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關鍵詞：旅游 內蒙古 營銷 外部環境
一、引言
中國自2001年加入WTO以來，由于外部環境的不斷改善，服務貿易的發展逐漸進入了一個黃金時期，無論是從質的方面，或量的方面，都有了一個很大的提高。旅游業作為服務貿易的一個重要組成部分，且由于其自身固有的一些特點，已越來越被重視。對于內蒙古來說，本身具有的壟斷性的自然景觀，以及獨特的民族文化，是其發展旅游業的一個很好的優勢，在此基礎上，通過對其旅游營銷外部環境的分析，來達到促進旅游發展的目的。
二、宏觀環境分析
旅游業要發展，沒有一個好的外部環境是不行的。只有外部環境得到改善，相關政策和法律給予足夠的支持，旅游業的發展才有保障?？偟膩碚f，內蒙古的旅游業起步較晚，直到上世紀的80年代才開始有了官方的統計數據，比起沿海旅游發達地區是比較落后的，但到了上世紀90年代，尤其是進入2l世紀后，一內蒙古的旅游業開始迅速發展起來，這和各級政府以及各部門的重視是息息相關的。如自治區旅游局于1997年制定了《內蒙古旅游局關于中國公民自費出國旅游管理暫行辦法》，1999年自治區黨委和政府下發了《加快我區旅游業發展的決定》。到了2004年，自治區黨委、政府，針對第三產業的發展狀況，又編制了一個第三產業的發展綱要，其中就有8條涉及到旅游行業。
毫無疑問，入世后，內蒙古發展旅游業所面臨的大環境更為國際化和開放化，面臨的市場將比以前要大得多，同時，旅游產業的發展，能夠帶動資金、技術、管理等生產要素的流動，實現最優的配置，還能帶動相關產業的優化，升級，實現共同發展。隨著相關準入制度的逐漸放寬，一大批具有實力的國際旅游企業會進來，這一方面能使內蒙古的旅游資源得到更深層次的開發，另一方面，在客觀上也會加強對內蒙古旅游資源的宣傳和營銷。國家實行的西部大開發政策，對內蒙古旅游業的發展，也提供了很多便利的條件，比如政策上的傾斜以及資金上的支持，使得一些大型的基礎設施得以建成，許多的旅游資源也能得以深度開發。截至2005年底，全區共有A級旅游景區(點)80家，星級飯店202家，國際、國內旅行社總數達到了404家，交通條件也得到了極大的改善。旅游收入也從1998年的20.42億元上升到2004年的145.01億元人民幣。
三、需求分析
隨著我國經濟的不斷發展，人民的生活水平迅速提高，手中的儲蓄也多了起來。據相關數據顯示，1990年我國城鄉居民的人民幣儲蓄存款為7119.8億元，而到了2005年，這個數字已達到了141051.0億元。根據馬斯諾的心理需求理論，當人們的溫飽問題得以解決后，就會有想實現自己的尊嚴以及價值的想法，而旅游就是其中很好的一條途徑。隨著全球經濟的不斷發展，人們的可支配收入不斷增多，并且隨著生產力的不斷提高，使得人們的帶薪假期以及閑暇時間也大量增加。在此情況下，做好市場細分是十分必要的。從內蒙古的實際情況來看，我們可以把旅游市場分為入境市場和國內市場來分析。
(一)入境市場
從上世紀80年代初到90年代初，入境的總人數都不高，基本都在3萬人左右。而隨著我國西部大開發政策的實施以及人世的影響，到了2005年，內蒙古接待外國游客已達到99.50萬人次，港澳臺同胞6628人次。
其次，從入境客源的結構上看，由于地緣關系，蒙古和俄羅斯占據著重要地位。僅在2005年，內蒙古接待蒙古國和俄羅斯的游客就已分別達到了44.43萬人次和48.40萬人次。除了這兩個國家，日本、韓國和港澳臺地區也是重要的客源市場。日本一直以來就是內蒙古乃至我國重要的旅游客源國，以2005年為例，在內蒙古人境旅游人數中，日本游客的數量僅次于蒙古和俄羅斯，居第三位，達到了19808人次，大大領先于其他歐美國家?！詮奈覈晚n國實現關系正?；詠?，每年韓國游客的數量就在不斷攀升，近期甚至有取代日本成為我國最大旅游客源國的趨勢。至于港澳臺地區，本身同大陸都是同根同源的關系，地理上很近，經濟實力也很強，在穩定已有客源的情況下，應加大營銷的力度。就目前來說，歐美發達國家來內蒙古的旅游人數相對來說還是比較少的，但同時也是潛力最大的。
再者，從旅游特點上來看，也具有一定的獨特性。近幾年，來內蒙古旅游的境外人數大量增加，其中很大一部分是因為商務旅游的人數在大量增加，而觀光旅游的游客數量的增幅卻并不是很大。這一方面是由于旅游產品開發不夠豐富，另一方面，從旅游的時間上來看，有很強的限制性(受天氣條件的限制，每年只有5月～10月適合旅游)。
(二)國內市場
相對于入境旅游市場來說，國內旅游市場的規模要大些。1995年內蒙古接待國內游客為380萬人次，到了2005年，內蒙古接待的國內游客數量已達到了2062萬人次。針對龐大的國內旅游市場，根據離旅游目的地的距離，把旅游市場分為三大塊，即近距離的區內旅游市場、周邊省份的旅游市場，及較遠的珠三角和長三角市場。
先看近距離的區內旅游市場。這部分游客的旅游目的以探親訪友及休閑度假為主。由于本來就身居內蒙古，對周圍的景觀相對來說較為熟悉，他們的出行較多的是以聯絡親情和友情為住，具有重復性和短暫性等特點。但隨著私家車越來越普及，這部分旅游市場的潛力應該是很大的。
周邊省份的旅游市場也是我們應當關注的。從行政區域上來看，內蒙古跨度很大，和周邊9個省份接壤，這為周邊游提供了很好的客觀基礎。其次，內蒙古很多的居民是從周邊省份遷移過來，在感情上和周邊省份的居民具有緊密聯系。另外，內蒙古發展周邊游還有一個很大的優勢，就是臨近北京。作為首都，北京的本地人口本來就不少，加之其大量的流動人口，無疑具有很大的市場。周邊游這部分市場，除了也具有探親訪友的這部分游客外，商務旅游占有很大市場。
最后看看遠程旅游市場。這部分市場應當說是最值得我們關注的，同時也是利潤最大的一塊市場。在上世紀90年代，來內蒙古的大多以珠三角和長三角地區的游客為主，因為這兩個地方相對來說是中國比較富裕的地方，經濟能力較其他地方更強?？上驳氖牵S著這幾年中國經濟的持續發展，除了這兩個地區的客源外，.很多內陸省份也開始把內蒙古當作旅游的目的地，這使得我們的客源市場進一步多元化了。
四、競爭分析
在對外部宏觀環境和市場需求進行了分析之后，我們
再對市場所面臨的競爭作一下簡單的分析，在此引入波特的五力分析理論。根據波特(M.E.Pprter)的觀點，一個行業中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種力量相互作用、相互影響，從而決定著整個行業的發展前景和獲利能力。下面我們針對內蒙古的具體情況，來分析一下這五種競爭力量。
(一)潛在的行業新進入者
隨著內蒙古旅游業的不斷發展，旅游市場的不斷擴大，越來越多的新的競爭者加入本行業。以內蒙古的旅行社和酒店業為例。1999年底，全區共有各類旅行社67家，但到了2005年底，已達到了294家；1994年內蒙古共有星級飯店23家，但到了2005年底，已達到202家。新的競爭者的加入，勢必會加劇市場的競爭。從內蒙古自身的情況來看，往往到了旺季，就會出現“車緊”、“房緊”的局面。而造成這種局面的很大一部分原因，就是市場的無序競爭以及旅游行業的盲目擴大。
(二)替代品的競爭
內蒙古的草原和沙漠景觀，是力推的主要品牌，同時，也是吸引遠程游客的重要資源。但現實的情況是，我們在這兩方面的優勢卻并不十分明顯。-Ty面，我們的基礎設施建設并不是太完善；另外，在旅游宣傳上往往也不如新疆、川西的草原以及甘肅和寧復的沙漠做得到位。
(三)買方以及供貨商討價還價的能力
隨著市場的不斷發展和各種監督機制的健全，市場從最開始的賣方市場逐漸轉向了買方市場。也正因為如此，為了吸引客源，內蒙古的很多旅游行業爭相采取“低價”的方法吸引顧客，而這樣做的后果，往往使得市場的競爭秩序非常混亂。從另外一個角度來看，“低價”必然意味著利潤的降低甚至為零，這使得旅游行業在接待質量上也沒有了保證，反過來最終損害的是游客自身的利益。
(四)現有競爭者之間的競爭
當今世界，信息、網絡和知識已經在市場經濟中已經顯示出了超強的競爭力，這些都給企業所處的環境帶來了極大的不確定性，使企業面臨很大的挑戰。復雜多變的內外環境是企業財務管理活動賴以運行的基礎和條件，財務活動不可避免地要受到企業環境的制約和影響。作為企業財務活動一項主要內容之一，企業籌資活動也因此必須要站在一個戰略的制高點，從弄清企業環境狀況和變化趨勢開始，提升籌資活動對環境的適應能力、應變能力和利用能力。同時環境的持續變化決定了一勞永逸的調整是不可能存在的，這就要求對籌資戰略進行動態優化，以更好地適應環境、實現企業發展目標。目前學術界對財務戰略的研究主要集中在闡述財務與戰略的關系、怎樣制定財務戰略等，但對于具體財務戰略的運用及動態調整等深層次的內容涉及較少，然而這正是企業更為關心的問題。本文闡述的重點即是從籌資活動出發，強調籌資戰略的可操作性和適應性，并為此提出動態優化這一概念，旨在為企業在戰略實施的過程中，依據反饋的信息，對籌資戰略做出調整和優化，以適應復雜多變的環境要求提供些許指導。
二、企業財務戰略環境分析
環境分析是企業價值的評估前提，因此環境的動態變化趨勢是進行財務戰略動態優化的關鍵。企業要對環境的變化采取因地制宜的調整戰略，以保證戰略實施的效果。
（一）財務戰略環境基本分析 財務戰略環境基本分析包括外部環境分析和內部環境分析兩大部分。
（1）外部環境分析。企業財務戰略外部環境分析分為宏觀和微觀兩個方面進行的，具體如下：首先，采用PEST分析法來分析企業所面臨的整體宏觀環境，即政治法律環境、經濟環境、社會文化及自然環境和技術環境。企業資金均衡有效地流動，必然要求良好的政治法律環境。同時，經濟環境是企業面臨最直觀的環境，只有深入分析，企業才能制定出最佳的財務戰略。自然環境相對穩定，也是在企業確定吸引資金流入等時必不可少的考慮因素。最后，企業必須要做出相應的戰略部署以應對技術環境的變化。其次，微觀環境的分析主要包括行業、市場和金融環境等。其中，常見的用于分析行業狀況的理論有生命周期理論、規模結構理論、技術狀況分析和競爭結構理論；市場規模、增長率及產品生命周期是市場分析的主要內容；而金融環境分析的對象主要是金融機構的一些基本情況以及金融市場的發展狀況。
（2）企業內部環境分析。企業內部環境是決定企業財務戰略的內因，分析企業內部環境是制定良好財務戰略的關鍵。分析企業內部環境，主要是評估企業資源和能力，發現企業優勢和劣勢。具體內容有五個方面：一是由生產條件和產品生命周期等所構成的企業生產環境；二是由物資采購、物資供應能力和產品銷售能力等所共同組成的企業經營管理環境；三是由企業在長期的生產經營活動中形成的價值觀念、道德規范和傳統習慣等所共同組成的企業文化；四是包括制定財務戰略人員的專業能力、職業判斷等在內的管理者素質；五是作為財務戰略分析、制定的制度基礎的企業內部控制和公司治理結構。
（二）動態視角下企業財務戰略環境分析 雖然也是對企業內外部環境進行分析，但與財務戰略基本分析不同的是，基于動態視角下的企業財務戰略環境分析強調的是環境的動態變化趨勢。
（1）結合經濟周期理論對企業宏觀環境進行分析。完整的經濟周期分為繁榮期、衰退期、蕭條期和復蘇期四個階段，企業財務不同階段會表現出不同的經濟特征，這就要求企業針對不同階段采取相應的財務戰略，比如處在繁榮階段的企業應采取擴張性財務戰略，而處在衰退期時則應采取收縮性財務戰略，在蕭條階段應基本維持現有規模，復蘇階段的首要任務是尋找新的投資對象。
（2）從行業和市場環境變化角度對企業微觀環境進行分析。從行業和市場環境變化的角度分析，主要用于企業投資戰略的制定。企業實質上可以看作是一個投資組合，所以投資決策在企業整體財務戰略中處于核心地位。這里的分析方法主要有五力分析、波士頓矩陣和產品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法對企業內外部環境進行綜合分析。SWOT分析法是識別企業內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的綜合分析法。該方法的落腳點是通過識別企業所具有的優勢和劣勢，以及所面臨的機會和威脅，將外部機會、威脅兩要素和內部優勢、劣勢兩要素進行組合，形成四種不同的戰略態勢。
（4）環境動態變化對企業自由現金流量的影響。在宏微觀環境和內外部環境的變化趨勢中尋找出規律，為企業的長久發展提供支撐，這正是企業財務戰略的根本目標。企業的自由現金流受經營、投資和籌資三大活動的影響，而在不同環境中的企業里，這三大活動的特征不一樣，因此也帶來了自由現金流量的不同。
三、動態優化概述——財務戰略環境需要引入動態優化概念
財務戰略動態優化是本文研究的核心內容，也是本文的創新之處。這里從動態優化的基本要素入手，著重描述研究方法和研究過程，相對清晰地闡述財務戰略優化模式。
（一）動態優化定義、特征 動態優化是一個以企業財務戰略目標位基準，對企業已有財務戰略進行不斷調整的過程。這種調整是根據企業環境的變化，通過對基于自由現金流量法評估出的企業價值進行判斷，進而選擇調整方向和方法而實現的。它的特征表現為三點：一是動態性，調整是隨環境變化而不斷變化的；二是繼承性，優化是在現有財務戰略基礎上進行的調整；三是對策性，與原有財務戰略相比，優化之后的財務戰略更具有針對性、適應性和科學性。動態優化的基本目的是對現有財務戰略在實施過程中對原先設定的財務目標的偏離進行修正，使得財務戰略在復雜多變的環境中始終有效，這是一個戰略調整與控制過程。這里假定戰略目標不變，然后重點闡述戰略控制過程。
（二）動態優化原則 動態優化共有四項原則，即一致性、合適性、有效性和協調性原則。一致性原則是指優化的目標要與企業財務目標保持一致。合適性原則是指動態優化要以更適合企業環境特征為原則，如此才更能發揮企業優勢。有效性原則是指對環境變化趨勢主觀判斷的有效程度影響動態優化的過程，所以要特別重視這種環境分析。協調性原則是指要兼顧財務戰略的長期效應和短期效果。
（三）動態優化模式 判斷、分析和調整是動態優化的具體過程，其一般程序可以概括為圖1所示的模式圖。
在戰略實施過程中，要關注企業內外環境的變化，考慮突發事件對原有財務戰略的影響，并對之進行分析。突發事件和內外部環境的變化使得企業原有財務戰略實施的背景依據受到破壞，這就是為什么動態優化的過程要更注重環境的分析。在不斷變化的環境中，企業繼續實施原有財務戰略將會對其戰略目標有影響，進而影響企業的價值，對此，要通過企業價值評估來判斷當前狀態對原目標的偏離程度。財務戰略的實施將會對企業價值產生極大的影響，因此采用對企業價值進行重新評估來判斷戰略實施的效果，這是至關重要的一步。這里主要使用的是自由現金流量估價模型。在對財務戰略內容進行動態調整時，要以企業價值最大化為目標，即更多的創造自由現金流量，同時也要影響到企業自由現金流的規模和結構，為企業未來價值的增加創造條件。
（四）動態優化選擇變量 本文選擇自由現金流指標而不是凈利潤或現金流量指標作為動態優化的分析工具，理由有三：一是從自由現金流量產生的定義來看，它是與企業可持續增長的目標相一致的，因為自由現金流首先是充分考慮了企業未來增長需要，然后再減掉持續經營下必要的現金而計算出的。二是自由現金流量可以運用于企業價值模型。三是動態優化的結果也體現為自由現金流量指標上，即利用實施后的自由現金流進行衡量。
四、籌資戰略概述——企業籌資戰略一般性要求
在企業的財務戰略中，籌資戰略占據重要地位，它是企業資金的來源，是企業進行投資活動進而產生利潤的開始。
（一）籌資戰略內容與目標 籌資戰略是由根據企業內外部環境的狀況和發展，為企業選定不同時間、結構、渠道和方式的一系列融資策略而組成，目的是提供充足可靠的現金流以支持企業戰略實施，提高企業競爭力。企業整體目標是價值最大化，籌資戰略的目標必須要與之保持一致。其具體目標可以概括為，滿足投資資金需求、降低籌資成本、保持和擴大資企業資金渠道、提升融資能力等。需要強調的是，融資能力的提升能夠在一定程度上保障企業對于穩定而低成本低風險資金的獲取。要實現這個目標，需要做到以下幾點：擁有并開發融資渠道；創造信譽；籌資技術創新；提高籌資效率；保持財務靈活性；提高企業的經營能力。
（二）不斷變化環境影響籌資戰略 首先，經濟周期影響企業融資戰略。在經濟衰退、蕭條時，市場需求萎縮，企業創收能力減弱，這時企業應該盡量降低成本，所采取的的籌資戰略可以是低負債以減少利息支出。在經濟復蘇、繁榮時，企業面臨著不斷膨脹的市場，這時候率先籌集資金擴大規模，搶占市場往往能收到不錯的成效，因此企業可以采取高負債經營以把握市場機遇。其次，企業資金籌集受其競爭地位和行業性質的影響。根據五力模型，競爭中處于壟斷的企業，可適當提高負債比例。另外，企業的資本結構會因所處行業的不同而差異很大。第三，金融環境也是影響籌資戰略的重大因素。如利率是對企業籌資戰略影響有較大影響，企業應針對利率變化，適時作好戰略調整。
（三）企業價值與最佳資本結構 資本成本、資本結構、財務風險和企業價值的關系是籌資戰略的重點研究對象，研究這些對象的根本目的是實現企業價值最大化，是否存在與之相匹配的最佳資本結構是籌資戰略動態優化的首先要回答的問題。現論界對最佳資本結構有著兩種相對立的觀點：一是以凈經營收益法和MM初期理論為代表的，認為企業沒有最優資本結構；二是以凈收益法，傳統法和修正的MM理論為代表的，認為企業的確存在最佳資本結構?？傮w而言，后者更貼近現實。因此，本文的立場是企業存在最優資本結構，企業應根據內外部環境的狀況，合理確定資本結構。
（四）資本結構動態優化是籌資戰略動態優化的體現 筆者認為，企業的資本來源有兩類，即長期資本和短期資本，這是廣義的資本結構觀點。資本結構是籌資戰略的綜合體現，它主導了企業資本成本的大小，而不同的資本結構直觀地反映出了企業不同的財務風險程度。籌資戰略管理的重點是對資本結構進行優化，使得不同來源的資本保持適合的比例。所以，資本結構對于企業的籌資戰略來說，相當于是精髓的集中體現，對籌資戰略動態優化的分析的焦點在于資本結構的動態優化。
五、資本結構動態優化——基于動態化視角
上文已經分析，資本結構是籌資戰略的核心，因此，這里重點闡述資本結構動態優化基本要素，包括定義、目標、內容和策略。
（一）資本結構動態優化定義 資本結構的動態優化是指企業為了根據環境的變化，對其資本的來源和內部構成進行適當的調整，目的是更好地為企業實現其戰略目標提供有力的財務支持。需要說明的是：一是資本結構優化涉及債務資本和權益資本的比例，以及各自內部結構的適應性調整。二是資本結構動態優化的出發點是對企業過去資本結構狀況的反饋，并對企業當前宏微觀環境的狀況和發展的分析。三是實踐中企業無法將資本結構調整成理論上最好的狀態，只能進行不斷的優化以靠近理論值。
（二）資本結構動態優化目標與內容 資本結構動態優化的目標有：一是減少資本成本，這是戰略調整最基本的要求。二是增強靈活性，盡量使得企業現金流入和流出能夠較好地匹配。三是提高抗風險能力，增加財務彈性。四是提高收益能力，使得企業可以借助良好的資本結構獲得足夠的盈利，來還債付息和發放股利等。資本結構動態優化的內容有兩個方面，一是短期資本結構優化，即側重對企業流動負債金額和結構的調整；二是長期資本結構優化，即側重于對企業長期負債與股本的規模與比例的調整。
（三）資本結構優化方法 對資本結構的優化包括長、短期兩部分，具體選擇短期還是長期資本結構的優化，要視企業的環境變化對籌資的影響程度而定。上文已經介紹了動態優化的基本程序，資本結構動態優化也是遵循這幾項程序的。具體而言，要先分析變化了的環境對目前籌資戰略的影響，包括對渠道、方式和金額等基本內容的影響，通過這一步分析，進而判斷對企業價值的影響，最后根據前面分析的結果，對企業的籌資戰略進行調整，目的是減少財務風險，降低資本成本，使資本結構達到最優。
（1）調整短期資本結構。臨時性流動負債和自發性流動負債是流動負債的兩個部分，其中自發性負債具有剛性，因此在此主要針對臨時性流動負債進行調整，包括負債的金額、項目等，以實現對短期資本結構的優化。流動負債在企業經營當中，主要是應對流動資產的需要，所以，企業要以流動資產和現金流量為基礎，來確定流動負債水平，尤其是針對受季節性、周期性影響的具有不確定性的臨時性流動資產。流動負債有三種策略，即穩健型、保守型和激進型，區別在于對臨時性流動資產來源的安排不同。
上述三種策略對于企業資金的安排方式、籌資能力等有各自不同的要求，對企業短期資本結構做適應性調整，就是要根據不同的環境來選擇相適應的策略。配合型要求企業對現金流入、流出可以很好地控制，這要求企業具有一定的籌資能力和良好的籌資環境；激進型要求企業的外部經濟環境相對穩定、經濟處于繁榮時期；而穩健型則是企業面臨籌資困難、通貨緊縮、經濟低迷時多為采用的方式。財務人員應當結合企業內外部環境，分析籌資渠道和風險，做出合適的策略選擇，這在日益復雜多變的環境中極具挑戰性，而其中最關鍵的在于企業能不能準確把握環境的變化趨勢。
（2）優化長期資本結構。企業的長期資本結構具有期限長、成本高和風險相對較低的特點。調整企業長期資本結構，關鍵是合理配置不同期限和種類的長期資本，以增強企業對內外部環境變化的適應性、利用能力以及收益風險平衡能力。對長期資本結構的優化，主要有存量調整、增減量調整以及將二者相結合的調整。所謂的存量調整是在將長期資本內部中的一種類別的資本部分或全部替換成另一種類別的資本，而不改變長期資本總量。增減量調整是通過追加籌資或減資，來協調資本機構中不同資本類別的比例，這種方法改變了企業資本總量。具體又分為單項調整法和雙項調整法。單項調整是保持資本結構中某一或某幾項資本的金額不變，根據要求的比例調整其他項資本的金額；雙項調整法室根據合理的資本結構比例，對資本構成的各方進行調整?？傊鰷p量調整是通過改變某類或某幾類資本的絕對量，進而改變相對比重，實現優化資本結構的目的。
需要強調的是，企業管理者適時調整資本結構是不現實和不可取的，這是由于存在交易成本以及環境變化過快的緣故。一個相對合理的做法是，企業可以建立一項資本結構預警系統，在這個系統中存在一個最佳資本結構區間，只有當企業真實資本結構抄過來這一區間，管理者才對其進行調整。
（3）資本結構動態優化效果評價。對企業資本結構的調整必須要有一個標準來衡量調整后企業狀況的好壞，進而來檢驗調整實現目標的程度。鑒于企業整體目標是價值最大化，而上文所述資本結構調整的四項具體目標的落腳點應該也是整體目標。所以，在評價資本結構調整的效果時，建議采用下面的指標：一是WACC衡量，即動態優化的目標是使資本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企業EPS的資本結構是優化的。通過計算EPS無差別點，可以根據企業的銷售水平或EBIT來選擇相匹配的資本結構。所謂EPS無差異點是指企業某種狀態下的銷售水平或EBIT，在這種狀態下，企業的EPS與其資本結構無關。不過在這種方法下，需要單獨考慮公司風險。三是負債總額B/自由現金流量FCF（負債自由現金流指標）。在評估企業價值時，往往采用的是對企業未來現金流進行折現計算出來的，所以將企業資本結構調整的結果同自由現金流量相聯系的指標更加合適，負債自由現金流指標也就應運而生了。這一指標比較合理地對企業的財務風險進行了度量，企業的財務風險與該比例數值結構呈正相關關系。
同時，對這項指標進行適當地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S產權比率，反映企業的資本結構，通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業產權比率越低，反映出其對風險的謹慎態度，這時債權人的利益也就越有保障。FCF/S代表企業每股自由現金流，它是對企業獲取自有現金能力的直觀反映，企業每股自由現金流越大，企業價值也就越大。這樣一來，就將企業自由現金流與其資本結構相聯系了起來，可以更加直觀地看出資本結構的合理性。企業應當根據環境狀況，確定理論上該項指標的合理范圍，并據此對資本結構進行動態優化。
六、結論
在一個知識不斷更新、信息蜂擁而至的復雜的動態環境中，企業制定戰略不可能一勞永逸，這給企業發展帶來的極大的機遇和挑戰。能否依據環境的變化，合理地調整戰略，實現動態優化，是企業可持續發展的根本途徑。籌資戰略作為企業財務戰略中的重要板塊，也應依據企業不同的內外部環境做出相應的調整，即動態優化?；I資戰略動態優化，是從分析企業內外部環境出發的，然后評價原有戰略在現有和變化著的環境中對企業價值的影響，進而確定原有戰略偏離財務目標的程度，并進行調整。在調整的過程中，重點關注資本結構的優化，包括長短期資本結構，最后還要對優化結果進行評估，以衡量優化的效果。企業對其籌資戰略進行動態優化，可以提升企業資金靈活性，增強企業的競爭力，為企業更好地適應環境和市場，實現更長久的發展創造條件。
【關鍵詞】 企業戰略管理會計;企業財務戰略;可持續發展
企業戰略管理會計(Enterprise Strategic Management Accounting 簡稱ESMA)是我國經濟改革與開放逐步深化對會計理論與實務發展提出的必然要求。它是企業現代管理會計體系的重要組成部分;是管理會計在戰略管理領域的具體應用和拓展;是企業戰略管理與會計的有機結合體。1981年,英國學者西蒙(Simmonds)首次提出了“戰略管理會計”一詞,他認為戰略管理會計應重視外部環境及競爭對手的位置和趨勢,包括成本、價格、市場份額等,以實現戰略目標,戰略管理會計就是未來管理會計發展的方向。我國學者劉夏清認為:“戰略管理會計”是以取得整體競爭優勢為主要目標,以戰略觀念審視企業外部和內部信息,強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重,制訂、執行和考評企業的戰略及戰術,揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景、建立預警分析系統,提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理溶為一體的新興交叉科學。
它的內容主要有企業內外環境分析、企業戰略目標的設計與制定、企業戰略成本的預算與管理、企業經營投資決策、企業人力資源管理、企業風險管理和企業業績評價等七個方面。開展企業戰略管理會計的理論與實務研究對我國企業的日常經營、戰略管理、競爭成長和可持續發展具有重要意義,特別是對企業財務戰略的制定起著前提性、基礎性、先導性和條件性的作用。企業財務戰略是指企業為實現企業戰略,增強競爭力,在研究、分析企業內外環境因素的基礎上,對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃,并確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業戰略,是為企業戰略服務。財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動行為和效率。因此,企業須在戰略管理會計的作用下科學合理地制定適合自身生存與發展的財務戰略,以便規范和優化企業的財務結構,提高財務效率,從而實現企業整體的戰略發展目標。
一、企業戰略管理會計對企業財務戰略制定的前提性和條件性作用
企業戰略管理會計為適應企業戰略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息,其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的;數量的、質量的;物質層面的、非物質層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。企業戰略管理會計運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業財務戰略的制定起著前提性作用,有利于企業目前及未來的現金流量的最優化配置,有助于企業總體戰略的實現。當前大多數企業把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素,有利于社會財富的穩定增長。戰略管理會計的戰略目標也應當是企業價值最大化。企業戰略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協助企業管理當局確定戰略目標;二是協助企業管理當局編制和實施戰略規劃;三是協助企業管理當局評價戰略管理業績。就戰略目標而言,戰略管理會計可將企業管理上升到戰略層次的高度,并且能與企業發展中的各個管理層次相結合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業決策者提供最優的戰略管理服務,特別是運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持, 幫助企業做出正確的戰略決策,以此來綜合提升企業的戰略決策能力、達到戰略目標。
企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化,這一目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置。企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標,企業價值目標能否得到實現,關鍵是企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。財務戰略是實現企業財務管理目標的路徑選擇,它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱,尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑,從而最終實現企業的財務管理目標。配稱的結果在于通過選擇最優化的資源配置路徑,提升企業價值。
進一步來說,財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務戰略才是科學有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響,便明確了財務戰略制定的內在邏輯。有學者認為,制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。尤其是企業的內外部環境分析,它是制定企業財務戰略的重要約束條件,是指對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估,以確定企業的優勢和劣勢,從而為企業財務戰略的制定提供依據。企業戰略管理會計恰恰解決了如何適應變化中的內外部條件,企業資源在內部如何分配與利用,如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果,對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益,經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。
企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經濟、金融、技術、行業、市場和社會文化等。企業的任務環境就是企業的運營環境,內部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容,該方法包括產業價值鏈分析和企業價值鏈分析。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢,主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外,內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析,“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見。
企業戰略管理會計既重視主要生產經營活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現有的經營范圍內的活動,也重視各種可能的活動。企業戰略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰,回避可能的風險,并采用預警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統的預算編制形式,以企業的整體競爭優勢作為企業業績評價的尺度。這為企業財務戰略的制定提供必要的條件。
二、企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定的先導性和基礎性作用
企業財務戰略的制定,其首要問題是確定相應的戰略目標。謝國珍認為:財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特征和基本方向,是企業各項財務活動的行動指南和努力方向。現行財務管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由于戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響,充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據企業的戰略要求,設立一個合理的財務戰略目標,作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維,對企業來說,利潤并不是財富的全部,而營業額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。
目前,企業戰略管理會計研究的內容包括以下8個對企業的持續健康發展至關重要的因素:顧客的滿意程度;制造優良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優良的財務業績。可見,企業戰略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,注重企業持久優勢的取得和保持,為了整體長期的戰略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業戰略管理會計的運用首先表現在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業高層決策者形成求異創新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業高層決策者的戰略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定具有先導性的作用。
黃鵬和胡政明認為:企業要想獲得持續的競爭優勢,單靠優良的財務業績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,企業戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:一是戰略財務信息和經營業績信息;二是企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業的未來信息。以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業財務戰略,則從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題,而是為了謀求企業未來的長遠發展。
財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,其規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,但是,由于企業的理財環境總是在不斷變化,任何企業的財務戰略都伴隨著風險?，F代企業經營的實質,就是在復雜多變的內外環境中,以企業戰略管理會計為基礎,解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。因此,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定起著基礎性的作用。換言之,企業財務戰略在制定過程中,以企業戰略管理會計為基礎,把企業與外部環境融為一體,注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業對外部環境的適應性。
參考文獻
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關鍵詞：財務管理 戰略研究 現金
財務戰略或者戰略性財務管理作為一個新的研究方向，逐漸為國內學者所關注。甚至有的學者認為，由于業務的泛財務化和財務的泛業務化，企業財務管理已經全面地進入財務戰略管理時代。但是，相對于許多財務管理概念是從西方管理理論引入中國不同，財務戰略的說法在國際上并不多見。筆者曾經檢索相關國際文獻，也證實了西方財務管理中使用財務戰略或者戰略財務管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財務決策或者財務規劃來代替，只是在論述時強調了財務決策的戰略性影響或者在討論公司戰略時要把財務決策作為其中的一項核心組成部分來考慮。
1.財務戰略是公司業務戰略的貨幣體現
首先討論財務戰略管理和一般性財務管理活動的區別。財務戰按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰略性財務管理是公司戰略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰略的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業整體競爭優勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業財務活動都認為具有“戰略”意義的成分，無助于財務戰略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰略限定在財務規劃或預測環節，即資金“量”的決策，或者融資規模決策。這種劃分把財務戰略中最核心的內容即企業資源的最優配置和資產組合排除在財務戰略之外。筆者認為財務戰略至少應該包括融資戰略、投資戰略（含資產組合戰略）、股利戰略，以及企業風險管理，而企業日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰略核心內容之外。
2.財務管理戰略新思維
2.1創造企業價值
創造企業價值就是財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。
2.2支持企業價值
支持企業價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業價值是指財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.可持續財務管理戰略對策
3.1適應企業內外部環境
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
3.2基于企業財務管理現狀出發
財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
4.結束語
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
參考文獻：
【關鍵詞】企業，人力資源戰略，環境分析
一、人力資源戰略概述
從不同的角度，人力資源戰略有不同的定義。簡單的說，人力資源戰略是使人力資源管理與企業戰略相一致的手段。而企業戰略的作用在于闡明一個企業在變化的環境下的總體方向。
如果從企業目標和人力資源管理過程出發，人力資源戰略可以理解為“企業根據對內部和外部環境的分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程?！?/p>
二、環境分析介紹
（一）環境分析的意義
環境分析是制定人力資源戰略的第一步。進行環境分析不僅要關注企業人力資源管理的現狀，更為重要的是考察并獲取有可能對企業未來績效發生影響的內外部變化信息，它為人力資源戰略的分析、決策提供了依據。對人力資源戰略產生影響的因素很多，在進行環境分析時，必須針對企業實際情況，找出其中的關鍵性因素，進行針對性的分析。
（二）環境分析的內容
1.確定影響人力資源戰略的外部環境因素。人力資源戰略的外部環境主要包括：政治法律環境、經濟發展狀況與經濟周期、人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平以及科技與教育的發展狀況四大組成部分。
2.確定影響人力資源戰略的內部環境因素。在充分考慮外部環境的基礎上，分析企業內部環境要素，把握這些要素的相關性，以提高人力資源戰略的針對性、配套性和可行性。人力資源戰略的內部環境主要包括：企業戰略、企業的組織結構、企業的人員狀況、資本實力與財務狀況、企業目前的人力資源管理狀況。
三、貴州茅臺集團制定人力資源戰略的環境分析
（一）外部環境因素分析
1.政治法律環境。國家“十一五”規劃中對釀酒行業的政策是重點發展葡萄酒、水果酒，積極發展黃酒，穩步發展啤酒，控制白酒總量。“十二五”對釀酒業的規劃將完善產業結構放在首位 。由此可見，白酒行業在國家政策層面上受到的重視和優待逐步消減，這與近年來我國白酒行業的過度發展有著密切關系。而此國家政策也對茅臺集團造成了相應影響，促使其嘗試進行多種經營，對企業的人力資源戰略造成了影響。同時，近期“禁酒令”的出臺，使得釀酒產業較大受到沖擊。茅臺酒更是被定性為奢侈品，在銷量、價格上都大打折扣。在政策的影響下，茅臺集團的發展受到了不利影響，也將影響其人力資源戰略。
2.經濟發展狀況與經濟周期。總體來看，我國經濟正處在持續發展時期，居民的生活水平和質量不斷提升。經濟的發展和人民生活水平的提高使得消費者對茅臺酒的需求不斷增加，長期而言是利于貴州茅臺集團的發展的。
然而就目前而言，由于受國際金融危機以及國內經濟轉型影響，中國經濟的增速放緩，短期內經濟不景氣。經濟的不景氣導致了居民消費減少，也減少了對茅臺酒的消費需求。所以總的來說，茅臺酒的市場需求呈穩步上升趨勢，而現階段稍有回落。
3.人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平。從長期經濟發展和茅臺自身特點來看，茅臺集團的人力資源供求大致處于平衡狀態。這是因為茅臺酒的釀造需要獨特的氣候、水質等條件，決定了其不能夠通過異地建廠等方式擴大生產，導致了茅臺集團的員工需求較為穩定，同時我國釀酒、管理、營銷等行業人才的供給也相對穩定。平衡的人力資源供求，是影響茅臺集團制定人力資源戰略的重要因素。
4.科技與教育的發展狀況。改革開放30多年來，我國釀酒科技取得了進步，釀酒、管理、營銷等各方面人才不斷涌現而且質量逐步提升。這對于茅臺集團提升人員素質，優化人員結構很有幫助。
同時，由于茅臺酒的不可復制性，使得企業的人員需求相對穩定，因而茅臺集團更多追求的是人才在質上的提升而非量上的增加。
（二）內部環境因素分析
1.企業戰略。在“釀造高品位的生活”的使命和“健康永遠，國酒永恒”的愿景引領下，根據公司長短期發展方向，茅臺集團建立了以白酒產業為特色產業、優勢產業和支柱產業，以“國酒茅臺”旅游公司為輔的企業戰略，并建立完善了戰略管理體系。企業的人力資源戰略也將受到其影響，并在此企業戰略的指導下進行制定。
2.企業的組織結構。以貴州茅臺股份有限公司的組織結構為例，其顯著特點是突出釀酒及技術部門的重要性，將技術部門放在非常重要的地位。貴州茅臺集團獨特的組織結構，對其人力資源戰略的制定起到巨大的影響作用。
3.企業的人員狀況。貴州茅臺集團的管理層人員以本科學歷居多，此外還有部分為高中以及碩士學歷。在年齡結構上，由于釀酒需要經驗的積累，故其技術人員年齡偏大，缺少年輕血液。同時，其技術性職位設置詳細，專業人士占大部分。
4.資本實力與財務狀況。截止2013年半年報的數據，貴州茅臺總資產大約397億，當期主營業務收入為132.6億，扣除營業成本、稅費等凈利潤大概為73.49億元，其凈資產收益率大概為25.13%。雄厚的資本和良好的財務狀況，使得其能夠加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引高素質人才，并制定適合自身發展的人力資源戰略。
四、結論
綜合以上分析，我們可以總結得出，人力資源戰略在整個企業的戰略制定中起著重大的決定性作用，而環境分析在其中所扮演的關鍵性角色是企業在人力資源戰略制定中應考慮并分析的首要因素組成。
參考文獻：
1、計劃概要
針對企業實際情況進行計劃的全面概述。市場營銷計劃書開頭應有一個計劃實施概要，對計劃中的主要目標和建議進行簡短的概述，使企業管理部門能快速地瀏覽整個計劃的內容。
2、市場營銷現狀分析
在這部分中，計劃制定者提供有關企業自身條件、市場營銷渠道企業（供應商、中間商）、競爭者、顧客、公眾和宏觀環境的分析，作為計劃的背景資料。
（1）自身內部條件：本公司的競爭力分析（成效、地位）
（2）供應商：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰略中本企業的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業與供貨商的關系及其競爭優勢。
（3）營銷中間商：中間商、實體配送機構、服務機構、融資機構
（4）顧客：消費者市場、產業市場、中間商市場、政府市場、國際市場。要對各種市場的狀況和客戶的特性進行闡述和分析。
（5）競爭對手：詳細闡述競爭對手的狀況，數據越充分越好，最好要給予特點分類。行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。從顧客的角度分析，競爭者包括：愿望競爭者、屬性（一般）競爭者、產品形式競爭者、品牌競爭者。
（6）公眾：內外部公眾
（7）宏觀環境：闡述和分析巨大的各種社會力量狀況
隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。
環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。
對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響：
政治的／法律的：壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性；
經濟的：經濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業率；可支配收入；能源供給；成本；
社會文化的：人口統計；收入分配；社會穩定；生活方式的變化；教育水平；消費；
技術的：政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。
哈佛大學教授邁克爾·波特的名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的環境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。他選取的五種環境要素是：產業新進入者的威脅；供貨商的議價能力；買方的議價能力；替代品的威脅；現有企業的競爭。顯然，最危險的環境是進人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境。
例：日立盒式錄像機市場營銷計劃書中包含的背景資料：銷售歷史資料、市場占有率發展趨勢、市場綜述、競爭形勢、價格對比
3、機會與問題分析
分析企業存在的機會和問題，并盡可能提出解決問題的思路和方法。
SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯系。
4、營銷目標
（1）市場營銷目標
銷售額目標、銷售增長目標、企業形象目標：銷售收入、銷售量、市場占有率、知名度、渠道覆蓋面、平均單價等
（2）財務目標
投資收益率、利潤、現金流量等
5、市場營銷戰略與策略
戰略部分主要內容：市場營銷預算（資源配置、投資戰略）、市場定位戰略、市場競爭戰略、業務發展戰略、新產品開發戰略、渠道發展戰略、產品生命周期戰略；國際市場戰略。
策略部分主要是決定營銷四要素--產品（Product）、價格（Price）、銷售渠道（Place）、促銷（Promotion）--的組合及具體實施方案。
6、行動方案
回答：將要做什么？誰去做？什么時候做？費用多少？
7、盈虧分析
經濟效益分析
關鍵詞：SWOT分析法 中小型房地產 發展前景
本文結合SWOT分析法，探討我國中小型房地產在發展過程中存在的問題，找出相應的原因和解決措施，為完善城市住房保障制度、促進社會更加公平提供幫助。
SWOT分析法分析步驟
首先，調查清楚企業所處的環境，分析其內外部環境影響因素。外部環境因素屬于客觀因素，直接影響企業的發展；內部環境因素屬主動因素，是企業自身存在的問題，調查這些因素時要考慮到企業的歷史以及未來的規劃發展。
其次，構造SWOT矩陣，對企業發展影響較大的因素列為主要影響因素，影響較小的則排在后面，以下四種戰略方式在企業內外部環境不同時所采?。簝瀯?機會（SO）戰略，是企業內部優勢及外部機會被雙重利用的一種戰略方式，是一種理想的戰略模式。當企業具備一定的優勢，且外部環境又能起到推動作用時，可以采取此種戰略；弱點-機會（WO）戰略，利用外界環境來彌補本身的弱點，使企業劣勢發生逆轉。采取適當的措施，遏制企業內部弱點妨礙企業的發展；優勢-威脅（ST）戰略，借助企業自身的優勢來規避外部環境帶來的風險。比如利用企業強大的資金或者新技術作支撐，降低生產成本支付高額的環保成本，增強產品的研發能力，開發新工藝，提高生產效率等；弱點-威脅（WT）戰略，該戰略重在減少內部的弱點，是一種防御性技術，用來回避外部環境的威脅，一般用在企業內憂外患之際。
最后，在分析完內外部環境因素和構造SWOT矩陣后，制定相應的應對計劃。充分發揮企業優勢因素，克服弱勢因素，充分利用機會因素減少威脅因素。運用系統分析的方法將各類因素加以組合，得到一系列可供企業選擇的對策（唐儀、唐嚴俊，2008）。
中小型房地產企業發展環境分析
（一）內部環境
管理環境。管理理念真正成熟于西方，目前已形成一套系統而高效的管理措施。西方企業對管理很重視，管理者會充分利用各類管理措施對各類資源進行優化集中配置，使企業發揮最優的整體優勢。自改革開放后，市場還留有舊經濟體制等落后的管理制度，目前流行的系統管理論和權變管理論是對舊有理念的極大沖擊，提高了管理效率。管理是關乎一個企業命運的決定性因素，是整個企業內部環境中最為重要的因素，不合理的管理制度將限制企業的發展。目前我國國內房地產企業在管理方面優勢較少，劣勢較多，這一現狀急待扭轉。
人才環境。中小型房地產業內人才相比國外資源較豐富且人力成本低，盡管這一優勢非常明顯，但是依然存在很多問題。房地產行業從業人員的整體素質并不高，沒有受過正規訓練及高等教育的人所占比例較大，且專業人才在又存在年齡斷層以及老齡化的現象。管理人員、服務人員以及技術人員自身素質欠缺，這些都是制約企業向更高方向發展的因素。
資金資源。自加入WTO后企業的融資渠道比以往多很多，但比起跨國企業本土企業自身的資金儲備還是不足，實力欠缺。對于資金密集的房地產行業，財力是競爭強有力的砝碼，目前國內中小型房地產行業較為分散，對抗能力有限。
（二）外部環境
自然環境。房地產項目所依賴的自然基礎是土地，土地和其上的建筑物是衍生土地利益的附屬物。土地是一種稀缺資源，只會越用越少。新經濟形勢下大批國際投資商涌入我國房地產市場，它們先進的管理理念和充足的資金使得房地產業的競爭日益加劇，增加了土地資源儲備的壓力，同時促進了城市化進程。
經濟環境。經濟的快速增長使我國的恩格爾系數有所下降，人們的生活水平有所提高，這給房地產業帶來了激勵的信號?？鐕镜倪M入增加了對商業房地產業的需求，雖然工業房地產與工業生產變動密切相關，但在需求總量上是屬于上升的階段。外來金融機構加劇了競爭，但是改善了房地產企業的貸款環境，同時為個人房地產消費性貸款增加了便利。
技術環境。目前整個房地產行業的技術含量都不高，低于全國平均含量的25%，屬于整個行業中工業化水平較低的層次。跟國外的房地產業相比，我國則存在產品質量不高、生產效率低、能源材料利用率低、生產技術不先進等問題。
層次分析法輔助判斷
層次分析法（AHP）是一種定性與定量相互結合的多目標決策分析方法（鮑學英，2006），它是決策者對某一復雜的系統性問題進行決策性思維過程模型化以及數量化的過程，通過層次分析法可以確定一些影響因子對于整個系統的影響程度。建立判斷矩陣時，需要在不同層次上將各因子進行兩兩對比。進行矩陣運算確定各個因子的權重，它最基本的原理是將問題層次化，將任意兩個方案對于一準則進行相對優越程度的定量描述。對于單一的準則而言，將兩個方案進行比較能夠輕易地判斷出優劣，采用1-9標度，對不同情況評比分別給出數量標度。采用AHP確定因子權重，賦予不同的等級值。根據數據資料及專家意見確定判斷矩陣Rij具體值為：
（1）
判斷矩陣式（1）中bi（i=1，2，…，n）表示評價因素，bij表示bj（j=1，2，…，n）相對重要性數值一致性指標（Consistency Index）為：
（2）
一致性指標C.I.的值越大，判斷矩陣偏離完全一致性的程度就越大，而C.I.的值越小，判斷矩陣偏離完全一致性的程度就越小。一般判斷矩陣的階數n越大，人為造成的偏離完全一致性指標C.I.的值就越大；n越小，人為造成的偏離完全一致性指標C.I.的值就越小。考慮到多階指標，筆者引入了一致性指標R.I.（Random Index），表1為1-13階正互反矩陣反復計算1000次后得到的平均隨機一致性指標（英德平，2009）。當n
（3）
當C.R.=0.1時，調整和修正判斷矩陣，使其滿足C.R.
改良的SWOT技術
SWOT技術更側重定性分析，對于定量分析則有所欠缺。針對此筆者進行了一系列改進，構造企業內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣時，結合層次分析法判斷識別企業內部和外部各影響因素，計算各類因素的權重。AHP和SWOT技術的結合，為企業項目戰略的決策和系統分析提供了戰略依據。
改良后的SWOT技術具體操作為（鮑學英，2008）：判斷識別影響企業發展的內部和外部環境因素，羅列出機會和威脅的主要因素；運用AHP確定計算出各類因素的權重；根據權重羅列出企業內部因素評價矩陣以及外部因素的評價矩陣；采用德爾菲法來計算出各因素的得分；將加權得分進行總計；對最后總計的加權得分制定相應的企業發展對策。
實例分析
（一）蘇州市某房地產內外部環境因素分析
根據該房地產公司提供的內部資料以及相關的市場調研，對該企業的內部環境以及外部環境進行如下分析：
根據中央銀行第121號文件可知，房地產項目資金比例、上收銀行貸款的審批權限以及清查各類房地產貸款都進行了更加嚴格的規定，加大了房地產企業貸款難度；越來越多的房價政策調控的頒發，使得在整個宏觀調控局勢下，房地產企業通過協議來獲得土地使用權越來越困難。目前房地產開發項目主要是通過競標會被拍賣給相應的開發商，這直接導致了土地購置費的快速上升，加大了開發成本；國民經濟的飛速發展，刺激了城市化進程的加快。據世界銀行預測，我國在今后的10年將在基礎設施上投資約2700億美元，這一金額或許會更多，而每年新建的住宅面積約有6.5億m2（許詩，2007）；經濟的發展亦促進了消費者對于住房品質的更高要求，這使得房地產行業的規范更加合理且標準，部分不合格的或者處于弱勢的中小型房地產企業退出了市場，進而給優秀的房地產企業創造了更多機會；該企業內部管理經驗豐富，市場開發能力較高，員工素質較高。
（二）影響企業SWOT的主要因素
通過內外部環境因素分析，不難發現影響該企業的SWOT的主要因素有以下幾點，內部因素W有：管理能力突出W1（優勢）、市場開發經驗較豐富W2（優勢）、資金緊缺W3（劣勢）、銷售渠道不夠成熟W4（劣勢）；外部因素V有：行業發展規范嚴格V1（機會）、市場住房需求增加V2（機會）、貸款機率降低V3（威脅）、開發成本更高V4（威脅）。
（三）計算主要影響因素權重
咨詢相關專家并考慮他們的意見，確定影響房地產發展的主要內部因素的判斷矩陣以及權重的重分配，判斷矩陣中最大特征根λmax=4.0314，CI=0.0072，RI=0.9，CR=0.0072/0.9=0.008
（四）建立內部、外部因素的評價矩陣
建立影響該企業的內部因素的評價矩陣，采用德爾菲來給影響因打分，同時計算內部影響因素總加權得分。
總加權得分0.0724*5+0.4428*4-0.2521*3-0.2327*3=0.6788
總加權得分0.0562*4+0.3892*2-0.3892*2-0.1654*2=0.2832
（五）制定后期發展戰略
從以上分析的數據可知，該企業的機會優勢大于威脅劣勢，所以在后期發展戰略中應該充分利用機會和優勢，以增長性發展戰略為主。
1.走專業化道路。從資金層面看，該企業在這一環節較為薄弱，資金不足也是困擾我國中小型房地產業的難題，專業化戰略有利于緩解企業資金壓力，是實現規模經濟以及打造核心競爭力的基礎。中小型企業產業規模一般都較小，相當長的時間內要不斷提高專業化經營水平，避免過快的擴張，要穩步增長。根據企業內部設備、人才、技術、產品、資金等實行垂直分工或水平分工，促進核心能力提高。
2.加強合作，提高合作融資能力。積極參加政府的經濟適用房等基礎性設施建設。經濟適用房市場需求較多，且政府提供的稅收和金融政策方面都有很大的優惠，開發商可以積極地參與經濟適用房的開發。戰略合作是企業實現融資的高效途徑，該企業應加強與國內外房地產業、投資銀行、基金管理公司的合作。適時抓住機會引入戰略投資者，通過股權轉讓或者資金重組等方式實現合資或者合作。
3.構建系統化的銷售渠道。構建系統化的銷售渠道，公司應注重銷售環節方面的管理，與時俱進地更新銷售理念，定期對銷售人員及管理人員進行專業培訓，打造一支專業化的銷售隊伍，提高銷售能力。
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3.英德平.基于GIS的常州市綠地系統規劃布局的研究[D].南京林業大學碩士學位論文，2009
企業實行人力資源規劃是確保其管理科學的重要內容，能促進其良性發展，并且對確保企業人力資源管理系統的高效運行有非常重要的作用。一是人力資源規劃有助于企業發展戰略的制定。人力資源規劃是以企業發展戰略和經營規劃為依據的一種規劃。發展戰略與經營規劃并不是簡單的單項關系，而是一種雙向的互動關系。企業發展戰略雖說是對企業未來發展的一種規劃，但這種規劃是需要與自身的人力資源狀況這一變量結合作為考慮依據的。如果預測的人力資源規劃無法滿足戰略所設定的目標，那么就要對企業戰略和人力資源規劃做出相應的調整。所以說，人力資源規劃會反作用于企業戰略的制定，使企業戰略更加符合人力資源規劃。二是人力資源規劃能夠幫助企業保持人員狀況的穩定。企業生產經營活動的內外部環境是復雜的，其經營規劃、組織結構等會根據環境的變化而做出相應的調整。這種調整一般會伴隨企業人員數量和結構的變化。此外，企業內部的人力資源也會隨著人員的晉升、辭職、退休等發生數量上和結構上的變化。人力資源相對于其他資源而言，具有特殊性，它的變化造成的影響具有一定的時滯性。要保證企業人員狀況相對穩定，規避時滯性帶來的風險，維持企業正常運轉，就必須先一步了解這些潛在的變化并制定相應的措施，所以，進行人力資源規劃對企業保持人員狀況相對穩定非常必要。三是人力資源規劃對降低企業人工成本具有明顯作用。人力資源不僅能為企業創造價值，同時也增加一定的成本開支。如果企業在一定階段擁有的人力資源遠遠超過需求，造成的不僅是人力資源的浪費，還會由此帶來人工開支的增加，使企業效益下降?？茖W合理的人力資源規劃，不僅可以將企業員工的數量和質量控制在合理的范圍內，而且也能為企業節省人工成本預算，創造更高的效益。四是人力資源規劃在人力資源管理活動中處于統領地位。人力資源規劃是人力資源管理體系中一項全局性工作。它的預測、分析、實施、評價等形成的數據對于人力資源管理的其他職能具有一定的指導意義，為人力資源管理提供了相對準確的信息和依據，確保了人力資源管理整個職能活動與企業的可持續發展結合得更加緊密。
2人力資源規劃的目的是確保人力資源供求綜合
平衡人力資源供求平衡是人力資源規劃的主要目的。人力資源供求一般會出現三種情況：一是人力資源供大于求；二是人力資源供不應求；三是人力資源總量平衡，結構不平衡。而人力資源規劃的目的就是面對這種不平衡，制定相應的措施，實現供求平衡。當人力資源供大于求時，人力資源規劃可以結合企業戰略，采取裁員；自然減少與提前退休；減少員工工作時間，降低工資水平；工作分享；再培訓；通過開拓新的經濟增長點來吸收過剩人力資源的方法，對企業員工進行合理化安置，緩解人員過剩帶來的企業經濟壓力。當人力資源供不應求時，人力資源規劃可以采取加班、內部人員調動、制定有效的激勵計劃、提高資本有機構成、臨時雇傭、外部招聘、非核心業務外包等方式，減緩組織人員短缺現象。當人力資源總量平衡，結構失衡時，人力資源規劃則應一方面通過組織內部人員的合理流動，如晉升、平調、降職等，滿足空缺崗位對人力資源的需求；另一方面對過剩員工進行針對性的培訓，使其轉移到人員短缺的崗位上?；蛘咄ㄟ^從組織外部招聘合適人員以補充相應的崗位需求，同時將冗余人員從組織中清除出去，進行組織內外人力資源流動，從而實現人員供需平衡?？傊?，人力資源規劃就是根據企業業務戰略制定企業的人力資源戰略，并以此為基礎結合供求平衡進行人力資源規劃與實施，從而實現人力資源在企業中的最優配置。
3人力資源規劃要與企業發展戰略相互匹配，實現可持續發展
人力資源規劃是一項系統性的工作，企業在制定人力資源規劃時，要時刻關注企業內外部形勢的變化，通過環境分析，制定戰略，積極預測，形成方案，再結合具體情況進行實施，最后對一系列規劃進行評價，從而確保規劃科學有效。
3.1環境分析是做好規劃工作的前提
對企業的內、外部環境分析和評價是做好人力資源戰略與規劃的前提，是企業形成人力資源戰略的基礎。內部環境分析是對企業可能獲得的資源（比如資金、技術、人才等）從數量上和質量上進行分析，明確企業在發展中面臨的優勢和劣勢。外部環境分析就是對企業的市場環境進行分析，明確企業有哪些尚未開發的客戶市場、技術革新和尚未被完全利用起來的人力資源等。并清晰認識到企業潛在的競爭對手、競爭對手的技術創新或者潛在的勞動力短缺等。通過內、外部環境分析，進一步明確企業擁有的優勢及無法回避的問題，了解企業外部面臨的生存機會以及存在的威脅，這樣可以對人力資源規劃進行更準確的定位、剖析與制定。
3.2制定人力資源戰略是做好規劃基礎
企業的業務戰略不同，所采取的人力資源戰略必然會存在差異。同時，人力資源戰略的選擇還受到企業組織結構、企業生命周期等因素的約束，故企業要持續發展，必須根據自身情況選擇合適有人力資源戰略。組織對員工數量和素質的需求、組織崗位的工作分析、績效考核、員工報酬、員工培訓與開發等人力資源管理的內容會隨著組織結構不同而變化。比如，金字塔式結構的層級結構管理哲學是命令與控制，其擁有層級化的、清晰的晉升路徑，具有清楚、詳細的工作說明，會根據工作需要進行技術培訓，而最高管理者是信息的最終掌握者。扁平化的組織結構管理哲學是減少層級、工作豐富化、強調工作小組、給員工授權，其晉升路徑是有限的，基本上是水平晉升，領導者與員工共同分擔事業前程，其工作描述是概括性，在報酬上強調員工個人與工作小組的業績，在培訓上采取通用性和靈活性，組織工作小組之間實行信息共享。所以不同的組織結構對人力資源規劃的要求是不同的。要做到有的放矢，必須充分融合企業的組織結構，還要結合企業的生命周期，做出差異化調整。根據企業創業期、成長期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差異，因此人力資源戰略也應不同。
3.3人力資源供給和需求預測是提高規劃精準度的依據
要提高人力資源規劃的精準度，首先要對企業現有的人力資源狀況進行清楚的分析，再結合企業未來的發展戰略，對人力資源需求做出正確的預測，分析企業未來人力資源需求狀況與現在擁有的人力資源之間的差距，從而結合當前勞動力市場現狀，確保提供與企業可持續發展相適應的質量、數量人力資源規劃更加精準。
3.4人力資源規劃方案是實現人力資源規劃的重要內容
針對企業的人力資源狀況與發展預測中理想的人力資源狀況存在的差距，需要制定一套行之有效的人力資源規劃方案。在市場人力資源供不應求，企業員工短缺時，是采取外部招聘，還是在企業內部通過平調、培訓、工作輪換、晉升等方式解決問題？在人力資源市場供大于求，企業員工過剩時，是實施人員裁減計劃，還是通過其他渠道解決短期過剩的問題？這些都需要制定一套行之有效的系統方案，確保企業人力資源做到缺可補，剩可減，實現人員的合理有效使用。
3.5實施規劃與評價控制是人力資源規劃科學有效的抓手
將制定的方案有效實施是人力資源規劃的落腳點。在實施過程中，才會發現方案的可行性以及存在的問題，對存在的問題進行及時糾正，才能促進方案的有效實施。隨著時間的變化，預測的局限性會不斷出現，使最初制定的人力資源規劃與企業追求的目標和要求出現相悖。要提升實施效果，針對問題采取相應措施，必須有一套科學完善的評價控制體系。這一體系應當包括：對關鍵點的選擇；對評價與控制基準和原則的確定；對實際變化及變化趨勢監測；對控制力和控制方法的選擇。通過評價與控制體系，得到評價結果，再根據結果修正人力資源規劃實施中的偏差，這樣才能最終保證人力資源規劃的持續滾動發展。人力資源規劃是個動態的工作過程。由于組織內外不確定因素的存在，組織戰略目標也會不斷變化，相應的人力資源規劃也要不斷調整修正。所以要想發揮人力資源規劃的作用，必須密切關注企業發展戰略的變化，根據市場環境與企業實際情況，使人力資源規劃時時與企業戰略相匹配，從而確保企業在發展戰略與人力資源戰略的不斷調整中實現可持續發展。
參考文獻：
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【關鍵詞】系統環境觀 環境不確定性 維度結構
企業與環境之間的關系問題，一直是管理學研究的中心問題。明茨伯格指出：“思考戰略的一個基本前提條件就是組織和環境的不可分割性，組織運用戰略來應付變化著的不確定性環境”。在當前知識經濟的時代背景下，環境不確定性的程度越來越高，能否有效應對環境的不確定性，已經成為企業經營成敗的關鍵。而要有效應對環境的不確定性，必須首先了解環境的不確定性，認識環境不確定性的維度結構。對環境不確定性維度結構的探究，不僅為量化環境不確定性分析奠定基礎，同時也為有效應對環境不確定性創造條件。本文研究的目的在于剖析企業環境不確定性的維度結構，以期在理論和實踐上為企業在當今多變的環境中應對環境的不確定性提供有益的啟示。
1.理論基礎
1.1企業環境的定義
當前對企業環境的看法有兩種觀點：外部環境觀和內外環境觀。外部環境觀以組織自身為界，將組織之外的一切事物都稱為環境。如達夫特（2003）認為組織環境是“存在于組織邊界之外，并可能對組織的全部或部分產生影響的所有因素”；明茨伯格（2002）認為環境是“組織以外的所有東西”；卡斯特和羅森茨韋克（2000）認為環境就是組織界限以外的一切事物；羅賓斯（1997）將環境定義為對組織績效起潛在影響的所有外部機構或力量。
內外環境觀認為環境是內部與外部的綜合。如伯格曼、麥迪奎和惠爾賴特等人（2004）認為企業環境由組織環境（內部環境）與產業環境（外部環境）構成；Priem 等人（2002）認為內部和外部環境的不確定性對戰略的決策制定都很關鍵，在研究環境不確定性時，如果更充分地考慮內部環境因素，會產生更強的解釋能力；Steiner（1984）也把企業環境看作是由外部環境和內部環境兩方面構成，將企業所有者、雇員、經理層和董事會等都納入到企業內部環境的范圍；Duncan（1972）認為環境是“個人在組織決策行為中所必須直接予以考慮的實體及社會因素的總和”，組織系統因此可以分為內部環境和外部環境。國內學者趙錫斌（2007）認為從系統理論的視角出發，應該把企業環境看作是一個整體性的概念，整體環境可再分為企業內部環境和外部環境兩個子概念；席酉民（2001）認為企業“內部環境主要討論企業內部氛圍、企業組織制度和政策形成的感受系統，而外部環境主要是企業發展必須依賴的和無法回避其影響的企業外部系統”；劉延平（1995）也認為企業環境分為內部環境與外部環境，并對企業內外部環境構成及特點做了分析。
1.2 企業環境不確定性的維度結構
企業環境最主要的特征是不確定性。環境不確定性的維度結構共同構成了企業的環境空間。環境不確定性各維度上表現出來的特點，也就構成了企業環境不確定性的類型。將環境不確定性進行維度劃分，可以分析環境不確定性在各個維度上的特征，有助于我們從橫向上比較不同行業環境不確定性的異同，從縱向上比較環境不確定性在不同時期的演變。
管理學中不確定性的概念來自經濟學。按照奈特的定義，不確定性是指由于人們缺乏對事件基本性質的知識和經驗，對事件可能出現的結果知之甚少，難以通過現有理論或經驗對結果進行預測和定量分析。當不確定性的概念用來描述企業環境時，就產生了環境不確定性的概念。Duncan（1972）認為環境不確定性是指：一是在決策時缺乏對相關環境因素信息；二是無法得知決策結果；三是無法預知環境對決策的影響。Miles和Snow（1978）認為不確定性是影響企業績效的環境的不可預測性。Milliken（1987）認為環境不確定性是指組織的核心管理者不能正確感知或評估組織外部環境的狀態或發展趨勢。
環境不確定性是一個復雜的概念，包含多個維度。人們對企業環境不確定性維度的研究經歷了一個從簡單到復雜的過程。早期學者們傾向于以相對簡單的單一維度來測量企業環境的不確定性。隨著研究的拓展，環境不確定性的維度與量表也越來越復雜。例如，Thompson用異質性/同質性與穩定性/動態性兩個維度來描述環境特征；Duncan則用復雜性與動態性兩個維度來描述環境特征；Thompson認為異質性的維度與動態性維度是獨立的；而Duncan把二者都看作是環境不確定性的組成部分；Child（1972）用復雜性、差異性與不可流動性三個維度來描述環境特征。
現有文獻對環境不確定性維度的劃分大都是以外部環境為對象的，相關的研究數據也都聚焦在企業外部環境的不確定上。盡管內部和外部不確定性對戰略的決策制定都很關鍵，但內部環境的潛在不確定性來源在以往的研究中相對忽略了。
2.系統環境觀的提出
按照環境不確定性的定義，環境的不確定性因為人們的感知而存在。只有那些管理者認識到的因素才可以進入他們的決策行為，顯然影響管理者決策的因素包括外部因素和內部因素。因此管理者在考慮環境的不確定性影響時，必須系統地考慮外部環境和內部環境，才能把握企業環境的全貌。外部環境觀將環境僅僅視為組織之外的一切事物，而未能系統地將企業環境考慮為內外環境相連接的有機整體。在研究企業所處的環境時，如果僅僅只以外部環境為研究對象，往往會隔斷影響管理者決策的外部因素和內部因素之間可能的聯系，導致對企業環境不確定性的處理片面化、孤立化。因而在宏觀層面上看，這種“封閉式”研究方法的科學性又常常遭到人們的質疑。
系統理論的提出，為人們從更宏觀的視角，綜合研究某一領域的問題，揭示事物之間更廣泛的、復雜的聯系，提供了理論基礎和分析框架。因此，系統理論的迅速發展及其被廣泛的認同，使科學研究的方法和視野發生了革命性的變化。尤其是社會科學研究領域，情況更是如此。企業環境也是一個系統，系統環境觀是我們認識和把握企業環境、研究企業環境理論的基本思想。系統理論認為，組織是開放的系統，每個組織（企業）都是一個環境的分系統，它存在于整個環境系統之中，并在內外部環境之間的物質、信息、技術等資源的交換、轉換中，實現投入與產出。因此，如果將企業環境系統只界定為企業的外部環境，不考慮企業的內部環境，或者是在考慮企業的外部環境要素時，只注重經濟、政治、科技、文化等宏觀因素，而不是同時注重競爭者、顧客、供應商等市場因素，并據此進行企業環境分析，這就難以把握企業環境系統的全貌，難以認識和把握企業內部環境和外部環境之間的動態變化及其相互影響，因而難以全面地認識和把握管理決策中如何實現企業與環境之間的調適問題。
從系統環境觀的視角出發，企業環境應看作是一個整體性的概念。因而系統環境觀下的企業環境是一些相互依存、互相制約、不斷變化的各種因素組成的一個系統，是影響企業組織決策、經營行為和經營績效的現實各因素的集合。在此一般概念下，可再分為企業內部環境和外部環境兩個子概念。企業內部環境定義為影響企業組織決策、經營行為和經營績效的企業內部現實各因素的集合。如企業內部的管理水平、組織結構、制度安排、技術與人力資源狀況、企業文化等等。而企業外部環境則是指影響企業組織決策、經營行為和經營績效的企業外部現實各因素的集合。如經濟與政治、科技、社會與文化、市場結構、市場容量、競爭規則、競爭對手、供應商、購買者等等。
3.系統環境觀下企業環境不確定性的維度結構
現有研究從外部環境觀的視角出發，一般將環境不確定性分為三個維度，即動態性、敵對性及復雜性。所謂環境的動態性是指環境因素隨時間持續變化的程度，或環境變化的速度和幅度、頻度和密度。這些變化源自競爭者的進入或退出、消費者需求的變化及技術條件的轉變。所謂環境的敵對性是指環境對組織生存與發展的支持程度，是資源的稀缺程度，以及對這些資源競爭的激烈程度。敵對性源于競爭者過多、資源供給條件貧乏的和制度的苛刻。環境的復雜性是影響組織活動的因素的多寡、差異性及關聯度。
有學者指出環境的復雜性是與環境動態性緊密聯系的一個概念，二者之間有較強的相關性。如果把環境不確定性既劃分為復雜性，又劃分為動態型，會導致在統計分析中的多重共線問題性。實證研究中，也較少看到對環境復雜性測量題項的描述。況且幾乎所有企業都面臨眾多的競爭者、購買者、供應者等異質主體，也就是所有企業都面臨同樣的環境復雜性，這樣關于環境復雜性具體的量表設計就難有構思效度。因而很多學者認為環境的不確定性維度主要包括環境的動態性與敵對性。
以上對環境不確定性維度的劃分是以外部環境為對象的，是一種外部環境觀。而與管理者決策相關的環境因素是由不同的部分組成，不確定性的來源與環境的構成息息相關，因此，對環境結構的不同劃分是人們對不確定性來源進行研究的基礎。Duncan（1972）把企業環境劃分為內部環境和外部環境兩部分，并且表明企業內部環境的不確定性也會對管理者的戰略決策產生重大影響。盡管內部和外部不確定性對戰略的決策制定都很關鍵，但內部環境的潛在不確定性來源在以往的研究中相對忽略了。本文從系統環境觀出發，認為企業環境包括外部環境和內部環境，因而還要引入描述企業內部環境及內部環境與外部環境相互關系的環境維度。
如果把環境看作是由內外環境所構成的一個系統，那么在考慮環境的不確定性時，既要考慮外部環境的不確定性，又要考慮內部環境的不確定性，同時還要考慮內外環境之間的不確定性。趙錫斌（2007）提出了關于描述內部環境與外部環境不確定性的維度——非均衡性。這里的非均衡性是借用了經濟學中“非均衡”的概念。在經濟學中，非均衡是指某經濟主體在給定條件下，還存在調整自身行為空間的狀態。在現實經濟體系析中，非均衡狀態是不可避免的。同樣，在實際企業管理過程中，也是在非均衡的內外環境中不斷尋求企業與環境之間從非均衡到均衡的過程。企業環境不確定性的非均衡性主要表現為以下幾種情況：一是外部環境本身的非均衡，即企業外部彼此對立的作用力之間出現力量上的失衡；二是企業內部環境的非均衡，即在企業內部系統內不同要素之間的變化出現結構上的不平衡；三是企業內部環境與外部環境之間的非均衡，即企業內部環境與外部環境相互作用過程中出現相互影響上的不平衡。企業的管理過程實際上也就是尋求企業與環境之間從非均衡到均衡的過程，因而企業環境的非均衡性為企業的成長和發展提供了一種驅動力，或者說為企業的成長和發展提供了機會。因而分析企業環境的非均衡性具有非常重要的意義。同時由于我國的市場經濟體制還處于不斷發展階段，政府、企業和消費者等經濟參與主體還存在許多與市場經濟不協調的地方。這導致我國企業所面臨的環境的非均衡性更加顯著。因此企業環境非均衡性維度的分析對把握我國企業所處環境的不確定性也就具有更加重要的意義。
4.研究結果與啟示
在知識經濟時代背景下，企業所面臨的環境不確定性越來越強。對環境不確定性維度結構的探究，不僅為量化環境不確定性分析奠定基礎，同時也為有效應對環境不確定性創造條件?，F有文獻對環境不確定性維度的劃分都是基于一種外部環境觀，隔斷了企業內外環境之間的聯系。本文從系統環境觀出發，將企業環境不確定性維度劃分為動態性、敵對性和非均衡性三個維度。這一維度劃分使對環境不確定性的把握更為全面和系統。
在分析企業所處環境的不確定性時，既要考慮外部環境的動態性，也要考慮到內部環境的動態性；既要考慮外部環境的敵對性，也要考慮內部環境的敵對性；既要考慮外部環境的非均衡性，也要考慮內部環境的非均衡性，同時還要考慮內外環境之間的非均衡性。只有這樣，才能對企業環境的不確定性有個全面而系統的把握，才能正確分析環境的不確定性，從而指導企業去有效應對環境的不確定性。
本研究還存在很多不足，也是本文后續研究的方向。由于本文主要側重于在理論上構建企業環境不確定性的維度，因而缺乏實證檢驗。為了能對環境不確定性維度的實際構建具有更好的指導意義，未來的研究需對環境不確定性的維度進行定量分析，即通過文獻分析和問卷調查，擬定環境不確定性維度的測量題項，然后通過因子分析探討維度的有效性，最終為環境不確定性提供可靠的測量工具。同時由于文化背景和管理風格的不同，市場化程度的不同，國內企業面臨的內外環境不確定性與西方企業面臨的內外環境不確定性會存在差異。因此對國內企業環境不確定性的測量工具應能反映這種差異。在企業實際管理中要結合了國內文化背景和企業的管理風格，設計出反映經濟轉軌時期環境不確定性的特點，更加適合國內企業環境不確定性測量的工具。
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