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【關鍵詞】跨國公司 本土化 建議
中圖分類號：F421.35 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)涵及意義
（一）跨國公司本土化內(nèi)涵
本土化，簡而言之就是入鄉(xiāng)隨俗。而跨國公司的本土化就是指在跨國公司進入東道國的本土市場后，為了適應當?shù)匕l(fā)展，成為當?shù)鼐哂刑厣慕?jīng)濟實體，進而努力融入東道國經(jīng)濟體系的一種發(fā)展戰(zhàn)略。跨國公司本土化主要是跨國公司將自身的生產(chǎn)、管理、營銷等方面融入當?shù)匚幕倪^程。跨國公司本土化的核心在于跨國公司不以商家的習慣和偏好為標準，而是將消費者的習慣、偏好和需求作為生產(chǎn)、經(jīng)營和日常管理活動的核心；與此同時，跨國公司的規(guī)范也必須隨著顧客需求的變化而相應變化。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，世界已經(jīng)步入經(jīng)濟全球化時代，越來越多的公司走上了跨國經(jīng)營之路。
（二）跨國公司本土化戰(zhàn)略的意義
雖然越來越多的公司走上了跨國經(jīng)營之路，并在世界各國各地區(qū)設立子公司，成為頗具實力的跨國公司。但是，在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都不可忽視的一個問題是：如何在國家、民族、社會、制度和語言差異巨大的經(jīng)濟社會環(huán)境中實現(xiàn)良好的跨國經(jīng)營。跨國公司可以無視以上差異，在世界各國各地都照搬母公司的全套經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)全球統(tǒng)一的經(jīng)營模式，但毫無疑問，對于大多數(shù)跨國公司而言，這種做法是行不通的、不可取的。因為跨國公司要實現(xiàn)海外成功經(jīng)營這一目標，就必須在東道國市場經(jīng)營的過程中熟悉當?shù)氐母鞣N社會環(huán)境。所以，跨國公司本土化經(jīng)營的戰(zhàn)略意義在于是否能滿足不同國家或地區(qū)消費者消費偏好的差異；是否可以滿足營銷渠道的差異；是否可以獲得替代產(chǎn)品及產(chǎn)品調整的需要；是否可以更好地滿足適應東道國市場結構的需要及東道國政府的政策性規(guī)劃。
二、跨國公司本土化經(jīng)營的原因探析
跨國公司為了更好地實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略目標和利益最大化的目標，所以采用了本土化的策略。以下將從跨國公司的外部和內(nèi)部兩個方面來論述跨國企業(yè)本土化的原因。
（一）外部原因
1. 滿足外部文化環(huán)境差異的需要
文化差異是構成消費者的需求差異和偏好差異的一個重要原因。跨國公司在實現(xiàn)經(jīng)營全球化的同時，勢必會面對不同的社會文化、企業(yè)文化、價值觀念以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當?shù)厣鐣h(huán)境帶來很大的阻礙。在國際經(jīng)營活動中，企業(yè)必須對東道國的文化環(huán)境進行了解，分析不同環(huán)境因素對消費者購買行為的影響，在此基礎上制定出適合東道國市場的產(chǎn)品生產(chǎn)方案、營銷策略、銷售計劃等，以適應不同的消費需求和偏好，以免造成文化沖突，實現(xiàn)與當?shù)匚幕娜诤希龠M管理變革。
2.轉移風險。
在國際化經(jīng)營業(yè)務中，公司往往面臨著如匯率、利率、通貨膨脹、國有化及政治動蕩等經(jīng)濟風險和政治風險。例如，當跨國公司由于規(guī)模經(jīng)營和市場容量的限制，被封閉在一個小的區(qū)域，導致其抗風險能力弱，各種政治和經(jīng)濟波動可能給公司帶來沉重的打擊。而如果跨國公司對海外子公司的經(jīng)營管理、人力資源、文化等方面實行本土化，將投資分散于不同國家的企業(yè)，那么，跨國公司的經(jīng)營活動將不受某一國家或地區(qū)的經(jīng)濟蕭條、資源短缺、政治變動的影響，有效的將風險轉移到了不同地區(qū)。所以，本土化戰(zhàn)略的實施，將有助于減少在東道國的經(jīng)濟和政治風險。
3. 資源在全世界優(yōu)化配置的需要。
本土化戰(zhàn)略是跨國公司全球化的一個階段性的實施工具和手段，實施本土化是為了使跨國公司的海外子公司更好的存活并發(fā)展起來，從而形成跨國公司的全球布局。跨國公司在任何一個海外市場的本土化戰(zhàn)略都是其全球化戰(zhàn)略的有機組成部分之一，著眼全球、立足當?shù)厥沁M行全世界資源優(yōu)化配置的兩個基點。因此，跨國公司只有高度融入當?shù)厣鐣浞掷脰|道國的資金、技術和人力等資源，真正植根于當?shù)厥袌觯瑫r又領先于本土企業(yè)，才能更清楚地認識全球市場，對各類資源進行調配，以實現(xiàn)物盡其用、利潤最大化及全球性的資源優(yōu)化配置的經(jīng)營目標。
（二）內(nèi)部原因
1.降低綜合成本的需要。
跨國公司實施本土化經(jīng)營最根本的原因是要降低成本，而跨國公司的母國大多是發(fā)達國家，其勞動力、原材料等成本價格都頗高。因此，跨國公司的海外子公司在當?shù)貙嵭薪?jīng)營本土化，可以幫助跨國公司利用當?shù)赜斜容^優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，實現(xiàn)降低人力成本、生產(chǎn)成本、物流成本以及管理成本等目標，來提高企業(yè)的綜合效益，增加企業(yè)的綜合競爭力，以便于獲得更大利潤。
2.滿足不同消費群體需求。
各行各業(yè)在不同國家和地區(qū)都有著不同的特點和性質，同時許多產(chǎn)品和服務也具有很強的國別性或區(qū)域性。跨國公司只有滿足多元化的消費需求，才能在東道國市場占有一席之地并發(fā)展壯大。因此，跨國公司在東道國實行經(jīng)營管理、生產(chǎn)、營銷等活動時，先要考慮到東道國消費需求、消費能力、消費偏好等因素，滿足多種消費者的需求，使當?shù)鼐用駨男睦砩舷冉o予接受，有利于產(chǎn)品更快更好地打入東道國市場。最典型的案例是微軟公司的辦公軟件，內(nèi)容和功能都是一樣的，但是，在其他東道國均采用本土的語言文字。
3.營銷系統(tǒng)的需要。
沒有自己的營銷渠道是跨國公司進行國際經(jīng)營活動最大的障礙。在國際市場上，由于資金有限，跨國公司將首先考慮在東道國利用現(xiàn)有中間商渠道，經(jīng)驗和專業(yè)優(yōu)勢的銷售，消除與當?shù)卣數(shù)厣鐣數(shù)叵M者的隔膜，從而快速開拓市場，既節(jié)省了人力，物力和財力投資，同時也建立了自己的銷售機構，降低了風險，贏得了市場時效。此外，不同國家，不同的分銷渠道，定價、產(chǎn)品定位、廣告等有很大的區(qū)別，這也是實施本土化經(jīng)營的一個重要原因。
三、跨國公司本土化經(jīng)營現(xiàn)狀
跨國公司之所以積極的加大本土化進程，是基于前文所述跨國公司經(jīng)營本土化的原因，即以達到其利潤最大化的目的。然而，實施本土化各種手段仍有很多缺陷與不足。下文將從人力資源、文化、營銷等本土化方面論述跨國公司本土化的經(jīng)營現(xiàn)狀。
（一）文化本土化現(xiàn)狀
自從跨國公司出現(xiàn)以來，便存在著內(nèi)在文化差異問題和外部文化差異問題。內(nèi)部文化差異包括價值觀不同、思維方式不同以及對于公司管理的理解不同；外部文化差異就是跨國公司所面臨的東道國市場環(huán)境，主要包括東道國的國情、政策以及消費群體。
有學者通過研究證實：導致在東道國子公司出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的最主要原因之一是“跨文化管理沖突”。例如中西文化，其差異所帶來的障礙主要表現(xiàn)為跨國公司無法準確把握中國的價值觀、思維方式和消費群體心理， 致使公司外部的市場經(jīng)營環(huán)境更加復雜化，從而增加了市場經(jīng)營的難度。在公司決策過程中， 跨國公司習慣于依照其母國文化模式下形成的思維角度去分析和解決在東道國市場上面臨的問題， 習慣將在其母國市場上取得成功的經(jīng)營手段照搬使用， 忽略了外部文化環(huán)境的差異可能導致這種管理方式在東道國市場上無效甚至產(chǎn)生負效應。此外，東道國的國情、政府政策以及消費群體也是跨國公司文化本土化亟待解決的問題。
（二）營銷本土化現(xiàn)狀
跨國公司在東道國的本土化營銷過程中往往因為在認識上的誤區(qū)， 導致經(jīng)營效益不良。例如在中國市場上， 本土化程度不夠主要表現(xiàn)在推出的產(chǎn)品不適合中國消費者的現(xiàn)實需求， 中國13 億人口中80%是農(nóng)民， 真正高收入的消費者并不多， 而現(xiàn)實情況是很多跨國公司對于其商品制訂的價格偏高， 很難得到中國消費者的認同。
在商業(yè)行為過程中，有些生產(chǎn)廠商會直接或間接地針對不同的客戶有意無意的采用不同的營銷標準或營銷行為方式， 即營銷歧視。例如化妝品SK -II的質量問題、肯德基的蘇丹紅事件、強生系列嬰兒用品中的有害物質等， 均揭示了這些跨國公司的不良商業(yè)行為。因營銷歧視給跨國公司帶來的后果是直接影響了這些品牌產(chǎn)品的銷售、品牌形象和口碑聲譽。而且由于一些跨國企業(yè)在解決這些問題上并不注重效率， 同樣會帶來不可避免的麻煩， 同時導致產(chǎn)品的信譽度降低。
四、跨國公司實施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略的建議
（一）人力資源本土化方面
跨國經(jīng)營企業(yè)在推行人力資源本土化戰(zhàn)略時，必須找準跨國經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的各種問題并制定相應解決對策，才能贏得跨國經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。
1.母公司價值觀創(chuàng)新繼承化。
創(chuàng)新繼承母公司價值觀（提升子公司與母公司的價值觀匹配水平和提升個人與企業(yè)的價值觀匹配水平）是貫徹執(zhí)行母公司價值觀的有效辦法。
所謂提升子公司與母公司的價值觀匹配水平就是通過搭建制度平臺（母公司外派高層管理者的主導作用以及在東道國當?shù)卣衅傅母邔庸芾碚叩妮o助作用）來傳承母公司價值觀和文化管理變革（子公司在繼承母公司價值觀的同時也要根據(jù)子公司地域文化等具體情況對母公司價值觀與日俱進地、因地制宜地加以創(chuàng)新而形成獨特的子公司價值觀）來實現(xiàn)價值觀從母公司到子公司的自上而下的執(zhí)行完成；所謂提升個人與企業(yè)的價值觀匹配水平就是跨國經(jīng)營企業(yè)在招聘時需適當了解當?shù)貑T工價值觀情況，在聘用以后加大對員工價值觀培訓力度，使企業(yè)擁有并保持高度忠誠的人力資源隊伍。
2.人力資源本土化進程穩(wěn)步化。
跨國經(jīng)營企業(yè)在落實人力資源本土化行動中，要信任和依賴東道國員工，穩(wěn)步推進本土化進程。理性把握人力資源本土化的速度和人力資源本土化的層次是處理好穩(wěn)步推進人力資源本土化進程問題的兩大法寶。
人力資源本土化速度（放權）常規(guī)需要三到五年。在海外子公司建立之初，為了轉移技術和管理，塑造特定的經(jīng)營模式，一般向東道國派遣許多人員。但隨著子公司在當?shù)卣痉€(wěn)腳跟，在當?shù)刂饾u積累經(jīng)驗并有能力自主經(jīng)營時，逐步把一些重要職位讓給當?shù)厝耍浞职l(fā)揮當?shù)厝说闹腔酆筒拍埽龠M跨國經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展，但這需要一個過程，不能過慢或過急。
跨國公司最好把重要的地區(qū)總部、研發(fā)中心、設計中心等也安置在東道國，提高管理人員、研發(fā)人員的本土化層次水平。海外子公司的經(jīng)營領導班子要盡可能地由當?shù)厝私M成，視公司需要可在高層管理職位保留較小比例的母國人員，中層管理者和一般員工則為當?shù)厝恕９窘?jīng)營決策的責任和權力相應合理地轉移到當?shù)厝耸种校酝七M職務當?shù)鼗凸芾懋數(shù)鼗ぐl(fā)當?shù)貑T工的工作熱情，穩(wěn)定職工隊伍。跨國公司在東道國人力資源本土化進程中要根據(jù)各個時期不同的人力資源需求，安排適當?shù)娜诉x。
（二）文化本土化方面
1.加大企業(yè)文化本土化進程， 促進文化融合
在跨國公司內(nèi)部， 外派員工和本土的員工之間由于各自不同的文化背景、價值觀、思維方式和行為模式， 企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生溝通困難和誤解沖突的狀況，所以加強企業(yè)文化本土化進程是處理文化沖突， 實現(xiàn)跨文化管理的重要手段。跨國公司應立足于新的環(huán)境， 在公司內(nèi)形成共同的價值觀，創(chuàng)造出新的企業(yè)文化， 并使之與中國的社會文化背景和公司的現(xiàn)實環(huán)境相適應。
2.加快其他活動本土化速度， 輔助促進文化融合。
除加大文化本土化本身進程之外， 加快跨國公司在東道國的研發(fā)、采購、資本運作、人力資源、產(chǎn)品服務等本土化進程也是輔助促進文化融合進度的良方。例如，采購本土化利于迎合中國當?shù)叵M者的民族感情和消費習慣；營銷管理本土化通過委托當?shù)刂虚g商銷售商品， 這樣可以迅速消除母國與東道國文化隔閡， 獲得中間商特有的經(jīng)驗和業(yè)務關系；資本運作、人力資源、產(chǎn)品服務等商業(yè)活動的本土化， 有助于跨國公司與東道國政府、金融機構、本土企業(yè)、消費者等利益相關體之間良好社會關系的構建， 更有助于獲得消費者的信任。此外， 跨國企業(yè)在選擇戰(zhàn)略合作伙伴、構建戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中亦要格外關注聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)文化的兼容性， 主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略盟友的本土化，兼容當?shù)仄髽I(yè)， 從而兼容當?shù)匚幕?/p>
只有正確認識和了解文化差異，正視它的存在并促進文化融合，在充分適應企業(yè)本土競爭環(huán)境的基礎上，努力設立共同的價值觀和行為準則，讓企業(yè)內(nèi)部的員工認同和追求超越文化差異為企業(yè)發(fā)展目標，才是解決文化差異問題的有效途徑。
五、結論及啟示
當今世界，經(jīng)濟全球化日益推進，競爭日益加劇，跨國公司在世界經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。為了在全球經(jīng)濟競爭中成為領先者，世界各國的跨國公司在國際化經(jīng)營過程中，不斷地調整其發(fā)展戰(zhàn)略，以更好地適應瞬息萬變的全球經(jīng)濟。本文從人力資源本土化、文化本土化、營銷本土化等方面進行了深入地探討，并給出解決這些負面影響的幾點建議，以期更好地實現(xiàn)跨國企業(yè)發(fā)展壯大。
改革開放以來，中國已經(jīng)成為世界上最具吸引力的新興市場，中國的高速發(fā)展吸引著眾多跨國公司紛紛來中國投資。尤其是中國加入WTO以后，跨國公司對中國市場的投資更是明顯增加。而近10年來，跨國公司本土化，尤其是在中國市場上的本土化將成為跨國公司生存發(fā)展的必然趨勢。同時，中國企業(yè)面臨跨國經(jīng)營的良好機遇，經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展和中國加入WTO為中國企業(yè)國際化、開展跨國經(jīng)營創(chuàng)造了有利環(huán)境。因此，本文研究跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅使我們了解國外跨國公司的發(fā)展形勢，而且對我國企業(yè)的國際經(jīng)營具有很大的借鑒作用，以實現(xiàn)我國企業(yè)由 “東道國企業(yè)”向“跨國公司母國”的轉變。
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關鍵詞：跨國企業(yè)；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略演進
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年2月7日
一、引言
20世紀80年代以來隨著國際競爭環(huán)境的動蕩，關于跨國企業(yè)如何通過制定與實施戰(zhàn)略從而使企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的一系列研究開始展開。全球市場競爭的國際化迫使企業(yè)進入國際舞臺上，成為在兩個或兩個國家以上擁有和控制重大業(yè)務的跨國企業(yè)。然而，在經(jīng)濟全球化的今天，跨國企業(yè)戰(zhàn)略成為了學術研究的熱點話題，關于跨國企I戰(zhàn)略的研究不計其數(shù)。因此，本文對到目前為止有關跨國企業(yè)戰(zhàn)略的研究進行總結與回顧，希望通過本文的研究介紹跨國企業(yè)戰(zhàn)略的演進模式以及其對于管理跨國企業(yè)的價值，同時也希望能夠為我國的跨國企業(yè)管理實踐者提供在跨國戰(zhàn)略選擇上的參考建議。
二、跨國企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素
戰(zhàn)略是一個長期的適應于企業(yè)的持續(xù)需要，并能夠根據(jù)不斷變化的環(huán)境條件而進行適應。企業(yè)最初進行FDI以及進行跨國經(jīng)營的動機直接影響著企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。對企業(yè)跨國經(jīng)營意圖的分類很重要，因為不同的意圖反映不同的戰(zhàn)略方向和實現(xiàn)不同的競爭和增長目標。過去的文獻中識別了主要的四種動機：
（一）自然資源尋求。自然資源尋求動機的跨國企業(yè)旨在確保公司的供應資源輸入能夠滿足自己在東道國的生產(chǎn)或對合作伙伴的購買需求。雖然自然資源尋求目的地跨國經(jīng)營可能會提高公司供應的可靠性，從而保護其當前的競爭地位，它通常不能夠提高公司的資源利用和價值增加的能力。
（二）市場尋求。市場尋求動機的跨國企業(yè)旨在加強公司在現(xiàn)有市場的市場份額或開拓新的外國市場。它通常包括對當?shù)刭Y產(chǎn)的收購從而在特定市場獲得競爭優(yōu)勢。需要注意的是市場尋求的跨國經(jīng)營一般只限于在東道國獲得競爭優(yōu)勢，而對母公司并不會有很大的影響。
（三）效率尋求。效率尋求的跨國經(jīng)營往往緊跟市場尋求，通過在多個國外市場的整合操作來實現(xiàn)合理化和全球協(xié)同。為了追求效率而進行FDI與跨國經(jīng)營，會擴展企業(yè)的中短期競爭優(yōu)勢，但它不從根本上改變一個公司的核心競爭力，以提高其長期的競爭力。
（四）戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求。戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求的跨國經(jīng)營在本質上是探索擴張資產(chǎn)，旨在改變企業(yè)的核心能力和競爭地位。戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求的跨國經(jīng)營主要是收購企業(yè)的邊界以外的知識資源，如技術、品牌和管理技術，在跨國經(jīng)營后，企業(yè)整合和利用收購的戰(zhàn)略資產(chǎn)創(chuàng)建公司特有的優(yōu)勢。最終其旨在重建公司的核心競爭力和市場，從而徹底改善其當前的知識基礎和競爭地位，通常涉及對積極和長期的競爭行為形成的基礎實施的競爭追趕戰(zhàn)略。總之，相對于其他跨國經(jīng)營的意圖，戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求意圖反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標是建立其核心競爭力和追趕全球市場領導者。
三、跨國企業(yè)戰(zhàn)略的類型
在全球市場競爭的企業(yè)通常要面對兩種競爭壓力：成本降低的壓力和對當?shù)匦枨箜憫膲毫Ατ诳鐕髽I(yè)來講，這兩種壓力是相互沖突的。成本降低的壓力要求企業(yè)通過將生產(chǎn)活動集中于最為有利的地區(qū)，向全球市場提供標準化的產(chǎn)品，充分享受區(qū)位經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線所帶來的利益。然而，由于全球消費者有著不同的興趣與偏好、各東道國的政府要求以及分銷渠道的要求，企業(yè)也面臨著對當?shù)匦枨箜憫膲毫ΑＴ谶@一壓力下，使得跨國企業(yè)提供特制化的產(chǎn)品以及區(qū)別化的營銷策略，從而使得生產(chǎn)過程中有大量的繁復過程，無法實現(xiàn)成本最低化。由于各跨國企業(yè)面臨的兩種壓力的不同，其在跨國戰(zhàn)略的選擇上也不相一致，主要有以下四種戰(zhàn)略：
（一）國際戰(zhàn)略。采用國際戰(zhàn)略的跨國企業(yè)其實現(xiàn)利潤與創(chuàng)造價值的核心能力是其具備有價值的技術與產(chǎn)品。在各個東道國的競爭市場上，缺乏其具備的技術與產(chǎn)品。這種類型的企業(yè)將核心的開發(fā)流程集中在本國進行，將其開發(fā)的各種產(chǎn)品統(tǒng)一營銷與推廣到各個國家，從而創(chuàng)造利潤。同時，他們也會將部分的生產(chǎn)和營銷流程建立在有主要業(yè)務的國家和地區(qū)，也會根據(jù)各個市場的差距制定特定的產(chǎn)品與營銷計劃，但是此種行為的規(guī)模是十分受限的。跨國企業(yè)的總部始終需要對產(chǎn)品的核心開發(fā)與營銷過程掌握最終的控制權。國際戰(zhàn)略適用于擁有核心產(chǎn)品或技術的跨國企業(yè)，通過提供標準化的產(chǎn)品實現(xiàn)利潤的最大化而創(chuàng)造價值，例如像麥當勞和寶潔公司都是采取的這類戰(zhàn)略。然而，當企業(yè)在面臨的當?shù)匦枨箜憫獕毫Υ蟮那闆r下，采取這一戰(zhàn)略將不太合適。
（二）多國戰(zhàn)略。采取多國戰(zhàn)略的跨國企業(yè)核心目的在于能夠最大限度地滿足當?shù)匦枨笙鄳膲毫Α＿@種類型的跨國企業(yè)主要的經(jīng)營模式也是將在本國所開發(fā)的產(chǎn)品和技術向全球市場上轉移，然而與采取國際戰(zhàn)略的跨國企業(yè)所不同的是，它們會根據(jù)各個東道國不同的環(huán)境與情況對產(chǎn)品和技術進行廣泛的調整，同時也會對應地調整營銷計劃，使得產(chǎn)品與技術能夠滿足各個市場需求。同時，它們也會在有主要業(yè)務的國家和地區(qū)建立完整的價值創(chuàng)造流程（包括產(chǎn)品的設計、研發(fā)、生產(chǎn)與營銷），故而這些企業(yè)往往無法享受到區(qū)位經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線所帶來的效益，經(jīng)營成本相對較高。因此，多國戰(zhàn)略適用于面臨當?shù)匦枨髩毫^大而成本壓力較小的跨國企業(yè)。
（三）全球戰(zhàn)略。采用全球戰(zhàn)略的跨國企業(yè)其盈利的主要方式是通過享受經(jīng)驗曲線和區(qū)位經(jīng)濟的優(yōu)勢最大化地降低經(jīng)營成本。也就是說，它們采用的是低成本戰(zhàn)略。這類跨國企業(yè)往往將他們的整套價值創(chuàng)造活動集中在少數(shù)最為有利的地區(qū)與國家進行，很少對其生產(chǎn)的產(chǎn)品和技術進行調整，他們喜歡在全球市場上推行最為標準化的產(chǎn)品，從而取得規(guī)模經(jīng)濟的最大好處。同時，他們也會利用自己的成本優(yōu)勢實行強制性的定價策略。目前許多工業(yè)產(chǎn)品行業(yè)的跨國企業(yè)均采用這一戰(zhàn)略，例如英特爾、德州儀器等。因此，此類戰(zhàn)略適用于面臨成本壓力很大而當?shù)匦枨髩毫苄〉目鐕髽I(yè)。如果各國市場的差別化需求很高的時候，很明顯此類戰(zhàn)略是不適應的。
（四）跨國戰(zhàn)略。在當今全球競爭如此激烈的環(huán)境下，跨國企業(yè)如果想保持其發(fā)展的勢頭，穩(wěn)定生存，不僅需要實現(xiàn)成本和區(qū)位經(jīng)濟，而且還需要注意到各國市場的不同消費需求。同時，在如今的跨國企業(yè)中，核心能力不能夠僅為母國總部所具有，這些能力應該能夠在全球的任一子公司或業(yè)務地點之間實現(xiàn)有效地流動。
跨國企業(yè)的經(jīng)營不能只依賴于核心技術與產(chǎn)品從母國向全球各經(jīng)營業(yè)務點或者子公司流動。相反，要求跨國企業(yè)的核心能力能夠實現(xiàn)從國外子公司向母公司的逆向轉移或者各個子公司之間的相互轉移。這一過程被稱之為全球學習，同時能夠實現(xiàn)這一目標的跨國企業(yè)所采用的戰(zhàn)略被稱之為跨國戰(zhàn)略。
通過上述介紹可以得知，當跨國企業(yè)所面臨的成本壓力和當?shù)匦枨髩毫Χ己芨邥r，采用跨國戰(zhàn)略最為合適。但是，采取這一戰(zhàn)略既需要企業(yè)能夠充分利用經(jīng)驗優(yōu)勢，又需要企業(yè)能夠同時滿足各國差異化的消費需求，故而采取這一戰(zhàn)略絕非易事。企業(yè)需要同時考慮到兩種壓力之間的矛盾性，在兩者之間需求平衡。但這應該是未來跨國企業(yè)的經(jīng)營目標。
四、跨國企業(yè)戰(zhàn)略演進模式
企業(yè)的國際化經(jīng)營不是一成不變的，它是一個動態(tài)的、不斷發(fā)生變化的漸進過程。企業(yè)經(jīng)營者缺乏市場信息時，為了規(guī)避風險會將未知市場成本減少至最低點，因此做出的決策屬于前期試探性階段。緊接著企業(yè)展開了產(chǎn)品在海外市場經(jīng)營活動，隨著活動前進，經(jīng)營者對產(chǎn)品在當?shù)厥袌鲂畔⒄莆崭尤妗⒄J識更加深入，市場知識增加為企業(yè)經(jīng)營者奠定了更好認識海外市場經(jīng)營活動的基石，從而促進企業(yè)在市場上做出更多投資與否的決策。
企業(yè)進行海外市場選擇時伴隨著一種潛意識中由近至遠的心理現(xiàn)象，即從鄰國入手隨著產(chǎn)品市場成熟和壯大再選擇更遠的區(qū)域和國家，因為不論是理論角度還是實際角度在相對熟悉的鄰國會有更高的成功率。所以企業(yè)在最初進行國際經(jīng)營時，不會直接選擇跨國經(jīng)營，四種跨國企業(yè)戰(zhàn)略是有一個先后選擇與演進的順序的，其戰(zhàn)略選擇不僅僅與最初企業(yè)跨國經(jīng)營的目的相關，與所面對的當?shù)仨憫獕毫统杀窘档蛪毫ο嚓P，而且與戰(zhàn)略本身也有關。本文整理出跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的演進模式，如圖1所示。（圖1）
企業(yè)在最初決定進行國際經(jīng)營時，一般可以有兩個選擇：國際戰(zhàn)略和多國戰(zhàn)略。當企業(yè)實施國際戰(zhàn)略時，活動的配置集中，僅需要對企業(yè)的經(jīng)營活動進行小幅度的調整，一般只是將自己的生產(chǎn)與品牌銷售給國外市場。當企業(yè)實施多國戰(zhàn)略時，活動的配置很分散，但是不需要對活動進行大幅的調整。
企業(yè)在第二個階段國際階段可以選擇維持原來的多國戰(zhàn)略或者是從國際戰(zhàn)略發(fā)展為多國戰(zhàn)略或者全球戰(zhàn)略，從而擴張國際化的程度。
隨著企業(yè)國際化的擴張，活動的配置會變得比較分散，而根據(jù)國際化進程中的經(jīng)驗學習其活動也需要做出高度的調整，此時跨國企業(yè)應該嘗試跨國戰(zhàn)略，利用經(jīng)驗曲線效應與區(qū)域經(jīng)濟效益，根據(jù)各國市場生產(chǎn)差異化的產(chǎn)品和實施差異化的營銷方案，受益于全球學習，從而建立自己的全球優(yōu)勢與獨特競爭力，在全球市場上處于領導者的地位。
五、結論及研究展望
根據(jù)本文分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的研究大多集中在跨國企業(yè)如何做出戰(zhàn)略選擇以及如果具體實施戰(zhàn)略上。但是針對跨國企業(yè)在實施某一種戰(zhàn)略之后對子母公司的績效有何影響鮮有人研究。學者們對于跨國企業(yè)戰(zhàn)略也只局限于對其進行簡單的分類與對比，具體在實踐中跨國企業(yè)在實施戰(zhàn)略時不可能僅是一種戰(zhàn)略模式，存在著兩種以上戰(zhàn)略的結合。在未來的研究中，一方面我們可以將視角轉換到探索跨國企業(yè)戰(zhàn)略與績效之間的關系；另一方面可以對戰(zhàn)略之間的結合效應做一個實證研究或案例研究，其對國際商務領域與戰(zhàn)略領域都具有極大的意x。
主要參考文獻：
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【關鍵詞】中國企業(yè) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 目標市場
在全球化經(jīng)濟日益激烈的今天，隨著社會生產(chǎn)力水平的不斷提高，各國經(jīng)濟已經(jīng)從單打獨斗發(fā)展為共生并存，世界經(jīng)濟已經(jīng)成為不可分割的整體，中小型企業(yè)只有建立國際化經(jīng)營戰(zhàn)略才能適應強勁的時代潮流。
一、中小型企業(yè)國際化的發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)全球化是推進全球經(jīng)濟的主體，我國大型國有企業(yè)向其他國家輸出大量的產(chǎn)品是我國發(fā)展開放型經(jīng)濟戰(zhàn)略和策略的重要組成部分，大多數(shù)國有大型企業(yè)的經(jīng)營都是從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展跨國經(jīng)營。大型國有企業(yè)商品國際化都是從國內(nèi)生產(chǎn)，來料加工，再到國外生產(chǎn)階段，通過許可證貿(mào)易、與國外廠商或經(jīng)銷商進行長期合作、在國外直接投資建廠，最終成功步入跨國公司階段，與其他國家建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，向世界市場提供和銷售產(chǎn)品。
改革開放20多年來，我國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展已經(jīng)日趨成熟，如中國石化進出口跨國公司，在全球許多地區(qū)設立了多家子公司和合資企業(yè)；中信信托投資公司更是在日本、美國、德國、法國、等建立了10多家海外企業(yè)；海爾集團在l06個國家設立了3萬多個銷售網(wǎng)點及信息網(wǎng)絡維修點，并在美國南卡州建立冰箱生產(chǎn)廠，大大節(jié)省了生產(chǎn)成本，已經(jīng)將單純的出口產(chǎn)品轉化為了出口品牌。此外我國一些大型企業(yè)集團，包括工業(yè)集團、外貿(mào)集團、信托公司、中國銀行也在全球化發(fā)展。
在大型國有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略成功的同時，我國的中小型國際企業(yè)，如浙江義烏的小商品批發(fā)市場也悄然走進國際舞臺。但是與我國大中型跨國公司相比，我國中小型國際企業(yè)參與國際競爭和交流還顯得勢單力薄，在國外投資規(guī)模小、經(jīng)營區(qū)域不固定，營業(yè)額不穩(wěn)定，有著擠占國際市場的能力，卻沒有在國際市場站穩(wěn)腳跟的能力。特別是從行為標準衡量（即從企業(yè)的管理經(jīng)驗、動機與取向、策略及規(guī)劃等角度衡量），則我國中小型企業(yè)只能算得上跨國生產(chǎn)，離跨國公司卻相去甚遠。
我國中小型國際化經(jīng)營企業(yè)需要向聯(lián)想、海爾等國際化大型企業(yè)學習，將經(jīng)營中心放在戰(zhàn)略性發(fā)展方向上，而非單純以需求為向導打一槍換一個地方，要確立長期有效的發(fā)展策略，對此應該借鑒已經(jīng)走向國際化經(jīng)營的一些企業(yè)的寶貴經(jīng)驗。如聯(lián)想在進軍全球為自身制定了國際發(fā)展戰(zhàn)略三步曲：首先，聯(lián)系貿(mào)易公司，對接海外產(chǎn)品的需求，有針對性的選擇產(chǎn)品進行開發(fā)；其次，針對海外消費者消費行為及生活習慣進行研發(fā)和生產(chǎn)，以確保產(chǎn)品成功出售，降低庫存；第三步是在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，樹立中國品牌。
中小型企業(yè)要進入國際市場還要培育自身的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力包括企業(yè)品牌建立、技術生產(chǎn)體系、信息網(wǎng)絡營銷，并將組織管理體系企業(yè)文化與海外市場文化相結合。其次要制定海外營銷戰(zhàn)略并執(zhí)行其產(chǎn)品營銷策略。中小型企業(yè)必須適應海外市場環(huán)境變化，在確定的長期目標和行動方針的同時與時俱進，這樣中小型企業(yè)才有能力避免海外多種因素的影響。
二、中小型企業(yè)國際目標市場的選擇與估測
中小型企業(yè)目標市場的選擇要具備以下三點：第一點，具備沒有滿足的需求市場；第二，企業(yè)有能力滿足需求的市場；第三，在滿足需求的同時，可以獲得經(jīng)濟效益的市場，三者缺一不可。 結合中小企業(yè)自身發(fā)展的實際情況來看，中小企業(yè)要通過國外市場的需求，積累資金，技術，服務，找到適合自身企業(yè)發(fā)展的海外市場，從海外邊緣城市做起，向全球經(jīng)濟中心擴張，可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。
三、中小型企業(yè)進入國際市場的策略選擇
中小型企業(yè)進入國際市場需要通過三種模式：一是貿(mào)易式進入，比如通過商或經(jīng)銷商為其開拓國際市場，亦或是直接與外國經(jīng)銷商聯(lián)系開拓國際市場；二是契約式進入，如許可證貿(mào)易、生產(chǎn)合同、技術協(xié)議、服務合同、管理合同、建筑或交鑰匙工程合同、特許經(jīng)營、合作生產(chǎn)協(xié)議等安排，轉移技術、商標等方式間接切入國際市場；三是投資式進入，即通過對外直接投資，采取投資新建、跨國并購（獨資）和合資經(jīng)營（股權投資）以及策略聯(lián)盟等形式轉移各種經(jīng)營資源。
四、中小型企業(yè)海外市場競爭戰(zhàn)略的選擇
中小型企業(yè)自身能力的大小決定著其能否參與國外企業(yè)進行競爭與合作，國內(nèi)企業(yè)本身在國內(nèi)的優(yōu)勢不一定就能成為國際市場上競爭的優(yōu)勢。在進軍國際市場的同時，必須了解自身企業(yè)在國際市場所處的位置，了解國內(nèi)外同行業(yè)市場的相同或相異之處，這樣才能在國際市場有著突出表現(xiàn)。因此，中小型企業(yè)不能盲目走出國門，進入國外市場，甚至盲目為了成為跨國公司而進行企業(yè)擴張。而是要適時選擇，適市選擇，制定適合自身企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略，以此嫁接、延伸和擴張的變遷，突破國際發(fā)展。作為發(fā)展中的中小型企業(yè)來說，利基戰(zhàn)略常常是一種有效突破國外市場，實施國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略，是中國企業(yè)國際化競爭戰(zhàn)略的明智性選擇。
從推進我國經(jīng)濟發(fā)展的層面上，中小型企業(yè)國際化戰(zhàn)略發(fā)展進程必須加快，而從自身層面上我國中小企業(yè)要將眼光放長遠，建立企業(yè)戰(zhàn)略性制度，為中小企業(yè)在未來能夠在國際舞臺長久發(fā)展奠定基礎，促進我國企業(yè)全面向國際化深度和廣度的發(fā)展。
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梁能和魯桐等國內(nèi)學者也提出了企業(yè)走向世界的兩條道路。他們認為企業(yè)走向世界在很大程度上意味著面對如何在本地市場迎接世界競爭的問題。因此，走向世界可以分為外向型和內(nèi)向型兩類，或者說走向世界的外向道路和內(nèi)向道路。外向國際化的形式主要指直接或間接出口、技術轉讓、國外各種合同安排、國外合資合營、海外子公司和分公司；內(nèi)向國際化活動主要包括進口、購買技術專利、三來一補、國內(nèi)合資合營、成為外國公司的國內(nèi)子公司或分公司。
國內(nèi)學者在對中國企業(yè)跨國經(jīng)營的研究中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)國際化與其他國家企業(yè)的國際化相比，是在兩個特殊條件下展開的：一是作為發(fā)展中國家企業(yè)，屬于后發(fā)展型跨國公司，在競爭優(yōu)勢、外國市場的進入方式和所有權方式等方面與先發(fā)展型跨國公司有明顯不同；二是中國是一種過渡經(jīng)濟體制，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變過程中，政府和企業(yè)都面臨著逐漸轉變職能以適應市場經(jīng)濟要求的問題。企業(yè)國際化的內(nèi)外向聯(lián)系模型符合中國零售企業(yè)的國際化特點和現(xiàn)實狀況，是中國零售企業(yè)國際化的指導思想。
零售企業(yè)國際化理論是運用企業(yè)國際化理論，結合零售業(yè)的特點，研究零售業(yè)國際化中各個方面的問題。
一、國外學者關于零售企業(yè)國際化的主要觀點
從上個世紀90年代開始到現(xiàn)在，主要的研究成果集中在探討零售業(yè)國際化的動因、模式、擴張等方面。
（一）零售業(yè)國際化動因
在眾多成果中最具有代表性的是Dawson和Alexander的研究成果。道森分析歐美零售企業(yè)進入海外市場的案例，歸納出了13條原因。這13條原因可以歸納為市場、企業(yè)家、資金三個方面：國內(nèi)市場的局限——已飽和、開店限制、市場占有率限制；擴大市場的需求——分散風險、增強與廠商抗衡的力量、企業(yè)大型化和規(guī)模化、獲取高額收益；海外市場的吸引——具有成長性、競爭結構和成本結構不同會帶來收益、消除進入壁壘、僑胞需要；企業(yè)家精神——具有冒險心、意圖引進新的經(jīng)營理念和經(jīng)營技術；資金因素——有閑置資金、海外投資成本低。阿爾克斯德德結論是：第一，在政治、經(jīng)濟、社會、文化、零售結構五個方面的國際化動因可分成推動原因和拉動原因兩類；第二，拉動因素比推動因素更為重要——過去受重視的國內(nèi)市場飽和與開店限制等并不重要，企業(yè)對未來的預期對進入海外市場影響卻很大；第三，國內(nèi)市場飽和度和對國際化的適應程度共同決定進入的模式——兩者都低，則固守本地化；適應度低而飽和度高則會采取被迫性進入模式；適應度高，而飽和度低，則會采取積極進入模式；兩者都高，則會采取擴展性進入模式。
在日本，比較典型的是山岡隆夫和田口冬樹的研究。山岡隆夫認為：隨著市場競爭日趨激烈和不斷成熟，以及開店限制，大型零售企業(yè)不僅要進一步開拓國內(nèi)市場，還應不斷開拓海外市場；海外開店是開拓海外市場的重要手段。田口冬樹認為，日本零售企業(yè)進入海外市場的原因有四類：海外市場管制放松；海外市場潛力增加——因為各種原因，海外日本人增加，亞洲各國居民收入迅速提高；國內(nèi)市場環(huán)境嚴峻——國內(nèi)開店余地日漸減少，日益困難，成本較高；其它原因——日元升值降低了海外投資成本，泡沫經(jīng)濟的影響增強了投資者的投資欲望。
上述關于動因的研究都存在以下一些不足之處：第一，分析都帶有片面性，例如，道森等的研究主要抓住了宏觀的環(huán)境因素，較少關注企業(yè)自身的微觀因素。第二，忽略了各影響因素之間的相互影響。第三，缺乏對進入和進入后經(jīng)營行為的對應分析。總的來說，動因的分析結果首先要體現(xiàn)出多樣性，第二要體現(xiàn)出多因素系統(tǒng)的內(nèi)在結構性。只有這樣，才能體現(xiàn)出辯證法關于事物普遍聯(lián)系的觀點；對于跨國化經(jīng)營這一重大行動，更應該如此。
（二）零售企業(yè)國際化的進入模式
進入模式是跨國企業(yè)同國外合作者進行交易的方式，是企業(yè)資源進行跨國轉移的方式。
進入模式具有極為重要的意義，它決定企業(yè)對海外市場的參與程度，決定企業(yè)資源的投入量和企業(yè)的操作方法。一旦決定后再行改變，就會帶來巨大的損失。因此，進入模式的選擇是企業(yè)進入國外市場的一項重要決策。
關于進入模式，主要集中在制造業(yè)向海外市場進入模式的研究，而從零售企業(yè)角度進行相關研究的文獻卻較少。
Treadgold（1991）從實證分析的角度分析了一些零售企業(yè)國際化進入模式的實例，Burt（1993）對英國零售企業(yè)各種海外市場進入模式的風險問題進行了研究。而 Dawson（1993）與McGoldriek（1995）對海外市場進入模式的成本與控制程度的高低進行了比較研究，這意味著學者們已經(jīng)開始關注系統(tǒng)地研究零售企業(yè)海外市場進入模式。
Dawson（1993）與McGoldrick（1995）認為，不同的海外市場進入模式對應不同的成本與控制水平。根據(jù) McGoldrick（1995）的分析，零售企業(yè)進入海外市場的模式主要有許可、租約或附屬經(jīng)營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。McGoldrick的研究得到了學術界的認可，成為零售企業(yè)海外市場進入模式的重要歷史文獻。其后又有許多學者在這一問題上作了更深入的探討，主要表現(xiàn)在兩大方面：
一是對于零售企業(yè)海外市場進入方式的研究。如Phillip（1996）將其分為直接出口、兼并與收購、合資、小規(guī)模投資 （Minority investment）、戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許、有機增長等類型。Rudebeck Christensen（1999）將其分為出口、全部所有（whole owned）、合資以及特許四大類。而全部所有又可以分為獨資發(fā)展與收購兩種形式，特許也分為主特許與直接特許兩種。
二是對于進入方式本質與選擇問題進行了深入分析。主要表現(xiàn)在Doherty（1999）運用內(nèi)部化理論、理論與信息不對稱的重要性對零售企業(yè)海外市場進入方式的本質與選擇問題進行了深入分析。內(nèi)部化理論主要依賴的是交易成本的分析，因為內(nèi)部化理論與交易成本理論可以視作是同一種理論。當交易成本高的時候，獨資或合資的直接投資方式較之契約型方式（許可或特許）對零售商更有利。理論主要強調委托關系引發(fā)的成本問題。成本越大，就越應采用低成本，低控制的進入方式（如許可與特許）。這幾種進入方式也是解決信息不對稱的契約式方法。解決信息不對稱的問題在 Doherty（1999）的研究中占有重要地位。他認為許多零售商通過收購的方式進入海外市場，就是為了減少信息的不對稱。一個重要的實例就是狄克遜向美國這樣的經(jīng)濟發(fā)達國家擴張時，偏好于使用收購的進入方式，直接購買東道國具有完善機制的地方管理團隊，從而減少信息不對稱帶來的消極影響。
二、國內(nèi)學者關于零售企業(yè)國際化的研究
國內(nèi)學者的一些研究取得了局部的成果，主要包括：首先，國內(nèi)部分學者對于構建零售企業(yè)進入模式選擇的分析框架、跨國零售企業(yè)在華市場進入行為的分析、進入模式內(nèi)在特性的分析等方面進行了探討。如毛蘊詩（1994）從公司內(nèi)部要素、投資目標國環(huán)境、投資流出國環(huán)境及投資主體目標等方面建立了四維分析模型；田存志和熊性美（2001）應用不完全信息下的契約理論，考察了跨國零售企業(yè)直接投資和契約投資兩種進入模式；張瑋（2002）從進入方式的特性對出口、轉讓資產(chǎn)和直接投資各自的風險性、靈活性和控制程度進行總結；許暉（2003）建立了國際市場進入模式選擇的綜合模型；邱立成和于李娜（2003）對跨國公司進入中國市場模式及其影響因素作了定性分析。
(一)跨國并購
跨國并購屬于國際直接投資(FDI,Foreign Direct In-vestment)的一種，是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，收購另一國企業(yè)的全部或者部分股份或資產(chǎn)，從而對后者的經(jīng)營管理擁有實際的或者完全的控制權。從本質上說，跨國并購是公司產(chǎn)權的交易行為，并非是一種簡單的買賣關系，是一種國際范圍內(nèi)的直接投資。跨國并購包括兩個方面：跨國并購和新建投資。企業(yè)可以利用兩種方式在東道國進行FDI，即建立新的投資設施或收購與合并當?shù)噩F(xiàn)有企業(yè)，在這種方式中企業(yè)可以任選其一。當?shù)仄髽I(yè)可以是私有的，也可以是國有的；涉及外國投資者的私有化被算作跨國并購，這種并購需要改變被合并或被收購企業(yè)的控制權。在跨國合并中，企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營的控制權從當?shù)仄髽I(yè)轉移到外國公司，前者稱為后者的子公司。
(二)中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀分析
創(chuàng)業(yè)投資與私募股權研究機構清科集團的報告顯示，2006年我國共發(fā)生了70件跨國并購(中國內(nèi)地公司與外國公司之間)事件，43起已披露價格事件的并購總額高達90.88億美元，其中17件為國內(nèi)企業(yè)并購國外企業(yè)，占總數(shù)的24.3％。
從2006年中國企業(yè)跨國并購的案例來看，中國企業(yè)跨國并購的主體仍然是國有大型企業(yè)，如中移動、工行、建行、中石油、中石化等。軟件業(yè)也有一些企業(yè)異軍突起，如中華網(wǎng)軟件集團和大展集團。從被并購企業(yè)的地域分布來看，以歐美發(fā)達國家公司為主，當然亦有印度尼西亞、俄羅斯、尼日利亞這樣的資源豐富型的國家。從并購行業(yè)來看，以金融、能源行業(yè)為主，以IT、機械行業(yè)為輔。從并購金額來看，從600萬歐元到53億美元不等。從評論來看，無論分析師還是媒體，對中國企業(yè)跨國并購都是持正面評價。以工行并購印度尼西亞Hallm銀行為例，從2000年開始至今，Haiim銀行連續(xù)7年被印度尼西亞業(yè)界權威雜志InfoBank評為印度尼西亞業(yè)績優(yōu)異銀行。按市值計算，工行2006年12月29日以約2510億美元的身價w，取代美國銀行，成為全球第二大銀行，僅次于花旗集團。但是工行對海外機構的管理粗放，境內(nèi)外機構沒有實現(xiàn)一體化經(jīng)營，協(xié)同效應差，在一個陌生的環(huán)境里開展經(jīng)營活動，與當?shù)劂y行競爭，仍然面臨較高的失敗風險。
二、中國企業(yè)跨國并購動因分析
(一)政府鼓勵
企業(yè)借助跨國并購實現(xiàn)國際化擴展離不開所在國政府的支持。一國的企業(yè)進行跨國并購，背后的政府因素有時候遠大于企業(yè)自身因素。政府通過掌握競爭政策的松緊程度，來調節(jié)著并購活動的規(guī)模，同時借助具體政策工具，影響著跨國并購資本的流向以及金融系統(tǒng)對于并購活動的金融支持程度，從而體現(xiàn)政府在某一產(chǎn)業(yè)或者某一區(qū)域的海外戰(zhàn)略意圖。中國政府出臺了一系列經(jīng)濟政策來引導企業(yè)跨國并購。例如，產(chǎn)業(yè)政策對企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調整、優(yōu)化及產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序做出規(guī)定，并為企業(yè)提供指導性方向；金融政策為企業(yè)跨國并購提供信貸和利率優(yōu)惠，讓企業(yè)的資金運轉順暢；在稅收政策上提供優(yōu)惠，采用多層次差異性稅收政策，避免重復征稅，鼓勵企業(yè)用投資的利潤進行再投資；在財政政策上給予財政補貼政策，在一定程度上減輕企業(yè)在兼并時的資金負擔。
(二)獲得新市場機會
中國加入WTO之后，國外龐大的資本、先進的技術、強大的并購能力沖入中國，迫使中國企業(yè)把自己的價值鏈放到全球價值鏈中，跟全球資源進行整合。任何一個產(chǎn)品需要幾十個國家來完成，每個國家都有機會在這個生產(chǎn)價值鏈上發(fā)揮作用，取得一定的份額。為了爭奪全球市場，中國大企業(yè)都希望通過擴大規(guī)模降低經(jīng)營成本、提高競爭能力。面對競爭，為實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的跨國公司，需要不斷調整其經(jīng)營戰(zhàn)略，以期在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理流動與高效組合，盡可能地提高在全球市場上的占有率，進行跨國并購就是實現(xiàn)這一目標的有效途徑。一批跨國公司順應市場全球化的潮流率先進行了經(jīng)營戰(zhàn)略調整、業(yè)務重組和結構改革，從而保持了良好的增長勢頭。
(三)資源約束
中國經(jīng)濟發(fā)展的資源約束。我國自然資源相對貧乏，經(jīng)濟發(fā)展所需要的人力資源、信息資源和技術資源的瓶頸效應開始顯現(xiàn)。通過跨國并購可以利用國外的人力資源、物質資源、自然資源、信息資源和技術資源。這些在國內(nèi)不可獲取的資源可以由設在國外中資控股企業(yè)獲得。如我國在澳大利亞投資建設的鐵礦，每年為我國寶鋼等沿海鋼鐵基地提供數(shù)百萬噸高品位鐵礦石供應。
三、中國企業(yè)跨國并購的經(jīng)營戰(zhàn)略
(一)區(qū)位選擇
根據(jù)跨國公司理論，一國公司經(jīng)銷跨國經(jīng)營必須具備所有權優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。這些優(yōu)勢對我國而言，一是勞動力低成本優(yōu)勢；二是適用技術和中等技術的優(yōu)勢；三是人口多、市場前景和潛力大的優(yōu)勢；四是某些進入成熟期的產(chǎn)品具有低成本高質量的優(yōu)勢。這些優(yōu)勢的發(fā)揮在發(fā)展中國家和地區(qū)會比較容易。從技術和國際資本流動的“梯度轉移”理論來看也是我國的產(chǎn)品、技術和資本應當更多地進入比我國經(jīng)濟技術水平更落后的發(fā)展中國家和地區(qū)。在發(fā)達國家進行的跨國并購還很難發(fā)揮我國企業(yè)的比較優(yōu)勢。
我國企業(yè)在進行海外并購的區(qū)位選擇應該是：以具有一定合作傳統(tǒng)和基礎的亞洲，尤其是東南亞國家為主，適度開拓新興的投資市場，尤其是拉丁美洲和非洲市場，嘗試進軍美、日、歐等發(fā)達國家市場，將歐美市場作為我國企業(yè)發(fā)展海外并購的長遠目標。我國企業(yè)今后海外并購的區(qū)位調整應遵循多元化的原則，以發(fā)展中國家為重點，有針對性地開展對發(fā)達國家的直接投資。東盟國家和其他周邊國家應是中國企業(yè)對外并購的重點區(qū)位，其次是獨聯(lián)體國家等，非洲、中東歐和拉美發(fā)展中國家也可以成為我國企業(yè)海外并購的重要市場。
(二)行業(yè)選擇
跨國并購作為對外直接投資的重要形式，其行業(yè)選擇。既關系到投資國的宏觀經(jīng)濟效益，也關系到投資企業(yè)的微觀經(jīng)濟效益。綜觀世界各國對外直接投資的歷史，可以發(fā)現(xiàn)各國對外直接投資主要考慮兩方面的因素，一是世界各特定行業(yè)的發(fā)展與競爭狀況，二是如何發(fā)揮本國現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。20世紀60年代之前，主要集中于以初級產(chǎn)品為主的第一產(chǎn)業(yè)；70-80年代前期，主要集中于以制造業(yè)為主的第一產(chǎn)業(yè)，80年代末之后，以服務業(yè)為主的第三產(chǎn)業(yè)躍居首位。
根據(jù)行業(yè)選擇的依據(jù)，我國跨國并購應結合國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的各方面需求和現(xiàn)實條件，重點選擇以下行業(yè)：
1 發(fā)展進口替代的資源開發(fā)型并購，以戰(zhàn)略性眼光發(fā)展資源開發(fā)型跨國并購，建立一批戰(zhàn)略性資源的國外供應基地，以彌補國內(nèi)資源短缺，保證國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)定。
2 發(fā)展機械、電子、家電等成熟技術行業(yè)的海外拓展，實現(xiàn)邊緣產(chǎn)業(yè)的梯度轉移，使這些行業(yè)提高效率，優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結構，同時擴大出口份額，為高科技產(chǎn)業(yè)提供外匯資金。
3 發(fā)展對發(fā)達國家的航天技術、激光通信、生物工程和信息技術等高新技術的海外并購，以便學習和獲取國外先進技術和管理經(jīng)驗，推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結構的升級換代。
(三)跨文化整合
如何在跨國并購中避免文化沖突并實現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實施“走出去戰(zhàn)略”面臨的現(xiàn)實問題。因此，要對跨國并購過程中所面臨的多元文化進行分析，選擇適當?shù)奈幕喜呗裕ＷC跨國并購的成功進行。文化作為“軟環(huán)境”是決定跨國并購成敗的重要因素，據(jù)相關調查顯示，在并購成功的貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應性排列第三；而在失敗并購的決定因素中，文化的差異則位居首位。在跨國并購交易中，跨國文化的差異更大，社會環(huán)境更加復雜可能導致整合失敗的因素更多，如何在跨國并購中避免文化沖突并實現(xiàn)最優(yōu)整合是中國企業(yè)實施“走出去戰(zhàn)略”面臨的現(xiàn)實問題。
結合中國企業(yè)的現(xiàn)實情況與海外文化的差異，中國企業(yè)跨國并購文化整合中可采取以下策略：1 在并購前期了解擬收購目標潛在的文化差異和沖突；2 充分吸收國外企業(yè)先進的文化來創(chuàng)造共同點；3 聘用具有文化整合能力的人來管理合并后的企業(yè)；4 加強跨文化培訓。
一、明確課程教學的目標
通過本門課程的學習，學生應在掌握國際企業(yè)的基本概念和特征、國際企業(yè)對外直接投資的動因、國際企業(yè)的發(fā)展、國際企業(yè)對外經(jīng)營理論等基本原理的基礎上，從整體上構建國際企業(yè)管理的思維模式，然后以國際企業(yè)管理涉及的相關內(nèi)容為主線，掌握國際企業(yè)管理的完整內(nèi)容體系，即從國際企業(yè)所處的環(huán)境分析入手，在確定國際企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略模式和組織管理模式的基礎上，有效進行國際企業(yè)的職能管理，包括國際企業(yè)的技術管理、市場營銷管理、轉移價格、人力資源管理、財務管理、跨國并購和跨文化管理等。在熟練掌握上述內(nèi)容的基礎上，能利用有關理論和方法，分析國際企業(yè)管理中的具體問題，并初步能夠提出解決問題的方案。
二、注重培養(yǎng)學生管理的全球理念和全球意識
隨著經(jīng)濟的全球化，跨國公司得到了迅猛發(fā)展。中國企業(yè)的國際化程度盡管比較低，但中國企業(yè)的國際化及中國跨國公司馳騁全球市場的趨勢已經(jīng)勢不可當，這意味著，越來越多的中國企業(yè)將跨國經(jīng)營，參與國際競爭，在全球經(jīng)濟舞臺上刮起一場“中國風”。在這樣的大趨勢下，企業(yè)管理者必須站在全球角度思考相關管理問題，作為培養(yǎng)未來管理者的高校有責任和義務培養(yǎng)學生管理的全球理念和全球意識。而這一課程正好提供了培養(yǎng)學生管理的全球理念和全球意識的一個平臺。例如，作為企業(yè)經(jīng)理一般要具備決策能力、應變能力、組織能力、指揮能力、溝通能力等，但作為外派經(jīng)理除了要具備上述能力外，還必須具備很強的移情能力。外派經(jīng)理的移情能力是指外派經(jīng)理在派往東道國時，能主動探索東道國文化環(huán)境中人們行為方式的動因，并根據(jù)工作需要盡快融入東道國文化環(huán)境，順利開展工作的能力。在外派到東道國工作期間，還要注意“移情”適度，即不要“移情”不足或“移情”過度，以免出現(xiàn)不適應東道國環(huán)境或回國后難以適應母國環(huán)境的問題。通過這一分析就把經(jīng)理人員要具備的能力從國內(nèi)視野提升為全球視野，學生管理的全球理念和全球意識也就得以建立。
三、讓學生完整了解課程的內(nèi)容體系
作為一門課程，讓學生了解該課程的內(nèi)容體系是教學的基本目的。通過多年的教學實踐和總結，我認為本門課程的基本內(nèi)容體系包括四個模塊:一是國際企業(yè)管理總論，包括國際企業(yè)管理概述及國際企業(yè)對外經(jīng)營理論兩部分;二是國際企業(yè)的環(huán)境分析;三是國際企業(yè)的總體管理，包括國際企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及組織管理兩部分，四是國際企業(yè)的職能管理，包括國際企業(yè)的營銷管理、財務管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理及跨文化管理等部分，職能管理這部分內(nèi)容還可以根據(jù)學生的知識背景和管理發(fā)展的動態(tài)作適度的調整。本門課程的內(nèi)容體系現(xiàn)在還有另一種觀點，即包括國際企業(yè)為什么進入國際市場、怎樣進入國際市場和如何運營三大模塊。本文主要采用第一種觀點分析。
四、重點講授學生知識體系中欠缺的內(nèi)容和涉外的內(nèi)容
從本科管理類專業(yè)的教學計劃和多年的教學實踐總結出，在大三第二學期或大四第一學期開設本門課程時，學生知識體系中欠缺的內(nèi)容主要是管理中涉外的相關內(nèi)容，歸結起來主要有:第一章國際企業(yè)管理概論中國際企業(yè)的定義與特征、國際企業(yè)對外直接投資的動因和當代國際企業(yè)的發(fā)展;第二章國際企業(yè)經(jīng)營理論中的生產(chǎn)資本國際運動與對外直接投資理論;第三章國際企業(yè)的環(huán)境分析中主要是國內(nèi)企業(yè)與國際企業(yè)面對的環(huán)境差異;第四章國際企業(yè)戰(zhàn)略管理中的國際企業(yè)戰(zhàn)略模式，包括管理模式、進入模式和發(fā)展模式;第五章國際企業(yè)組織管理中的國際企業(yè)組織結構的類型和國際企業(yè)組織結構的選擇與設置;第六章國際企業(yè)技術轉讓與創(chuàng)新;第七章國際市場營銷主要強調國際企業(yè)市場營銷的特點;第八章國際企業(yè)的稅務與轉移價格的國際稅務和國際企業(yè)的轉移價格;第九章國際企業(yè)人力資源管理主要講授國際企業(yè)外派人員或外派經(jīng)理的選聘、培訓、任用與激勵;第十章國際企業(yè)的財務管理主要強調國際企業(yè)財務管理的特點;第十一章跨國并購中的跨國并購的含義和特點、跨國并購的類型及方式、跨國并購與管理整合;第十二章跨文化管理中的跨文化管理的含義、特征及研究方法、文化差異及文化差異對國際企業(yè)的影響、跨文化管理策略。除上述內(nèi)容外，還可以根據(jù)實際情況補充國際企業(yè)的生產(chǎn)管理、國際企業(yè)跨國經(jīng)營的國際規(guī)范等內(nèi)容。
五、利用各種教學手段增強學生的感性認識，培養(yǎng)學生的實際工作能力
在國際企業(yè)管理的教學過程中，任課教師應注重學生對基本概念、基本原理和基本方法的學習和掌握，在此基礎上，應充分運用案例分析、社會實踐和理論研究等方法，將國際企業(yè)管理的思想、理念和方法用于分析我國的涉外企業(yè)和在華的外資企業(yè)的有關管理活動，以培養(yǎng)學生分析問題和解決問題的綜合能力，增強學生的管理技能，提高學生的管理水平。在增強學生的感性認識方面，除了采用常規(guī)的案例分析方法、到企業(yè)參觀調查方法外，為了讓學生了解最先進的國際跨國公司和國內(nèi)先進的國際企業(yè)的管理，可以組織學生觀看相關企業(yè)的錄相，如CCTV的世界商業(yè)巨頭專訪對話錄相，主要觀看英特爾公司、惠普公司、諾基亞集團、中國遠洋運輸集團、中國海洋石油公司、聯(lián)想集團等的國際經(jīng)營管理錄相;CCTV的跨國并購專題錄像，可以了解中國企業(yè)國際化發(fā)展中并購這種方式運用的經(jīng)驗教訓，這對增強學生的感性認識，開拓學生的視野效果非常理想。
作者:史惠華 楊增雄 單位:云南財經(jīng)大學商學院
參考文獻:
［1］韓福榮．國際企業(yè)管理［M］．北京:北京工業(yè)大學出版社，2006．
關鍵詞：國際化；本土化
在全球經(jīng)濟一體化的進程中，企業(yè)必須站在世界舞臺上參與競爭，贏得市場和利潤。然而，世界的舞臺又注定了多樣性和復雜性。因此，一個企業(yè)要想立足于世界舞臺，必須在國際化的進程中，同時又要解決好本土化問題。
企業(yè)以“國際化”為指導理念，以“本土化”為具體行動準則，在開放經(jīng)濟條件下，充分利用國內(nèi)外資源，從而立足于世界企業(yè)之林。（見圖1）
一、企業(yè)的國際化趨勢
1． 企業(yè)國際化簡述。
在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，幾乎很少有企業(yè)能夠脫離國際市場而生存，其發(fā)展與壯大更是離不開國際市場。企業(yè)國際化是經(jīng)濟全球化的必然趨勢，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。一般而言，當一個企業(yè)的經(jīng)營活動開始與國際經(jīng)濟發(fā)生聯(lián)系之時，實際上也就是一個企業(yè)國際化的開始，盡管它不一定能成為真正意義上的跨國公司，或這一過程十分漫長，但企業(yè)走向國際化的事實不可否認。
企業(yè)國際化是企業(yè)融入世界經(jīng)濟，在國際范圍內(nèi)配置產(chǎn)品、資本、技術等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟行為。國際化具有內(nèi)向和外向兩種視角。內(nèi)向國際化的視角是企業(yè)組織內(nèi)部的基本需要促進的國際化，主要包括進口/采購資源、從外國企業(yè)那里取得許可證、在國內(nèi)與外國企業(yè)建立合資經(jīng)營企業(yè)和成為外國企業(yè)的全資子公司。企業(yè)以國內(nèi)市場為基礎，引進先進產(chǎn)品、領先技術、管理經(jīng)驗等“引進來”方式，以此提升企業(yè)的整體技術水平，增強企業(yè)的核心競爭能力，并獲得持續(xù)的發(fā)展動力；而外向國際化的視角是企業(yè)對國際市場競爭特點認識之后尋求國際市場發(fā)展空間，主要包括出口產(chǎn)品、頒布給外國公司許可證、在國外與外國企業(yè)建立合資和在國外建立或收購全資企業(yè)。企業(yè)以國際市場為目標，以“走出去”為主要戰(zhàn)略，向國際市場提品、技術、資金等一攬子生產(chǎn)要素，以實現(xiàn)生產(chǎn)過程的國際化。
企業(yè)為什么要成為國際化的企業(yè)？最主要的是因為要將自己的產(chǎn)品打入國際市場，在更大的市場上來消化自己的產(chǎn)品，而企業(yè)要有不斷增長的業(yè)績來支持國際化進程。樹立國際化的觀念是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的根本和前提。
企業(yè)的國際化是以整個國際市場為重點，強調的是經(jīng)營策略、管理思路的變化。那么，如何才能實現(xiàn)企業(yè)的國際化呢？
企業(yè)的國際化進程可以用圖2來表示：
企業(yè)的優(yōu)勢是建立在兩種基礎上的，其一是國別優(yōu)勢，其二是企業(yè)優(yōu)勢。前者是指本國優(yōu)勢基礎上的優(yōu)勢，有地域概念，不能推動企業(yè)的國際化進程。因為當國外的企業(yè)生產(chǎn)放在本國，這種優(yōu)勢就沒有了。后者是建立在企業(yè)自身優(yōu)勢基礎之上的，如企業(yè)的先進技術、管理效率、核心能力等。企業(yè)自身優(yōu)勢是最關鍵的，是推動企業(yè)前進的動力。企業(yè)應該不斷增強自身優(yōu)勢，獲得不斷增長的業(yè)績，從而走向國際舞臺。
2． 企業(yè)在國際化進程中，要注意的幾個方面。
首先，企業(yè)與企業(yè)之間的關系存在著競爭與合作的雙重性。全球經(jīng)濟是開放型的，所有企業(yè)都是經(jīng)濟鏈上的一個環(huán)節(jié)。因此企業(yè)要參與到整體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟鏈構建之上，善于發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)勢，能夠充分利用對方的資源，共同合作謀求發(fā)展，從而達到雙贏或者多贏。
其次，要做到幾個國際化。（1）觀念國際化，只有參與全球競爭，才能為企業(yè)發(fā)展贏得空間，才能進一步提高企業(yè)的整體素質與競爭能力；（2）生產(chǎn)國際化，在世界范圍內(nèi)尋求生產(chǎn)基地，降低企業(yè)生產(chǎn)和運輸成本，使產(chǎn)品更適合當?shù)厥袌鲂枨笠约袄@過壁壘更好地進入海外市場；（3）研發(fā)國際化，現(xiàn)在許多企業(yè)都在海外建立研發(fā)中心，使得自己的產(chǎn)品能夠領先對手。（4）資本國際化，能為企業(yè)的國際化發(fā)展提供后盾支持，提供了全球資金運作機制保障（5）人才國際化，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，對于人才的競爭比以往任何時候都顯得更加重要。“人才國際化”的體現(xiàn)在人才構成的國際化以及人才活動空間的國際化。
最后，融合當?shù)刭Y源文化，實現(xiàn)企業(yè)本土化策略。要實現(xiàn)企業(yè)的國際化，就必須依靠企業(yè)的本土化進程的同時推進，通過在當?shù)亍叭谌恕薄ⅰ叭谫Y”和“融文化”，逐步使得企業(yè)的品牌成為本土化的品牌。在企業(yè)自身整體品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加贏得本地消費者的青睞。
二、企業(yè)的本土化戰(zhàn)略
世界知名跨國公司在“思考全球化，行動本土化”的理念指導下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營銷管理等方面實施“本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。
1． 本土化戰(zhàn)略的由來。
本土化始于20世紀80年代跨國公司的“無國籍化”。在地區(qū)經(jīng)濟一體化的浪潮中，跨國公司來自于不同國家或地區(qū)，他們帶有不同的政治、經(jīng)濟和文化色彩。在他們海外投資過程中，這些來自于母國的不同色彩，容易受到東道國的排斥、猜忌與限制，這種現(xiàn)象在跨國公司投資于發(fā)展中國家時表現(xiàn)得尤為明顯。為了推動剛剛起步的經(jīng)濟全球化浪潮，為了獲得更高的經(jīng)濟利益，跨國公司積極倡導無國界限制和“無國籍化”。經(jīng)過十多年的發(fā)展，跨國公司更加明確地提出了“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略。可以說，“本土化”戰(zhàn)略是“無國籍化”戰(zhàn)略的延續(xù)與發(fā)展，只不過這種延續(xù)與發(fā)展，更多的是來自企業(yè)內(nèi)部機制的積極轉換，是跨國公司積極作適應性轉變的一種重要體現(xiàn)。
2． 實施本土化戰(zhàn)略時應該考慮以下幾點。
“本土化”的實質是適應環(huán)境與改變環(huán)境的結合。在新的環(huán)境中，將企業(yè)自身特色與本土特色融合起來。在適應環(huán)境的變化中相應地調整企業(yè)經(jīng)營的策略，與此同時，也能夠讓自己的特色為本土所接受。因此，本土化的過程中，企業(yè)要考慮到以下幾個方面：
（1）產(chǎn)品品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國經(jīng)營，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要創(chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經(jīng)營中“本土化”。這是美國寶潔公司拓展國際市場經(jīng)營的法寶之一。從1988年寶潔進入中國市場后，它在產(chǎn)品品牌本土化方面作了廣泛的市場調研，在寶潔的廣告中，看不到“美國”的字樣。寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品名字都是中國消費者參與的結果。
（2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在它最有價值的資源——人力資源上。人是企業(yè)最為寶貴的財產(chǎn)，做好本土化的首要任務就是人員的本土化。如肯德基、麥當勞、摩托羅拉等企業(yè)在培育、發(fā)展和引進本土化的員工上不遺余力。或者給新進員工以完整的職業(yè)培訓，或者發(fā)展中層管理者，或者引進優(yōu)秀的本土高層管理者。許多到中國投資的跨國公司一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員，從而實現(xiàn)人員的本土化。
（3）管理本土化。成熟的企業(yè)都有自己的成熟的管理模式，但在面對有著不同文化背景的員工時，也不得不改進，使其更適應企業(yè)所在地的環(huán)境，使得每位員工都能有著良好的發(fā)展空間。雇用本土化的管理人員，來管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風俗習慣，使得溝通更為順暢，管理也得以順利實施。
（4）營銷方式本土化。環(huán)境的變化是影響營銷方式的一個關鍵因素。營銷方式要根據(jù)環(huán)境的主要變量變化而變化。 營銷方式要符合當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)環(huán)境，要迎合當?shù)氐纳鐣幕h(huán)境。
（5）產(chǎn)品制造的本土化。任何一家企業(yè)都有其核心產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品必須適應一定的市場需求，具有本土市場的特色。正是這種本土化的特色，才使得產(chǎn)品具有競爭力，才會比競爭對手更加吸引消費者，才會在激烈的市場競爭中取得成功，占有一定的市場份額。
（6）研發(fā)本土化。使得企業(yè)更加能夠獲得東道國政府的支持，享有相關政策的鼓勵與優(yōu)惠，能夠更加充分地利用人才、資金和技術。
三、案例分析：麥當勞的國際化與本土化
在企業(yè)發(fā)展的進程中，將國際化戰(zhàn)略與本土化手段結合起來，融合兩者的各自優(yōu)勢，發(fā)揮各自在不同領域的作用（如圖3）。在制定企業(yè)的宗旨、目標和政策上具有國際化思維，在企業(yè)組織的結構、分工和協(xié)調上將國際化與本土化相結合思考，在企業(yè)文化上具有本土化特色。麥當勞公司就成功地結合了兩者。
麥當勞經(jīng)過60余年的發(fā)展，現(xiàn)已在全球70多個國家開發(fā)了5000多家分店，從全球份額來看，麥當勞一直是這個領域的最具實力的競爭者，同時，在美國以外的市場所取得的營業(yè)收入幾乎占到了公司收益的一半。麥當勞采取了全球一致的標準化服務，統(tǒng)一商號、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售價格和統(tǒng)一服務等10條措施。麥當勞總部對于整個麥當勞系統(tǒng)而言，承擔著管理、系統(tǒng)開發(fā)、開發(fā)新產(chǎn)品和改進服務、加盟店后勤保障、財務和金融、教育和指導、總銷和獲取信息等8大主要職能。麥當勞通過連鎖（加盟）經(jīng)營方式實現(xiàn)了管理思想、經(jīng)營思想和服務思想等在世界范圍內(nèi)的高度標準化，以此完成麥當勞的國際化進程。
但是另一方面，麥當勞也注意到了根據(jù)不同的環(huán)境進行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當?shù)氐目谖叮诓藛沃性黾恿艘恍┦称贰Ｔ谥袊砑恿撕芏嚯u類食品，如雞腿漢堡、雞翅等產(chǎn)品，符合了中國人喜歡吃雞肉的習慣。
不管是國際化還是本土化，均是指一個企業(yè)進入到不同國家、不同社會、不同市場環(huán)境中對自身適應性的一種調節(jié)。一個企業(yè)的本土化策略是其國際化策略的一個部分，這是站在不同的觀點來看一個問題的兩個方面。沒有國際化，就沒有本土化；同時本土化又是國際化重要的組成部分。本土化，應當是一個立足當前、因地制宜的觀念。在國際化的進程中，企業(yè)處在不斷變化的國際大環(huán)境中，企業(yè)做好本土化是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的成功的重要保證之一。
參考文獻：
1．Paul W．Beamish，Allen Morrison，Philip M．Rosenzweig．International Management： Text and Cases．McGraw-Hill，2000．
關鍵詞：跨國并購 經(jīng)濟原因 博蘇化學
一、背景案例介紹
煙臺萬華是中國第一個目前也是國內(nèi)規(guī)模最大的聚氨酯工業(yè)基地，主要從事MDI為主的系列產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是亞太地區(qū)最大的MDI制造企業(yè)，目前產(chǎn)品質量和單位消耗均達到國際先進水平。
匈牙利博蘇化學是全球聚氨酯企業(yè)之一，也是中歐區(qū)域唯一的MDI生產(chǎn)企業(yè)，公司主要資產(chǎn)為MDI，TDI與PVC生產(chǎn)裝置。
2008年5月，由于國際金融危機沖擊，博蘇化學公司出現(xiàn)了嚴重的資金鏈斷裂，打算出售股權，2011年1月31日，經(jīng)過一場激烈的并購與反并購大戰(zhàn)，萬華對博蘇化學成功完成了跨國并購。
二、跨國并購的涵義
跨國并購是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定渠道和支付手段，購買外國企業(yè)的一部分甚至全部產(chǎn)權，從而對后者的經(jīng)營管理實施部分或完全控制的行為。這里所說的渠道，包括并購的跨國企業(yè)直接向目標企業(yè)投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式。這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機構貸款、以股換股和發(fā)行債券等形式。
萬華對博蘇化學的并購渠道和支付手段是直接通過對當?shù)毓荆ú┨K化學）的股權收購實現(xiàn)的，而資金來源于金融機構的貸款。通過采取購買公司夾層債和為其提供所需資金缺口的方式，最終取得了博蘇化學公司96%的股權。
跨國并購一般分為三種：橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購。
橫向跨國并購發(fā)生在同一行業(yè)的競爭性企業(yè)之間，是跨國并購中經(jīng)常采用的形式，是指兩個以上國家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購，目的是擴大世界市場的份額。由于并購雙方有相同的行業(yè)背景和經(jīng)歷，比較容易實現(xiàn)并購整合，并能產(chǎn)生協(xié)同效應。煙臺萬華對博蘇化學的收購屬于橫向跨國并購。
縱向跨國并購是指兩個以上國家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴大原材料的供應來源或產(chǎn)品的銷售渠道，旨在降低供應鏈前向和后向關聯(lián)的不確定性，減少交易成本。
混合跨國并購是指兩個以上國家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購，其目的是為了實現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，增強企業(yè)在世界市場上的整體競爭實力。
三、跨國并購的經(jīng)濟原因分析
本文結合本案例的實際情況，分別從區(qū)位優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、協(xié)同效應和規(guī)模經(jīng)濟理論等方面來分析萬華對博蘇化學并購的實際原因。
（一）區(qū)位優(yōu)勢理論
傳統(tǒng)的區(qū)位因素主要是指東道國的自然資源優(yōu)勢如地理、地質優(yōu)勢等，但自然資源在近年來跨國并購中的地位已經(jīng)大大下降，目前強調的區(qū)位因素主要是市場方面的因素。市場因素很重要，龐大的市場規(guī)模能夠容納更多的國內(nèi)外企業(yè)，為企業(yè)生產(chǎn)提供規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，目前在很多行業(yè)此因素已經(jīng)成為跨國投資中的關鍵考慮因素。
萬華對博蘇化學的并購首先看中的是博蘇化學的區(qū)位優(yōu)勢。目前，全球MDI的產(chǎn)能和市場主要集中在歐洲，僅德國巴斯夫和拜耳兩家公司的產(chǎn)能，就接近全球總產(chǎn)能的50%，這兩大公司幾乎控制了歐洲市場。而博蘇化學地處中歐，并且是中歐區(qū)域唯一的MDI生產(chǎn)企業(yè)，通過收購博蘇化學公司，萬華可以成功規(guī)避巴斯夫、拜耳采用貿(mào)易壁壘手段的阻止而直接進入歐盟市場。
（二）速度優(yōu)勢理論
跨國并購投資相對于新建投資具有速度優(yōu)勢，跨國并購是并購公司獲得意愿目標的最快方式。在競爭日益激烈的環(huán)境下，如何獲得比競爭對手先行一步的優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)的發(fā)展速度，在時間緊迫的情況下，在新市場接管一個具有現(xiàn)成的分銷系統(tǒng)的公司要比自己從頭建立起一個分銷系統(tǒng)和市場組織更為可取，因此尋求增長或許是跨國并購最重要的動因。
對博蘇化學的收購大大縮短了萬華歐美建廠的進程，不僅節(jié)省了投資，而且立即獲得了具有市場競爭力的TDI產(chǎn)業(yè)，從而對提升我國MDI及其下游產(chǎn)業(yè)的國際競爭力將產(chǎn)生重要影響，而這也恰恰體現(xiàn)了并購的協(xié)同效應。
（三）協(xié)同效應理論
如果一家并購企業(yè)在行業(yè)特有資源上“能力過剩”，而相關行業(yè)中目標企業(yè)卻正缺乏這些資源時，協(xié)同效應將是巨大的。如果行業(yè)特有資源是具有可轉移性的，那么通過并購就能達到收購企業(yè)和目標企業(yè)之間的行業(yè)特有管理能力和非管理人力資本的邊際要素替代率，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。目前萬華對博蘇化學的快速適應及運營能力，充分體現(xiàn)了協(xié)同效應的巨大作用。
（四）規(guī)模經(jīng)濟理論
規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模擴大而引起企業(yè)投資和經(jīng)營成本降低從而獲得較多利潤的現(xiàn)象。企業(yè)的投入――產(chǎn)出有一個適度規(guī)模問題，只有當企業(yè)達到一定規(guī)模即最佳規(guī)模時，才能更好地利用一些先進技術設備、進行專業(yè)化生產(chǎn)和分工，提高投入產(chǎn)出率，降低生產(chǎn)成本，反之，企業(yè)生產(chǎn)成本過高、產(chǎn)品的個別價值高于社會價值，就會失去競爭性。因此，在激烈的市場競爭中，許多生產(chǎn)廠家不斷擴大企業(yè)規(guī)模，以達到充分利用資源的目的，而并購是企業(yè)最佳規(guī)模形成的重要途徑之一。
截止2009年底，我國MDI產(chǎn)能為109萬噸，其中，巴斯夫和拜耳兩公司為47萬噸，美國亨斯曼公司為12萬噸，實際我國MDI僅占國內(nèi)產(chǎn)能的46%，并且為了遏制萬華，這幾大寡頭不僅提出了新增產(chǎn)能的計劃，而且紛紛在中國建廠。為應對激烈的國際競爭，擴大國際生產(chǎn)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟是萬華提升國際競爭力的重要選擇。
2008年5月，由于國際金融危機沖擊，博蘇化學公司出現(xiàn)了嚴重的資金鏈斷裂，急需債務重組，打算出售股權。萬華借此契機，經(jīng)過與博蘇化學一場激烈的收購與反收購大戰(zhàn)后，于2011年1月31日斥資12.6億歐元成功并購了博蘇化學公司，此次收購不僅節(jié)省了投資使萬華在海外有了自己的生產(chǎn)基地，而且大大縮短了萬華歐美建廠的進程，一舉成為世界前三位的MDI生產(chǎn)商和歐洲最大的MDI供應商。
參考文獻：
[1]段愛群.《跨國并購原理與實證分析》.法律出版社，1999
[2]成華慧.跨國并購的經(jīng)濟學分析.東北財經(jīng)大學碩士學位論文，2004
一、新經(jīng)濟形勢下我國企業(yè)跨國并購的SWOT分析
（一）優(yōu)勢分析（Strengths） 其一，多年的跨國并購經(jīng)驗積累。1992年，首鋼總公司以1.20億美元收購秘魯鐵礦公司全部資產(chǎn)，開啟了我國企業(yè)跨國并購的大幕。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，我國的跨國并購勢頭發(fā)展非常迅猛，并購金額從2002年的2億美元，已發(fā)展到2010年的200多億美元。尤其近年來，在國家力推“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵和支持有條件的國內(nèi)企業(yè)向外拓展，以增強企業(yè)的國際競爭力的情況下，跨國并購已經(jīng)成為眾多有實力的國內(nèi)企業(yè)跨出國門的首選途徑。越來越多的中國企業(yè)把目光投向海外，積極尋求全球發(fā)展機遇和戰(zhàn)略投資機會，頻頻出手跨國并購，TCL并購湯姆遜，聯(lián)想集團并購IBM的PC業(yè)務等，尤其2010年3月28日，吉利并購沃爾沃使我國企業(yè)跨國并購達到了階段。像TCL、聯(lián)想、中石油等這些在跨國并購中表現(xiàn)不俗的知名大企業(yè)，已成為我國企業(yè)跨國經(jīng)營的主力軍和典范，為諸多已經(jīng)和正待進行跨國經(jīng)營的中國企業(yè)樹立了榜樣作用，也為我國企業(yè)的跨國并購提供了成功的經(jīng)驗和失敗的教訓。其二，企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。跨國并購畢竟還是大型企業(yè)集團的游戲，因此企業(yè)的規(guī)模相當重要。經(jīng)過改革開放30年來的積累，我國絕大多數(shù)企業(yè)基本實現(xiàn)了營業(yè)規(guī)模的快速擴張，已出現(xiàn)了一大批規(guī)模龐大的企業(yè)集團。根據(jù)美國《財富》雜志公布的2010年世界500強名單我們可以看出，中國企業(yè)的實力顯著增強，入圍數(shù)量從1995年的3家增長到2010年的54家，且有三家中國企業(yè)進入了前十名，分別是中國石化、國家電網(wǎng)和中國石油。可以預計，未來10年至20年，在廣大中小企業(yè)迅速發(fā)展的同時，我國將有更多的具有國際競爭力的大型企業(yè)脫穎而出，成為國家經(jīng)濟的支柱和跨國并購的主力軍。
（二）劣勢分析（Weaknesses） 其一，融資困難。企業(yè)跨國并購是一項耗資巨大的工程，并購企業(yè)不僅要支付目標企業(yè)產(chǎn)權轉讓價格，還要支付給中介機構咨詢費用，股票交易所等機構高額費用，以及印刷費和廣告費等，尤其并購后的重組更需要大量的資金。因此，如何融得并購所需的資金問題就成為了跨國并購成功的重中之重。然而與西方發(fā)達國家相比，我國市場經(jīng)濟起步較晚，金融工具相對落后，資本市場發(fā)展不完善，并購融資渠道狹窄，企業(yè)可采用的融資方式仍然十分有限。尤其受金融危機的影響，資金短缺已成為我國企業(yè)跨國并購發(fā)展的“瓶頸”。缺乏專業(yè)人才。跨國并購的專業(yè)人才應通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知海外并購程序和業(yè)務，并能按國際慣例管理海外并購企業(yè)，而目前我國企業(yè)最缺乏的就是這種人才，當前人才短板在很大程度上已經(jīng)制約著我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展。其二，缺乏法律法規(guī)。在我國，有關企業(yè)并購的立法在公司法和證券法中有一些零散的規(guī)定，而與并購活動配套的法律法規(guī)尚未出臺，大多只是以“條例”、“規(guī)定”、暫行辦法”等名稱出現(xiàn)的行政性法規(guī)，且這些法律規(guī)定主要針對國內(nèi)并購行為，對于跨國并購活動而言，相關立法嚴重滯后。有關稅收優(yōu)惠、金融支持等零星法規(guī)也是散見于其他相關法律文件之中，缺乏整體性，不能充分體現(xiàn)國家鼓勵海外投資發(fā)展的宗旨，嚴重滯后于我國企業(yè)跨國并購的需要。其三，缺乏專業(yè)性的跨國并購中介機構。跨國并購是一種比國內(nèi)并購更加復雜的投資活動，并購過程中涉及多方面專業(yè)知識，急需要專業(yè)的中介機構的服務。譬如，企業(yè)并購咨詢服務機構作為專業(yè)性咨詢機構，主要為企業(yè)提供并購信息咨詢服務，幫助并購者選擇目標企業(yè)，策劃設計并購方案以順利通過東道國的跨國并購審查，并可與跨國銀行、投資銀行等金融機構聯(lián)手，為跨國并購提供資金融通的便利條件等。而目前，我國雖已形成了包括證券公司、財務公司在內(nèi)的投資銀行系統(tǒng)，但其規(guī)模普遍較小，尚處于初級發(fā)展階段，難以為跨國并購提供高質量服務。
（三）機會分析（Opportunities） 在后危機時代，我國企業(yè)跨國并購迎來新的發(fā)展機遇。其一，政府對跨國并購的政策扶持力度加大。目前，我國政府推出了一系列鼓勵企業(yè)“走出去”的政策和服務措施，相關政府部門制定了多項支持政策，涉及財稅、金融、保險、外匯和出入境等諸多方面。尤其針對企業(yè)跨國并購融資難問題，我國出臺了《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》，允許符合條件的商業(yè)銀行開辦并購貸款業(yè)務，以滿足企業(yè)大規(guī)模戰(zhàn)略性并購的融資需求，從而改變了之前《貸款通則》中關于“不得用貸款從事股本權益性投資”的限制性規(guī)定。這無疑為我國企業(yè)跨國并購活動打開了廣闊的空間，為資本市場的活躍增添了持續(xù)動力。其二，海外并購成本降低。一方面，受國際金融危機及世界經(jīng)濟嚴重衰退的影響，全球資本市場持續(xù)走軟，造成國外眾多知名大公司市值萎縮、資產(chǎn)持續(xù)縮水。尤其步入后危機時代后，這些企業(yè)進入整合階段，為維持公司生存，不得不以賤賣資產(chǎn)、出售股權等方式渡過難關。因此，在后危機時代我國企業(yè)利用海外并購成本低廉這個優(yōu)勢條件，在跨國并購市場中保持了非常活躍的勢頭。清科研究中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年前11個月，我國企業(yè)海外并購案例數(shù)達55起，并購金額約為216.89億美元，海外并購額居全球第二，創(chuàng)下歷史新高。其三，東道國對并購的限制措施變少。一般而言，由于受地方保護主義、區(qū)域政策文化差異等影響，目標公司所在國對于外部并購的限制較多。但受金融危機的影響，各國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展遭遇困難，為了提振經(jīng)濟，使本國或本地區(qū)經(jīng)濟下滑的勢頭得到遏制，各國政府對待外資進入本國的態(tài)度以及相關政策逐漸放寬。這種寬松的政策對于我國企業(yè)海外并購是一個重要的利好信號，在一定程度上減少跨境并購的政治障礙和隱性成本，為我國企業(yè)跨國并購創(chuàng)造了機遇。
（四）威脅分析（Threats） 后危機時代我國企業(yè)跨國并購帶來巨大投資機遇的同時，也隱藏著眾多不確定性風險。其一，整合風險。美國并購專家Brue Wasserstein明確指出，并購成功與否不是僅依賴被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而在更大程度上依靠并購后的整合。即資產(chǎn)交割的完成并不意味著并購交易的結束，后續(xù)的整合重組才是對并購方的真正考驗。相對于普通的國內(nèi)并購交易，跨國并購的整合難度更高，并購的內(nèi)容涉及到經(jīng)營戰(zhàn)略整合、組織與制度整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合、財務整合等多方面，這對國際化經(jīng)驗并不豐富的企業(yè)將是巨大的考驗。尤其企業(yè)文化的整合更是決定并購成敗的關鍵，并購的七七定律認為：70％的并購企業(yè)在并購后沒有實現(xiàn)期望的企業(yè)價值，其中70％的失敗原因來自于并購后文化整合的失敗，跨國并購中如何將兩種不同的文化融合，更是一項巨大挑戰(zhàn)。可見，成功并購不等于并購成功，企業(yè)要想在跨國并購中真正實現(xiàn)1+1>2的效果，并購后的消化吸收、戰(zhàn)略整合才是關鍵。其二，政治風險。后危機時代，看起來國外政府對我國的并購企業(yè)態(tài)度有所改善，但其實表面寬松的法律和制度框架下，跨國并購的具體實施還是比想像的更復雜。因為隨著中國的崛起，西方國家一直鼓吹“中國”，至今仍抱著冷戰(zhàn)思維來看待新興大國的崛起，將我國企業(yè)的跨國并購視為“經(jīng)濟威脅”，頻頻以知識產(chǎn)權、環(huán)境保護、經(jīng)濟安全等為由設置障礙進行干擾。其三，法律風險。在企業(yè)跨國并購中，法律風險也是一個至關重要的因素。我國很多企業(yè)跨國并購時并不重視東道國的法律，通常因違反證券法、反壟斷法、行業(yè)法等而導致并購失敗。諸如我國中鋁并購澳大利亞力拓的失敗，其中一個關鍵性的問題便在于對于澳大利亞國內(nèi)的相關法律法規(guī)的不熟悉。
二、我國企業(yè)跨國并購的SWOT矩陣分析
基于上述對我國企業(yè)跨國并購的SWOT分析，構建一個SWOT矩陣（如表1所示）。
通過以上SWOT矩陣可以看出，我國企業(yè)跨國并購中的優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)構成的四個組合是密切聯(lián)系的。因此，跨國并購中我國企業(yè)只有將不利轉化為有利，將劣勢轉化為優(yōu)勢，將挑戰(zhàn)轉化為機遇，才能尋求更大的發(fā)展，具體的發(fā)展戰(zhàn)略如下：
SO戰(zhàn)略。這是一種開拓進取性戰(zhàn)略。即當外部機遇出現(xiàn)時，我國企業(yè)應積極運用內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會，使機遇與優(yōu)勢充分結合發(fā)揮作用，在跨國并購中尋求更大的發(fā)展。
WO戰(zhàn)略。這是一種支持引導性戰(zhàn)略。當環(huán)境提供的機遇與企業(yè)自身優(yōu)勢不相適應時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。因此在這種情形下，企業(yè)就需要克服自身弱點以促進內(nèi)部資源由劣勢向優(yōu)勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。
ST戰(zhàn)略。這是一種克服加強性戰(zhàn)略，是一種當外部的環(huán)境狀況對公司優(yōu)勢構成威脅時，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，我國企業(yè)在跨國并購中應揚長避短，利用優(yōu)勢去克服威脅。
WT戰(zhàn)略。這是一種防御性戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，因此只有采取積極措施改善自身條件，克服內(nèi)部弱點并應對外部威脅，如果處理不當，海外并購固然不能成功，更可能直接威脅到企業(yè)的生死存亡。
三、基于SWOT分析的我國企業(yè)跨國形式完善對策
（一）宏觀層面 加快完善我國企業(yè)并購的法律體系。目前我國的海外投資的法律法規(guī)還非常不完善，還沒有建立一部專門針對跨國并購投資的法律體系，由此造成了我國企業(yè)跨國并購時面臨無法可依的困境。而后危機時代，伴隨著我國對外并購規(guī)模的不斷擴大，這對于我國跨國并購企業(yè)的安全則造成了極大的隱患。因此，我國政府應該結合我國的基本國情，同時參考一些成功國家的經(jīng)驗，盡快完善我國的企業(yè)并購的法律法規(guī)體系制定一部《企業(yè)并購法》。拓寬并購的融資渠道。我國政府應從多方面建立和完善扶持企業(yè)并購融資的政策體系，積極引導培育上市公司發(fā)行公司債券，支持商業(yè)銀行開辦并購專項貸款以及允許合格的機構設立專業(yè)化的并購融資基金，從而為并購市場提供一個穩(wěn)定、長期的資金來源，緩解并購融資的資金壓力。另外，可引導企業(yè)采取擺脫了資金限制的換股并購、“小魚吃大魚”的杠桿并購、管理層收購等創(chuàng)新方式，從而緩解跨國并購融資老大難的問題。大力發(fā)展中介機構。從國際經(jīng)驗來看，投資銀行、證券公司等中介機構在跨國并購中起著不可或缺的作用。因此，注重培育我國大型中介機構，使其能夠更好參與和推動國內(nèi)企業(yè)跨國并購活動，是必須解決的一項重要內(nèi)容。
（二）微觀層面 提高我國企業(yè)的整合能力。企業(yè)的整合可以從以下幾方面入手：首先，企業(yè)并購的成敗要力求把文化的沖突降到最低，遵循取長補短，吸收對方的精華，摒棄糟粕，在雙方認可的基礎上建立新的文化，互為促進，共享共贏。其次，要注意加強與目標企業(yè)員工的良好溝通，使其較快融入新的企業(yè)文化，及早適應新的工作環(huán)境。另外，應對并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行實質性調查，將兩者的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進行整合，以提高企業(yè)核心競爭力和整體盈利能力。最后，并購企業(yè)還應將自己良好的組織與管理制度移植到被并購企業(yè)中去，同時應該進行財務管理體制的整合，建立健全高效的財務制度體系，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。加大目標企業(yè)甄別力度。在并購目標選擇上，企業(yè)切忌盲目樂觀。在跨國并購中，雙方由于地區(qū)和行業(yè)等差異存在信息不對稱，如果盲目出擊很有可能導致過高的并購成本，甚至徹底失敗。因此，我國企業(yè)在選擇并購目標時，應加大對目標企業(yè)甄別的力度。培養(yǎng)和吸納更多跨國并購方面的高端人才。在復雜的跨國并購業(yè)務中，綜合型的跨國并購人才起著至關重要的作用。因此，企業(yè)應制定人才戰(zhàn)略，通過各種方式和渠道，培養(yǎng)和引進高級復合型人才，還可考慮同高校合作和從國外引進人才等途徑。加快學習國際慣例和東道國的相關法律法規(guī)。跨國并購是一種異常復雜的跨國經(jīng)營活動，企業(yè)要實現(xiàn)成功“走出去”，必須掌握國際慣例、熟悉東道國的相關法法規(guī)，如若不然，則必然招致并購失敗。
參考文獻：