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【關鍵詞】A公司；發展
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0099-1.5
一、A公司的融資計劃
繼續壯大A公司資本金的實力，積極向中央、省、市爭取資本金補助。為落實中央工作會議精神，促進我市社會經濟“跨越發展、長治久安”，推動市內經濟又好又快發展，切實需要壯大資本金規模，大力發展政策性公司，以適應中小企業破解融資難的迫切需求，2011年-2015年A公司積極向中央、省、市爭取資本金補助，力爭在2012年A公司注冊資本金到達5000萬元、2013年到達7000萬元、2014年達到9000萬元、2015年到達1億元，從而壯大A公司實力，增大杠桿比例，真正起到信用放大作用，推動中小企業和我市經濟的發展。
建立風險補償機制。政府在設立機構時也從全面和戰略的高度認識這個資源和公信機構的重要性和持久性，它是對社會經濟發展有著長期重要作用的載體，其應當成為穩定的、有效的、可持續發展的準公共信用資源提供者，而不能成為其消耗者，其風險損失也應得到合理的補償，為了從根本上保障A公司風險抗御能力，充分發揮機構增信功效，確保A公司的持續、穩健經營，借鑒成都、大理市等地做法，希望政府建立風險補償機制，通過政府每年財政預算安排專項資金（公司注冊資本金的5%）用于補償機構的風險損失，盡可能地分散和降低風險，從而達到機構可持續發展的目的，為中小企業搭建融資解困的快速通道。
建立資本金補充機制。為有效的緩解中小企業融資難問題，推動市內經濟又好又快發展，切實需要市政府壯大A公司資本金規模，以適應中小企業破解融資難的迫切需求。因此，希望市人民政府建立政府性公司資本金補償機制，每年財政逐步增加資本金，并納入財政預算。從而壯大A公司實力，增大杠桿比例，真正起到信用放大作用，推動中小企業和我市經濟的發展。
二、A公司的人才發展
A公司是跨產業和金融業的特殊機構，A公司運行需要主要的“原材料”除了資金之外，就是具備綜合能力的人才。機構的人力資源，必須具備財務、金融、法律等相關方面的綜合知識。因此，A公司在今后的發展過程中，需再配備專業復合型人才，即業務部客戶經理崗3人；風險部風險控制崗2人、審查崗2人、資產保全崗2人。同時，要主動聘請金融界、法律界等專家學者，積極發揮他們的智囊作用，為公司的運作獻計獻策。
三、產品開發與創新
為緩解中小企業融資難，完善業務結構，拓寬業務領域的同時，結合面臨的實際情況，A公司將在目前開展的中小企業項目融資的基礎上，有效的增加業務品種，實現業務經營的多元化。2013年，A公司將積極涉入非融資業務，如：工程履約、訴訟保全等，在創新工作思路過程中，不斷開拓領域，升級品種，穩妥地開展各項業務，在風險控制的前提下，圓滿完成“十二五”發展戰略工作。
四、市場拓展計劃
進一步加強銀企合作，提升信用水平。A公司在未來的五年規劃中，在全面提升現有合作銀行合作力度的同時，做強周邊金融市場，擴大合作銀行的選擇范圍，并在有關業務制度的建設上，主動征求金融部門意見，堅持做到與現行金融法規一致；定期與金融部門會商，相互通報情況，及時解決工作中出現的問題；形成貸款發放和協調機制，真正做到雙方協調一致。
準確把握政策導向，優化客戶結構。A公司將積極為政策鼓勵和扶持的企業搭建交流平臺，優化客戶結構。從行業內部了解企業的發展前景，進一步加大業務的營銷力度，研究企業業主的個人征信度，并通過綜合測評出優質企業，主動幫助他們向銀行申請貸款。做到已涉及的領域爭取多接項目，未涉及的領域力爭涉入。
五、控制資產風險
準確識別企業的還款能力。以企業財務評價為中心的定量分析。一般而言，中小企業出于多方面的考慮，其財務報表與實際會有較大出入。作為機構要承認和尊重這個現實。因此，做信用評價前，深入企業作認真細致的調查核實，是關鍵一環，只有摸清企業真實的經營狀況、財務狀況，并據以定量分析評價才有意義。以企業核心能力為中心的定性分析。如果僅以企業財務評價為中心的定量分析，機構會喪失許多市場機會。所以要以企業核心能力作定性分析。找出企業的核心資產（包括無形資產），明確企業的核心競爭力。
準確識別企業的還款意愿。機構作為一個專門以信用為服務的機構，它所出售的正是自身信用、創新思想、風險管理措施的信用產品，而不僅是一紙“同意”的協議。之所以機構能夠為中小企業提供，是基于它：有風險判斷的能力、有風險承擔和化解的能力，要具備這些能力，A公司的核心價值就是—必須具備風險管理和風險控制的能力。
六、企業文化建設
為了規范A公司全體員工的行為，充分調動員工的積極性和創造性，優化組合A公司的各種資源，2011年-2015年，A公司將繼續健全和完善各項制度，夯實工作基礎，加強企業內部規范建設，做到執行有力，尤其是在優化決策機制、完善反措施及項目保審會議事規則上進行一些有益的實踐和探索，為業務的正常運行提供制度保證，并積極建立管理信息系統，為業務的信息化、標準化提供支持。
以加強領導班子和員工隊伍建設為重點，注重夯實基礎工作，堅持加強黨的思想建設、組織建設、作風建設和制度建設，進一步鞏固黨的建設和制度創新成果，不斷開創組織人事工作的新局面。一是加強思想教育的針對性、實效性，提高黨員干部的整體素質；二是扎實做好基礎工作，基層黨建工作得到加強；三是扎實開展“創先爭優”活動，不斷加強基層班子建設和深化員工管理；四是加強領導班子的宏觀管理，推進員工管理工作的規范化、制度化、科學化；五是積極引進專業型人才，科學、合理安排工作崗位。
以宣傳貫徹黨的理論、路線、方針、政策為重心，堅持黨支部委員會理論學習制度，積極開展政治理論學習和經營管理能力培養工作；以理論學習、輿論引導、信息反饋、特色活動的“四項具體工作”為抓手，不斷將各項思想宣傳教育活動推向；堅持安全宣傳教育活動有計劃、有措施、有落實、有效果、有總結，建立健全員工安全理論學習和崗位行為規范長效機制，切實提高A公司平安創建和誠信企業建設水平；從增強A公司發展軟實力出發，積極投身文明創建活動，不斷夯實文明創建基礎工作。
七、保障措施及建議
中小企業融資業務具有典型的“高風險、低收益”特征，政策性機構要實現可持續經營，一方面要盡力減少代償賠付，這就需要不斷加強自身的風險控制和管理能力，另一方面需要通過擴大業務量、增收節支以提高盈利水平，這就需要繼續探索盈利模式的創新，并不斷提高自身的運營能力。這就是現階段A公司可持續經營的三個戰略措施：加強風險控制和管理、經營模式創新和提高運營效率。具體來說，包括以下幾個要點：提高對風險的識別能力；優化業務風險的內控機制；靈活設置反措施；建立風險分散機制；尋求風險與收益匹配的合理定位；信用業務模式創新；商業品種的多元化。以求通過良好有效的運營成為防范控制市場風險的主導力量，進而更好地成為政府的有力助手，為經濟發展和財政稅收做出應有的貢獻。
【參考文獻】
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[3]汪濤、萬健堅.西方戰略管理理論的發展歷程、演進規律及未來趨勢[J].外國經濟與管理，2002（3）.
現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。
現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。
現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。
至少對我而言，這些舉止本身就是“戰略”。每一個不同的舉措都是一個戰略，而規劃則是一個有序的戰略列表。
然而，如何區分戰略規劃和預算呢？很多人難以分辨二者的區別。實際上，在過去三十年的戰略工作中，我所見過絕大多數的戰略規劃都是附有許多解釋性文字的簡易預算。
或許這就是因為在大多數企業中，財務職能與戰略進程已經密不可分。可是，這也是人們對戰略規劃、極為反感的原因所在，特別是業務部門的管理者。據我所知，很少有管理者期待著下一輪戰略規劃周期的到來。
為制定出更加吸引人的戰略，并區別于財政預算，我們需要打破戰略與規劃之間的迷思。戰略不是規劃，而是一整套對公司在行業中的定位選擇，從而創造出相較于競爭對手的可持續性優勢，以及更高的財政收入。我發現，一旦明確告訴業務部門經理他們所知道的戰略并非只是一種附有文字的簡易預算，他們會對戰略變得感興趣得多。
可是在執行戰略之前，企業怎樣才能使各部門經理都專心執行呢？那就是要將戰略中的具體方案制定的統一連貫。戰略是一件神奇的事情；一家企業只能使用一個戰略而不是“一套戰略”。它是一整套的選擇，我們的理想是什么；我們在哪里經營事業；我們如何克敵制勝；需要擁有哪別讓戰略成為規劃種能力；必須建立哪些管理體系？
戰略可以告訴你什么措施能夠奏效，并且達到你預期中的結果。如果擁有這樣的戰略，企業就可以輕松的制定出理想的商業計劃。接下來，戰略制定者也不會再為某一個具體措施是否應該加入戰略列表中而舉棋不定了，因為戰略可以準確地洞察出企業發展的關鍵之處在哪里，而哪些不是。
與此同時，戰略的概念也有助于確定企業戰略規劃的長度。一頁紙上五個題目就可以簡單地完成想要的規劃，如果規劃內容超出五頁紙（一題一頁紙），那么原有的戰略就無法適用于更為長期的戰略規劃。
整理過的戰略定義，對于那些傾注了畢生精力去完成傳統戰略規劃的人來說，無疑令他們感到倉皇不安。就在不久前， 我與一家非常成功、價值100 億美元的公司CEO 以及高層管理團隊進行了一天的戰略會議，會議結束后，我們拿出了一套完整的戰略選擇。我祝賀該公司高層的出色理念和工作，我斷定這是一個極為卓越的戰略。
雖然我熱情高漲，但公司CEO 卻十分苦惱。問其緣由，他說：“這是我們要做的全部嗎？”他覺得自己就像在考試中作弊一樣。他期待自己能夠填滿所有的文件和一連串的行動措施，才能感覺自己徹底的完成了這一年所有的戰略規劃。為此，我再次向他保證他已完成所有戰略，并且戰略已經優于規劃。我想這位CEO 不會再重蹈覆轍了。
戰略管理理念最早來自于企業管理領域，戰略理論經歷了早期戰略思想階段、古典戰略理論和競爭戰略理論三個演進階段。企業戰略管理理論伴隨企業實踐的不斷發展而得以發展和完善并且競爭戰略逐漸成為研究的重點并得到空前發展。
劉益等（2010）指出企業戰略管理是確定企業使命、目標并確保使命和目標得以實現的動態過程。企業戰略規劃可以幫助企業構建持續競爭優勢。在確定企業使命和目標時必須充分考慮和分析企業內、外部環境對企業的影響[1]。戰略在本質上是一種可以保證組織健康持續發展的管理工具，帶有主觀性質，是核心決策團隊搜集各類信息、綜合各種因素，根據主觀認識分析并最終形成的決策。
戰略管理是一種著力于全局、面向未來的前瞻性、系統性管理，戰略管理有助于組織從整體的高度來提高管理效益和效率。企業戰略管理通常分為三個層次即公司戰略、業務層戰略和職能層戰略。公司戰略是最高層次的戰略。作為企業的總體戰略，需要解決公司是多元化還是專業化的問題，同時還要明確是采取發展戰略還是采取收縮或者穩定戰略。業務層戰略也稱競爭戰略，是在總體戰略指導下，用于指導采取何種競爭手段的戰略。一般來說，競爭戰略分為差異化、成本領先、集中化戰略。當然，三種戰略不是獨立存在的，也可以組合存在，例如實施集中差異化，或者成本領先的差異化戰略等等。職能戰略是指根據職能的不同在自己的管理領域里所制定的具體的實施戰略。其制定的基礎是在公司總體戰略規劃下，依據公司的競爭戰略，制定詳細、具體、可執行的具體實施計劃，實際上即是公司整體戰略的一個分解。其所要回答的問題即是如何正確、有效的實施上兩層戰略。戰略管理是一個動態的過程，包括制定決策和實施這些決策；戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施和控制階段構成完整的戰略管理過程[1]。
2 高職院校管理現狀及實施戰略管理的重要性
我國高職院校的戰略管理存在一定的問題，集中體現在兩個方面：第一，高職院校自身對戰略管理的認識不足，戰略管理意識薄弱，發展戰略的研究較弱；第二，戰略管理未能真正與實際工作結合。或重視戰略規劃，卻輕視戰略實施，或戰略實施能力不足。
高職教育面臨內部和外部的雙重挑戰。從內部而言，高職教育本身仍處于初級發展階段，自身需要不斷完善，無論是師資隊伍、課程體系、專業建設、內部管理等都需要不斷完善和強化。從外部而言，高職院校來自本科院校和其他高職院校的競爭壓力越來越大。同時，國家產業結構調整和產業升級等對高技能型人才的質量要求不斷提高，這也是高職院校面臨的諸多挑戰之一。從各個層面來看，高職院校必須突破傳統管理模式，升級到戰略管理的高度，才可能在各種挑戰之下，獲得持續的發展和競爭優勢。
3 戰略管理在高職院校管理的實施策略
3.1 在戰略分析的基礎上制定戰略規劃體系。綜合運用PEST、SWOT等分析工具，結合國家相關的政策、經濟、文化等，充分挖掘經濟社會對高校發展的需求，把握學校的發展機遇與挑戰，競爭優勢與弱勢。高職院校的戰略規劃需注重系統性，學校制定校級戰略規劃，然后分解到各二級學院或系部。學校規劃、部門規劃和學院規劃是學校戰略規劃的有機整體。
3.2 結合高等教育非營利性和模糊性等特點，制定定性與定量相結合的戰略目標。高校戰略管理目標具有多樣性、模糊性和非經濟性等特點，有些目標可以量化，有些目標無法進行定量的評估。量化的目標只是戰略目標的一個方面，不能因過度強調量化目標而導致重量輕質的情形，為此定性定量相結合的目標是更為合理的目標。
3.3 戰略制定要全員參與并認同，在戰略價值廣泛認同的基礎上推進戰略實施。戰略規劃的制訂與實施都應加強溝通、宣傳，提高認識，強化對戰略目標的認同感。戰略規劃是“自上而下，自下而上”，集思廣益的產物，規劃的實施應該成為全校各院（系）和全體師生員工的自覺行動。
3.4 建立信息系統，增強數據收集和分析能力，增強戰略制定和調整的科學性。高職教育具有多樣性、復雜性的特點，學校需及時對與學校發展相關的各種信息進行收集、分析，必要時還需進行專題研究，以增強戰略決策制定和調整的科學性和準確性。
關鍵詞：全面預算 戰略管理 戰略績效管理 戰略地圖
一、戰略績效管理和全面預算管理的應用和結合
如圖1所示，從戰略規劃制訂到最終戰略執行一般需要完成以下步驟：首先進行戰略規劃制訂，然后分解為年度運營計劃，再將運營計劃數據化形成基于業務計劃的全面預算，為強化預算的執行需要進行分析和向管理層提交管理報告，最后財務分析成果成為績效評價的依據，并最終反饋到戰略修訂中，從而形成戰略的閉環管理。
在戰略管理閉環中，有兩個步驟非常關鍵，常常會導致戰略無法有效落地。一是將宏觀的戰略規劃分解為階段性的運營計劃，此步驟可以用戰略績效管理方法完成；二是將各項業務運營計劃轉化為可量化、可衡量的數據系統，通常以全面預算管理體系實現。
戰略績效管理可以用戰略地圖的方式將戰略關鍵因素、邏輯結構和實施路徑標識清楚，是將戰略規劃進行分解的有效工具。戰略地圖是以財務、客戶、內部運營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。運用戰略地圖可以清晰地界定不同維度的戰略關鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰略分解前后目標和行動的一致性。
如圖2，某公司戰略規劃明確定位為行業內全球領先的產業運營商，達成這個戰略目標的標志是銷量、利潤和市場占有率等行業關鍵指標。這三個關鍵指標的內在核心驅動因素是建立穩定而有價值的客戶群。而建立目標客戶群需要從供應商和客戶市場、運營體系及組織發展三個方面進行系統提升和管理。因此，戰略地圖可以非常清晰地反映出實現戰略目標的內在邏輯和關鍵戰略控制指標。
在長期的戰略規劃分解為客戶市場、運營體系及組織發展等三個方面的具有可操作性的管理目標后，接下來可以通過績效管理對各項指標進行細化，落實成每年可以執行的業務和運營計劃，并對其進行過程管理，最終實現對戰略目標的有效分解和跟蹤。
在厘清了關鍵的運營事項和年度經營計劃后，需要將其通過財務語言演化為數據，進行全面的資源配置、平衡，并且細化為可以衡量、執行和考核的指標，全面預算管理體系是將運營計劃量化分解最有效的管理工具。
很多公司的全面預算由財務部門主導制定，往往從銷售計劃開始，關注各項經營量化指標，最終形成的全面預算體系側重于財務指標，聚焦于當期經營成果的短期指標，忽略了戰略層面的長期目標，造成戰略實施的脫節。為了提升戰略執行的有效性，需要將戰略績效管理和全面預算管理兩個重要的環節進行有效結合，形成戰略實施的管理閉環。前文已述，通過戰略地圖將實現戰略的核心因素從四個層面進行了梳理和分解，這些關鍵因素和控制點必須要作為全面預算的重要目標，這樣的預算體系才能完整體現公司長期目標和戰略意圖。建立在戰略地圖基礎之上的全面預算體系難點在于有些指標較難直接量化，如圖2中的組織發展指標、運營體系指標。因此，可以將全面預算指標分為財務類、非財務類，將兩類KPI指標從預算目標設定、編制、執行、分析評價、考核等流程環節進行統一考慮，通過量化非財務費類指標占用資源建立兩類指標之間的關聯。如人力資源建設目標屬于非財務類重要指標，相對應的財務類指標是培訓費、獵頭費等，對非財務類指標需要分解為階段性工作任務和階段性資源占用，明確評價和考核標準，從而平衡財務類和非財務類指標、長短期的關系，實現通過全面預算將戰略實施落地的管理目標。
二、戰略控制和財務控制的應用和結合
戰略規劃通過戰略地圖分解為可執行的關鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關鍵事項嚴格得到執行，這個過程我們稱為戰略控制。在制定了全面預算后也面臨如何有效執行的課題，稱之為財務控制。只有發揮戰略控制和財務控制的作用并結合使用，公司戰略規劃才可能得到最終有效執行。
戰略地圖可繼續細化成管理透視表，業務管理層對管理透視表形成日/周/月的監測，關注執行過程的偏差，并及時形成或調整行動計劃。
如圖3所示，戰略地圖分解到具體指標時很可能和全面預算中某些預算指標相同，事實上，正是這些預算指標將戰略控制體系和財務控制體系有機地聯系和結合到了一起。財務核算和日常跟蹤需要解釋現實和預算的差異，更為重要的是財務分析不能就數說數，必須和戰略績效配合將數據背后的原因找出來，厘清數據和績效行動邏輯關系，財務部門和戰略績效部門共同制定下步的業務改進計劃。因此，有效戰略執行必然要依賴于戰略控制和財務控制的良好結合。
在戰略地圖的實施中，戰略控制主要關注公司應該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰略控制的首要挑戰來源于不斷變化的外部環境。哈佛大學教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對競爭環境概括為：供應商、客戶、競爭對手、潛在進入者、替代品等。一般來講戰略控制需要從這五個方面分析，制定監控異動的KPI指標，在外部環境發生重要變化時可以及時發現反饋給公司戰略規劃制訂者。同時這些KPI應該是經營計劃和全面預算的基本假設和前提條件，這些指標的異動也會對財務控制帶來影響。
財務控制的方式通常是用客觀的標準來比對之前制定的量化標準，綜合型指標如ROE、EVA等，還有資產運營效率、盈利能力和償債能力等指標，這些指標可以用來對全面預算執行的過程進行分析、評價和控制，這些指標形成了公司運營管理的KPI。在實際運用中，這些KPI既要和同期、預算比，但更為重要的是要關注競爭者、行業水平比，同競爭者和行業水平對比對戰略實施和運營管理更有意義。
企業的戰略通常可以分為三類：成本領先戰略、差異化戰略、復合型戰略。一般來講，運用成本領先戰略的多元化公司和業務單位更強調財務控制，如制訂明確的定量成本目標、周轉效率等；而運用差異化戰略的公司和業務單位更強調戰略控制，如對產品設計團隊效率的主觀衡量、創新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰略模式，都需要同時考慮戰略控制和財務控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領先管理，也在不斷鼓勵創新。因此，公司戰略管理只不過在不同的模式和發展階段對于戰略控制和財務控制的側重點有所不同。
在集團公司范圍內，有些業務單位之間具有較強的相關性，這些業務單元在集團內部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會強化對戰略控制的運用，需要充分發揮不同業務之間的合作創新能力，這時非具體化的戰略KPI控制就更為有效。在業務單元相關性不強的情況下，各個業務單元需要聚焦自己的經營，由于財務控制強調那些行動和能力不需共享的戰略，這時突出財務控制就更為有效。
如果以制造商的眼光，去看分銷商制定戰略的過程，往往有很多事無法理解――這兩個行業的差異實在太大。
在工業行業，依靠石油礦產等資源的企業，最大的戰略思考重點在于應對上游變化；消費品制造商則大多只考慮一個品牌，集團公司也不會超過100個品牌，因此其最大戰略突破點來自科技研發，來自專業領域的專注和精研。一旦在資源或科技上有所專長，將此凝聚到產品中去，輔以營銷包裝和推廣，則企業戰略地位即可暫時穩固――因為鐘情于該技術或口味的顧客不得不買。
而在中國，許多制造商在分銷管理領域里也相當專精，但那是被積弱的分銷業所迫。請注意，分銷實非制造商的真正優勢來源!即便是店鋪連鎖最為發達的宜家(IKEA)和颯拉(ZARA)，背后仍有歐洲傳統時尚制造業的強力研發團隊(或研發委員會)支持。顧客追逐它們，80％是因為其產品。亞洲諸國比之有很大不足，設計能力強如日本，其優衣庫(UNIQLO)也多因產品因素，動力稍遜。
零售企業就完全不同。這是典型的顧客導向型企業，也是典型的區域性企業，必須應對各個區域不同的需求和競爭環境――在一線城市對陣氣勢宏大的家樂福，在二線城市則要對抗靈巧兇狠的地頭蛇。
無論是短期戰略，還是長期發展戰略，零售商都需考慮：
1．跟緊顧客的消費習慣及其在各個區域的不同――不是對哪個細分市場的認知，而是對本地顧客的大致情況、銷售數據、日常投訴、現場觀察、動線模擬、競爭者觀察分析等各方面的綜合；
2．深入了解品類信息，這意味著大約5000～30000種商品的定位、知識和應用方法。這注定了零售商不可能在任何一種商品上研究得更深――他們習慣的思維模式還是“這種商品的某個特性對于我這個區域的顧客如何”，而很少去想“該產品在工藝上應如何改變”；
3．基于前兩者，決定采購策略；
4．由對手門店決定的競爭策略：零售商不可能壟斷絕大多數產品，因此必須從產品種類、組合和價格方面時刻關注對手的表現；
5．由整體商業模式決定的運營特征，如員工往往決定著零售商內部的運營效率。
第5點常為人所忽視。
廠家的員工常覺得很奇怪：基于流水線作業的方法，理貨應該不是很復雜的事情，但為什么很多零售商的員工做不到位?
他們不知道，零售商的工作極為復雜。他們所做的，絕非重復同一件工作，而是重復數十件工作，如理貨、查價簽、補貨、推銷商品、接待投訴、促銷執行、統計盤點等，而這些微小的事情，都決定著顧客滿意度和店鋪形象。
我們的一個重要發現是：零售商員工雖然文化素質不高，但亞文化群體是最多的，而且隱含的對抗因素也是最多的。也就是說，他們更容易“消極”。而且他們對抗時，只需要減少在幾個動作上投入的精力和時間就可以了――看起來他們還很忙碌，但實際上整個店鋪的運營效率已經大幅下降了，因為零售商的整個體系是由細微的動作配合來支撐的。
因此，零售商的層級相對扁平，要求一線的管理者與基層貼得更近。同樣地，零售商高層的戰略制定也必須如此。
兩個全球知名零售企業的案例充分地說明了這一點。
Target超市：失敗的IBM化
第一個案例來自長期對抗沃爾瑪，并取得比沃爾瑪更快發展速度的美國Target超市。
大約在1970年左右，威廉?霍德爾(William A.Hodder)擔任Target總裁，他的管理風格明顯來自一個與零售商非常不同的行業。
霍德爾曾經是IBM的高級主管，在計算機制造業，很多流程是自動化的，管理人員不必特別關注顧客，因為計算機在顧客面前簡直就是“上帝的禮物”。而行業員工素質也非常高，有很高的工作主動性。當然，這也和他們從事的職業內容有關――如果你要設計一個電腦主機外殼，你可以花三個月時間來專注于這個有創造性的工作。但零售業完全不一樣，即便你是高管。
因此，霍德爾制定戰略時的要求就是： “把計算機的結果給我就行了，我可以坐在辦公室里管理公司。”他更關心業務數據和財務數據，而顧不上“顧客、員工及其所采購的商品”了。這給當時的Target帶來非常大的影響，甚至使其一線管理失控。
零售商的員工不像工業企業那樣――在地板上畫個腳印，然后站在那里工作，任何績效表現都可以評判得一清二楚。這里有很多流動、隨機的工作，也有很多隱性的因素。零售商內部有很多人之間的問題，比如監督、激勵、指導、信任甚至情感。它只有一小部分屬于高科技。
零售商計算機里的數據離一線很遠。當你根據數據來判斷營業情況時，一線的真實狀況已經完全不同了；當你采取措施解決一線問題時，大約一個星期已經過去了；等你回過神來，這個銷售周期早已完了。
因此，在威廉?霍德爾離開后，Target改變了公司戰略的制定方法。當時Target有十幾個分部，公司讓這些一線經營單位全部接受制定全面戰略規劃的訓練；同時，各一線部門管理者必須每周安排幾天巡視店鋪，了解一線情況。在公司制定年度發展戰略時，各分部報送各自的戰略規劃，總部分析其投資回報率后批復執行。
Target總結到：“真正有意義的公司戰略發展方向，是由那些戰斗在第一線的人決定的。這些戰略規劃遠勝于那些坐在辦公室里吞云吐霧的家伙搗鼓出來的所謂‘宏圖大業’。”
伊膝洋華堂的店長會議
第二個案例來自日本的伊藤洋華堂。這家企業每年耗費二十億日元，每周集合全國各門店的總經理回到總公司，召開“店長會議”，收集各地信息，分析競爭對手，處理共性問題，傳播銷售及管理經驗。
這有什么用?
首先，公司高層始終與所有一線管理者保持緊密接觸，在店長會議期間，實際上已經完成了戰略規劃的雛形；其次，對戰略規劃的調整也因為一線的參與，保證了及時性和完備性。
當然，意義還有很多，例如：
1．讓一線直接參與到原本感覺是公司高層做的戰略規劃中，體會到很大的受尊重感，因此提高了參與規劃和執行戰略的積極性；
2．讓一線真正認識到自己是企業的一員，有“管理”職責，而非像傳統零售管理者那樣，總覺得自己還是苦力，是打工者；
3．由于要在戰略規劃期間接受總部的當面質詢，因此逼迫管理者更加貼近一線，并從頭到尾分析一個問題的成因和發展淵流；
4．基于戰略規劃，形成公司上下一體的氛圍。 在日本零售業界，大家公認這是伊藤洋華堂的一個核心戰略能力。
最后的提醒
讓一線管理者制定或參與制定戰略規劃，并非一件容易的事情，尚需要以下條件：
1．一線管理者必須有戰略規劃的經驗；
2．要教導一線管理者考慮哪些主要的變量；
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區域有所降低；
1、年后市場運作第一戰：補充安全庫存，備貨搶先
年后市場表面看似蕭條，實則不然。按照中國的傳統來說：不過十五不算過完年。所以這段時間走親訪友還是比較頻繁，甚至又是一個銷售小旺季。銷售人員應在假日期間做好市場對接工作，隨時了解其負責市場的銷售及庫存狀況。年后上班第一天，及時分析各地各區域安全庫存是否失衡，根據市場需求溝通客戶打款進貨。同時跟進經銷商對各層客戶進行摸底調查，彌補斷貨情況，二次備貨，全面爭取大年十五前的小旺季。補貨是為正常之舉，更要用啟動市場的方法刺激經銷商進行主動性運作市場。針對下層各客戶啟動不同遞增獎勵，鼓勵補貨，占壓各層客戶資金，使其不能完全準備競品訂貨，贏在第一步，才能步步為營，為全年戰略打下堅實基礎。
2、年后市場運作第二戰：全年戰略規劃“落地”搶先
年前公司上層千錘百煉出爐的新年戰略規劃已經提前對中堅銷售領導進行傳達、灌輸。年后的關鍵工作就是對真正執行落地因素進行實質的探討、落實，快速出臺可操作的各地具體策略。接下來，層層落實，各區域負責人迅速召開會議，對員工進行戰略規劃宣導、戰術策略指引、目標分解到人。市場競爭最大的因素是落地執行。所以在此戰中，務必讓每個員工明白自己的職責，全面與公司戰略規劃接軌，在與競品競爭中實現質的超越。
3、 年后市場運作第三戰：團隊調整穩定搶先
年后往往伴隨著跳槽的現象出現，這是各公司都存在的一個相對不穩定期。公司要根據新的戰略目標需求，并在上一年工作表現的基礎上，進行團隊調整、提優罰劣，優化人員配置。團隊穩定是決定新一年公司戰略目標實現的重要因素。主要市場銷售管理人員的配置及變動要慎之又慎。公司應在整體戰略規劃的基礎上，展現給員工充分的上升空間，體現公司的親情文化。對重點的經理、員工進行個別談話，幫助其進行個人職業規劃，確定近期、中期目標。對全體員工家人拜年、重點經理家人聚餐等。團隊提前進入市場因為過年慣性一定會有情緒，直接領導應該身先士卒，注意關懷下屬，提高保持其工作積極性。同時對去年KPI績效考核差的員工進行談話，決定是否限期整改或清退。年后搶先穩定公司的核心團隊，同時向競品目標經理人伸出橄欖枝，可以實現新年攻城略地事半功倍的效果。
4、 年后市場運作第四戰：新品入市準備搶先
新年伊始是公司新品上市的好時機。公司要通過會議、專項培訓對各級經理進行新產品入市宣導，明確新品市場定位，布置詳細的時間節點目標、活動方案、責任到人。各級經理在各地會議上進行新品入市準備事宜，對員工及經銷商進行指導，結合公司政策布置好入市工作。公司應全面準備上市的各項硬軟性物料，保證產品立體宣傳攻勢。市場部做好新品入市后下階段的活動推廣及市場運作計劃。新品上市，可以提高公司市場增長點，提前操作能夠搶先占據有利地勢，擠占競品銷售空間，為公司實現全年的銷售及利潤指標打下基礎。
5、 年后市場運作第五戰：市場查缺補漏搶先
年后應全面對上年市場存在的問題進行分析診斷，找出原因，并有實質有效的改革糾正。比如區域劃分根據市場發展狀況進行階段調整；管理人員根據市場發展需要進行適度調整區域；根據市場發展階段強調的不同環節進行KPI關鍵績效考核點調整；對不合格的經銷商進行限期整改及更換；市場部活動與實地結合度是否調整；賣場活動檔期對接是否完善；問題渠道市場費用率超標分析；全渠道銷售比例調整，是否要控制KA渠道銷售比例；主力利潤產品與狙擊二線產品銷售比例是否調整；新品開發得與失；促銷員管理是否科學等等。年初抓住主要市場問題進行快速調整，以避免對全年銷售產生影響。
6、年后市場第六戰：內部服務系統整合搶先
關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略
隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因
（一）對人力資源規劃的認識不全面
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。
（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清
由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。
（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。
(四)人力資源規劃缺乏系統性
隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。
(五)企業缺乏培訓體系
民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力; 3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。