化化工企業安全評價實效的具體策略。
1.明確化工企業管理中各環節的責任在實踐過程中，受到事故致因理論的影響，化工企業生產管理者采取了預先危險性分析的策略來強化安全管理，并且取得了一定的實效。利用這種方式可以對化工企業中的各類危險設備的危險性進行分析，從而責令相關的技術人員對設備的使用及維護狀態負責，如若出現危險苗頭，則及時對其進行糾正或修理，從而避免事態的擴大。
2.降低化工企業生產風險，強化企業安全評價管理從以往化工企業生產事故的發生狀況來看，各類風險事故的發生存在著一定的概率。因此，在實踐過程中，就要針對幾類常發事故進行分析，從事故致因理論中探究到各環節之間的聯系性，進而將事故逐層偵破，有效降低化工企業生產事故發生的概率。另外，要適時在企業中進行安全生產教育，借鑒業界維系安全生產的有效手段，推進本級企業單位的安全生產管理的效能，不斷加強安全評價管理的投入力度，維護好各類生產設備。只有每個環節的工作都能夠不斷完善，才能提升化工企業整個系統生產的安全性。
三、結束語
1、企業的預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
2、企業的預算經不起市場的檢驗。企業經常以封閉的心態搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在企業中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業的預算工作難以推行。
3、企業的預算與企業的實踐活動相脫節，企業編制的預算缺乏必要的客觀性。很多企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估。如果企業及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受。在企業及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會便預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。
4、企業在預算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。不少企業缺乏較為完整的預算指標體系，沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預算會計報表在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支出進行預算控制；有的企業則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新企業、新項目由于處于起步時的虧損狀態而缺乏應有的預算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數的局面。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。
5、企業在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能便整個預算工作名存實亡。
可見，缺乏企業戰略的指導搞預算，無視市場環境的約束做預算，基于過去、憑空想像地設計預算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣。要想解決預算管理中存在的問題，確保預算工作的順利進行，使預算管理工作取得預期的效果，我國企業必須樹立實施預算管理工作的新理念。
1、確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。
2、確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能最終確定下來。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。而且，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算鋼性給預算管理工作帶來的風險。總之，企業制定的預算指標要經得起市場的檢驗，否則，企業的預算工作會因此而失敗。
3、確立“面向未來和基干活動分解搞預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業的員工接受。企業的活動是收人的源泉和成本費用的動因，企業未來，的活動則是企業預算數值大小的直接決定因素，以企業未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障企業各項增值活動的順利實施。那些基于歷史指標值討價還價制定預算的企業，經常無視企業經營活動和各部門工作量的變化，使預算缺乏客觀性，結果不是導致一些部門對預算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預算資金的保障，使應該開展的活動無法得到有效開展。
路橋企業基本上可以歸屬為建筑類的企業的構，只是其專業性更強，其承接的工程主要是與橋梁和公路有關的工程，由于公路橋梁的分布天南地北，所以這些企業在生產方面流動性往往比較大、經營的商品種類比較固定、項目生產的周期較長、建設起來難度大并且較為復雜、資金占用額度高等。同時這類企業承建的項目一般都帶有很強的社會公共性，所以其生產經營往往會受到多方面因素的影響，例如工程款有所拖欠、檢查名目繁多、施工干擾大、征地難以及關聯企業強制定等。面對這種復雜的經濟環境，企業想要做好相關工作，就必須結合企業項目的實際情況積極開展預算管理工作。
1．1制定的全面的預算方案
預算管理對于企業成本的節約來說具有重要的意義，同時也是優化其它管理環節的重要手段。任何的建筑企業在施工之前都必須要制定全面的預算方案，為內部管理的各個方面制定具體的預算方案。預算的方案必須要涵蓋資金的籌集、資金的詳細安排、人力的安排、以及各種原材料的配置等。要使得路橋類的施工企業的管理成本得到有效控制，預算管理是必不可少的手段。在預算方案編制的過程中，企業除了要考慮即將施工的項目之外，同時也必須要考慮到正在建設的項目的資金使用情況，因為對企業來說，各個項目之間存在著一定的聯系，它們都會占用企業大量的資金，只要其中的一個項目出現資金斷鏈，那么就可能影響后面工程的完成。因此，預算的編制除了要考慮專業機構的意見之外，同時還必須要參考項目管理人員的意見，這樣才能夠使得預算的方案符合項目的實際需要，使得項目資金得到合理安排和充分地使用。
1．2以項目為單位進行預算控制工作
目前在我國都是一些較大規模的企業來進行路橋施工，企業往往都有很多的分公司或者子公司，但是對這類較大規模的企業來說都是以項目部作為基本管理單位，雖然不是每一個項目部都擁有獨立的核算工作和財務資料，但是在預算管理工作中開展工作的基本單位還是項目部。這種以項目部為基本單位進行預算管理，一方面可以更方便的認定預算管理中的責任，另一方面便于分配、落實并且細化預算執行中的各項指標。同時預算方案在進行中也不是一成不變的，可以根據項目具體的發展來在進行預算調整或者進度跟蹤。
1．3加強對預算實施效果的檢驗
對預算實施效果的考核，應該要緊緊圍繞“目標利潤”這個中心。對于路橋施工類的企業來說，預算實施效果的檢驗指標必須要細化。當前我國主要以是否達到財務設定的相關指標來檢驗預算實施的效果，而最主要的指標就是目標利潤。不過也還有別的一些較為具體的指標，主要有:資產報酬率、成本費用率、營業收入增長率、工程物資周轉率等指標，投資收益率等，這些指標在一定程度上代表的是路橋施工企業的盈利能力、抵抗風險的能力以及償還債務的能力。這些指標的實現是衡量施工企業財務預算實施效果的重要標準之一。
2路橋企業預算管理工作中的重點分析
預算管理其實可以算是企業對于經營管理活動中可能存在的風險進行事前控制，要使得企業的預算管理與企業的管理目標相適應，達到優化管理的目的，路橋企業必須要以歷史的數據作為重要的參考，同時對企業實施的項目的整個過程進行有效控制，同時對可能影響到的因素作詳細的分析與預測，并且在預算實施的過程中，必須要派專業的人員進行監督，將預算的管理方案落到實處。其中預算管理的重點主要有以下兩點:
2．1編制、執行并且監督預算方案
(1)保證預算編制的準確性。想要保證預算過程效果良好，首先要保證預算方案的科學性，預算的數據應該要與項目工程的實際情況相貼近，雖然不要求達到百分之百相符合，但是出入一定不能相差太大，這樣才能夠真正提高預算實施的效果。所以在預算方案的編制過程中，必須要綜合考慮到各個項目的具體情況，細化對機械設備、物料、人工的預算編制，同時對于施工計劃的制定以及施工進度的安排必須要進行實際的調查，同時結合企業過往成功的案例，使得施工的計劃和進度更加合理化，使得企業施工項目的預算方案更加科學。
(2)預算方案的執行性。如果說預算方案編制是否準確決定了預算管理的質量，那么預算方案的執行性則是對預算管理的一種真實體現。路橋企業具有自身的行業特點，所以在路橋企業中不僅需要有高級技術人員來負責工程指導和特殊測繪工作，也需要大量的實際操作人員，所以在一個相同的項目中，員工的理解能力不同，對于預算方案的理解自然也存在較大差異，所以企業的預算方案要足夠的簡潔明了，不僅保證管理人員可以理解并且據此進行預算數據的控制，還要其他員工在項目中也可以按照預算方案來進行。
(3)預算考核的全面性。全面的考核體系對于管理部門監控預算方案的執行情況具有積極的作用，可以及時地發現實際數據是否偏離了預算，從而及時進行調整。路橋企業的外界生產和經營環境比起一般企業了來說更加復雜，所以預算方案和實際的項目進展中也容易出現偏差，制定考評體系時應該注意與項目的實際進展情況相結合，中肯而科學的評價預算方案執行情況。
2．2重點預算管理內容
(1)材料管理預算。材料的費用在路橋施工項目總成本中約占65%左右，所以加強材料的預算管理，對于提高材料利用率和整個項目利潤來說具有重要的意義。同時項目中的水泥、鋼材等除了要保證質量符合要求，還應該調查其市場供求情況進行相應的供應管理。預算部門首先應該根據項目的規模確定所需材料的數量，然后根據市場的情況、項目進度的發展情況以及價格趨勢來制定出采購計劃并保證其合理性，這樣才能保證材料供應順暢、庫存合理，同時不會出現材料浪費的情況，降低了項目成本。
(2)項目管理費用預算。路橋企業的管理費用主要是業務招待費、差旅費、水電費、車輛使用費用、設備折舊及攤銷費用、工資費用等，相比起占比較大的材料費用來說，這部分費用總數并不多，但是項目繁多并且會涉及眾多部門和員工，也需要引起我們的重視并且有效的管理。在計算項目管理費用預算的時候，一方面要考慮項目的規模，另一方面要考慮實際情況，留出一定的浮動空間來保證項目可以順利進行。
3總結
我國社會正處于轉型期，企業要獲得全新的進步與發展，不僅要依靠國家政策和先進技術的支持，更應依賴于有效的企業內部思想政治工作。政工師是企業思政工作的踐行者和承擔者，企業生命活力的本質體現就是強大而健全的思想政治工作，因此政工師應充分發揮教育價值和引導作用，引領員工提高自身覺悟和思想素質，為企業的持續發展提供強有力的智力支持和精神動力。㈠政工師是學習型企業的創建者伴隨著社會經濟的快速發展，順應時展潮流，積極創建完善先進的學習型企業成為新時期企業發展的重任，是企業健康持續發展的必經之路。然而，多數企業只是將學習型企業的創建狹義地理解為單純的學習，只是組織員工簡單地學習政策文件、看報紙，形式主義愈演愈烈，長此以往，不僅不能有效實現學習型企業的創建任務，學習不到實質性的理論知識，無法體現學習的真正功效，而且會逐漸磨滅員工的工作積極性。現代企業應充分認識到，學習型企業的創建是一項長期且系統的工程，應設立專門的管理部門進行專項規劃，由政工師引導組織，發揮其理論知識優勢，對員工的學習過程進行詳盡的組織和認真的引導，準確定位學習型企業的實質意義和目標，充分認識學習過程中存在的問題，掌握員工學習心理及學習動態，以科學完善的思想政治策略解決企業員工的問題和困難，逐步提升員工的學習積極性和有效性，促進學習型企業的快速創建。㈡政工師是思想政治工作的有效踐行者進行思想政治教育，可以在企業內部營造輕松愉悅的工作氛圍，在企業管理者和員工之間創建融洽的人際關系，有利于企業的穩定持續發展。政工師正是企業中最有力最有效的思想政治工作踐行者，是企業開展思想政治教育的最佳人選。具體而言，政工師在企業中開展思政工作主要體現在以下幾個方面。
1.政工師是擁有高學歷和高素質的專業人才，在日常工作中不斷加深業務實踐和理論學習，逐漸使自己成為兼備理論和實踐的全能人才，這樣不僅有利于在企業內部普及和宣傳理論知識，更能帶領員工進行有效的實踐活動，更好地達成思想政治的教育目的。
2.政工師在企業中進行思政工作時，以科學發展觀為指導，用持續發展和辯證的思想處理問題，明確主次矛盾，利用形式多樣、豐富多彩的實踐活動推動企業思政工作的有效開展。㈢政工師是企業文化的構建者和領導者企業文化彰顯著企業的精神素養和文化內涵，是物質和精神財富的集中體現，表現著一個企業的價值理念，更凸顯著企業的核心競爭力。在企業管理中，政工師是企業文化的構建者、領導者和號召者，承擔著企業文化的建設重任。企業政工師應依據企業實際情況，認真規劃，融入企業特有的處世哲學和經營理念，使企業在獲取經濟效益最大化的同時，獲取良好的社會口碑，為企業樹立優秀的品牌形象。另外，政工師以積極的思想政治教育，幫助員工樹立正確的價值觀、世界觀和人生觀，促使企業員工以正確的價值觀念參與企業工作，更好地為企業創造效益，為自身獲取利益，實現自身價值。同時，政工師還應以企業目標和行業特征及社會發展趨勢要求員工、凝聚員工，在員工中形成共同的企業目標和企業精神，促進企業形成核心的價值觀和凝聚力，構成企業的價值靈魂。
二、發揮政工師在現代企業管理中的作用
㈠嚴格要求，提升能力企業政工師，應具備深厚的理論和科學文化知識。以扎實的理論和專業知識深入基層，深入了解員工思想問題，更有針對性地開展思政工作，以推動企業進步發展為工作主脈，以對思政工作的熱愛為基本準則；要求政工師具備堅定的理想信念，始終忠于黨的方針政策，樹立服務精神，做好奉獻準備，不攀比，不求名利，不怕吃虧，甘于奉獻，增強工作責任感、光榮感和使命感。企業在經濟發展的同時，應積極樹立榜樣，對企業員工的思想觀念進行積極的調查研究，開創新方法，將思政工作落實于實際之中，發揮思政教育優勢，解放思想、積極進取、實事求是地開展企業工作。㈡執著工作，創新思想企業發展需要創新，但前提是必須保證能為企業帶來實質性的經濟效益。作為企業政工師，應創新理念，理論結合實踐，利用業余時間進行理論創新，促使理論與實踐更為合理有效地結合。
三、結語
例如:財務部、人力資源部、審計監察部等等。這一部門的主要工作任務為：根據自身職責任務來編制自身的預算，并負責執行；集中與整理本部門經濟活動資料，并負責把握、分析并監督預算執行。以上就是企業全面預算管理最基本的組織架構體系，現實工作過程中，各個企業應該根據自己的特征，來加強與取舍各個預算組織部門，確保各個部門之間相互促進、有效配合，力爭獲得最優質的全面預算管理效果。在已有的全面預算組織結構體系下，依然要明確預算管理工作流程，只有這樣才能確保亦步亦趨地開展企業全面預算管理工作。全面預算管理工作的流程大體要經歷從“預算戰略計劃部署”到“預算制定執行”再到“績效考核”這三大過程。首先，企業要確立全面預算目標計劃；其次，根據具體的目標來科學編制預算，再根據所編制的預算內容來積極執行。在預算控制實施過程中會有各種信息反饋出來，根據所反饋的信息和問題對預算編制進行適應性調整，結合所反饋信息對各部門預算執行情況進行考核評價，依照考核結果對應實施獎懲、激勵制度，從而再確立出新的預算目標。全面預算管理是一個閉合的循環系統，起始于戰略計劃的制定，終止于績效考核，其中經歷了預算制定、執行與結果反饋、考核等過程，這一循環閉合模式終極目標是改善企業預算管理，推動各項目標的完成。
二、科學編制預算
在具備了健全完善的全面預算管理組織結構體系后，下一步就要做好預算編制工作，全面預算的編制要本著自上而下、從下至上、上下配合的原則，參照企業最高層的發展戰略與目標來編制總體預算目標，再根據各個部門的業務范圍、經營情況，并結合客觀市場發展態勢來編制出屬于本部門年度預算，預算的編制需要調動企業全體力量，要重點從業務預算、財務預算以及資本預算這三方面進行編制。同時，必須選擇科學的預算編制方法，只有科學的預算編制方法才能確保全面預算管理的高效開展，提高預算管理的成效，實踐證明效果較好的預算編制方法主要有：彈性預算、定期預算、滾動預算、零基預算等等，企業的預算編制方法不可以一概而論，而且不同的預算編制方法都有自身的優勢與缺點，企業需要根據自身經營領域、發展特點等來選擇適合自己的預算編制方法，依靠此方法來編制出科學的預算，例如：零基預算方法適合用在企業經營間接費用預算的編制，滾動預算編制法則適合現金流量預算的編制。企業無論選擇哪一種預算編制方法，最終目的就是要確保全面預算管理實施帶來顯著成效。
三、加強預算的執行與控制
科學的預算管理制度需要強有力的執行力度與控制監督的有效配合，要將企業的每一項經濟業務與經營管理同預算聯系起來，將預算管理納入企業經營管理的整個過程中。第一，實行預算責任制度，確定預算責任主體，創建預算責任系統，成立成本控制責任機構等等，確保預算執行能夠嚴格依照預算編制進行。第二，將預算目標與任務分配至各個責任部門，同時分配到不同的經營部門，經營部門領導則負責將預算進一步細化，具體落實到各個職位、崗位，這樣就形成了一個覆蓋全面的預算管理執行系統。第三，不同部門、經營實體等要根據本部門的工作內容、經營業務制定出更加細致的預算執行計劃，計劃可以細化到季度、月份，并在季度或月末對預算完成情況加以總結，從而優化調整預算執行方案，選擇最佳方案，力爭達到最優的預算管理效果。同時，也要做好預算管理的控制工作，要根據企業董事會所制定的各種預算目標來對企業經營發展、財務以及資本等進行全面的控制和監督，要注重全員參與監督，有目的、有側重、有規劃地展開預算控制，可以調動制度體系，啟動會計系統來加強預算管控，同時發揮現代計算機技術的優勢功能，并做好企業內部審計工作。內部審計是加強全面預算管理控制的有效方法，也就是依托系統、規范的內部審計系統來改革、完善企業全面預算管理財務管理角度論企業存貨管理的優化與加強文/梅雪玲程序，以此實現全面預算管理的各項目標，要重點加強財務、業務與資本等方面的預算審計，同時也要對預算管理的流程與制度方案等進行審核。
四、總結
預算與企業經營活動的全過程密切相關，預算的主要表現形式為財務預算數據，包括收入預算數據與成本預算數據。通過預算管理，企業會提出合理的收入與成本數據作為目標，并促使業務部門在實踐中不斷提高收入降低成本。以東方航空公司為例。東航通過全面管理嚴格控制成本預算，整合公司的采購資源，不斷優化采購流程，對采購實行嚴格的監控，在2012年度實現了700多次集中采購，有效提高了議價能力，降低了采購成本。同時又通過簡化機型、優化線路等措施降低直接運行成本，按飛行計劃精確加油節省燃油成本，全年共節約燃油1.3億元。可見，預算管理是企業降低成本提高利潤的重要手段。
二、民航企業預算管理存在的問題
1.進行預算編制時預算數據不準確民航企業進行預算編制時，由于管理人員預算意識淡薄，預算管理能力有限，預算方法選擇不夠科學，對未來企業發展面臨因素認識不夠全面，編制財務預算形成的數據與現實狀況并不相符，不能反映企業未來發展趨勢，自然無法很好地指導企業具體地開展戰略實施工作，同時也使得后期對預算完成狀況進行考核與評價時，缺少科學的衡量標準。另一方面，由于民航業自身的行業特點，民航企業在經營過程中面臨的外部競爭環境比其他行業更為復雜，不確定性因素較多，風險較大，預算人員對企業面臨的外部環境因素進行把握時困難較多，因此難以給出準確的財務預算數據。以國航2012年財務數據為例，國航2012年財務費用為22.00億元，同比增加37.49億元，增幅為241.93%。對于財務費用發生的異常增加，國航給出的解釋是原因在于匯兌凈收益的大幅度減少。由于當年人民幣兌美元升值放緩，2012年國航匯兌凈收益為1.19億元，同比減少29.43億元。因此，預算人員還應進一步提高對各種風險的預測與控制能力，提高預算的準確性。
2.預算與戰略脫節從預算的功能出發，預算應當是戰略目標的具體化，因此預算要以企業戰略為基礎。總體而言，很多民航企業在財務報表中提出了未來發展戰略與經營計劃，但不能提供與之相關的更詳細具體的預算數據。在預算編制環節，由于預算人員對于預算的認識不夠深入，使預算流于形式，僅僅簡單得出了關于財務方面的預測數字，不能反映企業戰略目標的實現程度。預算缺少戰略相關性，不能起到具體量化企業發展目標、對戰略實施活動進行指導的作用。在預算執行與控制環節，控制力度不足，不能及時反映預算在實際工作中得到的貫徹與完成狀況，不能通過嚴格完成預算目標來保證企業整體戰略目標的實現。在預算考評與激勵環節，考核不夠嚴格，不能嚴格按照預算標準進行考核，無法準確反映戰略執行情況，進而無法根據預算完成情況進行有效地激勵。
3.預算組織體系不完備高水平的預算管理工作依賴于完善的預算組織體系。總體而言，現階段民航企業的預算組織體系還不夠完備。首先，很多企業特別是規模較小的民航企業沒有專門的預算管理機構，大多由公司總經理、董事會進行直接決策，無法保證預算數據的準確性。其次，財務部門在預算工作中發言權不夠，無法對預算數據做出最終決定，結果使預算數據能反映業務上的需求，但卻不能與財務語言有機結合。第三，有的企業單純將預算編制工作交給財務部門，缺乏業務部門的參與，使編制預算工作難以有效進行。第四，缺少對預算的執行進行控制和管理監督的部門，在預算執行環節缺少必要的管控，無法保證預算能按時按量完成。
4.相關人員參與程度不夠對于預算管理，民航企業應當樹立全面預算管理的意識。預算不僅僅是預算管理人員和財務人員的工作，需要全體員工共同參與才能完成的活動。在民航企業的預算管理工作實踐中，參與度不夠主要表現在兩個方面。第一，高層管理人員參與程度不夠。預算管理具有預測性與前瞻性，帶有不確定性，預算管理工作的各個環節只有得到高層管理人員的支持與控制才能順利進行。高層管理人員對于預算編制環節具有一定參與度，但在預算執行與控制、考評與激勵等環節未給予足夠重視。第二，基層工作人員參與度不夠。一方面企業預算管理工作開展不夠深入，往往局限在管理層；另一方面基層工作人員認識不夠，缺乏足夠的參與熱情。缺乏基層工作人員參與的預算管理是不充分的，使預算數據缺乏在各個方面的溝通與交流，無法保證預算數據的科學性，同時無法提高基層工作人員進行預算執行工作的積極性。
三、提升民航企業預算管理水平的建議
1.完善企業預算組織體系建設由于缺少完備的預算組織體系，民航企業在進行預算管理時無法保證預算數據的準確性，同時在預算執行中缺少必要的控制與監督，影響預算管理的效果。因此，要通過完善預算組織體系為預算管理工作的開展奠定良好的組織基礎。首先，民航企業應當建立預算管理的決策機構——預算管理委員會。由企業各個部門負責人組成，包括業務部門主管、財務部門主管以及其他企業高層管理人員。通過各個部門負責人的有效配合，確定預算管理總目標，制定相應規則制度。其次，建立預算編制組織。預算編制組織由各個責任中心抽調業務經驗豐富的人員組成，依據預算管理委員會確定的預算目標，編制具體的預算數據。第三，建立預算的執行組織。預算執行組織為各級責任中心，在進行日常業務活動的過程中負責預算的執行，并對預算執行情況進行控制。第四，建立預算的監督考核部門。由來自審計部門、財務部門、人力資源部門的人員組成，審計與財務部門對預算實際執行情況進行分析考核，人力資源部門依據考核情況對相關責任人進行激勵獎懲。
2.選擇恰當的預算編制方法選擇恰當的預算編制方法，是提高預算編制準確性的重要保證。編制預算涉及到多個部門，具體編制時應結合具體部門的實際情況，針對不同的經濟內容，選擇恰當的預算編制方法，要避免采用單一的預算編制方法。編制預算的具體方法包括固定預算、增量預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等。對于業務量固定、成本收入數據變動較小的部門，可采用固定預算；對于業務量較平穩、成本收入數據變動呈現一定規律的部門，可采用增量預算；對于業務量變動較大、成本收入數據變動較大的部門，應采用彈性預算，提供在一定業務量范圍內的預算數據，使預算在執行時能更符合實際情況，使預算在考評時能更科學；對于業務狀況受時間變動影響較大的部門，可采用滾動預算，及時調整近期預算，使預算更加切合實際；對于業務內容變動較大的部門，可采用零基預算，不受之前預算狀況的影響，按照預計的新的業務狀況編制相應的預算；對于業務未來發展不明的部分，可采用概率預算，用概率的方法提高預算的準確性。總之，要從實際情況出發，選擇實用的預算編制方法，同時要注意，各種預算方法不是獨立無關的，而是相互聯系的，可進行多種方法組合使用。具體到民航企業，在進行成本預算時，對于直接運營成本，由于直接運營成本與飛行架次及飛行距離有著密切聯系，對直接運營成本的預測要建立在對業務量的預測上，同時考慮航油成本變動、機場服務費用變動等因素，采用增量預算方法得出直接成本預算數據；對于管理部門費用，可采用固定預算；對于財務費用，要根據現有貸款規模與未來預計貸款數綜合計算，同時還要考慮匯率變動風險，采用彈性預算。在進行收入預算時，首先預測業務量，其次要重點考慮主要客戶的需求變動，采用彈性預算的方法。對于民航企業涉足的其他多元化產業，則要綜合分析，采用零基預算。
3.識別外部環境中的風險，將風險因素考慮到預算管理中去。民航企業面臨的外部環境較復雜，運營風險較高，多個不確定的風險因素容易使收入與利潤產生波動。民航企業在進行預算管理時，一方面要考慮風險因素可能會對服務運營帶來的影響，調整預算數據；另一方面要對風險因素進行分析，對風險發生的概率與影響有著充分的認識，在預算執行過程中及時采取措施對風險進行防范，將風險造成的損失降到最低。民航企業需要引起重點注意的主要風險有以下四點：一是國際原油市場價格變動風險。航油成本在民航企業運營成本中占據了很大比重，原油價格提高會使航油價格產生連鎖反應，引起航油成本提高。二是外幣匯率變動風險。國際客貨運輸涉及大量外幣結算，外幣匯率提高會增加民航企業財務費用。三是宏觀經濟波動風險。航空運輸業是與國內國際宏觀經濟發展密切相關的行業，國民收入水平在一定程度上影響國民出行頻率及選用的交通工具，宏觀經濟低迷往往會給航空運輸市場帶來巨大沖擊。四是航空安全風險，良好的航班飛行狀況是維護民航企業聲譽的保證，不能為了單純實現預算成本而增加安全風險。一次意外事故可能對企業品牌帶來毀滅性影響。
4.提高管理人員與基層人員對預算管理工作的參與度針對當前預算管理工作與企業總體戰略脫節的問題，民航企業應當努力使企業管理人員更深入地參與到預算管理工作中去，將公司發展戰略與預算管理工作密切結合。首先是高層管理人員，作為公司發展戰略的制定者，應積極參與企業總體預算目標的制定，將預算目標與企業戰略發展目標充分結合，使預算目標對企業發展戰略的執行能起到指導與促進作用。其次是中層管理人員，作為預算的編制者、執行者與監督者，要以執行企業發展戰略為出發點，積極投入到預算編制、預算執行與監督、預算考評與激勵的各項工作中去。基層工作人員是預算執行工作的最終承擔者，同時又是企業運營管理第一手資料的獲取者，對預算管理工作的開展與最終完成起著至關重要的作用。首先，在預算編制環節，要與基層管理人員加強交流與溝通，獲取詳細的服務運營原始資料，保證預算數據的準確性。其次，在預算執行與控制環節，要及時獲取來自基層工作人員的信息反饋，從源頭對執行情況進行控制。第三，以基層工作組為單位，及時對基層工作人員進行考核和評估，以預算完成狀況為依據進行激勵，鼓勵先進，督促落后，保障企業預算目標的實現。
目前，校企合作最直接的模式就是學生的頂崗實習。由于學校與企業的差別，學生在實習期間的一些思想問題如果不及時解決，容易出現不穩定情況。針對這些問題，結合我院在工學結合中的實際經驗，可以從以下幾個方面著手:
1．加強實習前的教育
按教育部的要求，高職院校學生實習時間不得少于半年，這種長時間的實習，要求學生必須盡快適應崗位，做好從學生角色向學生加員工雙重身份的轉變。為了盡快縮短適應期，必須進行細致的、有針對性的崗前教育，以此提高學生對實習的認識。學校著重從三個方面開展教育:一是目的教育，二是責權利教育，三是安全教育。明確學生的雙重身份，要接受校企雙重管理，使學生加強對企業和崗位的認識，縮短適應期。在訂單培養階段可以讓企業老總向學生傳授職業態度、職業精神及企業的相關規定，使學生盡早端正實習態度。
2．建立健全實習教育管理機制
靠學校或企業單方面對實習學生的教育與管理效果很差。為了加強管理實效，倡導建立校企家三級聯動機制。“校企家三位一體”是指學校、企業、家庭本著教育學生的目的，由學校作為教育主導者，加強與企業溝通合作，爭取家庭的理解與支持，共同做好學生的頂崗實習工作。三方既要密切配合、主動協調，又要各司其職、各負其責，做到事事有人管，人人有專責。在這種機制下，學校要與企業建立合作關系，加強交流，學校與家庭加強溝通，爭取家庭的理解與支持，最終達成三方的協作。
3．完善學生教育管理制度
第一，建立以過程管理為主線的教學質量監控體系。首先要明確學校的各個職能部門在頂崗實習過程中的職責，齊心協力，齊抓共管;其次要強化實習指導老師和輔導員的職責，不僅要做好專業知識的傳授，還要全程跟蹤學生在企業的表現，及時做好思想、心理輔導工作，幫助學生盡快完成角色轉換，適應崗位要求，防范安全事故的發生。學校安排專業老師擔任實習指導老師，指導老師要加強學生對實習的認識和實習過程中的挫折教育，對學生實習中遇到的問題及時給予指導和幫助。第二、完善與頂崗實習相適應的督導運行機制。在完善“院、系、學生信息員”督教、督管、督學一體化的三級督導運行體系基礎上，重點完善工學結合人才培養模式的執行標準與管理制度，如《生產性實訓規程》、《學生頂崗實習管理辦法》、《工學結合考核辦法》等教學質量評價標準、考核管理辦法。另外，建立每周信息反饋機制、制定學生安全預案、校企共同參與學生管理、企業領導定期來訪等措施，有助于加強學生的管理，保證學生學有所成，增長才干。
4．落實好頂崗實習的考核評價
頂崗實習是人才培養出口前的一個重要環節，必須進行嚴格的考評，考評主體是校企雙方，共同制定評價標準、實施評價過程，這樣才能保證考評的科學性。學校將實習給定學分，沒有參加實習或沒有認真實習、考核不合格者，實習成績由學院賦予校企一定的權重，考核由校企指導教師共同完成，企業根據學生的表現進行考評，校方根據企業評定，結合學生的實習日志和實習報告最終綜合評定出學生的實習成績。
5．利用好大眾傳媒，發揮育人功能
網絡是實施學生教育與管理的重要抓手。由于時空的限制和教師數量的限制，傳統的教育管理模式在頂崗實習中難以發揮作用。因此，對頂崗實習學生的教育管理，可以建立班級QQ群、飛信、微信、系(院)BBS主頁、輔導員和指導教師的博客等，方便學生與老師的聯系，提高互動性。老師和輔導員通過網絡可以隨時跟蹤和掌控學生的實習情況，增強育人效果。
6．充分重視并利用學生干部的引領帶頭作用
學生干部在學生的思想教育工作中更容易發揮作用，他們年齡及喜好相仿，又有同學情誼，最主要的是處境相同，因此對同學教育管理更有效果。
二、結語