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中圖分類號：C93文獻標識碼： A
建設工程項目，技術上是極其復雜的、系統性的、專業性的，工作量及其繁重，不確定因素及不可預見性變化很多，針對建設工程項目的特點，尤其注意項目的組織結構。
一、建設工程項目管理
1.1項目的概念
項目是一個專門的組織為實現某一個特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務，以形成獨特的產品或服務。
1.2建設工程項目的概念
建設工程項目，屬于最典型的項目類型，主要由以建筑物為代表的房屋建筑工程和以公路、鐵路、橋梁為代表的土木工程共同構成。
建設工程項目除具有一般項目所共有的目的性、一次性、獨特性、整體性和制約性特征外，還具有它自己的特殊性。這種特殊性表現在建設工程項目實體的特殊性和建設過程的特殊性兩個方面。
1.3項目管理的概念
以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。
從其定義中可以看出，項目管理含有以下幾個方面的要求，一是具有特定的項目和目標，二是需要有專門的組織，三是建設項目的全過程的動態管理，四是管理過程中的協調與效率等。
實現項目全過程的動態管理，是指在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調、不斷作出科學決策，從而使項目執行的全過程處于最佳的運行狀態，產生最佳的效果。
項目目標的綜合協調與優化，是指項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。
項目管理貫穿于項目整個壽命周期，它是一種運用既有經濟規律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標。
1.4建設工程項目管理的概念
建設工程項目管理是項目管理的一個分類，其管理的對象主要是建設工程，《建設工程項目管理規范》中的定義是：運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。其內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
建設工程項目管理的時間范疇是自項目開始至項目完成，即工程項目的實施階段；工程項目管理是一種目標管理，最終是使費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
二、組織
2.1組織的概念
組織具有兩個不同的含義，即組織結構和組織行為。
2.1.1組織結構
為了達到某些特定目標由分工與合作及不同層次的權利和責任制度，而構成的人的集合，是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職能分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體，是社會人的集合體。
2.1.2組織行為
通過一定權利和影響力，為達到某些特定的目標，對所需資源進行合理配置，對行為進行策劃、安排、協調、控制和檢查。
三、工程項目組織
3.1工程項目組織的概念
項目組織指從事項目具體工作的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織，它是由主要負責完成工程項目分解結構中的各項工作任務的個人、單位、部門組合起來的群體，包括建設單位、項目管理單位、咨詢單位、監理單位、設計單位、施工單位、供應單位等，有時還包括政府部門。
3.2工程項目組織的特點
3.2.1目的性
項目組織是為了完成項目特定的目標和任務而組合起來的群體，項目的目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要的因素。工程項目各參與者來自不同的企業或部門，他們各有獨立的經濟利益和權利，各自有不同的目標，同時，他們都是為了完成自己的目標而承擔一定范圍的項目任務，從而保證項目總目標的實現。
3.2.2一次性、暫時性
一般來說，項目完成之后，項目組織就會解散或重新組成其他項目組織，項目組織的壽命與它所承擔的項目任務的時間長短有關，即使有一些經常從事相近項目任務或項目管理任務的機構或公司，由于他們參與不同的項目，具有不同的目標、范圍、對象和合作者，也認為他們參加項目的項目組織是一次性的。
3.2.3類型多、結構復雜
由于工程項目的參與者較多，他們在項目中的地位和作用不同，而且有著各自不同的經營目標，這些單位對項目進行管理，形成了不同類型的項目管理。不同類型的項目管理，由于組織目標不同，他們的組織形式也不同，但是為了完成項目的共同目標，所有參與方的組織形式應該項目適應。
為了有效實施項目系統，項目的組織系統須要與項目系統相一致，由于項目系統比較復雜，導致項目組織結構的復雜性；在同一項目管理中可能用不同的組織結構形式組成一個復雜的組織結構體系；項目組織還要和項目參與者的單位組織形式相適應，這也會增加項目組織的復雜性。
3.2.4項目組織與企業組織之間的復雜管理
在很多情況下，項目組織是企業組建的，它是企業組織的組成部分。企業組織對項目組織的影響很大，從企業的經營目標、企業文化到企業資源、利益的分配等都影響到項目組織效率。從管理角度看，企業是項目組織的外部環境，項目管理人員來自企業，項目組織解散后，其人員將返回企業。對于多企業合作進行的項目，雖然項目組織不是由一個企業組建，但是它是依附于企業，受企業影響。
3.2.5項目組織是一種柔性組織
柔性，是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應性。項目組織也是柔性組織，具有高度的彈性、可變性和適應性。項目組織中的成員隨著項目任務的承接和完成以及項目的實施過程進入或退出項目組織；項目組織隨著項目的不同實施階段而變化。此外，項目組織采用不同的組織策略、管理模式、懲罰模式和不同的項目實施計劃，也會有不同的項目組織形式。
3.3組織結構設計的原則
組織結構，是指組織內部各構成部分和各部分之間所建立的較為穩妥的相互關系和聯系方式。工程項目的組織結構建立是項目管理的重要內容，項目的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。
3.3.1目的性原則
項目組織機構設置的根部目的，是為了產生組織功能，實現建設項目管理的總目標。從這一個根部目標出發，就要求因目標設事，因事設崗，按編制設定崗位人員，以職責確定制度和授予權利。
3.3.2集權與分權統一的原則
在一個健全的組織中不存在絕對的集權，絕對的集權意味著沒有下屬主管；也不存在絕對的分權，絕對的分權意味著上級領導職位的消失，也就不存在組織了。為了保證項目組織的集權和分權的統一，授權過程應包括明確預期的成果，委派任務，授予實現這些任務所需的職權，以及行使職責使下屬實現這些任務。
3.3.3高效精干的原則
項目組織機構的人員設置，以能實現項目目標所要求的工作任務為原則，盡量簡化機構，做到高效精干，配備人員要嚴格控制二、三線人員，力求一專多能，一人多職。
3.3.4管理跨度和分層統一的原則
跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大，因此在組織結構設計時，必須強調跨度適當，這要根據領導者的能力、項目規模、復雜程度等因素綜合考慮。
3.3.5業務系統化管理的原則
建設項目是一個開放系統，由眾多子系統組成，各子系統間存在著大量的結合部，這就要求項目組織也必須是一個完成的組織機構系統，恰當分層和設置部門，以便形成相互制約、相互聯系的有機整體，防止結合部位上只能分工、權限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。
3.3.6彈性和流動的原則
建設項目的單件性、流動性、階段性是其生產活動的特點，這必然會導致生產對象數量、質量和地點上的變化，從而帶來資源配置上品種和數量的變化。這就要求管理工作和管理組織結構隨之進行相應的調整，以使組織結構適應生產的變化，即要求按彈性和流動的原則來建立組織結構。
3.3.7項目組織和企業組織一體化的原則
項目組織是企業組織的有機組成部分。從管理角度看，企業是項目的外部環境，項目管理人員來自企業，項目解體以后，其人員返回企業，即企業是項目組織的母體，建立項目組織結構要考慮到企業的組織形式。
四、結語。
以上所述只是項目管理的一小部分，隨著社會創新的增多，相應實踐活動的增多，我們需要以發展的眼光和辯證的方法看待并發展項目管理的水平。
參考文獻：建設工程項目管理理論與實務.中國礦業大學出版社.孫燕 王東升主編。
【關鍵詞】 建設工程項目；集成化管理；組織系統；信息系統；項目目標
傳統工程項目管理及現代項目管理模式比較
工程建設項目是國家或組織實現固定資產投資和擴大再生產的載體，對國民經濟發展具有重大作用。由于建設項目的參與單位較多、建設周期長、投資數額大，因而工程建設項目的管理是一個復雜的系統工程。傳統項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關系，但都是獨立的管理過程，導致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數據無法實現一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴重影響了項目的實施效率和效果。
傳統階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術人員不能事先共同對項目的全生命周期進行系統的規劃，影響了項目的最終目標的實現。改革開放以來，我國工程建設領域不斷探索和借鑒國外的先進經驗，工程管理逐步由傳統管理模式發展為現代管理模式。
現代項目管理是近年來發展起來的一個管理學科的新領域，它與傳統的項目管理具有很大的不同，在當今信息社會和知識經濟之中人們創造社會財富和福利的途徑與方式已經由過去重復進行的生產活動為主，逐步轉向了以項目開發和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進行科學管理和優化資源配置，向業主和其他利益相關者提供價值最大化的項目產品。
2建設工程項目集成化管理的概念
近年來，網絡技術的興起使人類社會進入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導向的商業競爭越來越激烈，對工程項目建設水平的要求也發生了較大的變化。工程項目由單一功能向復雜功能轉變，業主由原先單純追求低成本向追求高價值轉變，使工程建設行業面臨新的挑戰，工程項目管理模式的改革已勢在必行。
為了適應工程項目建設各參與方的需要，實現工程項目建設的增值，集成化已成為現代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統完整的內部聯系，提高系統的整體協調程度，最終實現提高管理效益的目的。建設工程項目的集成管理，不僅注重建設工程項目質量、進度和費用三大目標的系統性，更加強調建設工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。
建設工程項目全壽命期集成化管理是指從建設工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統，實現建設工程項目整體功能的優化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。
建設工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進行有效地集成。項目具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。
建設工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進行有效地集成?，F有的項目管理系統各參與者包括業主、咨詢專家、設計師、監理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發掘的潛力越來越少，發掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態聯盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
3建設工程項目集成化管理的必要性
傳統的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中“舍本逐末” 的現象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協調，項目執行過程中發生各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發事件。這種做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執行過程中出現的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。因此,工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，造成管理人員根本無法進性全局性的計劃和控制，顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經適應不了現代建設工程項目的要求。
現代建設工程項目具有復雜性、不確定性和動態性等特點。這種特點所要求的管理方式與以前所要求的有很大的不同，各參與方之間的關系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業主與項目各方之間建立起真正的良好合作關系，對工程項目實施的全過程、全要素、全方位進行集成化的管理，提高項目執行的效率，利用現有的資源，利用計算機和信息處理技術以及其它方法工具，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生，向業主提供價值最大化的項目產品。
建設工程項目集成化管理的組織系統及信息系統
組織系統和信息系統是保障建設工程項目集成化管理的兩塊基石。通過其合同體系，明確項目參與方的責任和權利，建立合適的項目組織機構對信息進行控制，保證項目信息流的正確性；通過高效的信息系統對組織結構中的各方進行協調，保證項目的實施效率和最終效益。
項目組織是由項目的行為主體構成的系統，他們之間通過行政的或合同的關系連接形成組織體系，為實現共同的項目目標承擔各自的項目任務。在建設項目全生命期中，投資者、運營方、項目管理方、物業管理方、政府部門、設計單位、承包商、供貨商等代表著各自的利益，實現其自身的管理目標。為實現建設項目的全生命期目標，應建立統一領導下的組織系統。在統一的組織系統中，建立工作流程和責任體系，使各參與方最大限度地服務于項目目標。由于工程項目的復雜性，參與各方之間必然存在著復雜的信息交流，因而需要建立以信息交流和合作為基礎的動態聯盟組織架構。所謂動態聯盟就是以信息技術為基礎，為適應經濟一體化的市場環境，由多個各有專長的敏捷型企業組成的臨時性聯盟。項目業主作為動態聯盟的盟主，通過招標等方式選擇合作單位并與其簽署項目合作協議。盟員與盟主之間以信任為合作基礎，以合同為法律依據，在信息技術基礎上實現組織集成，形成一個虛擬組織，盟員按盟主所規定的技術規范及數據完成協議任務，項目的成功和增值成為其共同的目標。通過綜合各聯盟企業的核心能力，組成一個具有強大競爭能力的聯盟，在不增加投資的基礎上提高聯盟企業的競爭力；通過實施動態聯盟的組織形式，可以改變傳統工程建設項目參與各方的信息溝通方式，提高信息溝通效率；核心組中的成員具有共同的目標，只有實現共同目標，才能實現各自利益的最大化，這樣就改變了傳統的工程項目管理方式中參與方各自為戰的局面，將團體的目標和利益作為他們各自利益的前提和延伸，將成員的活動同整個團隊的活動有機地結合在一起。業主的作用在工程項目管理過程中的作用尤為重要，工程項目集成化管理中的業主應該作為核心組的重要成員，在工程項目組織中不僅僅是一個需求的提出者，還應該成為一個有效的協調人和組織者，這也正是項目動態聯盟組織架構所要求的。
為了實現項目全生命期內建設項目管理過程的有效集成，信息在全過程有效地傳輸必不可少，項目全生命期內信息共享是必要的。因此，通過建設項目管理信息集成系統，可以實現項目組織間的信息共享、項目管理不同領域的信息共享和建設項目全生命期內的信息共享。信息系統是項目管理者進行項目集成化管理的工具。建設工程項目管理過程中涉及到大量信息數據的處理和交流，實施建設工程項目集成化管理，需要一個使項目決策、項目實施、運營維護各個階段所有參與方實現信息共享的平臺。該平臺應是一個利用現代計算機和信息處理技術，在項目管理中，進行信息處理，為項目所有參與方提供信息服務，輔助其進行決策，實施和控制的集成化人機系統。項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學、系統的動態決策，沒有一個完善、快速的信息系統，這種決策是難以想象的。目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎上，各方都在自己合同范圍內工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態。工程項目集成化管理的信息系統將為各參與方提供信息交流的平臺，保證項目的各參與方充分發揮各自的作用。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協調和控制的有效性。建設工程項目集成化管理信息系統的構建應在科學規劃的基礎上由業主推動，系統的成功實施，將會為建設工程項目集成化管理目標的實現提供有力的支持，同時也能提高項目管理效率和效果，促進項目管理現代化。
結束語
建設工程項目集成化管理是當今工程管理的發展潮流，實施全面一體化管理，可以為建設工程項目實施提供良好的管理環境。建設工程項目集成化管理體系不是一個孤立的管理體系，其實施需要各方面條件配合，要以合作理念作為指導思想，以信息平臺作為實施的工具，以動態聯盟模式作為項目實施的組織基礎，提高系統的整體協同性，整合項目資源，提升項目整體功能，通過工程項目的各個環節、各個過程、各種要素以及所有參與者的有機結合，創造最大的經濟效益、社會效益和環境效益，實現建設工程項目的最終目標。
參考文獻
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關鍵詞：建設 工程 項目 全過程
中圖分類號：TE94文獻標識碼： A
正文：
一、引言
建設工程項目管理，尤其是對于規模較大的大型項目而言，由于其涉及的內容多、覆蓋的范圍廣、涵蓋的專業多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果項目管理不到位，輕則影響到工程實施進度，增加項目投資，重則有可能致使項目無法投運，達不到建設工程項目實施的預期目的。為做好建設工程項目的管理，本人結合實踐工作經驗，對建設工程項目全過程管理模式進行了思考和梳理。
二、全過程管理模式概述
建設工程項目全過程管理模式，顧名思義，就是對項目的全過程實施全面、系統地管理，從而確保項目按期、保質保量投運并實現經濟效益最大化的一種管理方法。建設工程項目全過程管理模式的核心要求是對項目的全過程進行管控，根本目的是保證工程質量、確保工程按計劃完工、控制施工成本，最終目標是確保項目的良好投運，以便達到實施建設項目的最終目的。建設工程項目全過程管理模式，并不是簡單地對項目實施過程進行管理或組織，而是采用技巧性組織，或者優化、整合的方式對項目實施過程進行最優化的管理，或最高效地組織，使建設工程項目能夠順利實施。
三、全過程管理模式的應用分析
對建設工程項目的管理，采用全過程管理模式，必須要滿足以下應用條件，才能充分發揮出全過程管理模式的作用，體現出該種管理方式的先進性和有效性。首先，是全過程管理理念的建立。思想決定行動，要使全過程管理模式能夠得到有效應用，必須在建設工程項目所在企業中形成全過程管理的理念和氛圍，使參與項目管理的各部門和骨干人員都有項目全過程管理的意識和理念。否則，將會出現“事不關己”的情形，也無法調動參與部門或人員的工作積極性，該模式也就無法采納或運用。因此，全過程管理理念的建立，是應用和實施建設工程項目全過程管理的思想基礎。其次，要與企業現有的管理體制或組織模式相適應。建設工程項目的提出，是根據企業的生產經營需要而實施的；不論全過程管理模式多么的先進有效，如果與企業現有的管理體制或組織模式不匹配，那么實施效果也會大打折扣。因此，全過程管理模式必須要與企業現有的管理體制或組織模式相適應，才能發揮出最大作用。最后，應與建設工程項目的規模大小相配套。全過程管理模式不是完全使用于任何一個工程建設項目的。這種管理模式，對于小型項目比較容易實施，對于大型或超大型的工程建設項目而言，不是不能適用，而是不能單一地或毫無變通地直接應用。否則，將會降低工程建設項目的實施效率，或引發其他的問題。
四、全過程管理模式的利弊分析
1. 全過程管理模式的優勢分析
全過程管理模式對于提高建設工程項目的實施效率、加強項目實施過程管控、實現項目經濟效益最大化、達到項目建設目的等方面具有積極的作用和顯著的優勢。同時，也便于全面掌握建設工程項目的整體情況，對項目進行統籌管理。該模式的優勢分析，在此不做詳細闡述，此處重點對該模式的不利之處進行分析說明，并結合實踐進行改進、創新。
2. 全過程管理模式的弊端分析
全過程管理模式，要求對建設工程項目進行全過程的管理，雖然具有很多優勢，但同時也存在一些弊端：一是各工作環節之間的配合協作問題，會影響到工作進度。因為全過程管理模式，在實際應用過程中，較為容易發生各工作環節之間不能有序銜接的問題，如果處理不好的話，很可能會造成延誤工作進度的情況。二是職責分工的問題，容易造成推諉扯皮的情況。全過程管理模式雖然是對建設工程項目的實施全過程進行管理，但并不是一個人或一個團隊對工程建設項目的“全權負責”。因此，這種管理模式，在強調人人參與、全程負責的情況下，容易出現推諉扯皮，或責任不清、界限不明的問題，進而會發生人人都在管而人人都不管的情形。三是對參與員工的綜合素質要求比較高，人員選擇難度較大。由于全過程管理模式要對建設工程項目的實施全過程進行跟蹤管理，因此對于承擔項目全過程管理的團隊人員來講，必須要有較強的綜合素質，既要有相應的專業知識，又要有綜合協調、解決問題、推進工作的能力。同時，由于建設工程項目實施過程的各個環節中的側重點不同，對管理人員所需的專業知識要求也不一樣，通常情況下，單一的專業技術人員或管理人員很難勝任每一個環節的管理要求或專業知識要求，因此難免會出現無法勝任或顧此失彼的情形，從而對項目的實施產生不利影響。因此，一旦選人用人方面出了問題，對項目的實施將會產生非常不利的影響。
五、對工程建設項目全過程管理模式的創新與完善
針對全過程管理模式的弊端，結合實踐工作經驗，現對建設工程項目全過程管理模式進行了改進與創新――提出了分段式全過程管理模式。這種管理模式的核心是對建設工程項目實施的全過程進行科學合理地“分段”，即按照一定的原則或方法將項目的實施全過程劃分為不同的工作環節，突出各分段的過程管控，做好每一個環節的組織和管理，從而確保項目實施全過程的順利推進。這是建設工程項目分段式過程管理的關鍵。具體的劃分原則和方法，需要結合建設工程項目的實際以及現有的組織機構或管理模式而確定。采用分段式全過程管理時，建設工程項目的實施過程通常分為：前期工作（側重于建設工程項目的可研、方案設計、施工圖設計等環節）、實施階段（即建設工程項目的實際建設階段）、驗收投運（即工程最終的完工驗收、結算及投運）等三個環節。
根據相關部門的不同職責劃分，前期工作階段一般由計劃管理部門負責完成，該環節與實施階段的銜接以施工圖設計為界。實施階段通常由項目管理部門負責完成，并與計劃管理部門共同完成施工圖設計，同時計劃管理部門對項目實施階段中與前期工作相關的工作繼續負責。驗收投運階段則由生產管理部門負責，既可對建設工程項目進行最終的驗收，確保投運后的統一調度，并滿足生產管理的條件，同時又可以對項目管理部門的工作成果實行“第三方監督”，確保建設工程項目的質量。
推行分段式全過程管理模式，也要有相應的前提條件：一是要建立起各“段”工作的有序銜接，密切協作的工作氛圍和協同推進的工作機制。將建設工程項目全過程“人為”地予以分“段”后，各段之間只是相對地劃分，并不能完全地孤立。因此，在實際運行過程中，就要使各“段”之間能夠密切配合，緊密協作，不僅是對自己所負責的這一“段”工作承擔責任，又要為本“段”工作的延續性工作承擔相應責任。因此，各“段”之間的銜接必須緊密、無縫，才能體現這種模式的優勢。二是要建立起配套的責任追究和考核激勵機制。責任追究和考核激勵機制，是調動人員工作主動性和創造性的一個有效措施。同時，也是保證工作任務按期完成的有利保障。配套的責任追究，可以促進人員認真履職；考核激勵機制可以調動員工的工作積極性，主動按要求完成任務。尤其是分段式全過程管理，需要相互之間的密切配合，強調工作的主動性，責任追究與考核激勵就顯得尤為重要了。三是要加強員工責任心的教育與職業道德的培養。員工是建設工程項目分段式全過程管理的關鍵，即使制度再全面、規定再細致，總是與實際情況有出入，而項目在實施過程中不可預見的風險、困難、問題等不計其數。而分段式全過程管理模式，既要求各段的獨立，又要求分段之間的銜接，加之不同的人所做的工作質量或效果又不盡相同，否則，將會前功盡棄。因此，對于人員的責任心和職業道德教育要求比較高。
總結
建設工程項目全過程管理模式，對于一定規模的建設工程項目非常適用，但對于超過一定規模的建設工程項目，在應用時容易顯露出弊端。而分段式全過程管理模式，既滿足了大型建設工程項目的管理需求，又將復雜、繁多的項目組織工作量在專業化管理的基礎上，劃繁為簡，劃大為小，最大程度降低項目實施過程管理的工作量和繁雜程度，為項目的順利實施創造了有利條件。該模式具有推廣和應用的較好前景和實踐潛力。
參考文獻
[1]蘇宗炎.淺談建設工程項目管理全過程[J].廣東建材，2011(10).
關鍵詞：工程監理與工程項目管理、業務范圍、關系、接軌、轉型
中圖分類號：X328 文獻標識碼：A 文章編號：
一、我國建設工程監理的產生及主要工作
建設工程監理是我國建筑業和基本建設管理體制改革發展的產物，國外沒有與建設工程監理完全一致的概念。自1988年我國在工程建設領域引入工程監理機制以來，工程監理制度先后經歷了試點、穩步發展和全面推行三個階段。在工程監理制度試點階段提出的監理范圍是工程項目全過程監理：即項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、招標階段、施工階段和工程保修階段。在施工階段進行全方位的監理：即質量控制、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織協調。那時的工程監理就是現在提倡的工程項目管理。但是由于監理的產生和發展基礎，首先從施工階段質量、進度、費用等內容以實施監督為主，人員的配備、工作內容等方面都較強地體現了施工階段的監理，加之當時我國正處于計劃經濟向社會主義市場經濟轉型的過渡期間，人們的思想認識要有一個過程，以及政府部門的條塊分割，建設監理的理論研究不到位，使對監理的概念、定位、作用和職責的理解有反復，導致目前監理單位在工程項目前期的可行性研究、設計階段開展監理工作較少，建設監理主要集中于施工階段。
二、我國工程項目管理的范圍和運作模式
1、建設部2003年了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市〔2003〕30號)文件對建設工程項目管理的涵義作了明確的定義，即建設工程項目管理是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
2、現行推廣、倡導的工程項目管理業務范圍
包括：⑴、協助業主方進行項目前期策劃，經濟分析、專項評估與投資確定；⑵、協助業主方或代業主方辦理土地征用、規劃許可等有關手續；⑶、協助業主方提出工程設計要求、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監督實施，組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案必選并進行投資控制；⑷、協助業主方組織工程監理、施工、設備材料采購招標；⑸、協助業主方與工程項目總承包企業或施工企業及建筑材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同并監督實施；⑹、協助業主方提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業主方移交竣工檔案資料；⑺、生產試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；⑻、項目管理合同約定的其他工作。從以上業務范圍來看，建設工程項目管理企業必須能夠代表建設單位統籌資源，把前面提及的各種拆零細分的專業服務(前期策劃、造價控制、設計過程管理、招標、監理、審圖)以及其它管理因素“化零為整”進行綜合管理。因此建設工程項目管理在某種程度上是對各種專業服務的整合與集成。
3、工程項目管理公司的運作模式
⑴、咨詢型項目管理服務即業主方委托項目管理公司提供項目管理咨詢，項目管理公司不直接管理項目實施業務。項目管理公司根據業主方提供的信息，組織項目管理專家利用已掌握知識和經驗，經過智力加工，向業主方提供咨詢建議或報告。業主方接受建議或報告之后，經過審查決定是否全部采納、部分采納或不采納，然后由業主方組織實施。
⑵、型項目管理服務即業主方委托并授權項目管理公司對工程項目的全過程或某階段，代表業主對項目實施過程進行管理和控制。型項目管理服務在項目中的地位，通常以“項目管理部”、“業主代表”、“建設管理代表”等形式存在。型項目管理服務比咨詢型項目管理服務對項目實施效果應付更多的責任；同時業主方支付的服務報酬較咨詢型項目管理服務更高。
⑶、項目管理承包即業主方委托并授權有能力和資格的項目管理公司對工程項目的全過程和全方位進行策劃、管理和控制。全過程是指項目管理公司提供項目生命周期的全過程服務。全方位是指項目管理承包商負責項目實施全過程的進度管理、費用管理、質量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力資源管理、地方關系管理等。
⑷、施工管理即業主與施工公司簽訂施工合同后，委托并授權項目管理公司對施工過程進行管理和控制。
⑸、業主方與項目管理公司聯合組成項目管理組的形式。業主方管理人員與項目管理公司的專家聯合組成項目管理機構，發揮各自的優勢，統一組織管理和指揮。優點是便于業主與項目管理公司之間的協調和合作，缺點是業主與項目管理公司之間責任難以區分。
三、工程項目管理公司于建設各方的關系
工程項目管理與業主、工程施工總承包、工程監理、招標、造價咨詢、工程咨詢等方面的關系：
1、與業主的關系：工程項目管理是受業主方委托代表業主方利益的管理。其權力范圍取決于業主方的授權。業主方與工程項目管理是委托與被委托的關系。
2、與工程總承包的關系：工程項目管理是協助和代業主方的項目管理。對工程施工總承包的生產過程和產品實施監督驗收管理。項目管理與工程施工總承包是監督管理和被監督管理的關系。
3、與工程監理的關系：工程項目管理涵蓋工程監理。工程監理是工程項目管理的組成部分。具備相應工程監理資質的項目管理公司實施項目管理服務，根據建設部有關文件可以不再另行委托工程監理，由該工程項目管理公司依法行使監理權力；如不具備相應工程監理資質，應當委托監理。工程監理可由業主方直接委托，也可由項目管理公司委托。工程項目管理與工程監理是相互協作或委托和被委托的關系。工程監理應當服務于項目管理規劃的建設目標要求。
4、與招標的關系：招標采購管理是項目管理的組成部分。有相應招標發包資質和能力的項目管理公司實施項目管理，可以不委托招標；沒有相應資質和能力的工程項目管理公司實施項目管理，應當委托具有相應資質的招標。招標可由業主方直接委托，也可由項目管理公司委托。工程項目管理與招標是相互協作或委托和被委托的關系。招標應當服務于項目管理規劃的建設目標要求。
5、與造價咨詢和工程咨詢的關系：工程造價管理和工程咨詢是項目管理的組成部分。工程項目管理公司如有相應資質的執業資格人員、專業人員和能力，在項目管理實施中可以自行完成工程造價管理和工程咨詢等相關工作；也可以委托有相應資質和能力的機構完成該部分工作。工程項目管理與工程造價咨詢和工程咨詢是相互協作或委托和被委托的關系。工程造價咨詢和工程咨詢應當服務于項目管理規劃的建設目標要求。
四、推行工程項目管理制的必要性
1、工程項目管理作為一種專業化、科學化、市場化、信息化的管理，是工程建設項目本身固有特征和內在規律所要求的，推行項目管理制是十分必要的。⑴、有助于加速解決長期以來我國非專業機構和非專業人員管理項目導致的建設單位的管理在低水平上循環，項目管理整體水平不高的落后狀況。⑵、可促進項目業主和承包商進一步提高項目管理水平，特別是項目決策和前期階段的管理水平，從而進一步提高社會投資效益和市場經濟的運行效率。⑶、符合現代工程建設市場的特點和我國加入WTO后適應國際規則的迫切要求。加入WTO以后，國外項目管理公司、工程咨詢公司等中介機構全面進入我國市場，人才競爭日趨激烈，迫切要求我國咨詢企業應有對策、加快變革才能立于不敗之地。⑷、適應政府投資的非經營性項目管理改革實行“代建制”的需要。⑸、對規范建筑市場、克服和減少建筑市場的違規違紀行為可以起到一定的遏制作用。
2、工程監理和工程項目管理“接軌”或“轉型”的可行性：工程監理和工程項目管理的相同點：⑴、現在推行工程項目管理制和當初推行工程監理制的初衷基本上是相同的；⑵、工程監理和工程項目管理的基礎理論、方法基本上是一致的；⑶、工程監理和工程項目管理的組織機構基本相同。如監理實行總監理工程師負責制，項目管理實行項目經理負責制；工程監理要派出駐工地項目監理部，項目管理也要組建和派出項目管理機構即項目管理部；⑷、工程監理和工程項目管理都是接受業主的委托和授權，對工程項目實施監督、控制、管理；⑸、在執業資格人員的素質要求、職業道德、行為準則等諸方面都基本相同。工程監理和工程項目管理的不同點：工程項目管理較工程監理的管理范圍要寬、跨度更大、要求更高、風險更多。因此，整體素質較高的、實力較強的工程監理公司向工程項目管理公司轉型是有一定基礎和有力條件的，也是切實可行的。
五、結論
建設工程項目管理相比于建設工程監理在服務對象、業務范圍、行業準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求。從某種程度上說，建設工程項目管理代表了工程監理今后的發展方向，因此應鼓勵和支持有條件的監理企業向工程項目管理企業過渡，以適應自身的發展和市場的需要。
參考文獻：
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關鍵詞：質量管理 質量控制 事前質量控制 事中質量控制 事后質量控制
從宏觀上說，質量是建設工程項目管理的重要任務目標。建設工程項目質量目標的確定的實現過程，需要系統有效地應用質量管理和質量控制的基本原理和方法，通過建設工程項目各參與方的質量職責和職能活動的實施來達到。
一、質量管理與質量控制的關系
（一）質量管理
1.按照《GB/T19000―ISO9000（2000）質量管理體系標準》的定義：“質量管理是指確立質量方針及實施質量方針的全部職能及工作內容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作”。
2.按照質量管理的概念，組織必須通過建立質量管理體系 實施質量管理。其中，質量方針是組織最高管理者的質量宗旨、經營理念和價值觀的反映。在質量方針的指導下，通過組織的質量手冊、程序性管理文件、質量記錄的制定，通過組織制度的落實、管理人員與資源的配置、質量活動的責任分工與權限介定等，形成組織質量管理體系的運行機制。
（二）質量控制
1.根據《GB/T19000―ISO9000（2000）質量管理體系標準》中質量術語的定義：“質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求的一系列相關活動”。由于建設工程項目的質量要求是由業主（或投資者、項目法人）提出的，即建設工程項目的質量總目標，是業主的建設意圖通過項目策劃，包括項目的定義及建設規模、系統構成、使用功能和價值、規格檔次標準等的定位策劃和目標決策來確定的。因此建設工程項目質量控制，在工程勘察設計、招標采購、施工安裝、竣工驗收等各個階段，項目干系人均應圍繞著致力于滿足業主要求的質量總目標而開展。
2.質量控制所致力的一系列相關活動，包括作業技術活動和管理活動。產品或服務質量的產生，歸根結地是由作業技術過程直接形成的。因此，作用技術方法的正確選擇和作業技術能力的充分發揮，這是質量控制的致力點，包含了技術和管理兩個方面。必須認識到，組織或人員具備相關的作業技術能力，只是產出合格的產品或服務質量的前提，在社會化大生產的條件下，只有通過科學的管理，對作業技術活動過程進行組織和協調，才能使作業技術能力得到充分發揮，實現預期的質量目標。
二、建設工程項目質量的形成過程和影響因素
由于建筑產品的多樣性和單間性生產的組織方式，決定了各具體建設工程項目的質量特性和目標的差異，但它們的質量形成過程和影響因素卻有共同的規律。
（一）建設工程項目質量的形成過程
建設工程項目從本質上說是一項擬建或在建的建筑產品，它和一般產品具有同樣的質量內涵，即一組固有特性滿足需要的程度。這些特性是指產品的適用性、可靠性、安全性、經濟性以及環境的適宜性等。由于建筑產品一般是采用單件性籌劃、設計和施工的生產組織方式，因此，其具體的質量特性指標是在各建設工程項目的策劃、決策和設計過程中進行定義的。在工程管理實踐和理論研究中，也有把建設工程項目的基本特性概括如下。
（1）反映使用功能的質量特性
建設工程項目的功能性質量，主要是反映對建設工程使用功能需求的一系列特性指標，如房屋建筑的平面空間布局、通風采光性能；工業建設工程項目的生產能力和工藝流程；道路交通工程的路面等級、通行能力等等。按照現代質量管理概念，功能性質量必須以顧客關注為焦點，通過需求的識別進行定義。
（2）反映安全可靠的質量特性
即建筑產品不僅要滿足使用功能和用途的要求，而且在正常的使用條件下應能達到安全可靠的要求，如建筑結構的自身安全可靠，建筑物使用過程的防腐蝕、防墜、放火、防盜、防輻射；以及設備系統運行與使用安全等。可靠性質量必須在滿足功能性質量需求的基礎上，結合技術標準、規范特性是強制性條文的要求進行確定與實施。
（二）建設工程項目質量的影響因素
建設工程項目的影響因素，主要是指在建設工程項目質量目標策劃、決策和實現過程的各種客觀因素和主觀因素，包括人的因素、技術因素、環境因素和社會因素。
（1）人的因素
人的因素對建設工程項目質量形成的影響，包括兩個方面的含義：一是指直接承擔建設工程項目質量職能的決策者、管理者和作業者個人的質量意識及質量活動能力；二是指承擔建設工程項目策劃、決策或實施的建設單位、勘察設計單位、咨詢服務機構、工程承包企業等實體組織。
（2）技術因素
影響建設工程項目質量的技術因素涉及的內容十分廣泛，包括直接的工程技術和輔助的生產技術，前者如工程勘察技術、設計技術、施工技術、材料技術等，后者如工程檢測檢驗、實驗技術等。
（3）管理因素
影響建設工程項目質量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。其中，決策因素首先是業主方面的建設工程項目決策，其次是建設工程項目實施過程中，實施主體的各項技術決策和管理決策。實踐證明，沒有經過資源論證、市場需求預測，盲目建設，重復建設，建成后不能投入生產和使用，所形成的合格而無用途的建筑產品，從根本上是社會資源的極大浪費，不具備質量的適用性。
（4）環境因素
一個建設項目的決策、立項和實施，受到經濟、政治、社會、技術等多方面因素的影響，是建設項目可行性研究、風險識別與管理所必須考慮的環境因素。
（5）社會因素
影響建設工程項目質量的社會因素，表現在建設法律法規的健全程度極其執法力度；建設工程項目法人或業主的管理化以及建設工程經營者的經營理念；建筑市場包括建設工程交易市場和建筑生產要素市場的發育程度及交易行為的規范程度；政府的工程質量監督及行業管理成熟度；建設咨詢服務業的發展極其服務水準的提高；廉正建設及行風建設的狀況等。
必須指出，作為建設工程項目管理者，不僅要系統認識和思考以上各種因素對建設工程項目質量形成的影響極其規律，而且要分清對于建設工程項目質量控制，哪些是可控因素，哪些屬不可控因素。不難理解，人、技術、管理和環境因素，對于建設工程項目而言是可控因素。社會因素存在與建設工程項目系統之外，一般情況下對于建設工程項目管理者而言，屬于不可控因素，但可以通過自身的努力，盡可能做到趨利去弊。
注釋：
[1]詳見李海濱義編：《建筑施工企業的質量與管理》134頁。
論文摘要：建設項目的信息管理是現代工程管理的重要內容。本文在闡述建設工程項目中的信息基礎上，介紹了建設 z4~Oi目信息管理工作的主要內容以及基本環節。
信息運用建設工程項目的信息管理是指在工程實施中對項目信息傳輸進行組織和控制，合理的組織和控制工程信息的傳輸，能夠方便有效的獲取、存儲、處理和交流工程項目信息，這對工程項目的實施和管理有著重要的意義。
目前，我國建筑行業的信息管理工作在該行業基礎管理中處于最薄弱的環節，多數建設單位和施工企業項目信息管理的組織和控制基本上仍然沿襲著舊的模式，顯然不能適應新形勢的要求。
1 建設工程項目中的信息
建設工程項目的實施過程中產生大量的信息。這些信息按照一定的規律產生、轉換、變化和被使用，并被傳送到必須的單位，而形成項目實施過程中的信息流。盡管建設工程項目中的信息很多，但它可被大體分為以下幾類：(1)反映項目基本情況的信息，主要在各種合同、計劃文件、設計文件之中。(2)項目進展中的信息，如實際投資、質量、進度信息等，它主要在項目月報、重大事件報告、質量報告等各種報告之中。(3)各種指令、決策方面的信息。(4)其他信息。如市場情況、氣候變化情況、外匯波動、社會動態等。一般說來，建設工程項目中的信息要符合項目管理的需要，切勿造成信息泛濫和信息污染。
日常建設工程項目對信息的基本要求：(1)不同的時間，對不同的事件，信息對不同的建設工程項目管理人員和項目參與者存在差異性。(2)反映實際情況建設工程項目管理是對項目實施的計劃、組織、控制、協調。在其中產生和使用的信息，一定要能反映項目的實際情況，這是進行正確、有效管理的前提。(3)及時提供信息如果過時，則會失去它應有的作用和見值。它會使決策失去時機，造成不應有的損失。只有及時地提供信息，管理者才能及時地控制項目的實施過程。(4)簡單、便于理解信息要方便使用者了解情況、分析問題，其表達形式應符合人們日常接受信息的習慣。
2 建設工程項目信息管理
從建設工程項目信息管理的基本概念中我們不難理解，建設工程項目信息管理是指項目管理者對信息的收集、加工整理、存儲、傳遞與應用等一系列活動的總稱。信息管理的目的是通過有序的信息流通，幫助決策者及時、準確地獲得相應的信息。所以，為了完成項目信息管理的目的，我們必須做到：(1)了解和掌握信息來源，并對收集的信息進行分類；(2)把握和正確運用信息管理的手段；(3)根據信息流通的不同環節，建立信息管理系統。
2.1 建設工程項目信息的收集
2.1.1 項目決策階段的信息收集
在建設丁工程項目決策階段，信息收集應從以下幾個方面進行：(1)有關相關市場方面的信息。(2)有關項目資源方面的信息；(3)有關自然環境方面的信息。這些信息的收集目的主要是為幫助業主在工作決策中避免失誤，進一步開展調查和投資機會研究，編寫可行性報告，進行投資估算和項目經濟評價。
2.1.2 設計階段的信息收集
在建設工程項目設計階段，信息收集應從以下幾個方面進行：(1)同類項目相關信息。如建設規模、結構形式、工藝和設備的選型、地基處理方式和實際效果等；(2)有關擬建項目所在地信息；(3)勘察設計單位相關信息。如同類項目完成情況和實際效果、完成該項目的能力、人員和設備投入情況、專業配套能力、質量管理體系完善情況、收費情況、設計文件質量、合同履約情況等。(4)設計進展相關信息。如設計進度計劃、設計合同履行情況、不同專業之間設計交接情況、規范和標準的執行情況、設計概算和施工圖預算結果、各設汁工序對投資的控制、超限額的原因等。設計階段信息收集的范圍廣泛，不確定因素較多，難度較大，要求信息收集者要有較高的技術水平和一定的相關經驗。
2.1.3 施工招投標階段的信息收集
在建設工程項目施工招投標階段，信息收集應從以下幾個方面進行：(1)擬建項目相關信息。如工程地質勘察報告、施工圖設計與施工圖預算、本工程適用的標準和規范以及有別于其他同類工程的技術要求等。(2)有關建沒市場信息。如工程造價的市場變化規律及當地的材料、構件、沒備、勞動力差異；當地有關施工招投標的管理規定、管理機構及管理程序；當地施丁招標機構的能力、特點等。(3)施工投標單位相關信息。如施工投標單位的管理水平、施工質量、設備和機具情況、以前承建項目的情況、市場信譽等。在施工招投標階段，要求信息收集人員要熟悉施工圖設計文件和施工圖預算，熟悉法律、法規、招投標管理程序和合同示范文本，這樣才能為業主決策提供依據。
2.1.4 施工階段的信息收集
在建設工程項目施工階段，信息收集應從以下幾個方面進行；(1)施工準備相關信息；如施工項目經理部的組成和人員素質、進場設備的型號和性能、質量保證體系與施工組織設計、分包單位的資質與人員素質；建設場地的準備和施工手續的辦理情況：施工圖會審和交底記錄、施工單位提交的開工報告及實際準備情況；監理規劃、監理實施細則等。(2)施工實施相關信息。如原材料、構配件、建筑設備等工程物資的進場、檢驗、加工、保管和使用情況；施工項目經理部的管理程序和規范、規程、標準、施工組織設計、施工合同的執行情況；原材料、地基驗槽及處理、工序交接、隱蔽工程檢驗等資料的記錄和管理情況；工程驗收與設備試運轉情況；工程質量、進度、投資控制措施及其執行情況；工程索賠及其處理情況等。(3)竣工保修相關信息。如監理工作總結及監理過程中各種控制與審批文件、有關質量問題和質量事故處理的相關記錄：建筑安裝工程和市政基礎設施工程的施工資料和竣工圖；竣工總結、竣工驗收備案表等竣工驗收資料；工程保修協議等；在施工階段，信息的來源較多、較雜，因此，應建立規范的信息管理系統，確定合理的信息流程，建立必要的信息秩序，規范業主、監理單位、施工單位的信息管理行為，按照《建設工程文件歸檔整理規范》的要求，按照科學的方法，不斷完善資料的收集、匯總和歸類整理。
2.2 建設工程項目信息的加工、整理
建設工程項目信息的加工、整理主要是把建設各方得到的信息利用科學的方法進行選擇、匯總后，形成不同形式的信息，供給各類管理人員使用。建設工程項目信息的加工、整理要從鑒別開始，對于監理單位，特別是施工單位提供的信息，要從信息采集系統的規范性，采集手段的可靠性等方面入手。進行選擇、核對和匯總，對動態信息要更新及時；對于施工中產生的信息，要按照單位工程、分部工程、分項工程的程序緊密聯系在在一起，而每一個單位工程、分部工程、分項工程的信息又分為質量、進度和造價三個方面分別組織。
2.3 建設工程項目信息的存儲
一般來說，建設工程項目信息的存儲需要建立統一的信息庫，各類信息以文件的形式組織在—起，組織的方法可由單位自行擬定，但必須采取科學的方法進行規范。當前，依據我國的實際情況，建設工程項目信息可以按照下列方式組織：(1)按照工程組成進行組織，同一工程按照質量、進度、造價、合同進行分類，各類信息根據具體情況進一步細化。(2)文件名規范化，以定長的字符串作為文件名。(3)建設各方協調統一存儲方式，國家技術標準規定有統一的代碼時盡量采用統一代碼。
建設工程項目信息管理是工程項目管理的重要環節，在新形勢下，我們必須采取科學的方法，保證建設工程項目信息管理做到規范、標準及其完整，提高工作效率及質量，以滿足項目發展的需要。根據“施工前預控、施工中監控、施工后可追溯”的思想，使建設工程項目信息能真實的反映項目管理的水平。提高項目管理的深度、力度和速度，為工程項目產生更大的管理效益和社會效益。
參考文獻：
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【關鍵詞】建設工程項目；風險評價；指標體系
現代工程項目一般具有規模大、持續時間長、參與單位多、技術含量高等特點，在實施過程中不可避免地會受到技術、市場、經濟、管理、環境等諸多客觀條件的影響，即存在不確定性和風險性的問題。因此，建設工程項目管理中最重要的任務是對不確定性或風險性問題的分析和管理。因此如何構建完整的通用性強的工程項目的風險評價體系，對工程項目的風險管理具有重要意義。
1、建設工程項目風險管理概述
1.1建設工程項目風險管理概念
根據美國項目管理學會的報告，風險管理有三個定義：第一風險管理是系統識別和評估風險因素的形式化過程；第二風險管理是識別和控制能夠引起不希望變化的潛在領域和事件的系統的方法；第三風險管理是在項目期間識別、分析風險因素，采取必要對策的決策科學與藝術的結合。
建設工程項目風險管理是指項目管理組織對項目可能遇到的風險進行規劃、識別、估計、評價、應對、監控的過程，是以科學的管理方法實現最大安全保障的實踐活動的總稱。項目風險管理的目標是控制和處理項目風險，防止和減少損失，減輕或消除風險的不利影響，以最低成本取得對項目安全保障的滿意結果，保障項目的順利進行。
1.2建設工程項目風險管理的過程和內容
風險管理主要包括四個相關階段：風險識別、風險分析與評價、風險控制與決策、實施與后評價。工程項目風險管理是一項復雜的系統工程。從系統工程管理的角度看，它包括兩項活動：一是系統分析活動，二是決策活動，兩種活動交替進行的過程組成了管理活動。在風險管理過程中，風險分析基礎是調查研究和收集資料，而且只有認真地去研究項目本身和環境及其兩者間相互影響、相互作用的關系，才能識別項目面臨的風險，為風險決策提供可靠依據。風險控制部分相當于決策活動，它是在科學、可靠的風險分析基礎上實行的有效控制。
1.3建設工程項目風險管理的目標，原則與責任
建設工程項目風險管理的首要目標是避免或減少項目損失的發生，進行建設工程項目風險管理主要遵循以下幾個原則：1）經濟性原則；2）“二戰”原則；3）滿意原則；4）社會性原則。
項目風險管理是一種項目主動控制的手段，最重要的目標是使項目的三大目標——投資/成本、質量、工期得到控制。這種主動控制與傳統的偏差——糾偏——再偏差——再糾偏的被動控制方式不同。風險管理對項目目標的主動控制體現在通過主動辨識干擾因素（風險）并予以分析，事先采取風險處理措施進行項目的主動控制。
2、建設工程項目風險概述
2.1建設工程項目風險概念和特征及風險分類
建設工程項目風險，是指建設工程項目在設計、施工和竣工驗收等各個階段可能遭受到的風險，可將其定義為：在建設工程項目目標規定的條件下，該目標不能實現的可能性。
建設工程項目風險的特征：1）建設工程項目風險的客觀性和必然性；2）建設工程項目風險的相對性；3）建設工程項目風險的可變性；4）建設工程項目風險的無形性。
建設工程項目所遭遇到的風險因素具有各自的特征，通常根據其特征將風險因素劃分為不同的風險類，從不同的角度出發，風險因素的分類會有較大的差別。風險因素類別的歸納總結有如下幾種風險分類方法：1）根據風險產生的根源分類；2）根據風險可控的程度分類；3）根據風險的嚴重程度分類；4）根據風險存在的形態分類；5）根據技術因素對項目風險的影響分類；6）根據項目目標的實現程度分類；7）根據項目風險的承擔主體分類；
2.2建設工程項目風險識別
風險識別是指對與風險項目相關的潛在的及存在的各種風險進行系統的分類和全面的識別，是風險評價的重要基礎和前提。風險識別就是確定何種風險事件可能影響項目，并將這些風險的特性整理成文檔。風險識別是項目管理者識別風險來源、確定風險發生條件、描述風險特征并評價風險影響的過程。它包括對所有可能的風險事件來源和結果進行實事求是的調查，通過提供必要的信息和數據使風險評價更具效果和效率。
2.3 建設工程項目風險識別的方法及其分析
風險的識別可以通過感性認識和經驗判斷來進行，風險的識別過程中，要依靠對客觀的統計、資料的積累和風險的記錄進行歸納、整理和分析，根據建設工程項目風險的特點，采用具有針對性的識別方法，主要方法為：1）核查表法；2）專家調查法；3）工作分解結構；4）情景分析法；5）財務報表法；
3、建設工程項目風險評價
3.1風險評價的含義
建設工程項目風險評價就是指項目管理人員對可能導致損失的風險因素進行系統分析和權衡，并依據風險對項目目標的影響程度進行風險分級排序，綜合評估項目風險的整體水平。由于各種風險的可接受或危害程度互不相同，因此就產生了哪些風險應該首先或者是否需要采取措施的問題。
3.2 建設工程項目風險評價的目的與作用
建設工程項目風險評價的目的主要是對項目各風險進行比較分析和綜合評價，確定風險大小的先后順序。確定風險事件間的內在聯系。綜合考慮各種風險之間相互轉化的條件，研究如何才能化威脅為機會，明確項目風險的客觀基礎。.進一步量化已識別風險的發生概率和后果，減少風險發生概率和后果估計中的不確定性。
3.4建設工程項目風險評價方法
風險評價最簡單的方法是在所有項目風險中找出最嚴重者，將其和風險標準相比價，若高于評價標準則拒絕該風險，即放棄該項目或者項目的方案；若低于其評價標準，則接受該風險，即實施該項目或者項目的方案。這種方法雖是最簡單，但也是最保守的，其假定在項目的實施過程中始終存在著最嚴重的風險，忽視了時間的因素和事物發展變化的規律，在一定程度上也否定了風險管理的必要性。
在充分利用建設工程項目管理中所收集到的各種信息、以及管理人員以往經驗的基礎上，風險管理者對建設工程項目風險的評價提出了很多方法，每種方法在不同的環境下都有各自的實用性。風險評價的方法可分為定性、定量、定性與定量相結合三類，有效的項目風險評價方法一般采用定性與定量相結合的系統方法。對建設工程項目進行風險評價的方法很多，常用的有主觀評分法、決策樹法、層次分析法、模糊風險綜合評價、故障樹分析法、外推法和蒙特卡羅模擬法等，
4、建設工程項目風險評價指標體系的構建
綜上所述，建立一套科學、客觀、實用的建設工程項目風險評價指標體系，可以合理的控制及規避項目風險，在保證項目順利實施的基礎上追求收益的最大化。從宏觀角度來看，這是我國的工程項目建設納入了市場經濟的軌道，為了使我國國家投資的建設工程項目能夠規避風險，在保證建設工程項目的質量、進度的基礎上充分降低成本，真正按照市場經濟規律組織建設工程項目。只有這樣，才能優化投資結構，合理配置資源，完善對建設工程項目的宏觀調控。從建設工程項目本身的角度考慮，能夠為項目降低成本，同時提高項目營運的效益。作為項目管理的一個重要組成部分，對建設工程項目進行全過程的風險管理對項目建設的順利完成發揮著巨大的作用。
[關鍵詞]電力工程建設；工程監理制；工程項目管理；內部安全控制
一、電力工程建設
電力工程建設即電力行業或電力生產部門進行電力設備、電力設施的安裝施工的工程建設。它是具體的與電力建設相關的工程施工建設。因此，電力建設工程與一般的工程建設在許多方面都有相同或相似的地方。工程建設是一項系統而龐大的工程體系，為達到工程建設的安全施工、保證質量、保證進度、投資合理，需要切實可行的管理方法，管理形式。同時，電力建設工程有別于其他行業，具有突出的行業特點：資金密集、技術密集，質量安全要求高、配套設備多，協作單位多，建設周期長、建設項目規模小而分散、施工單位素質參差不齊等。
二、工程監理制
施工監理是指監理單位對施工階段的建設主體或參與者的建設行為，包括對設計、施工與安裝、采購、供應等施工活動進行監督、檢查、評價、控制和確認，并通過相應的管理措施和手段，使其建設行為和活動符合國家有關法律、法規、和行政規章與合同要求，確保其合法性、科學性、合理性、經濟性和有效性，使工程的質量、進度、費用和安全實現規定的目標。
三、工程監理程序
監理程序可歸納為三大類，其一，為運行管理程序，主要為業主、承包商二者之間聯系及管理流程，保證信息的及時傳遞和反饋。其二，為監理內部質量體系運行程序，主要包括信息收集及其傳遞途徑；會議協調；各種監理業務處理程序；資料的分類、整編、歸檔、各層次人員崗位職責；建設各方的關系及其處理。這些程序運轉直接影響監理工作質量，它是做好監理控制工作的內在因素，內在的根本保證。凡是成功的項目管理必須有一個高效率的質量組織體系，質量體系的優劣除反映在人員素質、專業配套、組織結構運轉、效果可衡量性外，重要一條就是組織可控性。其三，就是圍繞監理任務落實制定的外在控制程序，包括施工過程質量控制程序、施工進度控制程序、支付結算控制程序、信息管理程序、質量事故處理程序、索賠、工程變更、施工分包隊伍審批、竣工驗收等程序，這些程序是監理控制程序的核心與關鍵，它在時間和空間范圍內保證先后開展順序和銜接，保證監理監控不漏監，同時這些控制程序都在相應的系統中制約了系統的行動，保證各個系統在受控狀態。監理工程師只有嚴格執行這些基本控制程序才能做好控制工作。
四、我國的工程監理與工程項目管理
我國推行工程監理制的本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。
五、電力建設工程實行工程監理制
（一）電力建設工程的特點
1.一次性：電力建設工程是一次性項目，就其成果來看是單件性，投資額特別大，所以在建設中，只能成功。如達不到要求，將產生深遠的影響，甚至關系到國民經濟的發展。
2.建設周期長：大型火電工程建設周期一般在三到四年以上，而水電工程建設時間則更長。在很長的時間內，基本建設只消耗人力、物力、財力，而不提供任何產品，風險比較大。
3.整體性強：電力建設工程的每一個項目都有獨立的設計文件，在總體設計范圍內，各單項工程具有不可分割的聯系，并且還有許多配套工程，缺一不可。這樣就要求基本建設工作具有連續性，一旦開工，就不能中斷。
4.產品具有固定性：電力建設工程的固定性，使得其設計單一，不能成批生產(建設)，也給實施帶來了復雜性，且受環境影響大，管理復雜。
5.協作要求高：電力建設工程比一般工程投資額大，參與方一般來自國內外，技術含量高，因此協作要求高，涉及行業多，協調控制難度大。
（二）電力建設工程項目管理（監理）的過程
電力建設工程項目管理（監理）的主要過程分為三部分：1.項目的計劃管理；2.項目的勘察設計管理；3.項目的施工管理。
（三）電力建設工程項目管理（監理）的主要內容
電力建設工程項目施工階段主要參與方有業主、監理、設計院、設備供貨商、施工單位等：工作內容主要分為土木建筑和設備安裝兩大塊。項目施工的各個環節相互聯系，因此項目管理的難度較大，管理的內容涉及許多方面，包括進度、質量、安全、文明施工、合同、采購、人力資源、材料機械及團結協作等。其中最重要的是針對以下三方面的管理和控制：
1.項目進度控制：主要是根據合同規定的工程進度，對工程的實際進度進行動態控制，使工程的進展最大限度地滿足合同及施工工序要求，避免各工序相互影響以及合同索賠。工程監理制可以控制工程施工進度，施工進度的控制是以施工合同所確定的工程施工進度為依據，對施工過程進程監督、檢查、協調和糾偏的行為過程。
2.項目質量控制：主要是實時監督與記錄施工質量，及時發現與糾正工程質量問題，保證每一工程按合同要求的質量與數量順利完成。工程監理制可以控制施工質量，它能保證工程質量是按照原先確定的質量策劃完成；保證工程質量滿足設計的質量標準和合同規定的標準；保證提供的技術文件和質量文件符合有關規定，滿足用戶對今后工程維修和改擴建的要求。質量控制主要從施工工藝、工序、材料、設計圖紙、施工方案、檢測方法等方面著手，以質量預控制為指導，采取事前、事中、事后控制的方法進行質量的控制。事前控制主要是將發生質量問題的因素進行控制；事中控制主要是對質量形成過程進行監督和檢測；事后控制是對成果進行驗收驗證，確保符合標準的規定。
3.項目成本控制：主要是在工程建設中合理分配資源，包括人工、機械、資金，最大限度地減少資源浪費、降低工程成本，節約投資。工程監理可以實現對施工階段投資的控制，施工階段投資控制是指工程在完成招投標簽訂承包合同之后，監理工程師對工程建設的施工過程的監督與控制，施工階段的投資目標就是計劃投資額，在施工過程中將承包合同規定的合同價和按規定應調整的費用總和，控制在計劃投資額之內，因此，監理工程師在施工過程中應將實際發生值與目標發生值進行比較，分析發生偏差的原因，采取有效措施，保證投資目標的實現。施工階段投資控制的基本措施有：組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施。
4.項目安全控制：工程監理制還可以對工程施工階段安全文明進行控制與管理，施工安全是指在實現工程質量、成本、工期等目標的同時，保證各類施工人員的安全和設備不受損壞，不發生人生傷亡和財產損失事故。文明施工是指在施工過程中，現場施工人員的生產活動和生活活動必須符合正常的社會道德規范和行為準則。
六、監理部內部安全控制
1.建立以總監為監理部安全生產第一責任人、監理部專(兼)職安全監理員、監理部其他監理人員構成的監理部安全生產保證體系和監督體系。
2.建立監理部總監、專(兼)職安全監理員、其他監理人員的安全職責。明確安全監理工作不僅是總監、專(兼)職安全監理員的事，也是全體監理人員的事；因為安全控制和質量、進度、投資控制相互聯系、相互制約；只有把安全監理工作溶于日常監理工作中，并結合每月安全大檢查才能使安全得到有效監控。
3.根據工程特點按安全有關規定給監理人員配備適宜的安全防護用品是總監、監理部專(兼)職安全監理員的責任。
4.及時配備針對工程特點的安全規程、規定等工具書。
5.做好監理部辦公和生活場所的防火、防盜工作。
6.監理部總監每月主持1~2次安全會(一般結合內部例會)，針對當前工程安全狀況應采取的監理控制措施，學習相關安全規定的章節以提高監理人員安全控制的水平；安全學習要有記錄和參加人員的簽名。
參考文獻：
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關鍵詞：工程建設 過程分析管理要點 職能分配
中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：
建設工程項目管理的內涵:自項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標,進度目標和質量目標得以實現。工程項目管理的工作內容主要有以下五個方面的職能。
計劃職能。
將工程項目的全過程用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目，使項目在合理的工期內以較低的造價高質量地協調有序地達到預期目標。
1、通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程目標等決策依據，計劃過程實際上也是一個決策過程。 工程項目的計劃需編制切實可行的總指導性控制計劃，由職能部門執行。
1） 工程項目前期工作計劃
2） 拆遷安置計劃
3） 設計工作安排計劃
4） 工程項目招投標計劃
5） 施工作業計劃
6） 機電設備及主要材料采購供應計劃
7） 建設資金使用計劃
8） 竣工驗收安排計劃
2、工程項目的各項工作的開展都是以工程計劃為依據，使項目實施各階段、各環節都符合計劃，工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。
3、計劃使人、材、機等資源得到合理的充分有效的運用，并在實施過程中對各階段各環節的活動進行協調，以達質量優良、工期和造價合理的理想目標。沒有計劃的工程管理，想到什么做什么，走一步是一步，想在預期內實現預定的目標將是一句空話。
協調職能。
工程項目的不同階段、不同環節，不同部門、不同層次之間，雖然都各有自己的管理內容和管理辦法，但他們之間的結合部往往是管理的最薄弱的地方，須有效的溝通和協調。通過統一指揮形成目標明確、步調一致的局面；使一些看似矛盾的工期、質量和造價之間的關系，時間、空間和資源利用之間的關系也得到了充分統一，協調對復雜的工程項目管理來說是非常重要的工作。
組織職能。
在熟悉工程項目形成過程及發展規律的基礎上，通過部門分工、職責劃分，明確職權，建立行之有效的規章制度，使工程項目的管理者分工負責，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實現。特別強調的是可以充分調動起每個管理者的工作熱情和積極性，充分發揮每個管理者的工作能力和長處，以每個管理者的完美的工作質量換取工程項目的各項目標的全面實現。
控制職能。
工程項目的控制主要體現在目標的提出和檢查、目標的分解、合同的簽訂和執行、各種指標、定額和各種標準、規程、規范的貫徹執行，以及實施中的反饋和決策來實現的。
1、合同管理：通過與承包人或供應商簽訂合同的形式，將工程項目的任務和目標分解后，由承包人或供應商嚴格按合同要求的有關條款為工程項目的部分任務和目標服務，合同條款是一種控制和約束手段，也是體現合同雙方利益的依據。
2、招投標管理：招投標工作是通過公開招標或邀請招標或在特定范圍內議標的形式，將工程項目的任務分解后，給予資質符合要求并能承諾各項指標的承包公司承攬，或將機電設備和主要材料分類后給予符合技術要求、價格合理、售后服務好的供應商負責供應。
3、工程技術管理：是工程項目能否全面地實現各項目標的非常關鍵的工作，主要包括下列內容：
1）技術準備階段：如設計任務的委托，施工圖紙的審查、設計交底等。
2）工程項目實施階段：如技術方案和措施的審定、材料進場驗收等。
3）技術開發活動：如技術革新，新技術、新工藝的推廣使用等。
4）其它方面的技術工作：如技術裝備，資料檔案的收集整理歸檔等。
這些工作的認真開展有助于提高技術管理人員的水平，有助于工程項目按正常規律形成，保證工程項目施工秩序，確保工程項目各項技術指標的實現。
4、施工過程質量管理，是工程項目的最終質量能否滿足預定質量目標的重要工作，它主要包括下列工作：
1）對有關單位的資質審查，包括對設計單位、監理單位和施工單位的資質審查，施工隊伍的素質以及質量保證體系的認定等。
2）質量檢查，包括施工過程中的施工質量及安裝質量的檢查，是否按工藝標準、操作規程和規范施工，是否按設計圖紙要求或洽商變更要求施工等。通過質量檢查，符合要求的可進行下道工序，不符合要求的限期糾正。
3）進行工程質量的評定，按建設工種質量檢驗評定標準的要求進行分項工程、分部工程和最終單位工程的質量評定，評出質量等級，發現主要存在的質量問題，采取相應的整改措施使工程質量滿足使用功能的要求。
4）建立質量管理制度，如原材料、成品、半成品、預制品的檢查制度，隱蔽工程驗收制度，班組自檢和交接檢制度等。
5、工程項目的成本管理，是工程項目實施過程中對所發生的成本費用支出有組織有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作，其主要工作內容如下：
1）成本目標的分解，落實成本目標的控制者，明確工程項目的管理者對項目成本的職能分工。
2）編制成本控制計劃，以施工預算和項目預算成本同實際成本進行比較分析，使實際成本控制在預算成本之內。
3）采取技術措施控制項目成本，主要從確定最佳施工方案、采取能降低成本的技術措施、提高交付使用率等方面著手進行。
4）實行計劃與資金的動態管理，隨時了解和掌握實際成本和計劃之間的動態關系，適時的調整計劃調整決策，使資金使用更加合理。
5）認真審核組成工程成本的每一筆款項的支付，審核其內容是否為支付范圍、數額是否計算正確等。
6）盡量減少索賠事項的發生，要求盡量減少指揮和決策的失誤，將設計圖中的問題提前發現并在施工前解決，平時多積累相關的原始資料，如往來文件、指令、質量隱患記錄、整改通知、政府的有關文件和法規等，都可作為索賠事件一旦發生時的依據。
7）合理組織施工、提高施工質量、加快工期、減少質量事故的發生、減少返工和安全生產、文明施工等均可從另一個側面相對的降低項目成本。
監督職能。
監督的主要依據是工程項目的合同、計劃、規章制度、規范、規程和各種質量標準、工作標準等，有效的監督是實現工程項目各項目標的重要手段。
由于工程項目個體特性強，所處的地理環境、功能、用途、建設標準到使用對象等各不相同；所涉及的專業眾多，不同規格的建筑材料、機電設備及巨額的投資須分期按設計計劃要求和自身的規律投入，工藝要求和工序銜接等環節眾多，工程項目的形成還需要很多單位、部門、人員的共同參與和密切配合，需考慮工程項目的各項預期目標的實現，建設資金的運作籌集和平衡，后期的項目形象推廣宣傳等，可以說工程項目從開始的概念形成到最終的交用，中間的每個階段、每個環節都是龐大復雜系統中不可缺少的一部分，而且來不得半點馬虎。
這就要求業主必須建立一套完善的工程項目管理體系和健全的工程項目管理制度，有一個強有力的組織協調和指揮體系，而且還要求該體系中每個職能部門的高效率、高質量的工作，落實到每個工程項目管理人員身上的是對各自所負工作高度的責任心，高超的處理各類問題的能力和創造力，以及團隊的協作精神等。