時間：2023-07-03 16:08:02
導語：在集團公司人才培養的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：隊伍建設 集團財務 正邦集團
加強財務隊伍建設，提高財務管理水平，已成為集團公司管理面臨的一個新問題。在實踐中如何圍繞集團發展戰略，制定財務發展戰略，實現集團價值最大化，努力打造一支凝聚力強、執行力嚴、戰斗力強的財務隊伍尤為重要。筆者多年來在正邦集團從事財務工作，感觸頗深。現借鑒正邦集團的做法，結合本人的認識，就集團公司如何加強財務隊伍建設進行探討。
一、高層領導高度重視，提高財務工作熱情及管理效率
隨著業務范圍、業務量的擴張，財務隊伍日益壯大，集團高層必須高度重視財務管理制度化、規范化和專業化建設，強化財務隊伍管理，凝聚團隊精神，提升他們的執行力和創造力。正邦集團林印孫總裁高度重視財務工作，每月都抽出時間參加財務管控和戰略會議，對財務管理工作進行點評，并積極參與各議題的討論，提出自己的觀點。對于能有效提升公司價值的提議，現場決定予以推行，這樣既提高了工作效率，也激勵了財務人員參與管理的熱情。
二、建立文化建設機制，發揮整體合力，提升團隊凝聚力和戰斗力
企業文化在統一員工思想、增強凝聚力等方面發揮著重要作用。通過提煉、踐行適合隊伍特點的文化建設理念，可使團隊成員意識到自身行為與團隊命運息息相關，從而激發內心深處的合作本能，充分發揮團隊的整體合力，提高工作效率。經過多年的文化建設，正邦集團總結出“開拓、進取、革新，爭創價值”的團隊文化理念。這一理念的推行，財務隊伍專業技能愈加過硬，精神面貌愈加向上，大家團結友愛、共同進步，塑造了良好的團隊形象。
三、財務管理制度化、規范化，保障財務隊伍的執行力
集團公司要加強管理，實現可持續發展，必須形成內部管理制度體系，為財務工作和財務管理的制度化、規范化、專業化奠定基礎，從傳統財務核算向財務控制和管理轉化，推動公司發展。2010年以來正邦集團采取切實措施，推行財務管理制度化規范化，保障財務隊伍的執行力。
（1）分產業制定會計核算手冊、稅務管理手冊，所屬駐外公司委派會計政策，創新財務管理，優化會計核算和業務核算流程，結合新制度的實施，深化、細化各項管理，提高財務管理效率。嚴格執行“崗位責任制”、“會計委派制”（駐外機構）等制度，細化各工作環節之間的流程，將日常發生的經濟業務明確到每一位財務人員，在規定期限內保質保量完成，保障了財務部的執行力，也增強了各崗位的可替代性，有利于整合人力資源，最大限度降低工作強度，增強財務人員的工作興趣和熱情，充分發揮創造力。
（2）加快核算系統信息化建設，完善基礎數據庫，健全會計核算、資金及其他資產管理的信息化管理體系，及時提供準確、有效的財務信息，保證財務工作質量和服務效率。對駐外機構財務人員進行經常性的財務審計和工作指導，促進內部管理制度的執行，確保各項制度的有效落實。
（3）內部稽核制度的建立和推行，有效地防止差錯和舞弊。正邦集團分子公司300多家，財務人員1000多人，點多線長的現狀給財務管控提出了更高要求。2010年始務部制定并逐步完善了內部稽核制度，并抽調人員組成稽核小組，每季度進行一次日常會計核算業務的交叉稽核、資金籌集及運用稽核，每半年進行一次財產物資清查盤點和會計檔案稽核等，有效規范了理財行為、加強內部控制，防范經營風險、也進一步促進財務人員專業技能的提高。
四、拓寬財務人員參與渠道，加強財務管理，降低財務風險
科學、正確的經營決策要依靠財務管理來實現，參與決策就要把好籌資、投資、收益等決策關。作為一名合格的財務人員，必須清楚經濟環境、企業自身的優劣，對未來發展趨勢、風險因素考慮周全。正邦集團把財務管理滲透到公司管理和組織管理的各個層面，建立了事前、事中、事后全方位的財務監控體系，要求財務人員不能滿足于簡單的事后核算和分析，而要參與事前決策和事中控制。如參與投資項目洽談與評估、經濟合同的簽訂、經營及生產計劃會議、銷售政策制定等活動，更多知曉公司發展情況，了解公司經營活動方向，提出合理化建議，從而降低財務風險，提高經濟效益。
五、開展有針對性的強化培訓，建立科學的用人機制
人才隊伍建設是搞好財會工作，加強企業管理，提高經濟效益的根本，而人才培養又是隊伍建設的基礎環節。所以健全用人機制，重視人才培養顯得尤為重要。正邦集團多年來致力于人力資源建設，建立科學的用人機制，取得了很好的效果。
（1）結合經營管理和人才培養的需要，開展有針對性、有計劃的培訓。對新入職員工有企業文化、生產工藝流程、團隊拓展培訓，會計人員有新制度、新準則、新稅法等相關培訓，會計主管補充管理類知識的培訓，經理及以上級別有財務管理專項培訓，以及MBA、EMBA深造學習的機會。
（2）營造平等競爭、健康成長的工作氛圍，正確處理現有人才培養與引進人才的關系。正邦集團建立了以人才評價、培養、激勵、流動為主要內容的用人機制，做到因事擇人，任人唯賢，用人所長，對優秀人才提供發展和晉升機會，注重發現具有能力、品質優秀的青年人才，為他們提供舞臺。建立科學的財會人才培養機制，形成了一支有戰斗力的、財務能力和計算機應用能力兼備的財會隊伍。
在市場經濟環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。正邦集團的快速發展，一定程度得益于一支好的財務隊伍，各級財務人員做出了應有的貢獻，為集團公司的財務隊伍建設提供了范例。但在財務管理的精細化、財務內部稽核的廣義化、建立健全考核考評激勵機制、綜合型人才的梯隊管理等方面還需進一步深化，才能為集團“十二五”期間的宏偉規劃保駕護航，實現集團公司效益最大化，實現自我價值的提升。
參考文獻：
一、充分認識加強技能人才隊伍建設工作的重要性
加強技能人才隊伍建設，是神華寧煤集團公司發展戰略的重要基礎工作，是提高企業競爭力，加快產業優化升級，推動技術創新和科技成果轉化的重要措施。要完成神華寧煤集團公司戰略目標，加快推進寧東能源化工基地建設和億噸大礦的進程，技能人才肩負光榮而崇高的使命。集團公司技能人才的培養工作，必須自覺堅持科學發展觀的要求，積極落實人才強企的戰略，堅決貫徹尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的方針，進一步更新觀念，創新機制，優化技能人才成長的環境，不斷增強做好企業技能人才培養工作的責任感和緊迫感，努力開創技能人才隊伍建設的新局面。
二、實施戰略管理，把技能人才的開發使用作為人力資源工作的重點
企業發展需要系統的人力資源支撐。組建寧煤集團不久，集團就提出了“興企靠才、以需育才、人盡其才、企興聚才”的人力資源管理理念，規劃和實施了人才工程戰略，作為支撐企業發展的措施性戰略之一。在戰略規劃中，把技能人才作為推動技術創新和實現科技成果轉化不可缺少的重要因素和企業實現又好又快發展的基礎力量，放到了和專業技術人才、經營管理人才同等重要的位置上來抓。通過人力資源戰略管理的實施，提高了員工隊伍整體素質，又深度開發用活了現有的技能人才，滿足了集團發展對人才的需求。
三、統籌規劃，建設功能完備的五大實訓基地
為全面提升員工技能，集團公司將員工培訓業務、技能鑒定業務與寧夏工業職業學院整合，組建了教育培訓中心，由集團公司主要領導主抓教育培訓工作，實現了教育培訓工作計劃統一編制、工作統籌安排、經費統一管理、資源高度共享的專業化管理，建立了中心—礦廠—區隊分級實施、三級聯動的實操培訓工作體系。按照統一建設、統籌安排、資源共享的原則，集團公司先后投資2億多元建設了裝備齊全的銀川綜合實訓基地，建成了長度150米、設施設備一流的綜采綜掘模擬工作面和涵蓋礦井主要設備的機電設備車間，可承擔采掘機運通等多個工種等比例全仿真實操培訓和職業技能鑒定工作。按照企業主營業務板塊，有針對性地規劃建設了靈新煤礦、太西洗煤廠和甲醇廠四個基層實訓基地，構建了以銀川實訓基地為龍頭，基層四個實訓基地分工明確、分類實施、各負其責的“一個中心，五大基地”的實訓格局。
四、突出重點，推行“三部曲”技能操作人員培訓模式
1.抓好理論教學
針對培訓任務、培訓要求和學員知識水平、基本技能，合理精簡教學內容，重點講解設備構造原理和工藝流程，將安全生產操作規程、安全生產法律法規、煤礦職業衛生、安全生產案例、危險源辨識等知識有機融入理論教學，干什么，學什么，缺什么，補什么，為基本功訓練和現場實訓打下扎實的理論基礎。
2.突出基本功訓練
注重強化崗位操作、標準化操作兩個關鍵環節，全面推行理論講解、操作演示、單兵訓練、檢查指導、分析點評為一體的“五步教學法”和“視聽技術法”，把學員分成3～5人的教學小組，利用高清攝像機、大屏幕電視組成的多媒體互動教學系統將教師對其中一組的講解示范及學員練習過程清晰地傳遞給其他教學小組，既強化了學習效果，又增加了學員練習密度，實現了“教—學—做”一體化。
3.強化現場實操培訓
采取“任務下達、委托培訓、分類指導”的形式，有針對性地安排學員到四個基層實訓基地開展現場實操培訓。本著“立足崗位、切合實際、因崗施教、注重實效”的原則，為學員設計符合崗位需求和工作實際的現場實訓“菜單”，開展“點餐式”崗位技能培訓。讓學員置身生產現場，以各自崗位技能為基礎組織教學，做到培訓和生產同步，在學中干、干中學，工作學習相結合，提升實操技能。
五、推行就業準入制度，嚴把員工招錄關
為了全面提高技能操作人員的整體素質，適應現代化礦井發展建設要求，我們制定了操作崗位的崗位規范，對上崗人員的文化素質、技能水平等資格條件提出了明確的要求。在綜采綜掘等關鍵性技術崗位人員招錄時，嚴把招錄關，凡招錄的人員必須具有技校、中專以上學歷并經過職業技能鑒定取得中級工及以上職業資格證書，而且還制定了實習期制度，在實習期間表現良好，身體能夠勝任崗位需要，方可簽訂正式的勞動合同。2012年集團公司把員工崗位準入制度又延伸到了管理人員、專業技術人員及全部崗位操作人員，要求兩年之內全員必須持證上崗，否則調崗或解除勞動合同。
六、積極開展職業技能鑒定，推行職業資格證書制度
充分發揮集團煤礦特有工種職業技能鑒定站和通用工種國家職業技能鑒定所的“社會考核”職能，通過加大技能鑒定的工作力度，逐步擴大了鑒定工種覆蓋面，為操作層員工的技能鑒定、等級晉升敞開大門。我們首先將勞動合同簽訂時間長短與技能等級相掛鉤，技能等級越高簽訂勞動合同的期限就越長，技能等級越低簽訂勞動合同的期限就越短，沒有取得技能等級，合同期滿后就不再續簽。2006—2012年共對156個工種75000人進行了技能鑒定，40000多人取得職業等級證。2012年集團公司又安排在全公司范圍內組織開展全員培訓、全員技能鑒定活動，參加此次技能鑒定活動的人數超過16000人。
七、舉辦技能競賽活動，大力培養開發高技能人才
為了培養一支技術精湛、作風過硬的高素質技能人才隊伍，激勵和引導廣大技術工人立足崗位，學練技能，成長成才。
2004—2012年我們連續舉辦了七屆職業技能競賽活動，涉及35個工種，參賽人數超過5萬人次，每屆大賽都歷時三個多月，分宣傳動員、基層培訓、基層競賽選拔、集團決賽、表彰獎勵等幾個階段。我們把競賽的重點放到了基層崗位練兵和選拔階段，通過扎扎實實、有聲有色的開展基層培訓和選拔活動，使技能競賽活動取得了非常好的效果。技能競賽結束后，我們評選出了一批成績優秀的單位和個人給予重獎，對獲獎的選手分別授予集團“技能狀元”“杰出技術能手”和“技術能手”等榮譽稱號，同時頒發技師、高級工等職業技能資格證，從而帶動全體員工掀起“學技術、鉆技術、增技能”的。集團62人取得全區“技術能手”，226人取得全區“杰出崗位能手”，1人取得神華集團“特級技術能手”稱號。
八、組織“技能明星”隊，建立技能人才工作室，發揮高技能人才示范作用
1.組織“技能明星”隊
為了充分發揮“技術能手”“技能狀元”的帶頭作用，從2007年開始連續兩年組織了歷屆技能大賽中各工種取得第一、二名的選手組成“技能明星”隊，在礦區各生產單位巡回開展了以演講、絕招絕技展示和現場操作演示、典型案例剖析、技能經驗交流、答疑、現場解決問題、“拜師結對子”等形式的技能展示活動。
2.建立技能人才工作室
充分發揮高技能人才的標桿引領作用，因企制宜建立以個人命名的“首席技師工作室”“大師工作室”和“精品工作室”，促進技能人才團隊學習、相互交流、共同提高，形成教有師傅、學有內容、練有場所的良好環境，帶動更多技術工人成才。
九、積極探索建立有效的激勵機制，逐步提高技能人才待遇水平
為了進一步激發員工學習技能的積極性和主動性。從2005年開始，我們實施了“十百千人才工程”按照業績、成果和崗位貢獻等，每年從基層專業技術和技能操作人員中擇優選拔集團突出貢獻專家10名、高級專家100名和后備專家1000名，授予榮譽稱號，每月根據所在單位及崗位不同，給予一定數額的專家津貼，定期考核、動態管理，從而使他們的待遇有了較大幅度的提高，同時也引導激勵了那些適合于從事高技能和專業技術工作的人員立足本職崗位，不斷成長成才，為集團所用。2007年我們又制定出臺了《高技能人才選拔與管理辦法》，從一線操作員工中評選金牌技工，銀牌技工和銅牌技工三個層次的技能人才，對選的高技能人才根據崗位工種不同每月給予160～600元的津貼。截至2012年7月底，共選拔出金牌技工128人，銀牌技工612人，銅牌技工1225人。在生產一線繼續推行師徒合同制。高級工以上的技術工人可帶徒弟，每月給200元津貼，考核發放。其責任是在一定期限內徒弟要達到初級工、中級工的技能等級；在合同期內徒弟如出現三違，不僅要處罰徒弟，而且師傅也要受到連帶處罰。
十、進一步強化高技能人才培訓，努力提高技能人才隊伍素質
一是以國家高技能人才培養示范基地為依托，充分利用現有資源，全方位、多層次、多形式地開展對高技能人才的培養工作。二是充分利用集團公司員工培訓中心，重點開展煤礦特殊工種高技能人才的培訓工作。三是建立校企合作的高技能人才培養機制，充分利用社會培訓資源，加快高技能人才的培養步伐。四是積極創造條件，鼓勵高技能人員參加培訓學習。不斷完善培訓設施，改善培訓手段，充分利用多媒體、網絡培訓教學系統開展培訓，提升培訓效果；積極鼓勵技能操作員工參加各類脫產、業余培訓班、提升其技能；組織部分工程技術人員，結合生產實際，編制技能操作培訓教材，方便員工學習，提高員工培訓學習的針對性和實效性。
——“引水”工程：近年來，公司緊抓校園招聘，從國內“985”“211”等重點院校，以及海外留學歸國的學子中招錄優秀青年駿才154人；擴大社會招聘，從神華集團、兗礦集團、徐礦集團、平煤集團、山西焦煤集團等大型煤炭企業引入各類高、精、尖成熟人才845人；系統內部挖掘，從集團公司系統內其它直屬單位挖掘英才89 人。多途徑、多方位引進各類人才1088人加盟公司，為企業的發展賦能助力。
——“蓄水”工程：近年來，公司加強業務技能培訓，發揮遠教網和煤炭技能培訓中心作用，開展全員業務技能提升和持證上崗培訓；推進繼續教育，開展校企合作，助力員工學歷提升，本部60人獲得本科及以上學歷；加強人才培養，根據礦井建設需要培養40名工程概預算技經人員；打造復合型人才，推動關鍵崗位員工多崗位、跨職能、跨行業歷練；實施人才儲備“789計劃”，開展優秀年青干部調研，發現并儲備了235名優秀人才。
——“活水”工程：近年來，公司加強人才交流，選調10名技術人員對口支援天順煤礦，選調40名優秀人才充實本部，向集團直屬單位輸送13名高級管理人才；實施掛職鍛煉，推薦7名科、廠級領導到集團公司、青海、國家部委等單位掛職鍛煉；盤活人才資源，系統內調動526人次，調整干部561人次，提拔80后干部25人次，推薦學習崗15人次；推行市場化機制，實施公開競聘、崗位合同、經理層任期制和契約化管理，激發人才效能。
建立健全培訓體系保證企業人力資源開發需求
中國重汽員工培訓工作由集團公司教育培訓中心全面負責，在集團公司內共建立起了146個現場培訓工作站和9個產品及營銷服務培訓基地；建有國家機械行業職業技能鑒定站一個、山東省職業技能鑒定所一個，是濟南市“金藍領”培訓基地。
中國重汽高度重視人才隊伍建設，大力實施“十、百、千人才工程”（即培養幾十名高級管理拔尖人才、幾百名專業人才、幾千名技術能手）；建立了集團內部科技專家選拔和評聘制度，帶動整個技術隊伍和管理隊伍建設；與清華大學、江蘇大學、山東大學等著名高校聯合辦班，培養高級優秀人才；打造技能人才快速成長通道、加強“金藍領”技師培訓與高級工培訓等措施，營造了一個快出人才，出好人才的機制和氛圍，2010年全年共開班2186期,累計培訓80599人次,全面提升了職工隊伍的整體素質，增強了企業的核心競爭力，為企業的快速發展作出了貢獻。
科學創新提升能力 打造“中國重汽”特色員工培訓平臺
通過重組以來的大發展，以中國重汽在香港紅籌上市為標志，中國重汽已經由一個頻臨倒閉的老國企發展成為一個充滿無限活力的國際化大公司，2009年7月15日中國重汽和德國曼公司的合作協議簽署 ，創造了我國汽車產業對外合作的新模式,在這種大背景下，中國重汽轉變培訓理念、創新培訓模式，以國際化大公司高標準做好企業員工培訓工作。
一、創造性地建立了九個產品及營銷服務培訓基地 為進一步打造鋼鐵營銷網絡，提高營銷網絡的運行質量，集團公司創造性地在發動機部、變速箱部、橋箱公司以及整車生產單位建立“產品及營銷服務培訓基地”， 實現產品改進、質量反饋與營銷、服務培訓“零對接”，保證集團公司營銷、服務培訓針對性、及時性、超前性與有效性，以加強對營銷人員、4S店、經銷商、改裝廠、服務站、大用戶及重點用戶有關人員的分層次培訓，而且是以技能培訓為重點，以提升服務水平和能力促進產品的銷售，促進營銷網絡健康快速發展。
目前濟南地區已建立九個產品與營銷服務培訓基地，每個培訓基地均配備了一個標準培訓教室和一個能同時容納30人拆裝實習的技能培訓場地，選拔了能代表集團公司水平的優秀工程技術人員為主管培訓師；編寫出13本圖文并茂的自編教材，形成了覆蓋中國重汽產品的完整的培訓教材,及時開展了形式多樣的以學員為中心，以技能為重點的培訓，把產品及營銷服務培訓基地建設成為”中國重汽打造國內、國際鋼鐵營銷網絡的人才培訓基地和新產品的推廣基地”。
二、建立了具有“中國重汽”特色的現場培訓工作站 2008年底以來，為全面強化員工培訓工作，中國重汽集團在全公司深入推進現場培訓工作，建立現場培訓工作站，是集團公司加強三級培訓工作的重要舉措，是集團公司培訓創新又一成功范例，現場培訓工作站制度突出了“解決問題在現場、全員參與培訓”的現場培訓理念轉變，現場培訓工作站統一標識、統一制度、統一崗證，
中國重汽現場培訓工作站以生產崗位作業指導書和崗位操作規范為依據，結合產品改進、工藝難題、質量缺陷及臨時發現的問題等，適時進行現場培訓,成為了具有重汽特色的員工技能提升基地。目前集團公司現已建立現場培訓工作站146個，2011年，作為“十二五”的開局之年，現場培訓站工作開展的轟轟烈烈、使現場培訓工作與生產經營緊密的結合在一起，真正成為生產經營不可分割的一部分，真正起到了提高一線技術工人操作技能，成為集團公司全面推廣精益化管理的重要舉措之一,這包括兩個方面的內容:第一,工作站本身要“強化精益管理，提高工作質量”;第二,現場培訓工作站通過精益文化的培育、精益生產標準和精益管理思想的培訓和傳播等活動，成為精益管理體系中的重要一環,全面促進從精益生產走向精益管理的過程，是集團公司推廣精益化管理的重要組成部分。
我是畢業就分配到桃園煤礦的第一批大學生，經歷了桃園煤礦十多年的發展變化，就我個人感受而言，我認為桃園煤礦對人才的培養使用突出有以下五個特點：
重在素質，堅持高起點。特別是對從大中專院校畢業分配到礦的學生在各方面給予關心，列入組織部門人才庫進行重點培養、重點使用，特別是近三四年對大中專畢業生表現優秀的，打破年齡和學歷限制，給予了大膽破格提拔使用，極大地調動了他們的積極性。
重在培養，堅持交重任。對優秀人才工作上交重任，科研上交項目，在實踐、在現場、在崗位上促其快成長。
重在交流，堅持全面型。新區新人多，專業人才基本知識多，現場實踐少，解決實際問題能力欠缺。因此，為促其快速成長，對優秀人才堅持全面開放的人才觀，在著力培養工作上的多能手和復合型人才，起到了很好效果，我們優秀人員專業流動快，如政工與基層，政工與技術，行政與黨務等多種崗位的交流，保證了人才有廣闊的發展空間，也緩解了專業人員不齊，結構不合理的矛盾。
重在考核，堅持高素質。對優秀人才必須給予一個舞臺，讓其試唱主角，有利于激勵其發揮聰明才智，使其充分展示自己，也是對其能力的一個檢驗。唱好了給予重用，唱不好也是個鍛煉，有利于調動人才積極性。同時，堅持對人才的考核，群眾公議，注重實績，優秀者給予提拔重用。正是由于相信人才，公正考核，保證了優秀人才脫穎而出。目前我礦人才階梯較好，建立了科區級后備干部和礦處級后備干部人才庫，培養目標十分明確。
重在激勵，堅持氛圍塑造。投產以來就堅持每兩年開一次科技和人才大會，在政策上向技術人才傾斜，在全礦著力營造尊重知識、尊重人才，有利于人才爭先輩出的良好氛圍，做到了以事業留人，以待遇留人，以感情留人。
對集團公司人才培養使用的六點建議：
重視內部人才的培養。堅持科學的人才觀念，即：“人人都可以成才，工作優秀就是人才”，針對優秀主體專業人才緊缺的客觀現狀，要針對煤礦企業的特點，應把人才使用門檻調低，把人才使用眼光放寬，不拘泥于“科班”出身，只要工作優秀，可提拔現在在采掘一線表現優異的職工，如優秀技術能手、優秀工人技師等。在經營和政工方面還存在先天不足，不是大學畢業生但后天的努力，后天的積累，使他們工作十分出色，成為單位的骨干，這樣的優秀職工也應該給予他們發展的空間，不拘一格，在更重要的崗位和職位上考驗鍛煉他們，給予更大的施展才華的平臺。這樣做有利于企業的實際，有利于人力資源的管理。
重視現有教育資源的利用。引用大學生成本很高，而且大學生的崗位進入角色有一個很長過程，但我們可以依靠企業內部教學資源，獨辟溪徑，加快內部優秀職工的培訓培養，使其成為企業有用的優秀人才，而不需僅把目光放在大學畢業生上。一是礦內部職工培訓學校，不要僅局限于安全培訓，要把培養高素質的人才作為重要工作內容，實行學院式、學歷式培訓，辦內部人才學校。建好這樣的學校，需要重視教師隊伍建設，對高級工程師、高級職稱人才要交于任務，在教學、教材上做些探索。另外，也可聘局內的優秀教師任教;二是使用好集團公司技校教師資源和黨干校的資源，培養內部專業和管理人才。在內部培養基礎上，加強內部考核和集團公司內部公開選拔考試，發現和使用優秀人才，不失為一種好的形式。對外部教育資源的使用，集團公司開展的較好，如轉專業培訓工作培養了很多人，在堅持的同時，可再作一些探索
。重視優秀人才的交流。人才交流，通過不同的專業鍛煉，對綜合能力提高十分有益。交流可以是橫向的和縱向的。橫向上是礦與礦之間，礦與集團公司機關的交流。縱向的是礦內部的交流。通過不同環境，不同崗位，不同專業，不同現場條件和管理條件的鍛煉，豐富其現場經驗，管理經驗，提升綜合能力。（比如副總，比如不同專業之間的交流，打破專業上限制，對人才成長和使用有好處。）礦區中層干部也要敢于打破專業限制，打造復合型人才，使人才有更大的使用空間，有效地解決了各礦存在的專業結構不合理的難題。
重視優秀人才的待遇。加強思想教育是一個方面，但要想留住人，還是要靠好的待遇，讓人才自身覺得自己價值得到體現，感覺自己受尊重、重視，值得付出。這種待遇，不單純局限于給崗位、給帽子，做管理型人才，我們不缺管理型人才，對企業發展而言，更多地要培養專業型人才，讓專業人才在專業上充分發揮所長，給帽子反而會影響其聰明才智的發揮。我們企業不是政府，最主要依靠技術做強做大，而且現在技術人員較缺，而現在一種用人導向，重視對優秀專業人才給“官位”，導致現有優秀技術人才人心浮躁。因此，要對優秀專業人才加大經濟待遇，在評聘職稱上做文章，在職稱待遇上加大傾斜，如現在的拔尖人才，首席工程師，首席技師等形式很好，但待遇還要增加，可大幅增加職稱津貼等，通過經濟待遇留住優秀人才的心（淮北局外部只有中高級職稱才能用，我礦應該也有這個導向）。
在2000年之前，我國采取適度發展核電政策，核電規模和人才規模相對較小。
在2004年之后，我國從國家未來可持續發展以及世界經濟與能源形勢出發，開始積極發展核電，我國的核電事業進入了更快更新、全面發展的階段。
2006年的核電中長期發展規劃提出到2020年核電4000萬千瓦這樣的目標，面對這一目標，核電人才的培養成為中國核電發展的主要瓶頸之一。
為了適應中廣核集團核電建設和運營對人才的需要，探尋企業與院校聯合培養人才——“產學研”結合的新機制，促進高校與央企之間的合作，自2005年起，華北電力大學與中廣核集團連續七年合作開展“訂單+聯合”模式的核電專業人才培養模式，為中廣核集團培養了近400名專業素質高、創新能力強的核電人才，探索了一種具有示范意義的新型人才培養模式，得到了政府有關部門的高度評價。
“訂單+聯合”式培養
華北電力大學“訂單+聯合”培養的主要模式俗稱為“3+1”的培養模式。“3”是指學生前三年按照華北電力大學現有的教學模式培養，“1”是指第四年按照企業的需求設置課程進行培養。學生主要來源于華北電力大學熱能與動力工程、電氣工程、自動化及核工程與核技術專業，學生于大三下學期參加企業的預招聘流程，通過預招聘流程的學生與企業簽署用人協議，企業根據需求有針對性地提出課程設置要求，校企聯合對學生進行培養。
在核電人才“訂單+聯合”培養模式中，第四年的課程設置遵循如下原則：1.完成原專業的主干課程的學習；2.采用交叉互補的方式，使學生兼備核、電、動三方面的專業知識。例如，原核工程專業的學生要補修熱動、電氣的相關知識；原熱動、電氣等專業的學生要補修核工程專業的相關知識。設置的主干課程主要有發電廠熱力系統及汽輪機原理、核電廠電氣原理與設備、核電站通用機械設備、核反應堆物理、核反應堆物理熱工、核反應堆物理安全、核反應堆物理儀表與控制、核電廠材料與水化學等。
除此還采取了以下做法：1.學校與企業導師聯合指導畢業設計。2.企業專家來校授課或開展講座。3.赴企業及核電工業部門參觀實習。
在培養學生的綜合素質方面：1.在班級建設與管理上，通過各種活動及規章制度，培養勤奮學習的優良學風、守紀誠信的良好風尚、團結向上的團隊精神、樂觀開朗的心理素質、優良的社會管理與交流的能力。2.為了提前進行企業文化的熏陶，企業的技術與管理人員經常到校與學員進行思想交流，通報企業發展狀況，開設企業管理制度、政策法規、崗位管理要求、崗位技術與技能及企業文化方面的講座；讓學生參與企業的招聘與宣傳活動，引導學生將自己看成企業的準員工，增強企業主人公意識。
成效卓著，模式推廣
華北電力大學作為與中廣核首批合作培養企業人才的重點高校之一，2005年共計招聘48名同學，集中到蘇州進行封閉式培養，由本校專業教師負責教學工作。從2006年開始，每年在北京校內定向招收一個聯合培養班及在蘇州招收一個聯合培養班。
據目前的統計調查，華北電力大學畢業生已經分布在中廣核集團下屬的各個企業，包括工程公司、運營公司、紅沿河分公司、寧德分公司、陽江分公司、臺山分公司、防城港分公司等單位；其次，工作崗位遍布該公司的各主要技術部門，包括研究開發、設計、運行、維修、安裝調試、設備采購等；再次，鑒于學生專業基礎扎實、專業符合度較高、工作上手快、文化特質與企業文化契合度高、工作踏實認真、任勞任怨，目前華電畢業生在中廣核集團內職業發展穩定。2005年以前入職的部分畢業生已成長為集團中高層管理或技術干部，2005-2006年入職的畢業生在組織內已成為技術骨干或初級管理者，2006-2011年入職的畢業生整體處于職業發展的起步階段，可謂成效顯著。
不僅如此，目前該人才培養模式還進一步推廣到大唐電力集團公司、中國電力投資集團公司等企業。如2010年，中國電力集團投資公司從華北電力大學選拔30名學生作為聯合培養。2011年，上海電氣集團也選拔14名學生作為聯合培養。詳細數據如表1所示。
通過“訂單+聯合”培養模式，一方面，學校向企業輸送符合企業需求的人才，促進了企業的發展；另一方面，學校在與企業合作辦學過程中，獲得了企業的經費支持，這些經費促進了華北電力大學實驗室等基礎設施的建設；促進了師資隊伍的建設，加強了大學教師與企業的聯系，豐富了教師的工程實踐經驗；同時促進了華北電力大學教學計劃及課程設置的優化。
鏈接I
中國廣東核電集團公司起步于大亞灣核電運營管理有限責任公司，依靠“以核養核，滾動發展”的理念，逐步發展成為集核電生產、技術研發、核燃料儲存為一體的，由國務院全資監管的特大型核電集團。目前有600萬千瓦裝機的核電機組在運行，近2000萬千瓦核電機組在建，承擔了國家核電中長期計劃近一半的機組建設任務。面對如此重大的國家核電發展計劃和企業發展目標，迫切需要一大批的核電科研、工程建設和運行等方面的人才。
目前，隨著中國房地產行業發展的日趨成熟，行業內形成了很多大型的房地產企業，這些企業不論從公司發展規模、管理模式、戰略目標等多領域已自成體系，如萬達、萬科、龍湖等，形成了一套具有自身企業特點的管理方式。這些大型企業，無一例外的對人才培養及團隊建設給予了高度的重視。
可以說，人才培養和團隊建設是一個系統化的工程。很多人力資源工作者在對待團隊建設的問題時，總是會有一個誤區，注重人員招聘而忽視人才培養，認為人才培養費時費力，為他人做嫁衣裳。而反觀大型企業，對人才培養卻給予了高度重視，招錄、培養兩手抓，為企業梯隊建設提供了另一條思路。
培養企業自己的核心人才團隊，對企業的發展，有其特殊的重要意義。首先，核心人才團隊可以涵蓋企業內各專業鏈，執行力強，可調動各業務模塊工作。其次，核心人才團隊與企業共同成長，有共同的發展目標和理念。再次，核心人才的企業歸屬度和認同度高，與企業需求相匹配。
在培養核心人才團隊的問題上，優秀企業都秉承二八原則，即將80%的學習資源投入到20%的具備潛力的人才身上。只有建立有效的人才管理流程，才能達到培養高素質管理團隊的目的，同時，還不應忽視，人才培養必須成為一個持之以恒的過程，要保持其持久性和連續性。談到具體的人才培養，很多管理者還停留在較為原始的管理層面，認為人才培養是人力資源部門的事。其實不然，人才培養之所以是一個系統工程，就是需要舉全公司之力，匯集各方資源，群策群力。以萬科地產的優才計劃為例，萬科在后備梯隊建設中，會核算優才成長指數、評定員工滿意度及敬業度等指數，并將之與一線負責人的KPI掛鉤，作為考評企業管理者的重要指標。
當然，人才培養不能光憑領導重視，在具體實施中，還是需要一些基礎及實施措施的。在人才培養方面，企業應考慮一些前置條件，企業在考慮人才培養體系建設的問題時，首先需要考慮的以下幾個問題：
（一）企業的戰略發展目標是否明晰，公司管理層是否具備人才培養意識
企業戰略發展目標就好比確定了團隊組建方向，是核心團隊組織的路標。企業核心人才團隊其職業生涯發展目標要與企業的戰略目標具有一致性，以最終實現企業和員工的共同發展。除了要有明確的企業發展戰略外，公司管理層也需具備識人、辨人、培養人的意識，畢竟，好的千里馬是需要伯樂來辨識的。
（二）人力資源系統是否完備，是否已建立人才選拔、發展流程，是否有清晰的職業生涯晉升通道，崗位職責、崗位工作流及標準是否清晰
不可諱言，人力資源系統在公司人才選拔團隊建設中舉足輕重，貫穿整個人才選拔培養過程。人力資源體系就像是核心團隊組建的標準規范，公司不僅需要有人才培養意識，更要有系統選拔培養體系。明確選拔標準，設計科學的晉升通道，規范人員評價體系，確保擇優選拔、唯才是用。在人才選拔方面，是有很多人力資源的手段，如人才測評、績效考評、行動學習等多種手段來輔以實施的。當然，人力資源體系不單單是一個制度體系、選拔體系，人力資源管理人員的管理素質、甄選能力也是核心要素之一。
（三）人才培養平臺、措施、建立與否，能否有效開展選拔、培養工作
當然，有了目標和標準是遠遠不夠的，更需要良好的培訓學習平臺、行之有效的培養措施。正是通過這些手段措施，才能勾勒出企業的核心人才團隊。
具體到房地產企業，培養核心員工、搭建核心人才團隊的措施，可以有如下幾個方面：
（一）輪崗培訓、雙向交流、短期體驗、跨部門交流活動、企業導師制
以房地產行業為例，房地產企業業務體系及模塊非常多，尤其是大型集團性公司，開展輪崗培訓具有非常大的可操作空間。輪崗培訓尤其適用于企業儲備人才干部的培養，很多大型企業將優秀的儲備人才安排在企業的各個模塊領域如開發版塊、銷售版塊、建安版塊、物業版塊等多版塊進行輪崗，這種強制輪崗的措施可以使儲備人才能對業務流中各版塊迅速學習掌握。
除了輪崗培訓外，跨部門交流也是很有效的方法之一。與輪崗培訓不同，跨部門交流是針對具備資深工作經驗人才的培養措施。在房地產開發業務版塊中，建筑設計及施工安裝是相輔相成的兩個業務流，但是在具體工作實施中，往往又是最容易產生分歧的。究其原因，主要是由于兩個業務流各自為政。通過跨部門人才交流這種模式，使設計人員深入到施工現場，讓工程人員與設計院對接，通過這種錯位對接可以讓人才更容易發現并解決工作中出現的實際問題及困難，不論是業務能力還是溝通能力都得到了提升和鍛煉。
相較于前兩種方式，短期體驗則是另一種人才培養方式。在現今房地產行業中，最常見的就是集團公司—區域公司兩級管理模式，很多優秀人才被集中在集團公司。這類人才雖然具備優秀的專業技能，但在實際工作中往往會跟現場工作脫節，容易閉門造車。通過短期體驗這種方式，讓集團公司的優秀人才參與到現場基礎工作中去，發現問題、解決問題，腳踏實地的接觸現場施工管理，對企業核心骨干力量是難能可貴的學習鍛煉機會。
導師制是現代企業中比較常見的做法，在房地產行業中則更為常見，很多優秀的企業都設定了導師制，尤其是在專業業務線，由優秀的業務負責人帶領企業骨干人才，通過業務傳授的方式，將管理方式、技術經驗及優良的企業文化、團隊作風傳承下去。這種“師傅帶徒弟”的方式雖然不夠新穎，但卻十分實用，很多優秀的團隊就是經過工作中潛移默化的影響，優秀榜樣導師的帶動而建立起來的。
（二）培訓
在培訓方面，企業可操作的空間則更為廣泛。在人才培養及團隊建設領域，也有以下三種分類：
（1）企業內部管理培訓
企業內部管理培訓主要針對企業管理人員，尤其是“帶隊伍”人員的培訓。培訓的種類和內容非常豐富，如戰略執行力培訓、團隊組織能力培訓、領導力培訓等。通過這種管理培訓主要加強了公司管理團隊的綜合能力，提高管理水平。
（2）針對崗位人才的專項培訓培養計劃
針對企業核心專業人才，很多房地產企業會展開專項培訓計劃。如在企業內針對行業政策法規進行專項培訓、組織企業設計業務骨干與設計單位進行交流學習、企業內部針對工程施工水平進行業務比拼、選派優秀人員外出進行專業技術學習等。通過這種專項培訓培養計劃，主要提升人才的專業能力。
（3）外部拓展類培訓
外部拓展培訓是現在比較流行的做法，其作用力已得到各行各業的認可，其主要是提升團隊意識、加強協作精神、培養團隊默契度所開展的業務類培訓。具體到房地產行業，很多業務模塊是以團隊為概念的，如營銷團隊，其業務拓展以是以部門為單位，進行整體運作，適時的進行拓展類培訓，可為這類團隊的搭建起到良好效果。
（三）良好的激勵及晉升機制
關鍵詞：精神文化 物質文化 制度文化 行為文化
馬鞍山港口（集團）有限責任公司是安徽省規模最大的港口企業，港口年通過能力2400萬噸。根據集團公司“十二五”規劃，公司發展的目標是建設現代港口物流企業。面對著從傳統港口企業向現代物流企業轉型的關鍵時期，如何盡快走出傳統港口文化的束縛，建立符合新形勢下的有特色的港口文化，推進集團公司科學發展，成為集團公司迫切需要解答的問題。
一、馬港集團企業文化現狀分析
1、物質文化分析。企業的物質文化是企業以經營成果物質形態體現出來的表層文化。“十一五”期間，集團公司緊緊抓住城市經濟發展的機遇，外拓市場，內抓管理，港口通過能力不斷擴大，年吞吐量連續邁上兩個千萬噸級的平臺。公司總資產從成立之初的5.4億元，到現在的9.6億元；凈資產從2.5億元增長至4.18億元；港口通過能力從800萬噸增長至2362萬噸，完成自然噸6年累計近億噸；累計實現收入12.3億元，實現利潤2.4億元，幾乎再造了一個馬港集團。
除碼頭硬件設施上水平外，馬港集團企業文化中表層文化還有以下的表達形式：港口標識公開；《港歌》在傳承中創新；員工服裝規范統一；服務功能更加開放等。
2、企業制度文化分析。馬港集團制度文化的建設以標準化建設為切入點，以規范約束人們的行為，加強內部信用管理，依法嚴格履行承諾，把誠信服務、優質服務建立在嚴格的自我約束和有效制衡的基礎之上。公司建立了435個工作標準、崗位標準和技術標準；通過ISO9001：2000質量體系、ISO14000環境管理體系、OHSAS18000職業安全健康管理體系認證，實現“三標”整合；引入卓越績效管理體系，實施6S管理，提高管理水平。
3、精神文化分析。精神文化主要是指企業領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌。集團公司是老國有企業改制而來，在五十多年的發展歷程中，沉淀了價值觀念、企業精神對的的新公司有影響，較為突出的就是原企業的“馬港精神”，即團結、開拓、服務、奉獻等。然而，新公司成立后，公司從原國有獨資公司變為國有資本為主體的多元股份公司，建立了現代企業制度，既有拼搏、奉獻的老“馬港精神”為集團公司留下了寶貴的文化沉淀，又在公司跨越式發展中拓展了敬業、創業、創新、客戶至上、追求卓越等一系列新的精神內涵。
4、人本文化分析。馬港集團在跨越式發展中，堅持國家、股東、員工利益并重，在產量、利潤攀升的同時適度提高員工收入，改善福利。公司認真履行集體合同及集體合同補充條款，建立工資協商制度，使員工收入與公司效益較好地掛起鉤來，養老、醫療、住房等社會保障足額按期繳納；開展療休養及全員體檢工作，關注員工身心健康；提升工作餐標準，讓員工吃上一頓安心、可口工作餐；改善浴室環境，提高洗理費標準，員工免費就浴；完善困難職工救助基金會制度。
5、學習文化分析。馬港集團制定了人力資源發展規劃、學習型企業創建規劃，并針對不同人群、不同目標加以實施。針對中高級管理人員，公司實行“40+4”工作學習制度；對技能性人才，集團公司制定《集團公司高技能人才培養辦法》，與安徽工業大學合作辦班，培養集團公司急需的技能型人才學歷型教育，開展群眾性的人才培養工作，如名師高徒、青年文明號活動等。
二、馬港集團企業文化創建工作相對不足分析
1、企業文化精神要素系統性不足。目前，馬港集團核心價值觀體系沒有全面凝煉完成，相對于企業競爭環境的變化，其內涵還有待于挖掘和探索。而企業文化是一個系統的工程，物質層、制度層、精神層是緊密聯系的。精神要素是形成物質層和制度層的思想基礎，是企業文化的核心和靈魂。因此，精神要素的模糊勢必對企業文化建設帶來困惑。
2、企業文化建設主題不夠明確，對公司“十二五”期戰略支撐不足。表現為內容上沒有創新，活動形式和載體雷同。一些文體活動投入不少，但缺乏一個長期的主題，相互之間缺少聯系和支撐，看勢轟轟烈烈，實則過眼煙云，沒有給員工留下很強的印象。
三、抓住關鍵環節，建設有港口特色的企業文化
馬港集團要走出一條特色的“文化興企”之路，就要以創新企業文化統領企業的經營管理和發展，就要以觀念更新推動觀念創新，就要以文化發展推動管理升級，從根本上提升管理創新能力、技術創新能力和市場競爭能力，用優秀的文化理念統領我們的思路，引領我們的思維創新和心智模式的變革，促進各項管理制度上升為企業文化、變為廣大員工的自覺行為，使企業文化在市場磨礪中成長，在創造輝煌中成熟，在追求卓越中升華。
1、凝煉集團公司核心價值觀，樹立正確的思想觀念
企業精神作為企業發展戰略的重要組成部分，作為一種新的核心競爭力，要為廣大職工所認同。根據企業“十二五規劃”和發展目標，馬港集團首先要凝煉核心價值觀體系，以簡短的詞語、形象的描述，便于在員工中傳播。通過對企業使命、共同愿景、公司精神、核心價值觀的描述，明確馬港集團為什么而存在、將來要成為什么、怎樣達到我們的目標、和企業在發展過程中關注什么，不斷使員工價值觀趨同，為一個目標而共同奮斗。
2、內外并舉,塑造品質超群的品牌形象,打造物質文化
企業文化建設應與塑造企業形象相統一,使之具備有“馬港物流”品牌的特色和個性。一要誠信經營，信守承諾。堅持“以德興企”，把“用有德之人，育有德之才”當作企業的第一要務，通過制度和學習，來造就高品質的人才。二是明晰“馬港物流”品牌核心價值，即皖江第一港的地緣優勢、與上游資源結盟的產業鏈優勢、占據服務區域主要深水岸線港口資源優勢、區域規模最大港口企業的規模優勢等。三是立體傳播“馬港物流”品牌，即在港口業務在空間范圍的突破，實現網絡化經營、跨江發展；在港口功能上的突破，建設第三代港口，發展現代物流；針對不同對象，通過業務推介、參與制定標準、深度營銷戰略、客戶現場體驗、舉辦論壇等多種推廣手段，實現“馬港”品牌立體傳播。四是建立視覺識別系統（CI戰略），塑造企業形象。對集團公司的廣告、宣傳品、辦公用品實行統一標識；規范企業標志、旗幟、歌曲，擴大應用范圍；建立與新聞單位通報信息的暢通渠道，塑造外在形象。五是建設優美環境，營造良好氛圍。以創花園式港區為目標，加強港區綠化美化，改善港容港貌；對外服務窗口要增加硬件投入，努力營造溫馨服務氛圍；因地制宜開展經常性的職工文體活動。
3、目標激勵,塑造嚴明和諧的管理形象,打造制度文化
文化管理最終表現在制度、機制上,使企業各項規章制度成為員工的自覺行為。一是完善各項管理流程，嚴格執行各項規章制度。加強“三標”體系的運行和管理，在全港各崗位推行“6S”管理，強化制度建設。二是繼續推行卓越績效管理模式，進行全員、全崗位、全過程管理，提升企業管理水平。三是提倡團隊精神,把理念轉化為制度導向，變成員工個人的自覺行動,充分調動員工的積極性與創造性,增強團隊合力與競爭力。
4、以人為本,加強思想政治工作,打造行為文化
現代企業文明把創造文明的落腳點放在人的文明上，人的文明既有科學文化素質的提高，更有思想道德水平的提高，是技能、覺悟、素質等內外要素的充分發展，是企業文化建設的目的和歸宿。一要加強人本管理。企業管理要把企業目標與個人目標統一來考慮，把對職工的培養、開發、造就看作是企業生產經營的基本條件。企業的現代化歸根到底要由人的現代化來實現，只有培養合格的人才，才能造就合格的產品。要通過系統的教育訓練和崗位鍛煉，實現人才的培養造就和職工的潛能開發。二要合理用人，開發職工最大潛能。企業文化最大的作用是吸引和留住人才。企業要重視職工整體素質的提高，讓職工在企業內得到不斷的學習機會，接受新的知識，提升素質。三要抓好經營者的學習。企業經營者對企業文化建設和創建學習型企業起舉足輕重的作用。昨天的人才，未必能適應今天競爭的需要，眼前的人才，不一定能在未來的競爭中穩操勝券，對企業而言，經營者的素質，決定著企業的發展。
綜上所述，企業文化建設是一個系統化、戰略化、動態化的過程，始終伴隨著企業的成長和發展，只有真正把企業的理念、價值觀融入到企業的管理機制和管理制度之中，建立能支撐企業戰略的企業文化，才能支撐集團公司可持續發展。
參考文獻:
關鍵詞：新型紡織機電技術；特色專業；人才培養；示范輻射
新型紡織機電技術專業是南通紡織職業技術學院在全國首創的高職專業，以培養面向生產與管理一線的，具有較強的新型紡織機電一體化設備的運行、維護、管理、檢修能力的高技能人才。2000年成為“院級試點專業”，2003年被江蘇省教育廳列入“省級特色專業建設點”，經過幾年建設，特色專業在省內外產生了較大影響，起到了很好的示范和輻射作用。
一、專業設置的前瞻性
上世紀八十年代后期，隨著現代高新科技向紡織工業的導人．世界紡織產業結構已發生了深刻的變革，機電一體化技術在紡織生產領域中的廣泛應用，帶動—了紡紗、織造業逐漸由勞動密集型向技術、資金密集型轉化，紡織設備的機電一體化對于提高勞動生產率和產品質量、保證質量穩定性都起著非常大的作用。
經過二十多年的發展，我國已成為世界最大的紡織生產和貿易國，但從競爭力上分析，我們不是紡織強國。其主要原因是我國科技發展水平與國際先進水平差距十分明顯。從技術裝備水平看．目前世界織機無梭化的平均水平已達50％以上，而我國尚不到30％；自動絡筒機世界水平已達90％-100％，而我國只有20％。從技術應用實際情況看，一方面先進的紡織技術裝備不斷增加，另一方面與之相應的新型紡織設備機電安裝、維護、檢修、管理技術的人才卻大量缺乏，常常出現用一流的設備，生產二流乃至三流的產品現象，設備應有的效能得不到充分發揮，設備功能不能得到充分利用。
南通是我國著名的紡織老基地，也是全國十二個紡織品出口基地和十個服裝出口基地之一。紡織工業產值在全市工業總產值中占到四分之一．其經濟效益處于全國紡織同行業前列，為全市工業經濟的支柱產業之一。面對世界紡織技術發展形勢和市場發展需要，自上世紀九十年代中期．以江蘇大生集團為代表的南通紡織工業自我改造．運用高新技術，大力引進國外機電一體化新設備，一部分骨干企業的設備與技術已達到國際上世紀九十年代末的先進水平。南通市制定的紡織工業“十五”發展規劃，也提出用高新技術和成熟技術大力提高棉紡織行業裝備水平．加快“三無一精”產品的配套，以實現紡織產品高科技含量、高市場容量、高附加值的目標，進一步加快南通市由紡織大市向紡織強市轉變的步伐。
國家的產業政策、南通紡織發展規劃、迅速增加的新型紡織設備對機電技術應用水平提出了新要求。現實的社會背景和行業背景為我院重點建設新型紡織機電技術專業提供了充分的依據。本著立足本省，面向社會、服務行業的宗旨， 1996年9月，我校在十多年中專紡織機械、紡織電氣專業辦學經驗的基礎上，投資二百余萬元．引進世界先進無梭織機，依托行業，改造傳統專業，率先在全國開辦高職新型紡織機電技術；車業，充分發揮高職教育主動服務于地方經濟建設的作用，首屆畢業生供不應求，均被省內外大中型紡織集團爭先錄用。日本東麗(南通)公司、日本帝人(南通)公司、香港福匯(江陰)集團、江蘇陽光集團、江蘇聯發集團等知名企業每年都來我院招聘畢業生，人才培養質量受到用人單位高度肯定，大部分畢業生已成為企業的技術骨干。近三年，畢業生就業率連續保持100％，05屆畢業生供需比達1：4，在社會享有較高聲譽。經過幾年的辛勤建設，新型紡織機電技術專業已成為學生報考、企業爭先錄用的熱門專業，已被公認為省內及長三角地區紡織機電一體化人才的首選學校。
二、專業設置在省內外兄弟院校中的影響
悠久的辦學歷史、先進的實訓設施、良好的師資條件、“產學研”相結合的人才培養模式是我系辦好新型紡織機電技術專業的有力保證。2003年12月，經江蘇省教育廳批準，我院新型紡織機電技術專業成為江蘇省高校特色專業建設項目，受到同類紡織院校矚目。2003年以來，特色專業課題組認真學習《教育部關于加強高職高專教育人才培養工作的意見》等高職教育理論，明確了高職教育培養的是擁護黨的基本路線，適應生產、建設、管理、服務第一線需要的德、智、體、美等方面全面發展的高等技術應用性專門人才：學生在具有必備的基礎理論知識和專門知識的基礎上，重點掌握從事專業領域實際工作的基本能力和基本技能，具有良好的職業道德和敬業精神。課題組走出去，請教大中型紡織企業人力資源負責人和一線的技術人員，認真聽取意見；請行業專家進來，召開專家指導委員會，虛心接受指導．討論研究“新型紡織機電技術”專業人才崗位群如下：
在紡織企業從事面向傳統紡織設備的技術改造、面向新型紡織機電一體化設備的運行、維護、檢修及管理；
在紡織企業從事面向新型紡織設備及工藝的管理；
在紡織企業配合工藝技術人員從事紡織工藝的實施；
在紡織機械制造企業從事機電一體化紡織設備的裝配、調試與維修；
在其他機電類相關企業從事機電設備的運行、調試、維修、技術改造與管理。
培養的人才要適應以上所列崗位群，應具有必要的機械、電氣、紡織方面的基礎理論知識．經過必要的課程講授和專門的實踐訓練，掌握新型紡織機電一體化設備的操作、維護、調試、維修等基本技能。
人才培養方案和人才培養質量同時也引起兄弟院校關注，近年來，安徽職業技術學院、常州紡織服裝職業技術學院、鹽城紡織職業技術學院等省內外兄弟院校先后來我院參觀學習，并相繼開設了新型紡織機電技術專業，現有近十所省內外高職院校開辦了此專業，為現代紡織工業適時培養機電一體化實用人才，、
三、依托特色專業建設，成立了南通市紡織品與服裝設計公共服務平臺——新型紡織機電技術應用服務中心，主動服務子地方經濟建設
2004年8月，經南通市科技局批準．我院成立了南通市紡織品與服裝設計公共服務平臺——新型紡織機電技術服務中心，充分發揮高職教育主動服務于地方經濟建設的作用。本著立足市區，幅射六縣，服務行業的宗旨，依靠院內外一切力量，為我市紡織工業發展做出新的貢獻。
一年多來，以特色專業建設為契機，以’：專業建設人才為主體，以“產：學研”為紐帶．以技術培訓、技術服務為主線，以技術開發、產品研制等橫、縱向項目為突破，以技術創新為最終目標．走出去、請進來，集中優勢力量，拓寬渠道．開拓思路，積極與紡織企業、紡織機械生產企業、知名紡織院校合作，培養、提高紡織機電技術服務水平，竭誠為企業服務，擴大了平臺影響和知名度．取得較好的社會效益和經濟效益。先后為通棉二廠、華潤大生有限公司、聯發集團、東源公司培訓機電技術人員一百九十多人，為社會開展CAD培訓一千多人次，“新型機織小樣機研制”課題被列為江蘇省教育廳自然科學研究項目，2005年6月順利通過了江蘇省科技廳鑒定，獲國家專利一項，并交付南通金祥紡織機械有限公司批量生產，同時被列入江蘇省教育廳科技產業化項目。
四、積極開展“訂單式”人才培養，組建“大生”班
根據高職教育人才培養工作特點，著力構建“產學結合，校企結合”的辦學機制和“訂單式”人才培養模式，由學校和紡織相關企業共同制訂人才培養計劃，面向紡織行業的生產、管理、服務一線，培養“下得去、用得上、留得住”的高技能應用型人才。“大生”班的模式就是校企結合、進行“訂單式”培養的有益嘗試，在紡織行業及省內外高校中產生了較大影響。
江蘇大生集團公司由中國近代實業家張謇先生于1895年創辦，是國家大型企業，全國棉紡織行業“排頭兵企業”，近幾年來，已投入五億多元技改資金引進當今最先進的紡織機電—體化全套設備，迫切需要一批紡織機電一體化應用人才以適應設備自動化水平的提升。2005年6月．江蘇大生集團公司與我院簽訂了訂單培養協議書，組建了“大生班”。由大生集團公司為2004級新型紡織機電技術專業33名學生提供實習和就業崗位，并提供第三年實習費用。
“大生班”的人才培養模式充分利用了企業的硬件資源，充分發揮了學校人才和企業設備優勢，是校企結合的有效途徑。從根本工：解決了本專業學生實習難、在校學習的職業針對性、技術應用性以及就業崗前培訓的問題，使新型紡織機電技術‘專業的學生畢業以后就有工作，能夠適應工作單位的崗位要求，實現了畢業與上崗“零”過渡。畢業生就業穩定，就業質量高。
五、特色專業建設進一步推進了系教學改革和其他專業的建設 。
幾年來，學院為新型紡織機電技術特色專業建設先后投資四百多萬元，建成了開口凸輪箱拆裝、氣動自動化、PLC、單片機、變頻及伺服控制、新型紡織機電一體化設備等實訓室，并建有江蘇大生集團、通棉二廠、南通色織二廠等一批校外實訓基地，為特色專業建設提供了強有力保證．為進一步辦好機電技術、電氣自動化技術等相近專業創造了良好的教學條件。實訓設備新、種類多、技術檔次高，在省內高校中居于領先水平。教學改革試點專業工作的有序開展，有力地推動了全系教師教育思想和教育觀念的轉變，深化了人才培養模式、教學內容與課程體系、教學方法與手段的改革，促進了師資隊伍、教學條件的建設和水平的提高，帶動了我院專業建設整體水平的提高。
特色專業建設是一項創新工程、系統工程．任重道遠，唯改革才能創新，唯創新才顯特色，我們希望以特色專業建設打造品牌專業，更好地服務于地方經濟，以特色專業為抓手帶動系部專業整體發展，我們也期望獲得各方面的更多指導．學習兄弟院校更多成功的經驗，努力辦出紡織高職教育的品牌和特色，為長三角制造業輸送更多的高技能應用人才。