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中國石化中原油田普光分公司作為國內最大的海相高含硫化氫氣田，設計生產能力為100億立方米/年，而正式員工卻只有1400多人。1400多人的員工隊伍駕馭百億立方米硫化氫氣田安全平穩運行、高效生產，實踐證明油公司管理模式這種新型管理模式在普光分公司發揮了巨大作用。建立標準體系，實現標準化管理是普光分公司成功運行油公司管理模式的重要舉措。2011年普光分公司以采氣廠為試點，率先建立標準體系，實現標準化管理。采氣廠標準體系包含“技術標準體系”與“崗位標準體系”，同時建立了配套的標準化信息查詢系統。專業標準體系涵蓋HSE、開發地質、采氣工程、集輸工程、電訊儀控、設備管理、施工驗收、計量化驗8個專業，收錄標準2000余項。“崗位標準體系”涵蓋生產辦公室、HSE辦公室、技術管理辦公室、開發管理辦公室、設備管理辦公室、采氣區、集氣站、計量化驗站、維護維修站等全部科室的所有崗位，收錄標準1100余項。“崗位標準體系”中依據標準在崗位中的使用頻率、重要程度，劃分為“掌握、熟悉、了解”三個層次。配套的標準化信息查詢系統實現了體系的信息化、網絡化管理，使管理及操作人員能夠快速、準確掌握標準、更新信息，方便及時查詢所需標準文本，從而提高了標準化管理水平。在采氣廠標準體系運行取得較好效果后，普光分公司相繼建立天然氣凈化廠標準體系、應急救援中心標準體系、生產服務中心標準體系。其中生產服務中心因其特殊性，標準體系在原有基礎上進行了改進，更充分體現了油公司管理模式下建立標準體系的積極作用和重要意義。生產服務中心有綜合辦公室、黨群辦公室、生產辦公室、技術辦公室、HSE辦公室、工程辦公室6個科室，在崗人員40余人，但是生產服務中心業務包括供電、供水、通信、司駕、餐飲、公寓、會務、搶維修、污水處理、保安、保潔等，涉及范圍廣，而且均為業務外包。制度化、標準化管理是保障40多人的管理團隊管理好如此龐大而復雜隊伍的前提。而一個重點突出、層次分明、結構緊湊、科學合理、覆蓋全面的標準體系則是實現制度化、標準化管理的基礎。為此，生產服務中心標準體系在建立過程中經過多次討論與修改，最終確定建立專業、崗位、工作三大標準體系。專業標準體系涵蓋供電、供水、通信、信息、餐飲（公寓、會議）、車輛服務、搶維修、污水處理、保安、保潔、綠化養護與花卉租擺等11項業務，收錄標準800余項。對于有業務，缺乏相關標準的項目，提出了36項制修訂項目，使體系更加完整實用。崗位標準體系中，首先對所有科室、業務單位的各個崗位進行字母編號，形成框架體系，再依據崗位職責將相關的技術標準、管理標準、各規章制度納入標準體系，形成覆蓋所有崗位，包含各類規范性文件的崗位標準體系。崗位標準體系的建立解決了各崗位工作具體怎么干、如何考核的問題，實現了崗位工作的標準化管理。工作標準體系是在崗位標準體系的基礎上進行提煉精簡，將各崗位所有的技術標準、管理標準、規章制度依據崗位職責去繁留簡，形成一個工作標準，崗位人員只需要依據這個標準就能開展具體工作。該工作標準包括任職條件、崗位職責、職權、工作流程、工作內容與要求、檢查與考核幾大部分。覆蓋了崗位人員的選用、崗位職責的履行、崗位工作考核所需的所有內容。
二、標準化管理方式用于油公司管理模式的優勢
建立標準體系，實現標準化管理可以優化企業管理結構。油公司管理模式屬于組織結構劃分清晰，責權明確的優越的管理硬件，而完善的標準體系是配套于硬件，保障管理硬件發揮更好作用的軟件系統。普光分公司的管理經驗也證明這種涵蓋技術、崗位、工作三大部分的標準體系確實能夠為保障油公司管理模式良好運行提供有力的支撐作用。實施標準體系，用標準進行管理考核可以提升企業管理效率。由于油公司管理模式專注管理、業務外包的特點，無疑增加了企業的管理難度，特別像普光分公司這樣的外部市場，還存在著人員流動大的問題，管理難度進一步提升。而標準體系的實施可以有效解決上述問題，同一業務，不管哪個專業公司負責，管理方都可以用同樣的標準進行管理考核，專業公司也可以依據該標準體系有針對性的對自己的隊伍進行培訓考核，有效避免了因為專業公司的變化，專業公司內部崗位人員的流動而造成的工作銜接中斷的問題，從而提升企業管理效率。
三、標準化管理方式的推廣價值
關鍵詞：工程項目管理；監理公司；轉型
中圖分類號：TU712
引言
2003年建設部建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，2004年又了《建設工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設計、施工、監理企業積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求。
1.工程項目管理與建設監理的比較分析
1.1工作定位
依據建市[2003]30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。”在這一過程中業主方主要責任是監督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業主對項目的需求和期望。
《建筑法》第三十二條則規定建筑工程監理只是代表建設單位“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面實施監督。
1.2業務范圍
工程項目管理涉及從前期策劃決策階段到實施階段、運營階段的全過程，代表業主對投資、進度、質量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內容包括在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，工程項目管理企業必須能夠代表業主方統籌資源，對上述各種專業服務以及其它管理因素進行綜合管理。在某種程度上建設工程項目管理是對各種專業服務的整合與集成。
相對來說，建設監理的工作范圍較狹窄，管理對象一般指施工單位，主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協調有關單位之間的工作關系。因此，建設監理的主要工作內容可以歸納為“三控兩管一協調”，其中尤其側重質量和安全管理。從業務范圍上講，建設工程監理是建設工程項目管理的重要組成部分。
1.3法律地位和責任
我國建設工程項目管理還處于起步階段，與之相適應的法律法規體系尚不完善，只是政府提倡和鼓勵的一種管理方式，根據項目規模、性質不同其實施的靈活性較大，一般情況下項目管理的內容及深度要求可在與業主簽訂的合同中約定，明確責任。
建設監理制屬于強制執行的制度，符合《建設工程監理范圍和規模標準規定》以及其他法律法規規定條件的建設工程項目必須實行監理。國家有一套較為成熟和完善的法律法規系統與之相配套，對工程監理工作的地位、權利、職責、義務和法律責任做出了明確的界定。
2.轉型的必要性和可行性
2.1現在的狀況制約了監理行業的發展
由于監理行業進入的門檻太低，經過十幾年的發展，目前的監理市場魚龍混雜且已趨近飽和，加之監理業務單一，不能引起業主的重視，使原本就不高的監理收費在激烈的競爭中持續低下。從而監理企業經營困難、監理人員的收入不高，難以留住高素質人才。作為知識密集型的行業，沒有高素質的人才，也就無從提高自身的業務能力，無從為業主提供更好的管理服務，從而更不受重視。如此惡性循環，嚴重影響了監理公司的生存和發展。
因此由監理公司向工程項目管理公司的轉型既是自身生存的需要，也是面對技術越來越先進和復雜，規模越來越大的工程項目，提高工程項目管理水平，保證工程質量和投資效益的需要。
2.2業主需要專業的項目管理公司
隨著經濟體制改革的深化，投資主體越來越多元化。然而項目規模日趨龐大，管理過程日益復雜，使得多數投資主體并不具備單獨完成項目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業主希望尋求直接人以實現業主方的全過程項目管理。
相比傳統的業主方項目管理由非專業人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓，沒有二次經驗”，委托專業的項目管理公司來進行管理，更容易及時地總結經驗教訓，實現項目管理基礎資料的積累，使在前一個項目中發現的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業的項目管理公司來進行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業主方造成的人動，減少不必要的麻煩。
2.3部分高水平監理公司具備轉型項目管理公司的能力
經過十幾年的摸索研究，我國的工程咨詢業在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設計過程管理、招標、監理、審圖等細分的專業服務中已經積累了豐富的技術和管理經驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業同時具備工程咨詢、建筑設計、招標、造價咨詢、工程監理等多項資質。將這些專業服務統籌協調，建立相適應的組織機構、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。
因此高水平的監理公司，尤其是具備多項資質的公司，以監理業務為核心，拓展上下游服務鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。
3監理公司向工程項目管理公司轉型的策略
3.1加強人力資源建設
知識密集型企業的競爭，其實質是人才的競爭，作為項目管理公司要加強人力資源建設。1）不僅需要大批專業能力強的高水平人才，而且要知識結構匹配。不僅需要工程設計類、工程施工類，還需要計價管理類、合同管理類、政策法律類，以及高級復合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源，與科研院所合作形成外部專家庫，可迅速提高企業的創新、攻堅能力。3）由內部的各類專家和外部專家共同組成專家團隊，為各項目提供提供技術或管理上的決策支持。
3.2與上下游企業的兼并或聯合
服務鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實現：1）吸納其他相關人才，緩慢培育上下游業務；2）通過與上下游企業的兼并或強強聯合，既能拓展業務范圍，提高企業的規模和綜合實力，又能充分發揮各自業務專長。
3.3建立工程信息庫
準確全面的數據和信息是項目預測和決策的重要依據。建立信息庫，收集各類信息（市場信息、政策動態、資源條件、技術參數、經驗指標、案例等等），由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護，并保證項目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個企業的判斷決策更加準確，使項目管理工作得到持續改進。
3.4改變工作方式方法
針對現在監理公司的工作現狀，筆者認為應從以下幾點進行：1）明確崗位設置和崗位職責；2）逐漸推行標準化工作流程和標準化文件；3）以動態控制理論為指導，做好做好事前控制和動態跟蹤；4）將風險管理做到實處；5）做好事后評估和知識的積累傳遞。
3.5重視工程項目管理中的溝通與協調
現代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和。能否使矛盾著的各個方居于統一體中，使系統結構均衡，直接關系項目的成敗。據調查，在可能導致項目失敗或延期的各種因素中，項目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項目管理者作為各方關系的紐帶，溝通與協調各方矛盾，使各方協調一致、齊心協力地工作，使項目實施和運行過程順利，是其最重要的職責。
4.結語
建設工程項目管理相比于建設工程監理在業務范圍及管理深度等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求。
從某種程度上說，建設工程項目管理代表了工程監理今后的發展方向。本文僅僅從監理企業的角度，對在目前階段企業如何向工程項目管理公司發展提出了一些建議，希望能起到拋磚引玉的作用。但企業在發展的過程中，還要主要依據自身的具體情況，靈活的采取對策，筆者并不鼓勵所有的監理企業都立即開展范圍更廣、更復雜、要求更高的業務，首先做好建設監理業務范圍內的工作依然是企業的立足之本。
參考文獻：
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StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
項目公司是以某一項目的實施過程為企業存在時間長度的公司，這種企業的存在就是為了項目的建設，一旦項目建成，可投入使用，公司的使命就結束了。所以，項目公司的存在時間一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十幾年的，情況不一樣，但都是與項目的建設周期相一致。
一個項目從形成概念、立項申請、進行可行性研究分析、項目評估決策、市場定位、設計、項目前期準備、實施準備，以及機電設備和主要材料的選型及采購，項目的施工計劃制定和具體組織實施，工期質量和投資的控制，直至最后的竣工驗收、交付使用，這其中的任何一個環節，都直接影響到工程項目的成敗。現代工程項目管理強調，對項目的管理要貫穿由以上所有環節形成的全過程，而不僅僅是施工階段的管理。所以，在這些過程中，如何協調項目各方利益相關者的關系，確保項目的質量、進度、投資三大目標的實現，是擺在項目公司面前的一個非常重要的問題。具體來講，項目公司的作用主要有以下幾點。
(1)計劃職能。工程項目的各項工作都要以計劃為依據，工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。所以說，計劃是龍頭，計劃即管理。項目公司要籌劃安排工程項目的預期目標，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃軌道，用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目。
(2)協調職能。項目公司要在項目的不同階段、不同環節，與相關的不同部門進行協調，雖然不同層次都有各自的管理內容和管理辦法，但他們之間的結合部往往是管理最薄弱的地方，需要通過有效溝通和協調，使項目公司在不同階段、不同環節、不同層次之間實現目標一致，達到時間、空間和資源利用之間的高度統一。
(3)組織職能。在明確部門分工、職責、職權的基礎上，項目公司應建立有效的規章制度，使項目的各階段、各環節都有人負責，形成一個高效的組織保證體系。
(4)控制職能。主要體現在目標的提出和檢查、職能的分解，各種規范的貫徹執行及實施中的反饋和改進。
(5)監督職能。項目公司應依據項目的合同、計劃、規章規范等，對項目的進度、質量等進行監督，確保項目的健康運行并達到預期目標。
二、項目公司綜合管理的原則
項目公司在綜合管理中面臨著眾多急需克服的困難，因此在日常的管理中也應跳出一般企業的管理模式，尋找適合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，項目公司在綜合管理中應遵循以下幾條原則。
以項目為核心的原則。項目是項目公司存在的基礎，公司的一切活動都是為項目服務的。在綜合管理中，要以有利于項目的進展為首要目標，各部門、層次和責任制度、規章制度的建立都必須服從于項目的目標。
公平原則。項目公司的人員來自不同的職能部門，如何在公平的前提下，對有著不同利益背景的員工進行考核和激勵是十分重要的。項目公司在制定規章制度和員工績效考核中一定要注意確保公平。
統一指揮的原則。公司的組織特征決定了項目人員在日常的工作中常常會同時受到原職能部門與項目公司的雙頭領導，這就極大地違背了管理學中統一指揮的原則。所以，在項目公司的綜合管理中，與原職能部門的良好的溝通是必不可少的。
責權利相一致的原則。責權利相統一是管理學中的一個重要原則，在項目公司的綜合管理中要做到各個職位的權利和責任相適應，形成崗位負責制。
精干高效的原則。綜合管理中要注重效率，各部門和崗位的職責應分工明確，同時避免人浮于事或責任相互推委。應堅持對員工進行團隊協作能力的培養，并定期進行績效考核，確保精干高效。
三、綜合管理的主要方法
項目的實施是一個復雜的過程，從前期的立項、可行性研究直至最后的竣工驗收，其中的每一個過程都需要項目公司運用科學的方法進行管理。所以項目公司對綜合管理方法的運用也是項目運作成功與否的關鍵因素之一。項目公司的綜合管理內容主要包括：企業的計劃與統計、規劃與調查、綜合平衡與協調調度、制度建設規范考核等四個方面的工作。這四個方面的工作相互聯系，相互制約，構成項目公司綜合管理的整體。上述綜合管理的原則為綜合管理提供了指導，而公司接下來要做的就是在以上原則的指導下選擇合適的管理方法。具體來講，項目公司的綜合管理方法主要有以下幾方面。
(1)信息管理與人才管理是企業綜合管理的基礎。首先，設置的統計信息指標及口徑必須符合自身特點，同時還要滿足同業社會和國際接口。其次，建立必要的統計信息流程與制度，使統計信息管理具有可執行和可操作性。再次，具備相應的資源配置(人才、技術和裝備)，譬如：信息管理組織者、信息管理者和信息采集執行者的受專業訓練程度、工作經驗及基本素質，必須與自身設計的技術要求和裝備相匹配。
(2)確立與統計信息體系相適應的計劃指標。計劃目標的指標設置與統計信息指標口徑一致，內容應包括主要的經濟技術指標，既能反映企業的基本面貌，又有利于操作。
(3)編制綜合網絡計劃。綜合管理不同于戰略管理，它既要圍繞過程復雜，涉及因素眾多的項目目標開展工作，又要對年度內的短期目標實行有效控制。因此，編制綜合網絡計劃，就是在項目實施的工程流程的引導下，用網絡計劃方法建立本企業的綜合網絡控制圖，即總網絡圖。
(4)在企業計劃實施過程中，應以系統、信息與控制原理為指導，圍繞企業開發與經營目標，在過程控制中，搞好綜合平衡與協調調度，及時進行有效調整。
(5)用統一規范的制度來考核，將獎罰分明的激勵機制貫穿于整個目標管理的過程中。要加強項目公司的制度建設，完善公司的各項規章制度特別是獎懲制度，從而促使員工的個人行為與項目目標保持高度一致。
(6)機構落實。項目公司綜合管理必須形成系統管理，因此，應設置一個專門的綜合管理部門，它負責搜集各種關于項目的信息，并進行及時的傳遞；并協助公司管理者制定各項規章制度，執行制度的實施；同時，它還要進行員工的績效考核并進行激勵。綜合管理部的設置，要以充分發揮上述作用為目標。可以根據項目的特點設置項目管理小組、項目協調員、技術支持小組和考核小組等幾個主要部分，具體設置要因項目的不同而異。
四、結論
通過以上論述可以看出，建筑施工項目公司與傳統企業的不同決定了其在綜合管理中有著不同于一般企業的地方。所以，要做好項目公司的綜合管理，就要按照以項目為核心的原則來積極創新管理方法和管理手段，只有這樣，才能真正使項目公司的綜合管理有利于項目的實施。
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作為國內超大型火力發電企業，建立合理有效的科技管理體系，依靠科技管理創新，提高托電生產經營管理水平和可持續發展能力是非常急迫的。2010—2013年，托電公司逐步建立了完善的科技創新管理體系，明確了各級責任主體的科技創新工作職責，編制了托電公司人才培養規劃，啟動了技術創新信息收集平臺創建工作，建立了科技成果及論文評審體系，開展了年度科技成果的推薦、評審工作，豐富了科技項目攻關與合作形式。托電公司各級科技管理人員非常重視科技成果的轉化工作，尤其是在火電機組脫硫、脫硝、空冷、干除渣、水處理等方面取得了顯著成效。針對科技人才制訂了完善的激勵制度，從物質和精神兩方面進行激勵。科技管理體系在推進托電公司安全生產、促進節能減排、提升企業運營效率等方面發揮了重要作用。
2托電公司科技管理體系實踐分析
2．1創新科技人才培養方式
科技創新人才是科技管理體系建設實踐的基石。在人才培養方面，托電公司一直注重人才培養環境的創造、人才成長平臺的搭建和人才選拔、任用方法的研究，以培養崗位勝任力為根本出發點，以培養高技能領軍人才和提高全員素質為目標，建立人才培養、選拔、激勵、任用的良性循環機制。(1)建立人才快速成長的流程化和專業化培養模式。按專業、分層次設計各類人員的培訓項目和培養目標，確保進入托電公司的員工以最快的速度融入企業，技術水平和專業技能達到崗位需求。(2)發揮技術、技能專家的作用。技師和各級專家統一實行“日常積分制”業績管理，制訂技師及高級技師的日常考評方案。在培養人才、科技攻關和科技創新方面針對專家實施“量化積分管理”，充分發揮專家的作用，在科技攻關“摘牌”的同時，提升技術人員的技術水平。(3)創新實操培訓模式。托電公司建設實操培訓中心，開展內部取證，以提高員工安全、操作和檢修技能。開展廠內技術比武和技能競賽，以賽促學，為發現技術人才搭建平臺。(4)后續學歷教育管理。在人才培養方面，利用網絡辦學的優勢，采用進校不離崗方式，與相關高校配合，在不影響正常生產和管理工作的同時，用函授站、辦學點等方式，消除職工在職學習的不便，滿足職工層次提升和企業發展對人才的需要。托電公司的人才隊伍建設已初具規模，實現了培養技術、技能，管理多專業、多層次人才團隊的目標。3人榮獲“全國電力行業技術能手”稱號，2人榮獲“全國電力行業優秀技能選手”稱號，42人次榮獲“中央企業技術能手”和“中央企業青年崗位能手”稱號。人才隊伍的發展壯大，為企業科技創新提供了強有力的支撐。
2．2創新科技信息成果收集方式
企業相對于高校、科研院所來說，存在信息滯后、信息來源少、新技術實驗數據短缺等劣勢，這種劣勢將會導致低科研水平的科技項目、改造方案的出現，進而導致企業內部技術力量、科研經費、生產資料的極大浪費。根據這一情況，自2010年起，托電公司創新科技信息收集交流方式，將原有的“現場出現隱患咨詢相關院所了解相關資訊”(如圖1所示)這一被動接受外部信息的方式改變為“主動收集外部科技信息”(如圖2所示)。原有信息收集方式存在被動、信息傳遞遲滯等缺點，創新后科技信息收集方式具有數據全面、傳遞及時的優點。(1)每月收集中國電科院科技快訊，中國大唐集團公司及其他系統的科技動態，鍋爐、汽輪機、發電機等重大設備廠家及各類科技信息網站的信息，面向技術人員公開。(2)每年收集系統內及電機工程學會的獲獎成果及論文信息。(3)隨時收集各種會議資料及外出培訓、調研資料。要求每一位外出培訓人員提交培訓期間學習、調研的資料，并在公司內部進行相應內容的培訓，擴大新技術資訊的覆蓋范圍。(4)積極與主機廠家以及國華、京能等同型機組電廠建立長期合作、交流關系，開展對標學習，互相促進;及時在廠內交流大唐集團系統科技創新和先進經驗，發揮集約化優勢，共享科技進步成果。托電公司將收集到的信息進行篩選，并指導專員使用。這些有益信息一方面以OA公告形式對全體技術人員公開，另一面以內部數據庫形式存檔，方便技術人員隨時檢索查詢。除了創新科技信息收集方式外，托電公司還對以往的科技成果、論文、專利收集方式進行了調整，充分調動了科技人員的積極性和創造性，使科技論文成果申報常態化。截至2014年6月，《一種新型五防擋板》等77項實用新型專利取得國家知識產權局專利證書，《高壓試驗信息管理系統V1．0》等3項軟件著作權專利取得國家版權局授權。目前，托電公司的專利數量呈逐年上升趨勢，下一步要實現專利數量與質量齊頭并進，不斷催生自主創新的動力。
2．3創新科技項目攻關形式
在科技管理體系項目攻關方面，以解決現場實際問題、培養專家為指導思想，通過現存技術難點和專業課題確定科技項目，實行掛牌招標制攻關研究。通過技術創新、技術應用和科技成果轉化等手段，組織實施重大技術改造和攻關項目。科技課題來源如圖3所示。對科技課題進行分類，個性問題派專人承擔，共性或疑難問題進行網上掛牌招標，由員工自主選取課題摘牌，并提供攻關方案，保證選出的課題有代表性、有研究價值，為整個科技活動指明了方向。項目進行中，按節點進度進行檢查，項目完成后，項目負責人需提供試驗數據、總結報告等材料，歸口管理部門和公司專家管理委員會對攻關成果進行審核、確定評定結果，攻關后對形成的論文和成果進行評比、獎勵。2013年“科技項目管理平臺”在托電公司正式上線，實現了網上便捷的流程化管理。通過落實責任制，建立“課題—責任人—閉環—獎勵”系統化的科技管理模式。引入科技項目“后評價”［3］方式對科技項目的效果進行評估，在科技項目完成及應用一段時間后，對科技項目產生的科技成果、應用情況及經濟效益等方面的指標進行綜合評估。根據“后評價”情況，如果科技項目成果應用情況良好，則在公司范圍內進行全面推廣，如果應用情況不理想、不如預期或是應用一段時間后技術需要升級，則反饋為新科技需求轉換為“攻關課題”，進入新一年的科技工作計劃中加以攻關。這樣，科技項目管理進入了“滾動”規劃狀態，使科技項目有了不斷論證、開題、立項的良性循環，可以確保每項科技項目“物盡其用”。建立和完善科技管理制度，實行有效的激勵政策，使科技經費向解決生產難題傾斜。2011年至今，托電公司科技項目直接資金投入達943萬元。經過3年的積累和沉淀，2014年托電公司計劃投入726萬元共計開展13項科技項目。
2．4充分利用高校、科研院所等資源
(1)將高校及科研院所尖端技術與生產實際結合。2013年托電公司與高校進行產、學、研結合，完成《汽輪機轉子壽命損耗在線監測系統》，對托電公司機組汽輪器轉子不同工況下壽命損耗狀況有了準確把握，應用該成果將提高汽輪機轉子壽命監測準確性，進而提高整個汽輪機管理水平。(2)與地方科委、科協、行業協會交流與溝通，學習先進的科技管理經驗和理念，提高托電公司科技創新管理能力。(3)開展學術交流活動。聘請行業內知名專家教授，講解行業發展動態，學習發現問題、分析問題和解決問題的方法和思路。
2．5科技成果轉化
將科技成果運用于實際生產，解決現場實際問題，才能使科技管理進入良性循環。托電公司將科技成果作為提高科技管理水平，成功轉化、復制推廣、助推托電公司的安全生產作為檢驗科技創新工作的標準。托電公司對多項成果進行轉化，應用于全廠10臺600MW機組，先后進行了“自動調節與控制系統優化(URO)”“汞在線監測裝置”等多個項目的攻關。URO項目運用Ovation控制系統的預測控制和過程模型改進機組負荷響應速率，協調鍋爐和汽輪機動態特性，提高負荷響應速度，同時兼顧機組穩定性，單臺機組創造了月均47萬元(600MW機組)的經濟效益。“汞在線監測裝置”更作為國家環保部在托電公司的試點項目，落實了《國務院辦公廳轉發環境保護部等部門關于加強重金屬污染防治工作指導意見的通知》和《國務院辦公廳轉發環境保護部等部門關于推進大氣污染聯防聯控工作改善區域空氣質量指導意見的通知》要求，為針對汞問題具有法律約束力的國際公約談判提供了可靠數據。通過“脫硫、脫硝、除塵改造”等一系列環保類成果的轉化，幾年來二氧化硫、煙塵、氮氧化物排放濃度大大降低，僅氮氧化物就由改造前的600mg/m3降低至240mg/m3。2013年，托電公司專利技術《汽機高調門十字頭止動板》經驗證可以極大提高機組高調門可靠性、安全性，目前該技術不僅在兄弟單位中推廣轉化，并在東方汽輪機廠同型高調門生產中成功應用。
3結束語
1.缺乏客戶信用評價體系
就目前而言，小額信貸企業對于信用資產的評級和管理相關制度上都十分欠缺，這往往會導致企業無法準確的進行信用評級。對于該公司而言，其主要還是結合公司的自身發展特點和現狀，以本地商業銀行對企業信用等級的評定標準，來制定本公司的信用額度管理辦法或則是相關的制度。此外，小額信貸企業并沒有針對一定時期內，單一的企業法人類的客戶中對風險管理水平以及財務報表狀況等方面進行綜合評估以及內控信用的最高限額做出明確的規定，這就使得企業嚴重缺乏統一的評級系統和授信管理體制，往往會導致企業對單一的企業法人客戶的貸款沒有辦法進行嚴格的控制和掌握。
2.信貸風險管理流程不科學
小額信貸企業中運行的信貸風險管理的方式方法及流程等方面，從申請的受理、貸款的申請、審批、審查，直至貸款的最終發放，都是建立在信貸發放等環節來操作的。其流程進行的線索往往是根據貸款管理為主線，而沒有從貸款風險的管理角度著手，因此，其根本無法具體表現對貸款風險進行的識別、對貸款風險進度的具體監測或者對貸款風險進行控制和管理的需求，也根本不能夠滿足現代貸款風險管理中的實際需求。
3.缺少必要的信貸風險預警體系
小額信貸公司還沒有建立起完善的信貸客戶的風險信息反饋體系，未能涉及到信貸風險的相關預警手段以及能夠進行預警的內容，因此，在根本上不能發揮出風險預警的提示作用。此外，在貸款中，往往是采取對客戶資料的客觀分析，或者是對客戶出具的財務報表等資料進行靜態的書面分析，或者是對借款人各方面條件進行靜態的分析，在實際操作中，這些方式都在一定程度上缺乏必要的科學性和客觀性，并且很難進行必要的風險控制措施。
二、小額貸款公司風險的防范措施
1.加強管理組織體系建設和人才的培養
對于組織體系和人力資源的配置這方面來說，首先就要對特定的崗位進行適當的增設，例如，“風險管理”的崗位在小額信貸機構中就是不可或缺的重要崗位。其次，要逐漸建立健全了其自身的組織機構。再次，企業的管理人員和企業員工的素質都要進行高要求，他們不僅要具有一定的學歷，同時，還要具有十分豐富的實踐經驗，此外，企業員工的職業操守也是十分重要的。因此，建議相關負責人一定要進行經常性的學習、積極參與培訓，更新自身的知識庫，企業才能長遠發展。
2.加強客戶信用的評價與審核
“貸前調查”不僅可以幫助企業對信貸申請人的實際情況做出較為準確的評估，還可以進一步避免企業對根本不具有還款條件的信貸申請人發放貸款，以此減少企業的風險。因此，要科學、嚴謹的盡職調查工作之后，才能夠形成有價值的初步調查報告。首先，對當事人進行詢問，主要是依靠工作人員對信貸申請人進行相關事項的提問來進行。其次，是對申請人提交的資料進行相關審查，主要是針對信貸申請人提供的材料進行真實性、合法性、對應性方面的審查。第三，是實地調查和觀察的方法，只有企業調查人員親自到申請人的經營場所進行觀察，才有可能了解最為真實的情況。最后，是對申請人的財務狀況進行深入的分析，其主要分析的是信貸申請人所提供的材料數據之間是否有矛盾和不實，同時，這也通常被認為是評估信貸申請人還貸能力的最為科學和有效的手段。
3.優化信貸風險管理流程
第一，業務部進行相關授信工作方案的草擬，并且要對信貸工作人員進行一定的培訓和知道，幫助其開拓業務、完善經營。第二，業務部還需要為客戶授信額度進行負責。第三，企業的風險管理部門在依照業務部出具的宏觀經濟分析的資料基礎上，將貸款的分配方式和相關的財務指標等綜合考慮，對各種業務風險進行識別和計算，再進行自行審批或則是報告相關風險監督控制委員會來進行審批，同時，要針對這一情況出具貸款授權書或者限額管理的相關意見。第四，業務部門的人員要針對客戶經理的業務報告進行重點的審查，同時，還要審查風險管理工作人員出具的財務報告分析，以及相應授信額度的實際執行情況或者是日常授信審核等。
4.建立風險預警和風險補償機制
消極影響增加管理的復雜性。在跨國公司中，管理者面對的是來自不同國家、不同民族的員工。他們有著不同的價值觀、及行為準則等，有著不同的需要、期望和工作動機，因此在工作中為滿足需要和期望必然具有不同的行為規范和行為表現，從而增加了工作中意義的不明確性和復雜性，增加了管理工作的復雜性和難度，甚至會導致跨國公司經營管理中的混亂和沖突。降低企業的競爭力。文化沖突在跨國公司中是客觀存在的，如果管理者不能妥善處理好文化沖突問題，必然會導致跨國公司市場競爭力的下降。
二、解決跨國公司文化沖突的途徑———文化融合
（一）文化融合的動力機制
企業經營的目標就是獲得最大的績效。跨國公司作為一種特殊的企業其出現和發展的目標同樣也是獲得最大績效。但是跨國公司內部由于多元文化導致了文化沖突的出現。而文化沖突對績效管理的影響是具有兩面性的，我們要在繼承發展其積極影響的同時減少或摒除其消極的影響，這就要求公司內部文化要實現融合，文化融合是解決跨國公司文化沖突問題的有效途徑。總結起來本文研究的文化融合的動力機制是企業績效。
（二）文化融合的過程
跨國公司不僅涉及到不同的企業文化，而且還涉及到不同的民族文化，這在無形中增加了跨國公司內部文化融合的復雜度，因此有效的文化融合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過文化的接觸階段、文化沖突階段、文化滲透階段、文化融合階段四個步驟，可以幫助更好的認識跨文化的影響，實現文化融合。
三、解決跨國公司文化沖突提升企業績效的策略
跨國公司內部的文化沖突嚴重影響企業績效，文化融合使其得到有效的緩解，并為提升企業績效創造了良好的文化氛圍。為了更有效的提升跨國公司的績效，本文提出了文化認同、建設高績效文化、實施本土化管理等具體措施。
（一）文化認同策略
跨國企業文化認同的推進是一項將企業根植于新的市場的長遠工程，在這個過程中，只有發揚自身文化精髓、吸取文化精華、取長補短、揚長避短，選擇適合自己的企業文化管理模式，才能使企業在新的市場區域中更具生命力、凝聚力和競爭力，才能真正溶入當地社會，取得可靠的文化認同。
（二）建設高績效文化
在實現文化認同的基礎上，跨國公司可以通過建立高績效文化來提升企業績效。高績效文化是一個多層面互動的有機體。公司績效的提高必然伴隨公司經營業績的增長和企業實力的增強。而一個實力雄厚的企業必然能夠為員工提供更優厚的薪酬、創造更多的培訓和晉升的機會，從而推動個人績效的進一步提高和職業發展。這一良性循環的建立就是高績效文化的重要標志。跨國企業可以通過下面的模式來推進高績效文化的建設。
（三）實施本土化管理策略
（一）新能源企業區域公司管理的優勢
基礎管理優勢。總公司經過多年的發展和積累，建立起較為健全的現代企業管理機制，基礎管理工作鞏固，基本實現現代化管理，從而為打造符合市場經濟所要求的管理體系創造了較好條件。為區域公司在生產管理、安全管理、質量管理、經營管理、技術管理、生產自動化與信息化管理、文化建設等方面設立完善的管理機制提供了基礎保障。資源整合優勢。區域公司有利于資源整合、不浪費，集中管理，提升效率，并且在總公司的統一運作與協調下，各區域企業凝聚在一起，能夠共享資源，充分發揮區域優勢、資源整合優勢（如：項目資源、社會資源、人力資源等），統籌區域資源、市場開發，提升區域競爭能力，為區域公司的發展奠定良好的基礎，實現跨越式的發展。區位優勢。一般而言，省會城市是新能源企業區域公司首要考慮因素，在吸引人才、信息獲取、溝通與協調政府職能部門等方面顯得更為有利。除此之外，區域公司除了選擇在經濟發達的地區，還會依據總公司的總體發展情況而選擇合適的地理位置，這樣能充分發揮出區位優勢。人才優勢。新能源企業經過多年的發展，擁有一套合適的人才選拔、引進、培養與運用的體系，區域公司也可沿用相關的體系，培養一批高素質的市場開拓、經營管理、專業技術人才，而且利用現有人才資源進行合理調配，實現人力資源的優化配置等。競合優勢。區域公司相對于具體的項目公司，因其在資金、技術、人員、管理等方面的不斷加強，在本地市場會有更強的競爭實力和優勢。在參與區域市場競爭中，相比一些小的項目公司，行業、社會認同度更高，贏取與企業、政府的合作機會更大；在區域市場角逐中的競合優勢會更加明顯。
（二）新能源企業區域公司管理的劣勢
區域公司與總部部門內部合作欠缺有效的溝通。區域公司相對于總公司而言，相當于異地經營。區域公司本身技術人員、管理人員等的實戰經驗可能有所欠缺，這需要總公司對區域公司從不同層面給予大力支持和指導，若總公司相關部門的支持力度有所欠缺，則會直接影響區域公司的管理效果和經營業績。區域公司剛起步，管理機制不統一。因為區域公司戰略部署仍處于初級階段，在某一區域設立公司，實質上就等于在白紙上填寫，區域公司要設立組織架構、制定規章制度等等。并且區域公司技術、管理人員都不可能全部從總公司派出，因此，區域公司人員需要在當地招聘入職，這樣有利于管理，節約成本，也使得員工能夠安心穩定工作。但是由于區域公司發展沒有總公司成熟，新入職員工對總公司的企業文化缺乏了解，不熟悉總公司的處理事務流程與各項規章制度，上述原因都會直接導致區域公司與總公司在短期內部分事務的不協調，因此需要一段磨合期。區域公司缺乏有力的管控力。在開展年度財務報表審計等重要事項的時候，需要各個區域公司的積極配合，按照總公司的要求提供對應的財務資料。但有的區域公司并非能完全按照要求在規定的時間提交所需的資料，區域公司內部管控也會因為異地一些原始資料提供滯后等，這很容易導致企業總體工作的進度，降低了工作效率，管控也會不及時。如果總公司對此并沒有強而有力的監督措施，容易導致工作存在著極大的風險隱患。區域公司缺乏明確的定位。首先，區域公司自身對區域范圍內的項目管控，可能會因為項目資源分散、人員層次、項目本身管理要求差異等原因帶來一定的管理矛盾。其次，區域公司在發展前期，往往因為需要處理的前期事務較多，可能會造成對區域內的市場定位、行業定位不是很明確，從而影響到區域公司在區域市場內的發展。
二、促進新能源企業區域公司發展的策略
（一）區域公司與總公司要加強溝通
為了能夠進一步加強區域公司與總公司的溝通，可建立相關的報告、溝通體系，就區域公司在市場拓展、經營管理等方面所遇到的問題及狀況進行溝通、協調并給予解決，總公司要實時確切地給予子公司支持與幫助。例如，在充分了解區域公司資源情況、項目實施等方面加強總公司與區域公司的有效溝通，將每項工作的關鍵時間點落實。總公司也可通過更新、整理所負責的典型項目的解決方案，匯編成冊，方便區域公司更好地開展實施相關業務。
（二）統一區域公司與總部的管理體系區域
公司在成立初期，要依據總公司的管理機制并依據實際建立規章制度，將每項業務處理流程明確化、規范化。由于地域的限制，再加上新能源產業要時刻追隨國家政策，因此相對的流程也會隨之有所變更，可能容易導致區域公司的員工不能全面及時了解總公司的業務、財務、項目、人力等管理制度與流程的更新。因此，相關管理人員要定期組織區域公司的員工培訓相關變動的流程，使得區域公司的員工能夠更好地掌握要點，順利地開展工作。除此之外，還要依照各個區域公司自身的特點，在重大事項不受影響的范圍內，可靈活設立更為適用的管理制度，以便讓區域公司的管理更加規范。
（三）提高人才選拔質量，完善績效考核機制
新能源企業在人才招聘中，重視應聘者的學歷與實踐經驗，盡管這樣的方式能夠為企業注入新鮮的血液，但是隨著區域公司的成立，相關的工作人員對于出差、外派等公司人事調動有所抗拒。因此，過去的招聘方式并不能適應新能源企業長遠的發展。所以，要改變過去的人才招聘方式，為企業提供更多人才，為區域公司的發展奠定良好的基礎。首先，建立完善的選拔機制，這樣能夠讓企業職工都能夠參與到競爭中，在自己的崗位上做出成績，調整員工的工作狀態，把握員工最新的工作進程，這樣有利于為公司以后的人事調動鋪墊道路；其次，管理者要落實素質測評工作。通過素質測評，讓領導者了解員工的崗位貢獻率與工作情況，了解每位員工的工作才能，讓人才培養工作更加具有針對性；再者，健全績效考核制度，若績效考核沒有落實，就難以激活整個企業的發展活力。因此，建立完善的績效考核，能夠激發員工的工作熱情，使其主動愿意為企業貢獻力量；最后，區域公司需要建立完善的薪酬制度，好的薪酬體系能提高員工的戰斗力，提升企業的凝聚力，增強企業的競爭優勢，利于更好地促進公司發展目標實現。
（四）加強監管控制區域公司的關鍵事項區域
公司與總公司由于地域的限制，不可能實時了解區域公司的經營、管理過程情況，因此，在某些事項中總公司應授權清晰，部分事務可以放手讓區域公司自行處理，但在一些重要的項目與控制關鍵點上，則有必要參與其中，控制大局，加強監管控制。第一，區域公司可以委派總經理，進行業績管理考核，從根本上掌控區域公司的大致事項；第二，區域公司財務負責人與上述總經理相同，可由總部直接委派與考核，財務管理是公司的核心，因此應定期輪換，防止財務舞弊的情況發生；第三，總公司對于區域公司的項目開發、合同簽訂、資金調撥、項目預算等涉及重大事項的情況，要嚴加控制，都要通過相關的人員嚴格審批，在某些重大的領域要實施總公司集權管理，不定期檢查區域公司是否按照流程處理業務；第四，區域公司的財務處理必須要嚴格控制在總公司的管轄范圍內，集中核算，這樣才能保證總公司能夠及時獲取、監控區域公司的財務信息，降低財務風險。
（五）明確區域公司定位
1.經營預算
經營預算是指經營預算（OperationalBudget）是指企業日常發生的各項活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。
2.資本支出預算
資本支出預算又稱為資本預算或投資預算。資本支出預算主要是企業為了擴大在生產（為了今后的發展或為了獲得更大的報酬而做出的資本支出計劃），主要體現在為廠房設備的新建、擴建與更新，新產品的研制與開發等。資本支出項目具有資金量大、周期長、風險高、收益大的特征，決策正確與否，對公司的發展至關重要。
3.財務預算
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。它根據經營預算、資本支出預算等結果，通過會計平衡的原理，最終反映到公司的預計財務報表中。
二、石化公司在全面預算管理中存在的不足之處
（一）存在著不知道為什么要全面預算的一種現象。全面預算以成本預算、利潤預算、投資預算、業務預算、資金預算、管理費用預算和工資性支出預算等各種預算組成的一個管理體系，涉及業務、資金、信息、財務、管理、人力資源等等方面。可見，成本預算僅僅是全預算中一種預算，可是目前部分石化公司管理者卻單純地認為預算就是是完全針對成本控制而實施的，沒有將其他的預算納入全面預算體系，而且“全員、全過程管理”的落實沒有抓好，將預算管理各項工作看成是部分管理部門的工作，關注度不高等等，這些認識上的偏差使得全面預算管理未能有效實施。
（二）考評機制不健全，影響預算作用。全面預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽視其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有公司相關職能部門和下屬單位參與，而在對頂算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯變小，這說明公司對預算的執行并未引起足夠的重視。
（三）按時分析預算執行的相關情況，主要是包括對財務收支以事后分析為主，不能按時的進行動態分析，而且未及時進行控制業務信息，比如說對產品成本方面情況的掌握不全面，對已發生預算超支以及節約情況不能進行分析原因以及相應的解決建議，預算與生產的關系有待加強等等。
三、全面預算管理的實施條件
1.應成立全面預算管理機構。企業全面預算管理機構在實施全面預算管理中起著重要作用，主體為企業高層管理人員，主要的工作內容是根據公司實際情況去科學地制訂預算管理的規章制度，負責全面預算的完成情況的審批和全面預算過程中具體的預算執行情況的獎懲考核等方面的工作，應該設立專門的預算管理中心機構。
2.健全完善財務管理體系。健全的財務管理體系是全面預算管理實施的重要保證。財務部門在全面預算管理的編制、執行、控制、分析、考核各個環節上具有相應的責任，而且全面預算的最后結果也主要體現在財務務決算資料中。
3.保證網絡系統的穩定以及預算管理軟件的成熟。企業必須有一個專門的局域網絡，并且能夠覆蓋到所有預算機構部門與工作人員；預算管理要做到多層次以及多類型，支持審批流程的靈活設置，并且支持預算執行的事前預測、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數據安全機制完善的預算管理軟件。
4.使法人治理結構科學化和科學管理機制將責權相統一。一個企業若沒有科學合理的公司法人管理結構，沒有統一的內部管理制度，企業的相關部門即使有明確的預算目標，沒有辦法去落實實行嚴密的預算管理。
5.規范預算業務和預算管理辦法。一要建立一套基礎工作規范，有利于開展預算業務；二要規范會計核算的科學辦法，統一會計政策。三要制定全面預算管理規章制度，規范預算編制一切基礎表格，統一預算編制口徑，建立科學合理的預算管理分析，建立預算結果的考核獎懲方案以及及時向董事會報告制度。
四、全面預算管理的實施方法：
1.牢抓全面預算管理相關部門責任
預算管理的總負責人是單位負責人，預算管理工作的組織者以及監督者都是分管財務的行政副職。預算管理的工作以各級財務部門為主體，各相關職能部門和基層單位為輔開展相關工作，應當主動積極配合財務部門做好整個預算過程中的綜合平衡、分析、考核工作。
2.建立科學全面預算編制內容和編制方法
全面預算編制包含了資本性支出預算、財務預算、經營預算。預算的編制更是采取上下結合的溝通機制，體現出集權與分權的統一。預算的編制內容和編制方法可以為預算的實行提供了科學的依據
3.明確全面預算編制的具體過程
①石化企業根據已定的戰略目標和對市場走向的預測，提出下一年度生產經營的任務，并逐級分解下達；
②以本單位預算目標為主，各基層預算單位和責任部門結合本單位實際情況編制預算草案，并上報本級財務部門；
③將準備上報的預算草案通過各級財務部門進行審查、匯總、綜合考慮以后，形成一個與本單位實際情況相符合的，并且較為全面的預算草案上報企業總部財務；
④企業總部財務部門對從各級部門收上來的預算草案進行一個科學合理地匯總平衡，并形成本企業的全面預算草案，以及上報相關的全面預算管理機構中心進行審批，給出相應的結果；
⑤對審批完成后的全面預算指標進行正式分解，并傳達到相關下級預算單位，進行相關的分析。
4.明確全面預算調整的原則
石化企業的全面預算指標一經確定，一般不不允許再作作調整，特別是戰略性的預算指標，這是為了確保預算的剛性。當然預算也可以有靈活性，當內、外部經濟環境發生變化，并且確實要進行調整時，應該由相關部門按程序提出申請，依照相應的規程進行審批并嚴格遵循預算調整原則進行調整。
5.明確全面預算的控制手段
全面預算控制是由目標控制、過程控制以及結果控制共同組成，主要是設立預算臺賬加強日常責任控制和設立責任報告體系。
五、對全面預算管理運行的分析
1.全面預算管理的日常分析
全面預算管理部門應按時對預算的執行情況進行全面分析和評估，針對實際發生數與預算指標數之間出現的差異，要找到為什么出現這樣的情況的原因，找到解決方案，并寫出預算分析報告。
2.全面預算管理的異常分
財務部門對預算執行過程中所出現的異常差異現象，要做到及時發現、及時上報、及時糾正，必要時可由預算管理機構委托內部審計進行預算執行異常差異的相關專題審計，為解決問題提供相應的依據，全面完成預算指標。
六、建立針對全面預算管理的獎懲體系
1.建立公正嚴明的全面預算獎懲考核制度
獎懲考核是全面預算管理體系中的重要的考核制度，沒有規矩不能成方圓，一旦考核沒有形成，預算就會流于形式。企業預算管理的機構就會應根據全面預算的考核辦法，建立公平公正的預算考核制度，將預算管理與激勵機制有機結合起來，公正嚴明考核，調動員工的積極性。
2.抓好考核制度的落實，以賞罰分明為原則
全面預算管理的機構應根據各預算單位效益實際情況，抓好考核制度的落實情況，并做到獎罰分明。特別是對主觀原因所造成的重大失誤，應加重懲罰當事人，使預算制度和經濟責任制真正有效地結合起來，給企業預算目標的實現提供有力的制度保證。企業在實施全面預算管理過程中只要能克服重預算編制、輕過程控制，重預算考核、輕預算分析的傾向；能堅持做到論功行賞，賞罰分明，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力；企業的全面預算管理就能為企業帶來前所未有的生機。
一、大型跨國公司自身優勢對我國的影響
1、融資能力強
與中小型跨國公司相比，大型跨國公司在融資方面具有渠道多、方式多等獨到優勢。大型跨國公司既可以使用公司體系內的內部資金，也可以在母國、東道國或第三國的資金市場上融資。大型跨國公司的融資方式有國際銀行信貸、國際資本市場融資、國際貿易融資以及其他國際金融機構的融資。總之，大型跨國公司可以憑借其雄厚的經濟基礎、全球的分支機構和自身良好的信譽，以最佳的方式籌集到最低成本的資金。大型跨國公司強大的融資能力如果應用到其對我國分支機構的投資，則在本地融資有利于調動我國的儲蓄，在我國上市有利于我國的投資者直接分享其利益，最重要的還是非本地融資有利于擴大對我國的投資。
2、技術水平先進
一些研究表明，自20世紀90年代后期以來，大型跨國公司向我國投資的速度明顯加快，同時，對我國的技術貢獻越來越大，成為新產品和新技術的重要提供者，主要表現為：在高新技術產業的增加值中約占55％，申請的發明專利約占高新技術產業申請專利數的2／3，在高新產品出口額中約占81％，在高新技術產業利潤額中約占79％。據統計，多數大型跨國公司提供了其最先進和比較先進的產品和技術，多數企業提供了填補我國國內空白的技術，使用一般技術的很少。
3、研究開發本土化
與中小型跨國公司不同，大型跨國公司的戰略目標具有長期性，而且后備力量雄厚。近年來，他們在我國建立的研發機構增加較快。到2001年8月底，大型跨國公司在我國設立的獨立研發機構至少有100家，主要集中在信息通訊、生物制藥、精細化工和運輸設備等先進行業。早期主要以適應型、專用型技術研發為主，最近兩年，大型跨國公司在我國研發機構的檔次不斷提高，主要表現為：（1）研發機構規模較大，投入了較多的人力和物力資源。（2）研發的內容從適應型技術發展到基礎型和創新型技術。研發機構的增加說明了大型跨國公司高度重視我國市場，真正融入了我國經濟，成為我國經濟有機整體的一部分，同時，跨國公司把我國全面納入其全球網絡，加快了我國參與國際分工的步伐。
二、我國吸引大型跨國公司的必要性
1、融入國際分工的需要
在經濟全球化、貿易投資一體化迅速發展的同時，國際分工也發生了變化，已經從產品分工過渡到要素分工，與此同時，跨國公司的經營活動也處于動態調整之中，根據比較優勢在全球范圍內配置資源，全球產業結構開始了新一輪的動態調整。在這種環境下，我國要想加強融入國際分工的廣度和深度，就必須加大引進大型跨國公司的力度，因為他們具有中小型跨國公司所沒有的優勢，而且是全球經濟活動的主體。我國以融入大型跨國公司的生產經營體系為載體，不僅可以更快地參與到國際分工中去，而且可以提高我國在國際分工中的地位。
2、可持續發展的需要
大型跨國公司進入我國不是一時沖動，而是出于長遠的戰略考慮。事實證明，具有長遠投資戰略的大型跨國公司要么較早進入我國，搶占先機，要么逐漸擴大其在我國的投資和經營規模。大型跨國公司于1993年提出建立投資性公司的要求，并從1994年開始建立了大量的投資性公司。這是大型跨國公司在我國系統化、長期性投資和對其投資企業進行系統性管理的標志。大型跨國公司長遠的戰略方針和積極的態度與我國的可持續發展政策具有高度的內在一致性。在特殊情況下，與中小型跨國公司相比，有利于維護我國的經濟安全。
3、特殊社會責任的需要
由于大型跨國公司的投資行為具有長期性，與中小型跨國公司相比，大型跨國公司具體承擔了以下幾方面的特殊社會責任：
（1）大型跨國公司致力于技術知識的傳播，積極參與東道國的信息、
科技和教育基礎設施項目，由于大型跨國公司面對全球激烈的競爭，要在全球范圍內配置資源，把各種工序放到最有優勢的國家或地區進行生產，在此基礎上，只有提高各個工序的比較優勢，才能進一步提高自身的競爭優勢；
（2）大型跨國公司在人力資源的培養和管理上承擔了較多的社會責任，這是因為企業當地化趨勢加強，全球競爭加劇，人才成為獲得競爭優勢的來源之一；（3）大型跨國公司對東道國的經濟安全與穩定負有特殊的社會責任，隨著國際分工的深化，各個國家、各個企業處于相互聯系之中，當東道國的經濟安全與穩定受到威脅時，跨國公司本身的利益也會受到很大的影響；
（4）大型跨國公司對改善東道國的環境質量承擔了更多的社會責任，這是由于產品的國際環境標準越來越高，世界對環境的重視程度也越來越高。
4、外資政策的需要
與中小型跨國公司相比，大型跨國公司一般都以最具競爭力的核心業務、拳頭產品先進入我國，然后，其他業務和產品跟進，形成全部或大部分業務進入我國的投資局面。這樣的行為方式與我國的引資政策具有一致性：
（l）現有企業向上下游產品和相關產業延伸。大型跨國公司以單個項目進入我國，在我國運行一段時間后，對我國的投資前景看好，就會產生新的投資，企業規模越大，增資的規模就越大。這與我國的引資政策要求擴大引資規模具有高度的一致性。
（2）推出新的產品和技術。隨著大型跨國公司的不斷增加，其在我國市場上的競爭也越來越激烈，我國市場潛力巨大，為了獲得這一市場，許多企業不得不主動加快產品和技術的更新速度，從而保持和獲得競爭優勢，這與我國的引資政策要求提高引資質量具有高度的一致性。
（3）本地采購增加，也與我國的引資政策要求提高國產含量具有高度的一致性。
5、綜合能力的需要
隨著國際和國內經濟環境的變化，我國利用外資已不僅僅是利用資本本身，更重要的是利用外資所帶來的外部和內部效應。與中小型跨國公司相比，大型跨國公司的進人，不僅帶來了先進的技術、新型的管理模式和科學的組織形式，還帶來了全新的市場經濟觀念，對我國經濟的整體發展和提高以及產業結構的調整，有著非常重大的意義。
通過以上分析可以發現，大型跨國公司主動或者不自覺的行為，不僅與我國的外資政策和可持續發展政策具有高度的內在一致性，而且可以加快我國融入國際分工的速度，提高我國在國際分工中的地位。
三、積極引進大型跨國公司的對策
1、引資方式問題-拓展外商投資渠道，大力引進并購投資方式
隨著經濟全球化的進一步深化，大型跨國公司出于全球戰略的考慮，需對其企業具有絕對或相對的支配權和控股權，同時面對激烈的國際競爭和科技、產品生命周期的日益縮短，大型跨國公司更傾向于以并購的方式進行投資。只有緊跟國際潮流，才能達到最大的引資效果，才能把大型跨國公司引到我國來。跨國并購作為國際上通行的外商直接投資方式，有其自身的優勢，跨國并購能使產權多元化，有利于當前我國正在進行的國企改革。進行跨國并購的多是一些有實力的大公司，有助于改善企業的經營效率。另一方面，大型跨國公司并購我國企業以后，就成為外商獨資或控股企業了，最終都是外商企業，只是實現形式不同。并購不僅引進了外資，而且有利于國有企業的改造、重組，對外資達到了雙重利用的效果，對我國十分有利。
面對各國對外資的激烈爭奪，目前最主要的問題是借鑒國際并購的經驗和做法，結合我國經濟體制的特點和企業的具體情況，加緊完善和制定外商以并購方式投資的可操作性政策和規定，鼓勵大型跨國公司通過受讓股權、買斷資產等不同方式參與國有企業的改革。
2、引資環境問題-以改善外商投資軟環境為重點
大型跨國公司由于其目標利益具有長遠性，因此格外注重東道國的投資環境，特別是經濟發展水平、市場規模和政策的穩定性與透明度等對其長遠經營活動影響較大的因素。對東道國的優惠政策他們卻缺乏興趣，因為一般說來優惠政策越多，東道國政策的穩定性和透明度越差，越不利于他們的發展。針對這一問題，為了吸引大型跨國公司，我國應以改善外商投資軟環境為重點，努力為外商投資創造一個更好的投資環境。
（l）完善政策環境和法律法規環境
我國政府應不斷完善關于外商投資的政策和法律法規環境，如放寬對外商投資的限制，鼓勵外商到西部地區投資，并根據對世界貿易組織的承諾，清理有關利用外資的法律法規，在對現行法律法規進行清理、修訂的同時，要特別注重保持外商投資法律的相對穩定性、連續性、可預期性和可操作性，努力為外商創造良好的政策和法律環境。
（2）維護公平開放的市場環境
我國政府應打破地方保護和行業壟斷，加大保護知識產權的執法力度，打擊侵權盜版行為，堅決制止對外商投資企業亂收費。亂檢查等行為，進一步完善外商投資企業投訴制度，依法保護外商的合法權益不受侵犯。
（3）進一步簡化政府審批程序，改善行政環境
我國應該加快政府職能和工作方式的轉變，依據合理性、有效性、公開性和責任性等原則，進一步簡化外資審批程序，實施規范化、標準化的審批制度，簡化立項、可行性研究報告、合同、章程的審批，增強政府部門工作人員的法制觀念，減少隨意性，做到公開、公正、透明，努力建設廉潔、務實、高效的政府，不斷提高依法行政的水平，努力為外商創造良好的行政環境。
（4）減少貿易保護，降低與外資有關的關稅和非關稅壁壘
入世后，我國的經濟活動已經納入到國際市場中，我國的經濟利益將進行重新整合，跨國公司的投資也將面對這種利益的整合而重新定位，加快某些特定產業貿易投資自由化的步伐，這不僅有利于吸引效率尋找型大型跨國公司的投資，減少市場、資源尋找型大型跨國公司的投資，提高引資的質量，而且也符合世貿組織減少貿易保護，降低各種關稅和非關稅壁壘的要求。特別值得注意的是，在一些特定行業里（例如汽車行業），由于占主導地位的幾乎是外資企業，這樣受到保護的是外資企業，并不是我國的內資企業，保護也就發生了錯位。在這樣的行業里減少保護，對我國來講具有上述雙重意義。
（5）培育我國的要素優勢，為大型跨國公司的進入做好準備
培育我國的要素優勢主要有兩種：一是勞動力優勢，我國雖然人口眾多，但是技能性勞動力缺乏，符合外商要求的高級技術人員更是緊缺。只有加大科教投資，通過各種形式對有關人員進行培訓，才能解決這一問題；二是企業優勢，企業優勢是建立在勞動力優勢基礎之上的。我國企業只有符合大型跨國公司的要求以后，才能融入其分工體系，才能吸引更多的與之相關的實施全球戰略大型跨國公司的進人，才能形成吸引大型跨國公司進入的聚集效應。
3、引資領域問題-加大服務業開放的廣度和深度
目前，由于各方面的原因，服務貿易領域在吸引外商投資中的作用還沒有完全發揮出來。我國應真正擴大服務貿易領域的對外開放，不斷完善服務貿易領域的法律法規，建立統一規范的市場準入制度，鼓勵引進國外服務業的現代化理念和技術手段，改善我國服務業結構，提高我國服務業的水平。隨著服務業開放廣度和深度的加大，國內法律環境的改善，服務行業、制造行業等各種行業大型跨國公司的進入都將達到一個階段。
四、適度控制大型跨國公司的政策
由于大型跨國公司實力雄厚，有可能在我國市場上形成壟斷，會對我國的內資企業、現有市場結構、國家經濟安全產生一定的影響，因此我國在積極引進大型跨國公司的同時，還應對其進行適度限制。對大型跨國公司適度控制的最好辦法是建立和維護市場的有效競爭，可以通過以下幾種方式：
1、大型跨國公司與國內企業之間的競爭
雖然大型跨國公司有較強的競爭力，但是，國內企業也有一定的優勢，特別是在家用電器等行業具有一定的競爭力，其中紡織行業是國內企業的主導產業，使得大型跨國公司只能以新產品、低價格、零利潤的方式生存。但是，國內企業總體上處于明顯的劣勢。所以，要想利用這種方式，就必須培育自己的企業，也就是說，要與國有企業的改革緊緊聯系在一起。
2、外來大型跨國公司之間的直接競爭
在一些資金和技術壁壘很高的領域內，國內企業短期內還無法具備競爭力，在這種情況下，每個產品領域中至少應引進兩家大型跨國公司，使不同大型跨國公司之間形成競爭，由原來的寡頭壟斷變成競爭壟斷，這時大型跨國公司的行為就會大不相同。所以，引入的大型跨國公司要多元化，不僅是同一項目的企業數目不要單一，而且在項目上也要多元化，不能只集中于某個產業，這對我國的產業結構調整不利。大型跨國公司的地區來源也要多元化，不要過分集中于某國，這樣容易產生對某國的依賴性，加大政治風險和經濟風險，不利于我國的可持續發展。
3、外來大型跨國公司之間的間接競爭