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電子商務管理論文2800字(一)：電子商務與供應鏈管理的概念及內在聯系論文
摘要：隨著科學技術的飛速發展和社會經濟水平的不斷提升，電子商務發展前景一片大好，并且企業供應鏈運作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務和供應鏈管理之間的密切關系。從實際角度出發，對電子商務和供應鏈管理的概念予以分析，在此基礎上探尋兩者之間的內在聯系。
關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯系
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02
當前時代是信息化時代，電子商務已經融進了我們的生活，電子商務現在開始由時尚化日漸向生活化方位轉移，社會上越來越多的行業都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務
電子商務，是通過應用計算機技術，以電子交易方式在全世界方位內進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網絡平臺，集產品買賣和付款以及服務等于一體的經濟活動。
對于企業而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業在全球范圍內創設銷售網絡結構體系；二是企業可以提供不同類型商務活動全面數據信息內容，處理企業生產以及銷售環節中的信息收集困難等問題；三是減少企業進入市場的若干環節，助力企業拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網上談判形式為彼此促成合作；六是為企業一方提供堅實的質量支撐；七是方便顧客網絡檢索所需商品種類與詳情。
二、供應鏈管理
供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產品的供應鏈。供應鏈管理則是指調整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產生的“流”，集成和協同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產品在正確時間點，根據正確的數量和優質的質量、合理的狀態，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經濟成本。
1.供應鏈管理將所有節點視為統一整體，然后達成全過程戰略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業職能部門作為基礎，但是由于企業和企業間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產生諸多矛盾和沖突，企業和企業間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內，從原材料、零部件采購，直至產品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節點上的企業一定要實現信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。
2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態，這是一種新型管理手段，會將不同企業統統集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質量，企業間的強強聯合最為關鍵。只有如此，才能實現全局最優化發展局面。
3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統庫存思想理念表明了，庫存是保障企業生產和企業銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業和其他企業在不同市場環境下達成了庫存轉移，企業庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業成員間要通力合作，形成戰略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優地節約投入成本額度。
4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經營方位。無論是供應鏈節點中企業數量多少與否，也無論企業類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發展前景。
三、電子商務與供應鏈管理的內在聯系
當前，全球每天都會有數以億計的交易活動產生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產品研發、策略型資源獲得、產品加工生產，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。
1.電子商務是供應鏈管理的集成驅動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協作樣態，所涉內容繁多，包含了需求預測內容和產品設計內容以及商品外購、服務客戶等內容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術支撐和發展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續競爭力倍增。
2.供應鏈管理是電子商務發展的理論依據。企業建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據，之后在此基礎上使用新型技術模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發展平臺，這樣才能實現全球化的電子商務發展。
3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發展方向的電子商務提供了一個優異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業內部和區域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業合作模式和跨區域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發現中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結語
綜上所述，全球化電子商務系統建立是大勢所趨，以互聯網和電子商務技術為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產出的新平臺出現，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業與企業之間的溝通協作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。
電子商務管理畢業論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業物資管理分析論文
摘要：利用電子商務技術進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。
關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理
電子商務技術作為一種新興技術，基于信息化市場的擴張，憑借其商業模式上的創新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統企業從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發，將原有管理模式和銷售業務與電子商務進行互補結合。
一、企業物資管理的特點
目前，信息化是物資采購管理業務的基石。傳統物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現，恰好解決了這一問題，使得企業得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業內部網絡，從而實現統一管理資源共享。隨著行業規模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監管成本。在業務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。
二、采購環節
2.1采購申請和審批流程
采購環節最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產經營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產進度，就會影響企業的正常生產秩序。為避免這些問題出現，可從三方面著手加強管控：第一，生產、經營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產經營計劃和企業發展目標，結合現有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。電子商務環境下的物資采購和管理具有它的優勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發生問題，釀成大錯。所以，加強網絡物資信息收集、網絡詢價議價、采購運輸、到場配發等環節，是企業和物資采購人員應當加強的。若企業缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業的生產經營秩序。采購申請指的是企業生產經營部門基于物質需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權，厘清各關系部門的權責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據成本預算和市場行情提出采購申請，依照規定辦理請購手續；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產經營需求相符，采購內容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應商
采購方的生存和發展與供應商的實力、行業信譽和產品質量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰略合作伙伴關系，企業要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優秀供應商一定的優惠，確保供貨源穩定可靠，促進企業經營生產活動可持續發展。
2.3控制采購價格
第一，完善采購定價機制，通過協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構成，通過市場調研，時時關注其價格波動情況，并根據其市場價格波動規律分析其供求關系和市場行情，構建采購價格數據庫。
2.4建立采購合同內部審查制度
一是審查采購合同的內容。檢查合同內容是否嚴密、完整，是否符合法律規定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產生的過程。合同產生過程的審查實際是對合同產生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環節和結算環節的工作流程，也就是審查采購標的物的數量和質量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據規定預留了質量保證金等。
三、驗收環節
健全采購驗收制度，規范驗收流程，是該環節的主要工作內容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規格、品種、質量和數量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續。再次，及時上報存在問題的物資，深入調查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續，規定貨物出庫、退貨款回收等相關內容。
四、付款環節
在付款環節，如果付款方式不當，不嚴格審查付款流程，致使付款金額超預算，企業不僅將因此蒙受經濟損失，信譽度也會降低。為避免此類問題發生，可從三方面著手加強管控：一是健全預付賬款及定金的授權審批制度；二是嚴格審批流程，采購預算、合同、審批程序、驗收手續、發票等手續通過審核后才允許辦理付款；三是定期與供貨商審計核對應付款項和票據，如有賬款金額與實際不符，應立即核查糾偏。
關鍵詞:層次分析法;供應鏈管理
中圖分類號:F32文獻標識碼:A
隨著我國經濟的發展,我國農產品物流已步入了以供應鏈管理為主要運作模式的時期,然而在新時期里,供應鏈管理效率較低成為制約農產品物流發展的一個瓶頸,嚴重影響我國農業的總體發展。解決供應鏈管理效率較低問題的關鍵是找出影響供應鏈管理效率的主要因素,進而采取有針對性的措施促進供應鏈管理效率的提高。
確定影響供應鏈管理效率的關鍵因素,可運用層次分析法(AHP)建立影響供應鏈管理效率各因素的層次結構模型,通過對模型進行評價來確定影響供應鏈管理效率各因素的重要性,進而為提高供應鏈管理效率提供理論依據。
強有力的主導者即核心企業是供應鏈管理成功的關鍵,核心企業供應鏈管理效率的水平代表著整個供應鏈管理效率的水平。
一、供應鏈管理效率層次分析
(一)供應鏈管理效率的評價因素選取。供應鏈管理效率主要包括供應鏈運作效率和組織效率,組織效率主要是衡量供應鏈成員之間合作的能力,而運作效率則是指供應鏈管理中減少成本的能力。首先選取評價供應鏈運作效率的指標,它們分別是信息化水平、物流運作水平、計劃能力、質量管理。這幾個指標主要衡量主導企業在供應鏈管理中減少成本的能力。各種指標分別代表著供應鏈主導企業的一些具體情況,對應關系如表1所示。(表1)
另外,組織化水平、合作類型與合作密切程度等三個指標是評價供應鏈組織效率方面的,這些指標主要是衡量主導企業與供應鏈上其他成員合作的能力,各種指標對應關系如表2所示。(表2)
評價目前農產品供應鏈運作效率和組織效率的指標已經選取。接下來將運用層次分析法對上述組織效率與運作效率指標制定各自的權重,并確定一個評價標準,從而為找出影響供應鏈管理效率的主要因素提供依據。
(二)層次分析法
1、評分制度。為具體量化評價供應鏈運作效率與組織效率的各個指標,我們運用德爾菲打分法,請相關企業的高級管理人員根據表3對指標進行兩兩比較打分,但并不是每個調查對象都能夠做到這一點,具體指標的評分標準分值由各位專家評定后綜合平均得出。(表3)
2、制定指標權重。指標權重的準確性與否在很大程度上影響綜合評價指標的正確性和科學性,本文結合德爾菲打分法和層次分析法對構建的指標體系進行分析,具體步驟如下:
首先,采用Delphi法設計專家咨詢問卷并打分。請每位專家對每個問題進行兩兩重要性打分,打分標準如表3所示,具體打分結果略。
其次,收集專家咨詢結果統計。專家咨詢結果統計得到平均分值。
再次,采用層次分析法計算指標權重。
3、指標權重的求解方法
首先,構造判斷矩陣。建立目標樹結構以后,上下層次元素的隸屬關系就被確定,確定目標B的下層元素為C1,C2,…,Cn,現在比較C1,C2,…,Cn對上層元素B的影響大小之比,全部比較結果構成判斷矩陣A。其中aij滿足aij>0,即全部元素為正;aij=1,即矩陣主對角線上元素為1;aij=1/aij,即矩陣左下角元素與右上角元素呈倒數關系。
A=aa…aaa…a…………aa…a
其次,用特征向量法求權重向量。n個元素對于上層目標的重要性排序,可用權重向量表示。權重向量是由判斷矩陣的最大特征根對應的特征向量經標準化后得到的。
最后,對結果進行一致性檢驗。由于在構造判斷矩陣時每次比較判斷的思維標準不一定完全一致,所以需進行一致性檢驗。檢驗步驟如下:
計算一致性指數CI:設λmax是n個元素兩兩比較后所得判斷矩陣A的最大特征根,則有CI=λmax-n/n-1;然后計算一致性比率CR:其中RI的數值可通過表4查到。(表4)則CR=CI/RI。
當CR
(三)求解各指標權重。對于供應鏈管理效率的兩個指標運作效率和組織效率,專家普遍認為這兩個指標重要性對等,對各指標最終排序沒有影響,所以在這里略去該判斷矩陣的構造。
1、求運作效率的四個指標權重
第一,構造判斷矩陣。請每位專家根據表3對運作效率的四個指標進行兩兩比較打分,并根據打分平均值的結果構造判斷矩陣1。(表5)
第二,計算權重。其中:
=,,,
=(i=1,2,3,4)
求得運作效率指標的權重為:
=(0.288,0.256,0.235,0.221)
第三,計算最大特征值
λmax==4.002
第四,進行一致性檢驗。首先求一致性指標CI,CI==0.0007,然后依據表4,查找相應的平均隨機指標RI。
第五,計算一致性比例CR。CR=CI/RI=0.008,當CR
2、求組織效率的三個指標權重。首先構造判斷矩陣。根據專家對組織效率的三個指標兩兩比較打分,得出判斷矩陣2。(表6)同理,求得組織效率的三個指標權重為:=(0.376,0.292,0.332)。最大特征值λmax=3.010,進行一致性檢驗,求得CR=0.009
以上分析可知,信息化水平、物流運作水平、計劃能力和質量管理四個因素對供應鏈運作效率影響大致相同,所以在設計農產品供應鏈時,以上幾個因素都要有所考慮,沒有主次之分;而組織化水平對供應鏈組織效率的影響程度是三個因素中最大的,因此要重點考慮主導企業與客戶及供應商的聯系緊密度。
(作者單位:黑龍江生物科技職業學院)
關鍵詞：供應鏈，庫存控制策略，實例分析
企業生產產品需要原材料、零部件、外購件、輔助材料和工具設備的供應，營銷需要存儲一定量的商品來滿足客戶的購買需求，日常經營也需要備有適量的辦公用品。因此，企業必須有一定的庫存以保障企業的經營運作。但長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生各種問題，比如需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，這就不可避免地產生牛鞭效應。雖然供應鏈中每一個組織都獨立地尋求保護其各自在供應鏈的利益不受意外干擾是可以理解的，但不可取。因為這樣做的結果影響了供應鏈的優化運行，無法達到使供應鏈整體成本最低的目標，不能形成強大的競爭力，在國內外激烈競爭的市場環境下也就不能生存。因此，供應鏈環境下企業必須合理化的控制庫存，以提高供應鏈上各成員的競爭力，下面以家樂福為案例具體的分析。免費論文，庫存控制策略。
案例：
VMI是QR系統的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。VMI不僅可以大幅改進QR系統的運作效率，即加快整個供應鏈面對市場的回應時間，較早地得知市場準確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，即降低供應商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效，開源節流的目的。
正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進QR系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施VMI計劃。經過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關系而言，雙方只是單純的買賣關系，惟一特殊的是，家樂福對雀巢來說是一個重要的零售商客戶。在雙方的業務往來中，家樂福具有十足的決定權，決定購買哪些產品與數量。免費論文，庫存控制策略。兩家公司經協商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機制，總目標是增加商品的供應效率，降低家樂福的庫存天數，縮短訂貨前置時間，以及降低雙方物流作業的成本率等。由于雙方各自有獨立的摘要什么就給他什么，甚至是盡可能地推銷產品，彼此都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經常缺貨，而不暢銷的商品卻有很多存貨。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而有利于從根本上改進供應鏈的整體運作效率，并使雀巢容易掌握家樂福的銷售資料和庫存動態，以更好地進行市場需求預測和采取有效的庫存補貨計劃。
案例分析：
從家樂福的案例中我們可以看出，家樂福在沒有引入QR之前無法使用VMI計劃，因此在供應鏈管理環境下的庫存存在著以下5個方面的問題。
1、對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態。
對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業采用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等于用戶滿意率。
2、缺乏準確的交貨狀態信息
當顧客下訂單時，他們總想確定什么時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態進行修改，特別當交貨被延遲后，許多企業由于信息傳遞系統的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改據提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。
3、缺乏合作與協調
供應商管理庫存VMI（Vendor Managed Inventory）對于企業間的信任要求較高。VMI 是跨企業邊界的集成與協調, 要求供需雙方建立互信的合作伙伴關系。如果企業缺乏信任, 雙方都視對方為競爭對手而不是合作伙伴,要實現信息共享和企業間的集成與協調是不可能的。供需雙方互信與合作是 VMI 成功的必備條件。供應鏈的各個節點企業，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業采取的一種應急措施，企業不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。由于市場需求變動、價格因素、庫存風險等原因，供應鏈上各級企業為了保險起見，紛紛設立緩沖庫存，這樣導致需求信息在供應鏈上被逐級放大，產生了“牛鞭效應”，最終導致供應鏈上無效庫存的增加。
4、低效率的信息傳遞系統
目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。免費論文，庫存控制策略。例如企業為了制定一個生產計劃，需要獲得關于需求預測、當前庫存狀態、訂貨的運輸能力、生產能力等信息，這些信息需要從供應鏈的不同節點企業數據庫存獲得，數據調用的工作量很大。數據整理完后制定主生產計劃，然后運用相關管理軟件制定物料需求計劃（MRP），這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小，從而造成生產出過時的產品和過高的庫存。
5、庫存控制策略簡單化
任何企業庫存控制的目的都是為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態的因素是第一步，第二步是要用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略。這是一個動態的過程，因為不確定性是不斷變化的，很多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，采用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。
針對以上所存在的問題，家樂福在引進QR系統后，一直努力尋找合適的戰略伙伴以實施VMI計劃。免費論文，庫存控制策略。供應商管理庫存這種方法打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。免費論文，庫存控制策略。
1、VMI的基本思想
傳統地講，庫存是由庫存擁有著管理的，庫存設置與管理是由同一組織完成的。這種庫存管理模式并不總是最優化的。供應鏈的各個不同組織根據各自的需要獨立運作，會導致重復建設庫存，因而無法達到最低成本。VMI能夠突破傳統的條塊分割的庫存管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的地運作。
2、實施VMI的好處
供應鏈庫存管理的成功通常源于以更低的存貨成本實現更好的服務水平。（1）成本縮減。需求的易變性是大部分供應鏈面臨的主要問題。許多供應商被VMI吸引是因為它緩和了需求的不確定性。少有的大訂單迫使生產商維持剩余的能力或超額的成品存貨量，這是為確保能響應顧客的要求，是一種成本很高的方法。免費論文，庫存控制策略。VMI可以削弱產量的峰值和谷值的差距，允許小規模的生產能力和存貨水平。（2）改善服務。零售商認為，服務好壞常常由產品的可得性來衡量。這來自于一個很簡單的想法，即當顧客走進商店時，想買的產品卻沒有了，這樁買賣就失去了。其結果相當嚴重，因為失去閏樁生意的“成本”可能失去“信譽”。所以。在計劃時，零售商希望供應商是可信任、可靠的。在VMI中，在多用戶補貨、遞送間的協調大大改善了服務水平。另外，VMI可以使產品更新更加方便，新產品的上架速度將更快。
參考文獻：
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[論文提要]隨著新經濟時代的來臨、我國企1業需要變革傳坑的縱向一體化的管理模式、施橫向一體化的供應鏈管理本文在闡迷供應鏈管理的基本思想的基礎上．對海爾桌團實施供應鏈管理進行1剖析以0為借鑒．提出1新經濟條件下寢國企業實施供應鏈管理的有效逮住。
一、引言
當人類社會跨入71世紀之際、以全球經濟一體化、網絡化、信息化為待征的新經濟時代隨之到來。作為新經濟時代的核心工具、互聯網瓦解了傳統經濟中信息不對稱的關系。在互聯網經濟中、以前由r商主導的市場轉變成為由消費者主導的市場.消費者的個性化需求成為推動企業發展與創新的核心力量。經濟的大批量生產轉向大規模定制。在這種新的游戲規則面前。所有的企業都將面臨更嚴峨的挑戰—它們必須在提高服務水平的同時降低成本.必須在提高市場反應速度的同時給俏費者以更多的選擇。總之，消費者擁有了越來越大的權力。
近些年來.為了追求規模經濟、我國一些大型企業往往采取“大而全”和山小而全月的縱向一體化的生產組織模式。其最明顯的特征是企業的所有物料需求盡量自己滿足。這種管理模式在制造商主導市場的經濟形勢下曾經發揮了不錯的效果。但在全球經濟環境發生重大變化的新經濟時代。在新經濟時代的挑戰面前。暴露出了三個嚴重問題:首先。對于復雜多變的市場需求。龐大的企業組織無法敏捷的做出響應，其次.有限的資餌消耗在眾多的經營領域中。企業難以形成突出的核心優勢:第三.無論是自建、控股還是兼并.企業都必須付出巨大的投資、而日益預繁的經濟波動使企業難以承受過重的投資和過長的建設周期帶來的風險。
發達國家的大型企業面對上述問題.開始將自身的相力轉向其產品關鍵技術之處，企業管理模式由此轉向“橫向一體化’，的模式。進而出現了供應鏈管理(supply chainmanagement,簡稱scm)這一新型生產組織模式。
二、供應鏈和供應鏈蒼理的荃本含義
供應鏈管理思想是進入二十世紀九十年代以后被作為增強企業競爭力的辰重要的方法提出的。進入sa年代.工業化的普及使生產率和產品質童不再成為競爭的絕對優勢;當企業面臨全球化的大市場竟爭環境時.任何一個企業都不可能在所有業務上成為世界上最杰出者。如果所有的業務都由企業自己來承擔.它必然面對所有相關領域的競爭對手。因此.只有聯合該行業中其它上下游企業。建立一條業務關系緊密、經濟利益相關的供應鏈實現優勢互補。才能適應社會化大生產的競爭環境。共同增強市場競爭實力。
廣義的供應鏈supply chain)概念是指由物料獲取井加工成中間件或成品.再將成品送到消費者手中的一些企業和部門所構成的網絡。它從供應商的供應商開始.到客戶的客戶結束。供應鏈概念跨越了企業的圍墻。建立的是一種跨企業的協作。以追求和分享市場機會，
在供應鏈中.企業內部存在著物流、信息流、資金流的流動.企業與企業之問也存在著這樣的流動關系.其中，物流是從供應商到顧客手中的物質產品流:信息流包括產品需求、訂單傳遞、交貨狀態及庫存信息;資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權契約等。供應鏈管理指的是從供應商開始，經由制造商與各級分銷商，直到益終用戶的全過程的物流、信.息流、資金流的集成化管理。其目的是將顧客所需的、正確的產品(right l’ruduct)在正確的時間(right time).按照正確的數琶(right quantity)、正確的質童(right quatttyl、正確的狀態(right status)送到正確的地點(right l’lace} ,即"6r".并使總成本琶盈小。它從整體的觀點出發，尋求違立供、產、銷企業間的戰略伙伴關系，益大程度地減少內耗與浪費.實現供應鏈整體效率的最優化。
在日趨分工細化、開放合作的時代.企業僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動.必須把同經營過程有關的多方面納入一個整體的供應鏈中，這徉每個企業內部的階值鏈就通過供應關系聯系起來.成為更高層次、更大范圍的供應鏈.供應鏈管理就是把這個供需的網絡組織好。它覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶眼務等，與傳統的物流管理相比.供應鏈管理更強調供應鏈整體的集成與協調.要求各成員企業圍繞物流、信息流和資金流進行信息共享與經營協調，實現柔性的與穩定的供需關系，
隨著市場經濟的發展，我國已從短缺經濟初步轉向剩余經濟、賣方市場轉為買方市場、資源約束轉為豁求約束，消費者的需求多樣化也逐漸成為明顯的趨勢。培育消費者的新褥求、適應其多樣化的發展已成為企業發展、經濟增長的強大推動為，當前，我國企業產品普遍存在著轉移成本和流通成本較高、流通環節過多、市場信息傳遞滯后和透明性太差，造成產品供給落后子市場和消費者的需求，導致了產品“物不美而價不廉”，大量積壓。這種現象產生的原因在子企業的組織模式和管理方式不能適應新經濟時代的要求。如果企業能在很好地規劃運作內部資像的同時，整合其所具有的外部資源*就能在強大的競爭環境中保證市場優勢。在這種情況下。供應鏈管理這一在發達國家廣泛流行的新型生產組織方式值得我國企業大力借鑒。
目前。我國已經有一些大型企業開始嘗試實行供應鏈管理.并初步取得了成效。海爾集團可以說是這些先行者中的典范。
三、海爾實施供應鏈蒼理的經驗
1、海爾集團實施供應鏈管理的肯景.
海爾集團是一個只有16年發展史的年輕企業:1984年創業初期還是一個年虧損147萬元的集體所有制小廠.而到今天已發展成為名列二。。。年全國電子信息產業百強企業第二、年銷售收入超過4aa億元的特大型企業集團，平均每年以81. 6%的驚人速度增長。16年間海爾集團先后實施了名牌發展戰略(1984年一1991年)、多元化發展戰略(199]年一1998年).從1998年開始.海爾集團進入國際化發展戰略階段.目標是挺進世界540強.成為國際化的海爾.
在下同的發展階段.海爾集團注意抓不同時代顧客需求的熱點.并通過創新全力滿足它.在國際化發展戰略階段之初.他們敏銳地意識到以益快的速度滿足用戶的個性化需求已成為當前消費者的需求熱點。為滿足國際化的市場需求‘他們意識到必須對企業內部組織流程進行改造.整合企業內外部資源.重新規劃內外部供應鏈.進行供應鏈管理。
2、業務流程再造:建立適應供應鏈管理的組織結構。
海爾集團在16年的快速擴張式的發展過程中.隨著企業規模的擴大、組織結構也處在不斷調整的過程中。先后經歷了直線職能制、事業部制、本部制等三種組織結構。從1998年開始，海爾集團進入國際化戰略發展階段。國際化的發展戰略要求其組織結構必須適應國際市場的個性化需求。其組織結構所造就的業務流程必須能夠快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中立于不敗之地。為此，海爾集團在整個集團范圍內進行了以信息化、扁平化和網絡化為目標的業務流程再造，
從1999年下半年開始.海爾集團對原來本部制職能型組織結構進行了重新設計和改造。當時，集團下設六個產品本部，每個本部根據具體產品的不同分設產品事業部，各事業部內分別設有規劃、財務、銷售、人勞保、設備、法律、科研、檢驗等職能處室.同時集團下設規劃、財務、人力、法律、營銷、文化、技術、保衛等職能中心，它和下屬職能處室是行政隸周關系。這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經營決策中心，事業部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質童中心。這是典型的縱向一體化的組織流程，
海爾集團為了適應國際化發展的需要，對組織結構進行了戰略性調整。第一步。把原來分屬子每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來.重新整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部.實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算:第二步，把原來的職能管理資源進行內部整合.如入力資源開發，技術質量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛等職能管理部門全部從各個事業本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司.
業務流程再造后.集團形成直接面對市場的完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業荃礎設施、研發、人力資源等支持流程體系。從組織結構上對傳統的供應鏈進行了改造.完善了內部供應鏈。為與外部供應鏈實現無縫結合奠定了荃礎。
3、外部供應鏈的生新整合:構建戰略合作伙伴關系。
建立了以流程為核心的組織模式后.海爾集團實施統一采購.為此.集團重新優化外部供應商資源，對分供方網絡的資源進行整合。首先.以產品不良率。訂單響應速度、項目開發參與能力為主要指標進行分供方網絡優化，一方面大幅削減不合格供應商，另一方面大量納入國際化的合格供應商.雖然供應商總量從^336家減少至97$家，但國際化供應商的比例上升了2b }n.以保證集團能在全球范圍內采購質優價廉的零部件。其次.重新定位與供應商之間的關系.把雙方由供需關系上升到以訂單為中心的戰略合作伙伴關系，變買賣關系為雙燕關系。
同時.集團實行統一配送。利用集團的配送貨源，整合社會倉儲、運輸網絡資源。建立起覆蓋全國的網絡配進體系，目前集團己經建立了’i?個物流配送中心.覆蓋全國所有區域.擁有3b0多萬平方米倉儲資源。與3bd多家運輸公司建立緊密的合作伙伴關系，可以調配16bb0多輛車輛。
4，搭建供應鏈管理垂礎平臺。
信息共享是供應鏈管理的荃礎，為實現集成化供應鏈管理.海爾集團使用世界一流eitp軟件供應商sap提供的產品。完成了業務流與信息流、資金流的統一，整個集團內部實施了erp(企業資源計劃)管理系統.以此系統為荃礎，搭建電子商務平臺，實現網上采購、網上支付、網上招標.’0u0年3月1b日，海爾集團電子商務育限公司成立，這是中國家電企業首家全面進軍電子商務領域.
通過電子商務平臺，海爾以b2b,b2c等電子商務模式架起了與全球用戶資漂網和全球供應鏈資源網溝通的橋梁，建立起了企業與企業之間、企業與用戶之間的信息高速公路.實現了需求信息的共享，在降低資潦占用的局時，提高了訂單響應速度和訂單滿足率。
5,供應鏈管理效果顯示。
供應鏈管理的實施，使海爾集團通過整合內部的資靄獲得更優的外部資源，以3個1it達到了以時間消滅空間的目的。
首先是采購dit。將集團所有的事業部的物資集中采購，通過i:}frp為后臺的13?n網上采購、網上支付、網上招標.實施客戶關系管理.實現了集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發.所有的供應商均在網上接收訂單。并通過網上查詢計劃與庫存.及時補貨，實現1it采購.最大限度地縮短了采購周期.使采購周期由原來的平均10天降低到3天。實現總供應鏈成本最優.
其次是進料d it o配進整合后.物流部門可根據次日的生產計劃利用erp值息系統進行配料，同時根據看板管理實施}h(即d小時〕進料到工位制度.實現11t送料.一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之二。庫存資金降低了一半以上。
第三是配送dit e在儲運方面，統一運輸.建立起全國的配進網絡，目前已經建立4?個配送中心。155。個海爾專賣店和900。多個營銷點，在中心城市實現8小時配送到位.區域內2d小時配送到位.全國咬天以內到位.同時，海fi與郵政強強聯手，開辟了szc銷舍全新的模式。生產部門按照i3}c.e2e訂單的需求完成以后.滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。
這樣，以海爾集團為核心企業.與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡.通過實施供應鏈管理.在縮短提前期.降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。資料顯示，通過有效的供應鏈管理。海爾集團的庫存資金降低了67% .倉庫面積減少了50 jo.加上成品配送時間.海爾現在完成客戶化定制訂單只用10天時間。從而.海爾集團用jir的流程速度消滅了庫存空間.傳統意義上的倉庫變成了配送中心。海爾集團實現了以非同一般的產品、非同一般的眼務、最好的質量和最快的速度滿足世界各地消費者的要求。
四、我.企業實施供應鏈管理的思路
海爾集團為我國企業提供了一個很好的供應鏈管理范本，筆者認為，找國企業實施有效的供應鏈管理需從以下幾個方面著手:
i,樹立以市場為中心的企業經曹管理模式.
隨普我國加入wron柑國企業不出國門就將面對激烈的國際競爭。而要在競爭中占有一席之地，企業的生產營思想就必須以市場為中心、以顧客滿意度級大化為目標。為此.企業必須明確新經濟時代顧客需求的特點。在新經濟時代，消費者需求日益多樣化、個性化。要求每個企業都能對這些變化做出及時快速的反應。消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得產品.誰能很好地滿足這一點.誰就能在激烈的市場競爭中取得主動權。
為此，伴隨著世界經濟全球化的趨勢.企業經營管理模式應該從過去“縱向一體化”轉向跨行業、跨地區的“橫向一體化’協作生產。企業經營管理的范圍應該從企業內部資鏢轉變為企業和合作伙伴之間通過供應鏈建立的廣泛業務聯系。使各個相關企業達到優勢互補。為用戶提供最有競爭力的產品和服務。即實施供應鏈管理。
2、建立以流程為中心的組織結構模式。
哈佛大學的哈默博士于1990年提出的企業流程再造(business process reengineering。簡稱bpr)指出:企業的使命是為顧客創造價值.能夠為顧客帶來價值的是企業流程。我國企業的組織結構基本上都是采用勞動分工、專業化協作作為基礎的基子職能部門專業化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業業務流程割裂成相互獨立的環節。關注的焦點是單個任務或工作。但單個任務并沒有給顧客創造價值，只有整個過程。即當所有活動有序的集合在一起時.才能給顧客創造價值。企業的組織結構必須以流程為中心.才能最大程度地滿足用戶不斷變化的個性化需求。因此。企業首先應該進行業務流程再造。
通過再造、企業對企業內部各職能活動加以橫向集成和協調.形成一個管理良好的業務流程。從以分立的職能部門為基礎的組織結構轉變到以跨越大多數或所有的功能活動的核心流程為荃礎的組織結構。相對于強調企業和企業之間業務流程的重新設計與集成的供應鏈管理來說。業務流程再造又被稱為內部供應鏈管理.
3.建立企業lad戰略合作伙伴關系。
傳統的企業關系主要是買賣關系。企業的管理理念是以生產為中心，供銷處于次要的、從屬的地位。企業間很少溝通與合作。供應商與制造商、制造商和分銷商、零售商之間的對抗多于合作。在新經濟時代.上游企業簡單地將成本轉嫁給下游企業的做法井不能增強自己競爭力.因為所有這些成本都要轉嫁給最終消費者。因此。真正的競爭不是企業和企業之間的競爭.而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業之間的敵對關系為緊密合作的供應鏈伙伴關系。這種新型關系主要體現在共同解決問題與信息共享等方面。強調直接的、長期的合作。強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題.強調相互之間的信任與合作。形成在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的雙燕關系。
4、搭建供應鏈管理的墓礎平臺:電子商務平臺
電子商務是新經濟時代企業活動的主流形式。以此為荃礎平臺建立供應鏈網絡。才能實現有效的供應鏈管理.如果企業間或企業內部各部門之間的信息交流還停留在傳統的信息處理(主要以人工傳遞信息為主)的平臺下。重構的業務流程就失去了意義.
[關鍵詞] 服務供應鏈 產品供應鏈 比較研究
一、服務供應鏈與產品供應鏈的發展現狀
供應鏈管理的思想產生于20世紀80年代后期。其基本思想是用系統的方法來管理始于原材料供應商、經由工廠和倉庫、止于最終顧客的在相互關聯的部門或業務伙伴之間發生的信息流、物流和資金流，它覆蓋從產品（或服務）的設計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。其重點落在企業每天進行的滿足顧客需求的核心活動上。目的是為了在滿足客戶需要的服務水準下使成本最小化，從而對供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個渠道的整體管理。
目前有關供應鏈管理的定義比較公認的有：美國Willian C. Copacino對供應鏈管理的定義是“The art of managing the flow of materials and products from source to user.”(管理從物料供應者一直到產品消費者之間的物料和產品流動的技術)；美國供應鏈協會將供應鏈定義為供應鏈管理是為了生產和提供最終產品，包括從供應商的供應商到顧客的顧客的一切努力。該定義具體描述了供應鏈管理的4個基本流程：計劃、采購、制造和配送。強調了供應鏈管理的范圍，它表明供應鏈管理是一種跨越企業，并跨越企業的多種職能,以及多個部門的管理活動。
關于產品供應鏈的研究要早于服務供應鏈。林勇，馬士華（1998）認為企業供應鏈流程的設計應與產品的類型一致。即有效性供應鏈應匹配功能性產品，而反應性供應鏈則更適用于革新性產品。
武漢大學陳靜于2005年就革新性產品的供應鏈管理進行了研究與探討，她認為有效降低革新性產品成本的有效方法是將敏捷供應鏈思想與精益供應鏈思想相結合，建立精益型敏捷供應鏈，即在整條供應鏈的下游環節執行敏捷型供應鏈的基本原則，以對復雜多變的市場需求迅速做出反應。
哈爾濱工業大學張會敏2006年基于集成化供應鏈理論從信息流角度提出信息耦合度測量模型。該模型可以確定企業在供應鏈中所處的發展階段，它對進一步發展起到指導作用。
近年來隨著互聯網的發展和全球制造的出現，供應鏈管理在服務業中也得到了快速發展，成為服務性企業的一種新型管理模式。航空公司、酒店及旅行社之間通過整合資源形成服務供應鏈來提高效率、降低成本是供應鏈管理模式在服務行業應用的典型范例。
國外關于服務供應鏈的研究從2000年開始起步，研究尚且處在不成熟階段。美國學者LisaM.Ellram 在2004 年發表《理解和管理服務供應鏈》一文，標志著服務供應鏈正式開始得到關注。國內關于服務供應鏈行業應用的研究在近幾年才開始得到開展。
在物業服務供應鏈研究方面，國內學者陳小峰認為，目前的供應鏈管理主要應用于制造業和零售業，幾乎不涉及物業服務。他在分析物業服務的特點基礎上，提出了物業服務供應鏈的特點，認為物業服務供應鏈是以物業服務供應商、物業服務商和業主為主體的鏈式結構。同時，他還提出了物業服務供應鏈的目標，以及物業集成商的業務運營策略。他的研究視角比較側重在物業服務供應鏈的各個成員之間的關系。總體而言，他的研究尚且處在概念的層面上，還可進一步深入探討。
在旅游服務供應鏈研究方面，張英姿指出，旅游服務組合產品實際上是一條由一個分工協作的系統提供給旅游者的服務供應鏈。供應鏈管理的理念與旅游服務系統的特征相形相應。
在物流服務供應鏈研究方面，田宇認為其基本結構是集成物流服務供應商的供應商集成物流服務供應商制造、零售企業模式。其中，集成物流服務供應商的供應商指傳統的功能型物流企業，如運輸企業、倉儲企業等，它們因其提供的服務功能單一、標準，且業務開展往往局限于某一地域，而被集成物流服務供應商在構建全國甚至全球服務網絡時吸納為供應商。
此外，申成霖認為物流服務供應鏈是以集成物流服務供應商為核心企業的新型供應鏈，它在供應鏈中充當的角色相當于產品供應鏈中的制造商。它的作用是為物流需求方提供全方位的物流服務。集成物流服務供應商最明顯的特征是通過業務轉包的形式選擇合適的功能型物流企業來為物流需求方服務。
二、服務供應鏈與產品供應鏈的異同
服務供應鏈與產品供應鏈具有很多相同的特征，如產生背景都是由于專業化趨勢和核心競爭力的發展，使得業務外包成為必然；主要管理內容都是圍繞供應、計劃、物流、需求等開展；集成內容等都包括業務集成、關系集成、信息集成和激勵機制集成等。
具體而言，它們具有以下兩點共性：首先，從定義的角度來看，服務供應鏈與產品供應鏈都是在競爭、合作、動態的市場環境中，由若干供方、需方等實體（自主、半自主或從屬）構成的快速響應環境變化的動態供需網絡。其次，它們的最終目的是相同的。同時，分銷商和供應商需盡量消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益的目的，它們的最終目的都是為了縮短總響應周期并給整個價值鏈帶來增值。它們之間的差別主要表現在如下幾點：
第一，從供應鏈的性質而言，服務供應鏈屬于反應性供應鏈，它主要體現在供應鏈的市場中介功能，其目的是把產品分配到滿足用戶需求的市場，并對未預知的需求做出快速反應等。而產品供應鏈強調供應鏈的有效性，它主要強調供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品。
第二，供應鏈中各方參與的范圍不同。服務的交付是一個過程。在獲得服務的時候，交易就開始進入一個全新的執行和管理狀態。要保證服務的最終交付，服務供應鏈中的供應商、制造商、渠道商甚至顧客都必須參與服務的全過程。而產品供應鏈中的各方只需參與與自己直接相連的活動。
第三，服務與產品供應鏈績效評估的有效性不同。由于服務是無形的，其評價和績效指標是主觀的，這導致了服務的標準是不一致的，它較容易受情境的影響。服務質量在很大程度上取決于服務交付的環境和客戶的態度。例如，在一個客戶眼里完成任務很好的員工在另一個客戶里可能由于各種原因（如參與服務的人、服務的時間、約束條件、客戶的能力）未必被認為是很好的。因此，顧客較難對服務提供者的技能、經驗和能力進行準確的和合理的定量測定。而產品是有形的，它的好壞是有一定標準，并可以被定量測定的。
第四，它們對顧客的響應模式不同。產品供應鏈中，企業對其下游顧客（包括法人及終端消費者）需求的響應具有滯后性，即顧客拿到產品后，需經過一段時間才能將一些信息反饋給上游的供應商。而服務供應鏈中企業的生產與銷售是同時進行的，供應鏈中的服務提供商可以及時了解客戶反饋信息，因此，它們對其下游顧客的響應具有即時性。
第五，供應鏈渠道不同。由于服務產品具有不同于制造產品的六個特征，即顧客影響、不可觸摸、不可分割性、異質性、易逝性、勞動密集性等。這些特征的存在使得服務供應鏈在結構上需要更多采取較短的供應鏈渠道，典型的結構為：功能型服務提供商―――服務集成商―――客戶；而產品供應鏈的一般結構為：供應商的供應商――供應商――制造商――分銷商――分銷商的分銷商。
最后，它們的穩定性程度存在差異。服務供應鏈中，由于顧客的不穩定要求，異質化的客戶服務需求使服務企業所選擇的服務供應商需隨需求的變化而及時調整，也就是說，服務供應鏈的穩定度較產品供應鏈的要低。
三、服務供應鏈與產品供應鏈的研究趨勢
從第一、二部分歸納的內容可以看出，目前國內外關于服務供應鏈與產品供應鏈的發展都不夠成熟，現有學者都只基于供應鏈的某一角度針對某一行業的企業展開了研究。因此，在研究產品供應鏈時，研究者除了需對企業現狀進行調研與分析外，還應考慮其外在的市場競爭環境、企業內部環境等其他不能忽略的干擾因素，以提高研究結論的信度與效度。同時，今后的研究應更注重向供應鏈中各環節或各因素的定量化方向發展，使其結論更具可靠性和科學性。
對于服務供應鏈而言，首先，優秀的服務供應鏈對服務績效將起到重要作用，而服務供應鏈的設計和合作伙伴選擇作為服務供應鏈運營管理的前期重要工作，它兼有產品供應鏈的共性和異性，將成為今后研究的重要趨勢之一。其次，今后研究中將進一步側重對服務供應鏈中服務協議和服務質量水平的控制，尤其是非對稱信息條件下的服務供應鏈的質量監督和質量控制。再次，由于服務供應鏈評價中人的主觀因素影響較大，服務供應鏈績效評價指標體系和測度將成為值得重點研究的內容之一。此外，企業需要采用不同的方法和工具為服務采購和管理單獨開發高度優化的流程。最后，服務供應鏈中服務能力的傳遞、控制與執行問題的研究也將得到積極探討。
參考文獻:
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論文內容摘要：傳統掠奪式的線性經濟發展觀，單純從經濟和技術角度片面地強調經濟增長，忽視了人類發展和自然環境的相容性。綠色供應鏈管理強調經濟、社會、環境的可持續發展，以資源的最高利用效率和環境的最低負面影響為前提，是有效提高企業經濟效益的新型管理模式。本文在分析供應鏈管理內涵的基礎上，論述綠色供應鏈管理的主要內容，闡述了綠色供應鏈的整體設計流程，探討我國企業實施綠色供應鏈管理的有效途徑。
進入新世紀以來，我國的各項產業均得到了長足的發展，工業化進程突飛猛進，極大地提高了人民的物質生活水平。然而在此同時，傳統工業化所表現的線性經濟發展趨勢也帶來了負面的影響，造成環境不堪重負、資源難以支撐的局面，這些必然會對社會造成嚴重的威脅。
隨著各種自動化與信息技術在企業中的不斷運用，制造生產率的提高空間已被充分的挖掘。面對新世紀全球性市場競爭的環境，各國的企業管理者已充分認識到，要取得競爭的優勢，企業必須開始實施從內部生產運作過程的管理轉向產品整個生命周期各個環節的管理和整個供應鏈系統的管理。所謂供應鏈，是指圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，將產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者連成一體的功能網絡結構模式。
供應鏈管理（supply chain man agement，簡稱SCM）的主要目標是實現供應鏈整體結構的優化與協調，對于提高供應鏈的整體效率與服務水平起著關鍵的作用，但如果在供應鏈實施過程中對環境造成的影響等問題缺乏應有的重視，就必然會制約供應鏈的進一步合理化。因此，國內外許多學者開始研究資源利用、經濟效益與環境保護的最佳結合點，綠色供應鏈管理研究由此產生。
綠色供應鏈管理的概念
綠色供應鏈管理的概念則是由美國密歇根州立大學的制造研究協會（MRC）于1996 年首次提出的，它旨在綜合考慮制造業供應鏈中的環境影響和資源優化利用，是一種融合環境保護的現代管理模式。它從產品生命周期的角度出發，綜合考慮包括產品的原材料獲取、產品的設計與制造、產品的銷售與運輸、產品的使用以及產品再回收利用的整個過程；通過綠色技術與供應鏈管理的手段，實現產品生命周期內環境負影響最小，資源、能源利用率最高和供應鏈系統整體效益最優的目標。
綠色供應鏈管理注重綠色及環保理念，試圖改變傳統供應鏈起始于供應商，終止于用戶這樣一種“從搖籃到墳墓”的線性模式，把循環經濟的思想運用其中，使整個供應鏈形成一個物質與能量能夠循環流動的閉合回路。將傳統供應鏈管理的T (時間) 、Q (質量) 、C (成本) 、S (服務) 四個功能目標轉換為T、Q、C、S、E ( 環境)這樣一種新的目標體系，盡可能縮短市場響應時間、盡可能提高產品質量、盡可能降低產品成本、盡可能提供優質的產品服務、盡可能減少環境負影響和資源消耗。
綠色供應鏈的設計流程
由于生產過程與方法的環境限制日趨嚴格，在產品的設計、制造、包裝、消費與回收等各個環節都需實現綠色化。因此，綠色供應鏈管理的內容應主要涉及以下方面：
（一）綠色設計
綠色設計又稱“生態設計”或“生命周期設計”。一般來說，綠色設計是指產品在原材料獲取、生產、運銷使用和處置等整個生命周期中充分考慮生態、人類健康和安全的產品設計原則和方法。旨在從源頭上防止污染，從可持續發展的高度審視產品的整個生命周期，在設計階段就充分考慮到產品在制造、銷售、使用及報廢后回收、重用以及處理對環境的各種影響。同時將循環經濟中的3R原則（Reduce， Reuse and Recycle）引入產品的開發階段，優先考慮產品對資源和環境的影響(可拆卸性、可回收性等)，并將其作為產品的設計目標, 在滿足環境目標的同時，再充分考慮產品的功能、質量、開發周期和成本，優化各有關設計因素，使得產品及其制造過程對環境的總體影響和資源消耗減到最小。
（二）綠色材料
綠色材料也被稱為生態材料或環境意識材料，是指制備和生產過程中能耗低、噪音小、無毒性，并對環境無害的材料和材料制成品。綠色材料在制備、使用以及用后處置等生命周期的各階段，應具有最大的資源利用率和最小的環境影響。
綠色化效率要遠遠大于末端治理的效率，并且供應端綠色化的效益在后續的供應鏈環節中可以得到放大，因此，在保證產品原有功能的基礎上，采用綠色材料(新材料、替代品、可重復使用、可再生、可降解、易處理)，不但達到環保目的，而且由于降低了成本還可以提高經濟效益。企業應樹立“環境成本”的觀念，在選擇產品材料的過程中，要盡量選擇那些在制備、加工、重用乃至報廢后回收處理的全生命周期過程中能耗少、資源利用率高、對環境無污染且易回收處理的材料。
（三）綠色生產
綠色生產又稱綠色制造、清潔生產。在不同的發展階段或不同的國家，綠色生產的提法也不盡相同，但其基本內涵是一致的，即對生產過程、產品及服務采用污染防御的戰略來減少污染物的產生，以期增加生產效率，減少或降低人類和環境的風險。有關綠色生產的實現途徑主要包括：改變原材料投入，有用副產品的利用，回收產品的再利用，以及對原材料的就地再利用；改變生產工藝或制造技術，改善工藝控制，對原有設備進行改造，將各類風險以及對生態環境的損害減到最低程度；加強生產管理，推行清潔生產，有效的減少環境污染、節省資源能源。
（四）綠色營銷
綠色營銷是指供應鏈企業在市場調查、產品研制、產品定價、產品促銷等整個營銷活動中，都以維持生態平衡、重視環保的綠色理論為指導，使企業的發展與消費者和社會的利益一致。綠色營銷的具體內容包括：收集綠色信息，作為企業實施綠色營銷的重要依據；研究綠色產品，除了對綠色產品材料的選擇、產品功能結構和工藝過程進行研究以外，還要考慮產品包裝與運輸方式、產品的使用及產品廢棄物的處理等環節對環境的影響；重視綠色促銷，在社會公眾中樹立良好的綠色形象，擴大企業的綠色影響，并做好綠色營銷渠道和綠色定價等相關因素的組織工作。
（五）綠色消費
綠色消費是指消費者盡量使用環保產品、服務，對使用后易造成環境危害的產品的妥善處置等。目前，市場上許多產品都標榜自己是綠色產品，但其中真正屬于綠色產品的卻較少。大多只是在產品生命周期的某些階段改善了其環境協調性，但若從整個生命周期來看，其環境協調性仍不盡如人意。這種市場現象往往會誤導、欺騙和傷害消費者，對綠色消費的發展極為不利。具體而言，綠色消費主要包括三個方面的內容：消費無污染的產品、消費過程中盡量避免對環境造成污染、自覺抵制和不消費那些破壞環境的產品。企業若能在生產活動中正確的引導消費者進行綠色消費，必將有利于企業綠色形象的塑造，增加用戶對其產品的忠誠度。
（六）綠色回收
綠色回收是綠色消費的最后環節，指企業及時收回有技術缺陷(可能造成安全隱患和環境破壞) 的產品、廢舊產品、包裝物等，以最大限度的降低資源浪費和環境污染，并力求整個回收過程不給環境和社會造成危害。產品的回收在其生命周期中占有重要的位置，正是通過各種各樣的回收策略，產品的生命周期形成了一個閉合的回路。廢棄產品的回收利用能減輕對原材料的消耗，同時減少廢棄物對環境的危害，因此，綠色回收也是綠色供應鏈管理的重要一環。
綠色供應鏈管理的實施
（一）樹立綠色的企業文化觀念
綠色供應鏈管理是一種全新的供應鏈管理理念，能夠創造出企業與社會雙贏的良好局面。這就要求其中的各成員都要樹立綠色觀念，從全局和長遠利益出發，增強自身的環保意識和可持續發展意識，把經濟目標和社會環境目標有機結合起來應用到供應鏈的各個環節，形成全員參與的綠色企業文化。
（二）實施協調管理
綠色供應鏈是由各個不同的企業合作組成的聯盟體，為了能夠快速響應市場的個性化需求以及達到甚至超越環保部門的環保要求，提高供應鏈的競爭能力，必須在各合作伙伴間進行協調管理，減少供應鏈中不增值的活動，實施并行工程管理。然而要實現供應鏈的協調管理并非易事，企業可能會面臨各方面的挑戰。這就要求供應鏈上的各企業之間彼此合作，相互學習，共同努力，并可通過對供應商的培訓和相關技術支持來提高整個供應鏈的綠色化水平，實現供應鏈的組織協調管理。
（三）將供求關系的重心轉向服務
傳統供應鏈一直將產品作為供求關系的中心，產業的增長遵循“資源-產品-棄物”的線性數量增長模式，這必然會與環境管理形成一定程度的沖突。因此，應將以產品為中心的供求關系轉變為以提供服務為中心的供求關系，對于需要回收處理的產品，應以出售產品的使用權為主，由此形成一套即時回流的逆向物流系統，使單向線形的傳統供應鏈轉變為由正向供應鏈和逆向供應鏈雙向循環的生態供應圈。如電視機、空調等家用電器，用戶僅購買其使用權，而企業保留其所有權并進行產品報廢后的回收處理。
（四）建立網絡化的信息系統平臺
綠色供應鏈管理的順利實施離不開供應鏈上各個企業之間的協調合作，要選擇符合綠色標準要求的供應商、制造商、銷售商等，都有賴于行業內信息資源的共享。這就需要企業充分利用網絡優勢，將環境信息與其它信息有效集成，實現信息和數據的共享。同時，政府及相關組織應積極構建綠色資源數據庫，實現信息共享，為綠色供應鏈管理的有效實施奠定基礎。
（五）以產業集群為依托建立循環經濟工業園
循環經濟工業園是依靠工業生態學與循環經濟理論而設計建立的一種新型工業組織形態，通過對自然系統的模擬實現產業系統內生產者、消費者、分解者的專業化分工，實現物質的循環使用和能量的多級使用，這無疑是實施綠色供應鏈管理的一種有效途徑。但循環經濟工業園的形成在很大程度上是一種行政命令、經濟、財稅、法律手段將一些企業集中在某個區域，或者直接規劃一個生態工業園來吸引一些相關企業進駐園內，其設立具有很強的計劃與指令色彩，與自由進出的市場機制是相悖的，致使循環經濟工業園的系統風險較大。
因此，可以以現有的產業集群為依托建立循環經濟工業園。這樣一方面可實現成本的節約，另一方面可依托產業集群建立起來的循環經濟工業園具有更強的市場適應能力以及抵御風險的能力。
結論
我國對于綠色供應鏈管理的研究尚處起步階段，目前，綠色供應鏈管理的實踐還局限在一些領先企業，但在某些領域的實踐中已展現了諸多優勢，如為企業帶來良好的環境效益和經營效益、提高企業形象、增強企業的競爭力等。因此，我們要在目前的基礎上拓展其發揮作用的領域，在提高企業經營業績的同時，提升自身的國際形象，促進企業與社會、環境的相容性，從而實現企業的永續發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】供應鏈；物流；協作
一、供應鏈的概念及其發展
供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發展過程中，有關的專家和學者提出大量的定義，這些定義其實是在一定的背景下提出的，而且是在不同發展階段上的產物。早期的觀點認為：供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈也僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基于這種認識，在早期有人將供應鏈僅僅看作是物流企業自身的一種運作模式。
隨著信息技術的發展，企業間關系正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，實際上，這種網鏈正是眾多條“單鏈”縱橫交錯的結果。
二、供應鏈管理實施的難點
（一）觀念、人才、法規及標準化、信息化問題
1、觀念落后，缺乏實施供應鏈管理的戰略眼光
從我國目前許多企業的運作方式來看，企業的經營活動還是孤立、封閉的，企業與企業之間仍然是傳統的你死我活的對抗競爭關系，還沒有開始建立以供應鏈為基礎的合作競爭關系。各企業普遍缺乏實施供應鏈管理戰略眼光，都只關注各自的眼前利益，而對企業的長遠發展卻沒有認真的規劃。
我國傳統的自給自足的自然經濟使人們長期受保守陳舊思想的影響，“大而全、小而全”的封閉經營觀念嚴重。不管是大企業還是小企業，“全能式”模式普遍存在，還沒有從“縱向一體化”向“橫向一體化”經營模式轉變。這必然造成各企業負擔沉重，機構臃腫，效率低下，難以集中精力發展自己的核心業務，最終使企業難以確立自己的競爭優勢。
中央和地方各級機關政府都只關注各自利益，缺乏統一的指揮協調，造成行業之間、地區之間、部門之 之間條塊分割、各自為政現象嚴重，難以建立跨行業、跨地區、跨部門的高效供應鏈。
2、人才匱乏
供應鏈管理要獲得長足的發展，人才是一個關鍵問題。首先，供應鏈管理理念在我國剛剛引入，國內企業、人士對之知之尚淺，更缺乏對供應鏈管理人才的教育和培訓。其次，供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理方法，它涉及諸多領域的高新技術。不僅需要專門的技術人才，而且需要既精通供應鏈管理理論、方法、手段，又熟諳與供應鏈相關的諸多技術的綜合型人才；不僅需要高級管理人才，同樣也需要大量的、熟練的一線操作人員。
3、相關法規不完善，標準不統一
我國目前除了與物流作業有關的交通運輸法規外，還沒有針對供應鏈管理或物流行業的相關法規，迫切需要制定和完善有關的法規體系。
我國已經建立了供應鏈物流標識標準體系，并制定了一些重要的國家標準，如《商品條碼》、《物流單元條碼》等。但這些標準的應用推廣還存在著嚴重的問題，很多標準都未得到正確和廣泛的使用。而且，目前我國流通行業中的不少標準，如POS標準、EDI標準、條碼標準等，都存在著不同的標準體系，各行業、各部門從自己的角度發展制定出了各種標準，而缺乏能與國際接軌的統一標準。此外，儲運設備標準、商品信息標準等重要標準尚待制定。
（二）傳統企業中存在的組織職能問題
目前，我國大多數企業的組織結構都是建立在職能分工的基礎上，采取傳統的“金字塔”型的直線制。這種組織結構雖分工明確，便于管理，但造成企業內信息流通不暢，各職能部門只注重自身利益，整個企業對市場變化的反應不靈敏，難以滿足實施供應鏈管理的需要。
很多企業在實施組織結構扁平化、業務流程重組等變革時，僅在企業內部實施，而沒有同貿易伙伴合作，從整個供應鏈的角度對企業外部流程和跨企業流程進行重組，對整個供應鏈的組織結構、合作方式等實施變革，這樣就使得企業的各種變革只能取得部分效果，難以推動整個供應鏈的優化。
（三）貿易協作問題
目前，國內很多企業與供應商及銷售商的關系還是傳統的買賣關系，企業從自己的角度和利益出發，盡量將責任、風險、成本等轉嫁給與其有貿易往來的其他企業，卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統的對抗競爭的關系，嚴重阻礙了企業間相互信任的戰略合作伙伴關系的建立。
銷售商往往盡力設法壓低商品的進價，不惜花費大量時間、精力同生產商討價還價;而生產商則盲目擴大生產，一味要求銷售商擴大銷量，卻很少關心市場需求的變化。結果，雙方都只看到自己的短期利益，以本企業為中心，本位主義和相互推卸責任的現象嚴重，沒有從整個供應鏈角度協調各自的生產經營活動，缺乏合作和共贏的思想。
各企業分散經營，獨立競爭，既不利于提高整個產業和單個企業的競爭力，又將各種交易成本轉嫁給消費者，增加了消費者的負擔，同時由于沒有按照市場導向生產適合的產品，也難以滿足消費者的需求。 對策
由于在我國的研究和運用剛剛起步，加上我國企業管理基礎較差，因此供應鏈管理在我國的發展難免會存在很多問題。針對上述問題，本文總結出以下對策和建議，希望能對我國企業實施供應鏈管理有所幫助，推動供應鏈管理在我國的發展和運用。
（一）改善外部環境
1.加強供應鏈管理的研究和推廣力度，加強人才培養
發展供應鏈管理，必須加強宣傳引導，使人們認識物流和供應鏈管理并接受它們的理念。目前我國供應鏈管理的理論和實踐都處于起步階段，需要有關政府部門、行業協會、研究機構、大專院校聯合起來，對相關的理論做進一步研究探索，改變落后于物流發展的現狀。同時對理論的研究應與企業的實踐活動有機結合起來，使供應鏈管理理論更適用于中國國情。
要加強人才培養，造就一批熟悉物流和供應鏈管理運作并有開拓精神的管理人員和技術專家。政府部門、企業應加強與科研院校、行業協會、研究機構的聯系，充分發揮他們在理論研究和人才培養方面的優勢，以共同推動我國供應鏈管理的運用，進而推動我國企業的改革和發展。
2.政府應打破體制上的分割，完善相關法規體系和各類標準
各級政府應重視加強對企 業實施供應鏈管理活動的支持和推動，打破以往管理體制上的條塊分割，努力創造公平競爭、規范有序的市場環境，堅決制止行業保護、地區封鎖和有礙公平競爭的壟斷行為。
有關部門應抓緊制定既適合我國特點，又與國際接軌的物流和供應鏈管理的法規體系，完善各類技術標準，積極研制開發用于運輸、裝卸、倉儲等的技術裝備，并著手解決各種基礎設備的標準化問題，為企業開展供應鏈管理創造良好的外部環境。
（二）調整內部環境
1.企業應轉變觀念，積極開展供應鏈管理
企業應轉變思想觀念，放棄“小而全、大而全”等封閉的經營思想，積極變革傳統的經營管理模式，逐步開展供應鏈管理。企業要在戰略上重新進行定位，確定自己的核心業務和競爭優勢，明確自己在供應鏈上應該處于什么位置。
傳統的企業管理與運作模式已不能很好地適應當前競爭環境的要求，我國企業應該汲取先進的管理經驗和方法，對業務流程進行重構，不斷改善企業內部的運作狀況，提高企業的快速反應能力和高效運作能力，為企業逐步建立集成化供應鏈作好準備。有實力、有條件的企業應該嘗試進行供應鏈系統的設計和組建，將制造商、供應商和銷售商聯結在一起，形成緊密聯系的集成化供應鏈，建立動態戰略聯盟，以供應鏈為基礎開展市場競爭。
2.企業應建立后勤組織
有人認為，傳統企業問題的解決方法在于在后勤職能形式中增加一些高水平的機構，使之能連接采購，產品和配送任務。但很顯然，這不能解決傳統組織產生的沖突，它僅僅增加了另一管理層。相反，真正的解決方法在于重建傳統“垂直”組織，并帶動產生“扁平”或面向市場的商業。
要獲得這種轉變，必須認識到后勤是必要的計劃定位，也就是說，后勤管理過程使產品計劃與物料需求計劃的連接，與配送需求計劃的連接成為必要。任何組織的目標都是保證生產的產品為市場所需，采購供應的產品須滿足立即需求。另外，還應認識到訂購及相關性的信息流應該是商業的核心。任何商業組織唯一的基本原理是產生訂購、發行訂購。企業所做的每件事都直接與促進該過程相聯系，并且該過程必須反應于它自己的組織設計和計劃控制系統中。所以，訂購履行過程必須作為企業的整體活動予以設計。
作者簡介：張詩寧（1993-5），遼寧沈陽，就讀于渤海大學文理學院英語（國際貨物運輸與物流管理）
參考文獻：
[1]宋華《物流供應鏈管理機制與發展》，北京，經濟管理出版社2003版
關鍵詞：物流，供應鏈，第三方物流
1 引言物流系統包括物資的流動、信息的流動和資金的流動，支撐物流體系的除物流搬運技術、管理工程、信息技術外，供應鏈是一個非常重要的環節。因此物流過程是具有成本的。據統計，我國物流成本占據產品本身的40%左右，而經濟較發達國家的物流成本一般只占其產品的25%左右。今天的物流系統面臨著日益激烈的國內外市場競爭，要求企業必須采取有效的組織和管理模式快速響應市場環境的變化——有效降低成本，提高服務質量，使物流系統具有高度的敏捷性，降低成本除了相應的技術外，對其進行評估和管理也是重要的一環。
2 我國物流發展存在的問題2.1 對物流的重視程度不夠過去很長時期內，由于供給不足，難以有效滿足生產、生活所需，為彌補供需缺口，國家主要致力于如何增加生產，而對流通領域的重視程度明顯不夠。以投入領域為例，國內大部分資金投向了農業生產領域，進入流通領域的遠遠不足。對物流的認識和重視程度不足已經成為制約其發展的重要因素。另外，截至目前，我國還沒有形成以物流科技創新和知識型物流人才為核心的物流教育體系，而且這些專業培養出來的人才，又大多側重于工業產品物流，真正精通物流的卻是鳳毛麟角。
2.2物流主體發育尚不成熟物流的有效運作必須依賴于多元化的物流載體。但現階段，我國物流的運作載體比較單一，國有和集體性質的流通企業普遍背負著歷史積淀的各類包袱，從執行調撥計劃轉向市場競爭有一個艱難的適應過程，缺乏競爭優勢，其中己有相當一部分企業從物流行業中退出。因而整個物流領域運作主體競爭能力弱的問題十分突出。
2.3供應鏈管理薄弱由于物流是供應鏈的重要組成部分，物流對象是沿著整個供應鏈的鏈條流動，物流的管理過程和供應鏈的管理過程難以截然分開。隨著物流的發展，供應鏈的重要性日漸顯露，供應鏈管理水平直接影響著物流的成本高低。科技論文。而現階段，我國建立的較為完整的供應鏈還不多見，加工企業和一些新成立的農業合作經濟組織本身實力薄弱，很難成為供應鏈的核心主體。當前大部分的流通和交易活動都由批發市場承擔，從理論上講，這些批發市場算是供應鏈的核心主體。然而多數批發市場還處于較為原始的狀態，在市場經濟日益發展的今天，雖然有一部分早己實行了改制，但仍在相當程度上保持著本色，大量的自原材料供應到生產，再到銷售，整個鏈條還基本被分割為兩段:一是“生產一—流通”環節，即從農戶到批發市場或集貿市場;二是“流通一—消費”環節，即從批發市場到消費者。在兩個環節的結合處，由于各個交易主體只注重和追求個人利益，誘發了諸多問題，從而注定了供應鏈只能是一條斷裂的鏈。
3.解決問題的對策3.1積極發展第三方物流沒有物流主體，就不會有物流的發展，我國物流發展緩慢的一個重要的原因就是物流運作主體缺位。為此，在物流發展過程中應該有意識通過體制創新，改造、培育和壯大物流主體，使其在物流發展過程中發揮應有的作用。針對我國目前情況，物流主體可以是以下幾類企業:(1)國有流通企業。(2)民營物流企業。(3)品牌知名度高、上規模、上水平的外資物流企業。 (4)第三方物流企業。就不同于工業品的特性來說，積極推進第三方物流企業的培育是當前物流發展的重要方向。第三方物流企業具有專業化的物流知識、技術、設備、專業人員以及系統化的物流規劃和管理水平，能為生產者和消費者提供滿意的專業化服務，讓它們來整合物流市場，效果是非常積極的。通過第三方物流的專業化運作減少流通中諸多不必要的中間環節，降低流通成本，將商品從企業直接送往零售商的貨架，甚至消費者手中。還可以根據零售商的信息反饋，對企業發放訂單，減少生產的盲目性，實現“訂單生產”。根據當前形式，國家或地方政府應通過積極引導和政策支持的方式，將以上一些物流主體，改制成專業物流公司壯大物流隊伍。
3.2 構建產業化模式下的供應鏈實踐證明，合理完善的供應鏈下的物流是一個統一規劃下的物流系統，具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，并且供應鏈管理中“業務流程重組”思想促進了物流系統的敏捷性，通過消除不增加價值的部分，為供應鏈的物流系統進一步降低成本和順暢運行提供了保障。合理性和協調性是供應鏈管理的一個重要特點，使得在這一環境下的物流系統能夠實現各環節之間的“無縫連接”。與工業品有著相似之處，針對目前生產、銷售較為分散、復雜、流通不暢的狀況，建立合理的供應鏈對于推動物流順利運行具有重要意義。
產業化產生于我國分散的小生產與大市場矛盾過程中，主要目的是通過產業化經營實現企業與大市場的對接，即以市場為紐帶將產業再生產過程的產前、產中、產后諸環節聯結為一個完整的產業系統。不管在理論上還是實踐中上下游企業之間還保持著傳統的競爭關系，各個經營主體都追求自身利益最大化，彼此之間缺乏適宜的利益連接機制，往往是一條斷裂的供應鏈。科技論文。供應鏈則將核心企業與上下游企業由傳統競爭關系轉變為合作關系，組成供應鏈聯合體，與其他供應鏈相競爭，最終實現整體利益最大化。
3.3 提高物流技術水平大多數一般都要經過這樣幾個主要環節:生產者——產地市場運銷批發商——銷地市場零售商——消費者。在整個物流鏈條上，技術創新是物流業發展的重要支撐和動力必須把技術創新放在突出位置。(1)擴展加工環節、提高加工和包裝技術。未經加工的，無論是流通時間還是流通效率，都不適應多環節、長距離的流通鏈條。為保證高效運輸，零散銷售，集中將運往售點進行新包裝、分裝加工，即大包裝改小包裝，散裝改小包裝等。因此，只要在這些精加工、細加工和包裝上狠下功夫，積極采用新型的保鮮技術，延長儲藏時間，擴大銷售半徑，最終價值將得到明顯提高。科技論文。(2)積極運用現代營銷手段。在抓好傳統銷售方式革新的基礎上，大膽探索和應用現代銷售手段。鼓勵龍頭企業或銷售公司在大中城市特別是沿海沿邊口岸設立銷售網點和對外窗口，發展商，建立直銷市場;大力發展連鎖經營、配送等形式，積極運用拍賣、等現代交易方式。隨著貿易的國際化發展以及人們消費水平的提高，消費者對商品的購買、消費方式也會發生巨大變化，網上購買的比例會逐步增加，要適應信息化、網絡化趨勢，加快發展電子商務，推進網上交易。
4. 結論我國應該大力推廣和普及物流管理理論，特別是物流成本核算理論，讓企業管理人員了解先進的物流理論并將之不斷應用到物流管理的實際工作中。只要在這種前提下，企業才能強化對物流的管理，并結合在實際工作中遇到的問題，提出更好的物流管理理論。雖然從上世紀八十年代我國就引入物流理論，但必須看到大部分企業的管理人員對物流的知識卻知之甚少，這也從很大程度上造成了我國物流管理水平的落后狀況。
參考文獻
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【關鍵詞】農業供應鏈 金融風險 調研
一、農業供應鏈金融風險的相關論述
國外文獻研究中關于農業供應鏈的觀點有：米勒等人重點研究了價值鏈的發展給農業和農業綜合企業帶來的潛在利益及引發的新問題，并提出了解決對策。克里斯丁等人提出，在發展中國家的農民可以參與現代供應鏈，并表明現有的研究集中在農場發展現代供應鏈。
國內文獻研究中關于農業供應鏈管理觀點有：張晟義等人在《供應鏈管理：21世紀的農業產業化競爭利器》（中國農業科技導報. 2002，4）一文中認為農業產業化是一種全新的經營機制，供應鏈管理是一種創新管理模式。將供應鏈管理導入農業產業化，有利于提高農業競爭力和績效，供應鏈管理導入農業產業化意義重大。
國內文獻研究中關于農業供應鏈金融的觀點有：賈彥樂在《供應鏈金融在服務“三農”中的應用》（現代金融.2008，4）一文中將供應鏈金融理念引入服務“三農”中，從更寬泛的角度，闡釋了服務“三農”的內涵。王影等人在《供應鏈金融在農村金融機構服務的應用研究》（特區經濟.2010，4）一文中對農村金融機構面臨的困難進行了研究，提出了農村金融機構利用供應鏈金融開展微型金融服務的觀點，加強供應鏈建設和管理是基礎，控制供應鏈風險是關鍵，改善信用環境是保障的解決措施。賈俊萍等人在《農業產業化龍頭企業金融供應鏈管理研究》（農村金融研究.2011，7）一文提出以農業產業化為主導的供應鏈金融服務應以客戶供應鏈及資金流、信息流為核心，以電子商務平臺為依托強化資金管理的效率，以價值鏈管理為核心開展節點企業的融資服務，提升供應鏈整體流動性，逐步建立核心企業、銀行、上下游客戶之間的戰略合作，實現渠道融資一體化。馬九杰等人在《土地流轉、財產權信托與農業供應鏈金融創新―龍江銀行“五里明模式”剖析》（銀行家.2011，11）一文中從應用角度探索了龍江銀行開展農業供應鏈金融的典型模式，對農業供應鏈金融的探索研究有十分重要的意義。
另外，樊雪志在《如何有效規避農業供應鏈金融風險》（人民論壇.2011，27）一文中提出：農業供應鏈金融風險主要由核心企業道德風險、中小企業物權擔保風險、農戶的信用風險、供應鏈金融的操作風險等四個方面構成。
二、農業供應鏈金融風險的調研概況
（一）調研背景
在農業生產格局由零星分布、單戶生產，向區域化分布、規模化種植（養）、訂單化轉變的形勢下，形成了“企業+協會+基地+農戶”、“龍頭企業+基地+農戶”、“專業合作組織+農戶”等模式，為發展供應鏈金融貸款模式創造了條件。農業產業鏈種類繁多，每種產品都擁有各具特點的產業鏈。農業產業鏈鏈條越長，其農產品的市場化程度就越高，價值活動就越多，融資需求就越大。為農業產業鏈的參與者提供適合他們需要的融資服務意味著可以提高整個產業鏈的效益，進而提高各個農村產業活動參與者的收入。結合農業、農村發展的新趨勢，依托新型農業供應鏈，有針對性的分析不同供應鏈的內在結構特點和融資需求，向資金需求者提供靈活的融資產品和服務，使部分農村融資企業和農戶獲得信貸支持，這種創新的融資模式有重要的作用。為促進“三農”健康良性發展，分析與控制農業供應鏈金融的風險就顯得尤為重要。
（二）調研基本情況
我們采用實地走訪的方法，進行市場調查。課題調研小組到臺州市玉環縣九山聯合社及其旗下合作社進行調研，參觀學習了九山聯合社旗下的優+農產品超市，實地考察了玉環縣山里畜禽養殖專業合作社和樟農果蔬專業合作社。經過與工作人員接觸，我們實地了解了九山聯合社及旗下合作社的現狀、結構和運轉模式等相關情況，重點了解九山聯合社及旗下合作社的現狀和未來發展趨勢。
調研過程中，我們將設計好的調研問卷發放給聯合社及旗下合作社的相關人員，指相關人員填寫。我們共發出并回收問卷100份，問卷涉及的內容及回收信息作為本文重要的分析資料。
三、農業供應鏈金融風險的調研分析
根據走訪、訪談和問卷調查，我們對調研結果進行了整理分析，提取了一些主要問題，具體情況如下：
（一）農戶在生產生活出現融資難問題
問題1：在生產生活中是否曾經出現融資難的問題？其中出現過融資難問題的占70%。
問題2：出現融資難問題的主要原因是什么？其中認為是資金成本高的占20%，認為手續繁瑣的占33%，剩下47%的人則認為是授信審批速度慢，取得資金時間過長。
由此可見，在當前激烈的競爭環境中，農戶在現實生活中融資實屬不易。
（二）農戶當前選擇的主要理財方式及存款機構
問題1：您當前選擇的主要理財方式？其中選擇存款的占57%，民間放貸的占15%，購買債券、基金的占15%，購買股票的占7%，購買理財產品的占6%。
問題2：當前您的存款機構是什么？其中選擇在農村合作金融機構存款的占66%，剩余34%則選擇在商業銀行存款。
可見農戶的理財意識薄弱，對農村合作金融機構的依賴性較強，當然這也反映了大部分農民思想保守，安于現狀，因循守舊的性格特點，但也不乏一些敢于創新的人。
（三）農戶對當前農村金融的認知分析
通過調查，47%的受訪者表示農村金融的總體風險略高，但只有25%的受訪者對其有所重視，且有48%的受訪者認為農村金融的風險管理水平較低，由此可見，農村金融還有很多的欠缺與不足。
（四）農戶對農業供應鏈金融的認知分析
關于農業供應鏈金融，根據數據統計，當問及當前農業供應鏈的實施情況如何時，有45%的受訪者表示不清楚，只有20%的受訪者認為很好，可盡管如此卻有63%的受訪者對“互聯網金融+三農”的前景持肯定態度，有40%的受訪者認為實體的農村金融機構數量對于解決三農資金需求的作用很大。下圖為發放調查問卷后得到的相關數據統計。
四、農業供應鏈金融風險的調研結論
綜上所述，傳統的個別農企競爭模式逐漸弱化，新的模式將是農業產業鏈競爭。農業供應鏈金融的創新拋棄了傳統的個體授信模式，它將視角放在整個農業供應鏈的層面上，發揮鏈條內的結構及貿易優勢，用核心企業的信用實力、具體貿易資金的自償性和貨物的流通價值做擔保，向整個農業供應鏈中的融資企業和農戶提供靈活的金融產品和服務，不僅有效的調節了貿易及資金的不平衡，緩解了農村融資企業和農戶的資金問題，而且提高了供應鏈中信貸產品的使用效率。整個產業鏈憑借核心企業的主導，配合其他企業和農戶的生產經營，形成了高效的、持續運轉的有機生產組織結構，使得原來許多不符合銀行信貸標準的企業和農戶也能夠獲得信貸資金。推廣農業供應鏈金融，為三農的發展提供良好的金融環境，已刻不容緩。
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