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一、研究背景
在我國，銀行近些年來才開始重視零售業務。2003年到2007年年間國內經濟的繁榮帶動了個人金融市場的發展，也讓很多銀行意識到零售業務的重要性。但是由于種種原因，中國的銀行零售業務的發展還遠遠落后于西方發達國家。如何在這樣的局面下，抓住機遇，贏得一席之地，成為我國銀行面臨的一個重大課題。
銀行的零售業務開始于第二次世界大戰之后，銀行的零售業務是指為了滿足市場需求，主要針對個人客戶開展的一系列銀行業務。主要包括：零售銀行業務、消費信貸業務、信用卡業務、貴賓理財業務、私人銀行業務等。但隨著科學技術的不斷發展，銀行的零售業務也在不斷進行著改變，銀行的觀念也要不斷的改進。
當今，銀行在中國市場上的競爭十分激烈。中國的銀行要面對相互之間的競爭，還要面對外資銀行以及非銀行金融機構的競爭。為了占據一定的市場份額，獲得競爭優勢，中國的銀行必須完善產品，做好營銷。
而銀行的零售業務的市場定位是每一家銀行都會遇到的一個重要問題。定位可以幫助銀行找準目標市場，更好的滿足消費者的需求，發揚出自己的優勢，與競爭對手形成差異，并形成自己的核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中取得優勢，有利于銀行的發展。
二、國內銀行零售業務的特點
銀行提供的產品是服務，零售業務也是如此。但是，銀行的零售業務又有其獨特之處。國內銀行零售業務的特點主要有以下幾點。
（一）無形性
正是由于銀行所提供的產品是服務，無法觸及消費者的感官，并且也難以進行證明或者展示，也就是說，銀行所提供的產品是無形的、非實體化的。銀行零售業務的無形性大大增加了銀行進行零售業務市場定位的難度。
（二）不可分性
一般而言，銀行在為消費者提品的同時，消費者就對此進行了消費，也就是說，銀行零售業務產品的供應和消費具有不可分性。另外，由于時代的變遷，消費者的觀念發生了改變，對銀行產品的需求經常變化，具有不穩定性，尤其是針對個人客戶開展的銀行零售業務。因此，銀行零售業務的定位要考慮到如何在恰當的時間以及恰當的地點提供服務，均衡零售業務的時間效應和地點效應。
（三）無差異性
在中國金融市場，銀行產品的同質化現象非常嚴重，不同銀行所提供的產品大同小異，只從產品來看，消費者很難進行銀行的選擇。另外，就算銀行進行產品創新，_發出新的產品，但是由于銀行提供的是服務，很容易被競爭對手模仿，更加劇了銀行產品的無差異性。在這樣的情況下，消費者更多的是根據便利程度來選擇銀行。
（四）專業性
銀行的客戶大致可分為企業客戶和個人客戶，面對繁多的客戶，銀行要滿足非常多的客戶需求。尤其是隨著科技以及經濟的發展，銀行的業務也與電腦、財務、金融經濟現象等掛鉤，這就要求銀行的業務必須具有專業性，特別是針對個人客戶開展的零售業務，面對的需求更多樣化，對專業性要求很高。專業性要求銀行的相關工作人員必須具有較高的文化素質以及豐富的業務經驗，以靈活處理各種業務問題。
（五）持續性
消費者進行銀行產品的消費時，往往不是一次性的。也就是說，銀行的產品具有較大的粘性，消費者一旦辦理了銀行的某項業務，一般會需要不斷的獲取該銀行的服務。而這種銀行的服務于客戶關系的持續性取決于銀行與消費者之間的相互信任，以及銀行能否為消費者提供令其滿意的服務。
三、我國銀行零售業務的發展
經過近些年的發展，我國銀行的零售業務已經取得了一些優勢，但還有一些劣勢難以去除，亟待改進。
（一）我國銀行零售業務的優勢
1.業務逐漸增多
銀行的零售業務種類越來越繁多。為了適應個人客戶日益增多的需求，在這個個性化需求盛行的時代，各家銀行紛紛推出多種零售業務，以爭取到更多的消費者。
2.服務方式轉變
以前，銀行的零售業務主要是傳統的物理網點。但隨著科學技術的發展，零售業務的服務方式開始逐漸轉向電子渠道。手機銀行、網上銀行等為消費者帶來了極大的便利。
3.國際化、全球化
國際化、全球化的趨勢越來越明顯，很多企業順應潮流，加入到國家化、全球化的大軍中，中國的銀行也是如此。
（二）我國銀行零售業務的劣勢
1.重視程度較低
由于我國的特殊性，中國的銀行一直將重心放在以企業客戶為主的批發業務上，對零售業務有所忽略。雖然近些年中國的銀行開始重視零售業務，但相比于批發業務，依然有所不足。
2.營銷意識不足
營銷意識不足幾乎是中國的銀行的一個通病，由于政府的扶持，中國的銀行總是“酒香不怕巷子深”，不愿意甚至不屑于去做營銷。殊不知，現在時代已經改變，面臨激烈的市場競爭，銀行也必須通過營銷來占據一定的市場份額。
3.產品創新薄弱
我國的銀行對市場需求的反應具有一定的滯后性，并且大部分銀行的營銷觀念還局限于產品觀念，以產品為中心，再加上銀行營銷意識的不足，導致銀行的產品創新也跟不上市場需求的變化。我國銀行的零售業務往往滯后于外資銀行以及一些非銀行金融機構，產品創新薄弱。
4.同質化嚴重
因為重視程度低、產品創新不足以及產品易于模仿等原因，我國銀行零售業務的同質化現象十分嚴重，給市場定位以及營銷帶來了很大的阻礙。
5.市場定位混亂
我國銀行的營銷意識不足，在零售業務的市場定位上，經常出現定位不準確甚至混亂的現象。中國的銀行在對市場進行細分時，往往想要一把抓，不想放棄任何市場，導致市場細分不夠準確，進而導致市場定位不明確，最終影響銀行營銷的順利進行。
四、銀行零售業務的市場定位
銀行零售業務的市齠ㄎ豢煞治兩個部分，分別是市場細分和市場定位。在合理的市場細分的基礎上，才能進行明確的市場定位。
（一）市場細分
本文根據以往對市場細分的研究，并結合中國的銀行零售業務的特點，以及當前銀行零售業務發展至今的優勢和劣勢，選取以下幾個方面進行市場細分，最主要的是根據人口變量以及收入變量進行細分。銀行的零售業務的主要目標客戶是個人客戶，因此可以按照人口變量來進行市場細分。銀行零售業務的主要客戶，應該具備一定的積蓄。對于30歲以下的消費者而言，生活成本很高，壓力非常大，所以很難有剩余的錢來交給銀行打理。但是，這并不表示對這類消費者沒有任何機會，對于30歲以下的消費者，他們會有較多的貸款需求，所以消費信貸非常適合他們。而40歲左右的中年人，消費性支出開始減少，有較多的結余可以用于投資。綜上，銀行零售業務在各個年齡段具有一定的市場，中年階段的客戶對財富管理的需求更多，而30歲上下的客戶對消費信貸的需求更多。
（二）市場定位
面對不同的細分市場，不同的銀行要結合自身的實際情況，選擇是進入部分市場還是進入全部市場，進行市場定位。
市場定位要考慮自身實力。銀行要對自身零售業務的各方面要素進行全面的分析與評估，綜合分析自身實力，然后再根據自身實力進行銀行零售業務的市場定位。進行有效明確的市場定位時所選擇的細分市場要滿足可衡量性、可獲得性、可收益性和可行動性四個特征。市場定位要考慮外部環境。銀行的零售業務可以根據競爭實力的不同，分為領導者、挑戰者、追隨者和補缺者三種角色。領導者是在銀行零售業務的市場上占據很大的份額，甚至可以影響市場上競爭對手的經營行為的銀行。挑戰者是指市場份額小于領導者的銀行，但這類銀行不滿足于現在的狀況，想要取得更高的市場份額，一般而言會比較激進。追隨者是處于中間地位的中小銀行，規模和實力都有所不足，因此愿意在領導者和追隨者后面分一杯羹。補缺者一般是指只專注于幾個甚至一個細分市場的銀行，這類銀行資產規模較小，能夠提供的產品或服務的種類也比較少。
五、總結
近些年來，銀行零售業務在持續不斷的發展，但是，發展不能盲目，要立足于銀行零售業務的特點以及現在的發展，打好市場定位的基礎，確定好發展的方向，才能讓銀行取得更好的發展。
中國的銀行的零售業務的特點有：無形性、不可分性、無差異性、專業性和持續性。中國的銀行的零售業務經過近些年來的發展，有其優勢也有劣勢。優勢有：業務逐漸增多，服務方式轉變，全球化、國家化；劣勢有：銀行重視程度低，營銷意識不足，產品創新薄弱，同質化嚴重，市場定位混亂，市場尚未完善。
基于中國的銀行零售業務的特點以及現在的發展，首先對銀行所面對的市場進行細分，然后再進行市場定位。對銀行的零售業務的細分可以根據人口變量、收入變量、地理變量、心理變量以及行為變量進行細分，然后再根據銀行零售業務的自身實力以及面臨的外部環境進行市場定位。
市場定位不是一個獨立的環節，銀行前期要對零售業務的市場定位做各種準備，后期還要鞏固市場定位，以便在消費者心中形成獨特的形象，在激烈的市場競爭中脫穎而出，占據一席之地。但市場定位至關重要，尤其是品牌為王的時代，進行明確的市場定位往往讓銀行零售業務的很多營銷工作都事半功倍。所以，銀行零售業務不僅要做市場定位，而且要做好市場定位。
參考文獻：
[1]沈志濱.M銀行零售業務市場定位研究[D].西北大學碩士論文，2012
關鍵詞:零售銀行業務;組織結構;改革創新
中圖分類號:F822.0 文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17
近年來,隨著國內金融市場的發育和銀行業的改革與發展,以及銀行競爭意識的提高,我國商業銀行的產品創新能力不斷提高,零售業務品種日益豐富、業務規模逐步擴大,從單純的儲蓄業務擴展到銀行卡等支付結算與小額透支服務、消費信貸服務、投資理財服務和各種收費業務,零售銀行業務在全行資產業務、負債業務和中間業務中的規模和收益占比顯著提升。以中國工商銀行為例,2005-2009年該行零售業務創造的利潤一直穩居全行約40%的份額。與此同時,外資銀行的不斷滲入也使這一市場的競爭越來越激烈。面對商業銀行經營轉型對零售銀行業務加快發展提出的更高要求,我國商業銀行零售銀行業務發展還存在一些問題,不能完全適應市場競爭和客戶需求。筆者認為造成此種情況的主要根源是商業銀行零售業務組織結構尚不能較好地適應零售銀行業務發展的需要。
一、合理的組織結構對商業銀行經營管理的重要意義
組織結構既是商業銀行面對內外經營環境、條件和確定的經營目標所作出的選擇,也是商業銀行開展經營管理活動的基礎和前提。因此,組織結構對于商業銀行的經營管理具有十分重要的意義。
(一)構建合理的組織結構是商業銀行適應外部市場競爭環境的內在要求
縱觀國內外銀行經營管理的豐富實踐可知,銀行經營管理組織結構同外部市場環境和自身發展戰略的適應性水平越高,經營績效越好,反之則越差。可以說,對外部市場競爭環境的適應性問題包括了銀行在內的各種企業組織生存與發展的關鍵問題。我國正處在快速工業化、城市化時期,宏觀經濟持續快速增長,居民收入增長和財富積累加速進行,對金融服務的需求日益多樣,為商業銀行的零售銀行業務提供了廣闊的發展前景和豐厚的業務資源。與此同時,內外資銀行對零售銀行業務發展投入了前所未有的資源,這一領域競爭加劇的趨勢已隨著金融業全面對外開放的臨近而悄然提速。面對這樣的外部市場環境,商業銀行必須加大零售銀行業務經營組織結構的創新,為應對市場環境的變化做好充分的準備。
(二)合理的組織結構變革是商業銀行完善公司治理結構的重要步驟
當前,中國主要商業銀行改革基本都是按財務重組、股份制改制和上市三步走進行的,目標是建立健全現代銀行治理結構。但是,對于銀行治理結構建設方面,建立“三會一層”的治理形式只是其中重要的一步,還需按照現代商業銀行經營管理的要求對銀行內部的組織結構、業務流程和激勵約束機制進行根本變革。與可以在短時間內完成的、以財務重組為主的股份制改造相比,組織結構、業務流程和激勵約束機制的變革是一項長期的任務,需借鑒國際先進銀行的經驗并進行本土化改造,以適應商業銀行的實際情況。要成功應對入世后外資銀行全面性的競爭與挑戰,就不能僅僅停留在形式上的治理結構和靜態財務指標是否達標上,而是必須著力在組織結構上進行深刻變革,才能鞏固股份制改造、財務重組的成果,確保上市后銀行市值的穩步提高,向著實現國際一流的商業銀行的目標穩步邁進。
(三)合理的組織結構是商業銀行核心競爭力的載體和重要組成部分
1990年,《哈佛商業評論》上發表了普拉哈拉德和哈默爾的《公司的核心競爭力》,該這篇文章首次提出了著名的核心競爭力概念,并將核心競爭力定義為組織中的“累積性學識”,具有價值優越性、獨一無二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我國著名學者張維迎將核心競爭力的特征歸納為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。[2]由此可認為,銀行的核心競爭力是不易被模仿的、具有異質性的獨特能力,主要由金融技術、組織結構和人力資源三方面組成,金融技術是銀行核心競爭力的基礎,人力資源是核心競爭力的載體,而組織結構是核心競爭力的制度保障。組織結構是決定企業成功的基本因素,優秀的人才、廣大的市場、先進的技術都必須集中在一個組織上才能發揮作用,因此組織結構是核心競爭力的制度保障。而要充分發揮金融技術和人力資源的作用,就必須建立科學合理的績效評價體系和激勵約束機制。因此,有效的組織結構既是商業銀行打造核心競爭力載體的基礎,又是核心競爭力的重要內容。
(四)合理的組織結構是商業銀行實現內部分工協調、高效運作的基礎制度安排
在商業銀行這種特殊的企業組織內,實現科學合理的分工與協調更為至關重要。銀行傳統上被認為是吸收公眾存款和發放貸款的金融中介機構,然而隨著經濟成長和銀行經營管理實踐的發展,銀行不僅是融通資金的中介,而且還提供服務、提供金融商品讓人們消費金融;不僅媒介儲蓄轉化為投資,而且作用于人們對金融資產的選擇;不僅自身實現經濟利益最大化,而且還利用自己龐大的物理網點和電子網絡,為客戶提供或銷售理財、保險、證券、基金等產品,實現客戶的經濟利益最大化。因此,銀行的功能日益豐富,內部的分工愈加細密,部門設置也日漸龐雜,因而協調工作顯得越來越重要。按照業務發展變化趨勢,合理調整銀行組織內部分工與協調,實現高效運營,正是商業銀行組織結構變革的實質內容。
二、我國商業銀行零售銀行業務組織結構不合理的表現及其影響
面對零售銀行業務加快發展的良好契機和日益激烈的競爭挑戰,國內商業銀行在零售銀行業務組織結構方面還存在一些普遍性問題主要表現在幾下幾方面。
(一)尚未建立以“客戶為中心”的營銷組織結構
一是零售業務中的消費信貸、銀行卡業務、投資理財業務分屬不同的部門管理,此種組織結構和業務管理模式表面上有利于發展各部門的專業管理技術知識,實際在經營效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售業務產品設置不同管理部門,人為割裂了對客戶營銷和服務的流程,造成同一銀行面對同一客戶時,出現使客戶無所適從的多頭營銷、分頭服務;既浪費資源,又降低了對客戶服務的質量;個人客戶風險信息不共享,還加大了零售業務風險。二是零售業務營銷服務渠道管理分散在不同部門,造成業務線按條管理和分支行機構按塊管理之間的協調不足,導致零售業務部門對于支行、網點的管理缺乏統一性和系統性,零售業務營銷服務隊伍不穩定,難以形成持久的營銷服務能力,制約了市場競爭能力和優質客戶服務能力的提升。三是在風險管理組織架構上實行批發、零售混合管理,導致在個人信貸業務的政策取向、授信標準設置、業務操作流程等方面也習慣于按批發業務的模式來管理,突出表現在零售業務風險管理中缺乏對零售業務風險呈大數分布、高度分散等特點的正確把握,制約了零售資產業務的正常拓展。
(二)客戶關系管理能力不足,優質客戶維護不到位
客戶經理在客戶關系管理上擔負著十分關鍵的職責,然而商業銀行個人客戶經理隊伍建設還存在以下問題:一是各商業銀行個人客戶經理數量不足,更新不及時;二是在現有銀行內部部門組織體系結構下,客戶經理分頭維護客戶關系,沒有按照客戶統一視圖的要求形成分層次的客戶服務體系;三是客戶經理專業化服務能力不足,個人客戶經理的聘任、離任管理制度不規范,職務序列建設不到位、考核激勵不足等因素都影響了個人客戶經理隊伍的建設,同時也造成個人客戶經理的專業化程度不足。由于商業銀行個人金融業務部門對于銀行各支行的管理缺乏有效的資源激勵和約束,建立分層次客戶關系管理體系的工作也經常反復進行。
(三)績效考核機制有待完善
在對零售業務整體績效進行考核時,未能充分考慮零售業務資本節約、業務量大、風險分散和利潤穩定等特點,存在簡單比照甚至偏向批發業務進行績效考核和成本管理的問題,未能準確公允地反映零售業務經營成果,不利于各級經營管理者形成對零售業務戰略地位的正確認識,削弱了商業銀行零售業務戰略的執行力,從而影響了零售業務的快速發展。具體表現在零售業務經營機制上:一方面,零售業務貢獻了顯著的利潤份額,承擔了大量的營銷、服務任務;另一方面,零售業務部門沒有與此相配套的財務資源、人力資源配置權限,在指導分支機構業務開展中缺乏有力的利益引導、驅動機制和手段。現行業績考核方式客觀上制約了零售業務的開展。
(四)風險管理能力不足
在信用風險管理方面,一是在風險政策取向上存在過分注重發展業務和過分注重防范風險兩種極端傾向,風險政策與市場發展、經營目標的相脫節成為制約業務正常發展的瓶頸;二是風險管理的組織架構設置未按照國際通用的風險管理原則,未能充分發揮業務拓展線在風險控制中的重要關口作用,前中后臺分離不足與過度分離并存,市場拓展與風險管理的部門協調成本高昂;三是風險管理未按客戶特性劃分,而是“先分前中后臺、再分專業”,導致風險管理體制上實行公私一體但又貌合神離,無法有效提升客戶層次風險控制能力,從而制約了零售資產業務的正常拓展。
三、我國商業銀行零售銀行業務組織結構創新的基本思路
近年來,我國商業銀行積極借鑒國際經驗,在客戶關系管理方面積極推進客戶分層服務和競爭優質客戶戰略,倡導以客戶為中心的經營理念,大力調整客戶結構;在產品管理方面,從單一的儲蓄、業務發展到儲蓄、理財、信貸、銀行卡和電子銀行等多種服務,以滿足客戶全方位的金融需求;在渠道管理方面,持續對營業網點進行改造,推行網點內部功能分區,增加自助服務渠道,分流網點客戶,進行多渠道整合;在人力資源管理方面,加強客戶經理隊伍建設,選配人員并進行培訓,包括高端的CFP/AFP(即金融理財師和國際金融理財師)培訓。通過整合上述各經營要素,整合營銷能力、客戶關系管理能力和市場競爭能力顯著提高。但面對日益日益激烈的同業競爭,從組織結構上對商業銀行零售業務進行改革的需要日益迫切,在堅持以“客戶為中心”的原則基礎上積極調整零售銀行業務組織結構和業務流程,是我國零售銀行改革深化的必然選擇。
(一)組織結構變革的路徑
我國商業銀行零售業務組織結構創新要按照“以客戶為中心”的原則,從“為客戶創造價值、滿足客戶需要”的角度出發,結合業務或產品的特點對業務流程進行重新設計;要按照效率、效益和風險相匹配、綜合平衡的原則,根據業務流程的不同環節需要,設置相應的組織架構;要以客戶需求為導向,以創造銀行和客戶價值為落腳點,準確核算業績價值并按照業績價值合理配置資源。
(二)組織結構變革的目標模式
應借鑒國際領先銀行的成功經驗,并結合商業銀行目前仍以分行、支行“塊塊”管理為主的具體實際,明確零售銀行業務組織結構變革的目標,即在堅持條塊結合的前提下,加大專業線條經營和管理的力度,充分發揮專業線條管理的優勢,以建立零售銀行戰略事業部為取向,有計劃、分步驟、自下而上與自上而下相結合,對零售業務組織結構進行根本性調整。近期目標是在加大零售專業條線管理力度上邁出實質性的步伐,切實強化零售專業條線人力資源和財務資源配置力度,以此提高按條管理的能力。
(三)組織結構變革的步驟
在商業銀行仍實行“條塊結合、以塊為主”的體制機制情況下,為了減少改革的阻力、提高改革的效率,應堅持漸進的改革思路,在不徹底打破現有利益格局的前提下,首先推進零售銀行專業化經營戰略,即按照“以客戶為中心”的原則,對零售業務的組織架構、業務流程和激勵約束機制進行深入改革,通過調整城市分行零售業務管理體制和經營機制,逐步提高城市分行零售業務經營管理水平,促進業務健康、快速發展。在此基礎上,根據商業銀行全行組織結構變革的總體安排,推進零售業務戰略事業部建設進程。
四、我國商業銀行實施零售銀行業務組織結構創新的措施
筆者認為,我國商業銀行零售銀行業務組織結構創新應采取自上而下和自下而上相結合的改革方式。首先從城市分行改革入手,實施專業化經營戰略,通過逐步擴大改革試點,由點及面層層深入,不斷總結經驗。可通過改革建立更加貼近市場和客戶需要的組織結構,使干部員工以及零售業務部門的管理經營素質和水平得到有效提升,內部運營效率能夠明顯提高,為最終實現零售銀行業務管理體制和經營機制的根本變革創造人員、機構、制度等條件,確保改革與發展的協調推進。
(一)建立新型分層營銷服務體系
建立統一的營銷平臺和分層次客戶服務體系,實現以客戶為中心的經營管理體制,解決多頭分散重復營銷問題。按照“以客戶為中心、以價值為導向”的原則,通過必要的機構、職能和人員調整,再造市場營銷、產品銷售和客戶服務流程,構建涵蓋所有個人金融業務產品、統一高效的營銷平臺和分層次客戶服務體系。
(二)建立行之有效的考核激勵機制
建立價值導向的業績評價與激勵約束機制,解決激勵約束不足、不到位,執行能力不足等問題。堅持以價值創造為導向,對客戶價值、產品價值進行科學衡量,建立分行對支行、營業網點、客戶經理更為直接的業績評價考核體系。[3]在此基礎上,建立協調一致、科學合理的激勵約束機制,實現利潤價值貢獻與資源分配的匹配、規模效益與成本質量的協調,為業務持續健康發展提供機制保證。要提高業績價值評價系統、個人客戶營銷服務系統及個人客戶關系管理系統的應用水平,不斷完善功能,充分發揮各系統的支持作用,為業務決策、業績評價考核和資源配置提供可靠的依據。
(三)打造高素質的客戶經理隊伍
加強個人客戶經理隊伍建設,提高客戶關系管理和整合營銷能力。擁有一支優秀、穩固的客戶經理隊伍,才可對客戶提供優質的服務,從而建立分層次客戶服務體系,落實風險控制體系。因此,要加快個人客戶經理隊伍建設,增強個人客戶經理崗位的吸引力和穩定性,體現客戶經理的價值,建立穩固隊伍和持續發展的長效機制。
(四)建立覆蓋全流程的風險管理體系
建立全流程的個人金融業務風險管理體系,提高風險管理能力。改革要按照全面風險管理原則,合理處理風險管理、市場拓展和經營效益之間的關系,轉變僅僅依靠部門分割防范風險的簡單化思維,將風險管理由產品和部門層次提升至客戶和流程層次。為此,必須改變按產品、分散管理和控制風險的傳統模式,通過流程制約、崗位制衡和制度完善,實現前后臺的分離和有效配合,構建涵蓋個人金融業務操作風險和信用風險管理的全流程、一體化平臺,切實提高個人金融業務的風險控制能力。
參考文獻:
[1]弗雷德?R?戴維.戰略管理(第八版)[M].李克寧譯.北京:經濟科學出版社,2001.
關鍵詞：我國商業銀行；零售業務；金融產品
一、我國商業銀行發展零售業務的客觀必然性
各家銀行均已看到，在利潤來源中，零售業務占據著越來越重要的位置。已發展成為商業銀行四大業務(公司業務、零售業務、資本市場業務、全球投資業務)體系之一，其業務領域相當廣泛。零售業務擁有龐大的客戶群，聯系幾乎所有的金融活動，是個人信用活動的樞紐，而且其重要性有不斷上升的趨勢。
（一）我國發展零售業務一方面適應了國家宏觀政策的需要
近年來，我國經濟持續處于高增長、低通脹，市場繁榮、物價穩定的健康良好狀態。進入2007年以來，我國經濟增長以投資拉動型方式為主,其消極作用顯現，并且經濟進入了經濟高增長與需要抵抗高通脹壓力的雙重形勢。因此,根據國家宏觀經濟政策的變化，我國商業銀行應該及時調整業務發展戰略。
（二）當前存在著很多對發展零售業務有力的因素
1、市場潛力巨大。
2、傳統網點優勢。我國商業銀行在營業覆蓋范圍和營業網點數量上具有絕對優勢，便于開展零售銀行業務。
3、零售銀行業務正越來越受到商業銀行的重視。近年來，我國許多商業銀行都已在努力開拓零售銀行業務，對于零售銀行業務的重要性及發展前景也受到重視。
4、國家經濟快速發展，居民收入水平極大提高，特別是隨著企業改制步伐的加快和改革力度的加大，財富不斷向個人轉移，而且有向少數人集中的趨勢。這部分人對投資、理財和各類零售金融產品的需求越來越迫切，市場需求很大。
5、近年來國家大力發展資本市場和金融衍生市場，大量新的金融工具的開放，給商業銀行不斷開發新的金融產品、理財產品提供了動力和市場，能最大滿足廣大居民和中高端客戶的投資、理財需求。
二、我國商業銀行零售業務現狀分析
由于我國商業銀行零售業務的起步晚，和國外銀行零售業務存在著很多差距，這就決定我國商業銀行在自身的發展過程中也呈現出獨有的特征。
（一）我國商業銀行零售業務所處的階段和其特征
零售業務戰略轉型的啟動，給我國商業銀行在經營理念和價值取向上帶來了一系列調整，這些經營理念和價值取向的變化，促進了我國商業銀行零售業務的快速發展，并呈現以下特征：從注重負債業務向注重資產業務轉變；從注重資產業務向注重中間業務轉變；信用卡業務呈現井噴式發展。
（二）我國商業銀行零售業務存在的問題
1、客戶資源和渠道建設方面
客戶信息資源開發落后：國有商業銀行對現有客戶資源的信息管理方面還存在明顯缺陷, 缺乏完備的個人客戶檔案和數據庫, 客戶資源的開發和利用處于較低層次, 對客戶價值的評價缺乏科學的依據。
渠道建設比較落后：網點布局不合理,網點的工作效率低，自助銀行服務未能有效分流網點客戶。
2、人力資源方面
一是零售業務從業人員總量不夠。國有商業銀行零售業務營銷力量薄弱,人員配備不足已構成零售業務發展的瓶頸。
二是專業人員較為缺乏。銀行零售產品功能和現代技術緊密結合, 滲透了很強的金融專業知識, 營銷戰略能否有效實施取決于營銷人員的素質。
三是人力資源的激勵措施不清晰。國有商業銀行傳統的業務以對公為主, 對公業務人員有良好的職位晉升通道, 但零售板塊的客戶經理管理缺乏明確的薪酬激勵和晉升階梯, 導致零售業務人員的職業發展受阻。
四是專業化的培訓不到位。目前,四大國有商業銀行雖然在培訓方面投入了相當大的精力,但專業化程度還有待提高,沒有實現系統性、規范性。
3、產品品種有限、功能單一, 品牌意識和創新意識薄弱
一是品種有限, 結構不合理。雖然近幾年零售業務產品品種逐步在創新中豐富, 但總體上功能單一、種類有限。經營中注重傳統的低盈利品種而忽視了對高收益業務的拓展。
二是產品創新針對性不強, 缺乏對市場中“有效需求”充分調查的基礎, 在一定程度上帶有盲目性和隨意性。
三是品牌意識薄弱。 長期以來,國有商業銀行習慣以業務名稱代替品牌名稱,以業務管理代替品牌管理;同時各銀行都不同程度缺乏集中本行優勢所獨創且他行不能替代的核心產品, 無法形成良好品牌。
4、業務結構不合理
目前,國內商業銀行零售業務的發展高度依賴個貸業務, 中間業務占比較低, 個貸業務的規模和質量直接影響到零售板塊的整體發展情況。
5、風險控制不完善
在當前個人征信系統不健全、房地產泡沫現象屢禁不止、新車價格持續快速下調的情況下, 零售風險的識別和控制將是銀行無法回避的問題。
三、推進我國商業銀行零售業務發展的建議
（一）客戶的發展對策
1、依據客戶群細分市場
現代商業銀行的市場細分，是指商業銀行依據客戶需求的差異性和相似性，把客戶劃分為若干個客戶群，并以此將商業銀行金融服務市場細分為若干個子市場,提供相應的金融產品或金融服務來滿足這些不同客戶群的需要，擴大市場份額，以期實現商業銀行的經營目標。
2、拓寬業務渠道
我國商業銀行在零售業務開展方面，是以柜臺業務作為渠道的。同時，銀行要注意根據客戶需求的變化、產品的創新、各類產品的銷量和市場占有率的變化，及時調整各類分銷渠道的數量和分布結構,使銀行分銷渠道體系實現成本低、效率高、功能強、效益好的最終目標。
(二) 注重零售業務人才的培養, 建立起行之有效的激勵約束機制
金融市場上的競爭不僅僅表現為業務范圍、服務手段的競爭,更突出的是人才的競爭。商業銀行要注重建立適當的激勵機制,注重培育和發現人才,根據其特長,將其防到合適的位置上,發掘其潛力并發揮其所長。
1、做好人員培訓工作。零售業務管理中要把人員培訓作為一項重點工作來抓, 針對現有人員總量和人員結構方面的矛盾,建立專業化的培訓制度,對各級管理人員和一線員工多渠道的進行分期、分批、分層次培訓, 不斷提高他們的專業技能、公關及推銷等綜合素質,從而建立起一支專業化的零售人才隊伍。
2、改進績效考核制度。商業銀行管理能否最大限度調動員工工作的積極性, 達到事半功倍的效果, 績效考評和獎懲制度發揮著重要的作用。
（三）業務結構合理化發展對策
1、擴大零售業務規模
這需要做好市場調查分析，制定零售業務發展的戰略目標及計劃指標，開發更多的金融服務領域，在人力物力方面配備更多的力量。
2、找準零售業務的市場定位
商業銀行在零售業務的發展方面，要擴大業務總量，必然要增加業務品種拓寬業務領域。然而根據自身的優勢、劣勢，以及對國內外零售金融市場形勢的清醒分析，在市場中找準自己的位置，是零售業務轉型的重要內容。
結論：
基于之前學者的研究和發現，對商業銀行零售業務有了大致的了解，對其中存在的問題進行了剖析：我國的商業銀行零售業務還是比較薄弱的，所以要對其進行深一步的研究和探索，使其跟上時代的步伐，最大限度發揮其功能，使我國的商業銀行零售業務達到一個新臺階。
參考文獻：
[1] 孫漢鯤《新經濟條件下 我國商業銀行零售業務發展淺析》 《華北金融》2004年第5期
[2] 吳真《加快我國商業銀行業務轉型，提高零售銀行核心競爭力》 長春理工大學學報（社會科學版）》2009年9月第22卷第五期
關鍵詞：商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。
1我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
（1）零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,每天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
（2）零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
（3）零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務常常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大容易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但如果在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
（4）單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
（5）商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
2我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
（1）統一思想認識,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。如果經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分認識零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。
（2）做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、充滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產管理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
（3）加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善；二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
（4）整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務管理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
引言
隨著現代化經濟的不斷發展，個人業務也就是零售業務逐漸成為商業銀行重點發展的業務，其對于提高商業銀行在市場競爭中的地位以及實現商業銀行的更好發展有著重要的意義。當然，要實現商業銀行零售業務的發展必須要求商業銀行轉變過去的發展理念和模式，然而就目前我國商業銀行發展現狀來看，在這一點上商業銀行明顯還存在較多的問題，需要引起特別注意。
一、當前我國商業銀行零售業務發展現狀
1.思想觀念仍然較為落后
商業銀行因其國有企業性質且過去的特殊地位，發展觀念較為落后，則是限制當前商業銀行零售業務發展的重要原因。零售業務是隨著現代化市場經濟興盛起來的，其更加仰仗于現代化的市場經濟體制以及現代化市場營銷理念，因此要求商業銀行能夠實現營銷理念和發展理念的創新[1]。但是從商業銀行發展的現狀來看，商業銀行依然保持著傳統的發展理念，采用的發展模式也以過去的計劃經濟模式為主，導致零售業務的發展難以跟上時展的步伐，人員的市場營銷意識較為薄弱，營銷能力下降，對銀行的零售業務發展較為不利。
2.營銷策略不當
要做好市場營銷要求商業銀行能夠從客戶的需求出發，開發出更多符合客戶需求的產品。零售業務的發展更加要求銀行能夠具備較多的客戶群體，并且對這些客戶進行市場細分，這樣才能夠針對客戶群體的不同而提供不同的服務和產品[2]。但是從商業銀行的實際營銷狀況來看，商業銀行的客戶數量較多，但是分散嚴重，加上銀行并沒有對此進行細分，因此也談不上根據客戶群體的細分而設計差異化的服務和產品，從而限制了商業銀行的零售業務發展。
3.創新程度不足
隨著現代化市場經濟的不斷發展，商業銀行面臨的市場競爭壓力越來越大，在市場中的優勢地位也逐漸下降。尤其對于零售業務而言，不少其他銀行或機構因為發展觀念的創新以及起步較晚，沒有受到過去發展觀念的束縛，因此營銷理念較為先進，在市場中的優勢逐漸突顯出來，服務和產品的形式也更加多樣化[3]。這種情況下，要保證商業銀行零售業務的發展就必須要求銀行能夠進行服務和產品的創新，實現服務和產品的多元化和多樣化。但是商業銀行零售業務發展的實際情況卻與之相反，服務和產品類型較少且比較固定，創新意識和能力均嚴重不足，導致出現嚴重的同質化現象，并不利于促進商業銀行的優勢發展。
4.渠道較為單一
零售業務的發展要求商業銀行能夠從多種渠道著手，幫助拓展零售業務。但是從當前我國商業銀行零售業務的發展渠道來看，商業銀行采用的營銷渠道大部分為廳堂模式，這種模式下零售營銷較為被動，只能夠依靠簡單的營銷宣傳和客戶的主動來訪，對于促進零售業務的發展十分不利[4]。此外，隨著網絡信息技術的不斷發，越來越多的銀行以及金融機構選擇實行網絡營銷，相比這些金融機構，商業銀行目前的營銷模式顯然弊大于利，因此零售業務的發展也受到了一定的制約。
二、商業銀行零售業務發展策略探析
1.轉變過去的發展觀念
商業銀行零售業務的發展是隨著市場經濟的發展而發展起來的，并且受時代的變化而變化，因此在新時期要推動商業銀行零售業務的發展必須要求銀行能夠轉變過去的發展觀念，以符合時展的新理念和營銷模式實現零售業務的發展，促進商業銀行的更好發展[5]。具體來說，商業銀行應該要轉變過去的計劃經濟發展理念，重視市場營銷理念在零售業務發展中的應用，重視營銷過程中客戶的不同需求，盡量為客戶提供更加優質和貼心的服務和產品。除此之外，商業銀行還需要樹立正確的市場經濟發展理念，從市場經濟的角度出發，重視服務和產品的市場化，從市場形勢和市場需求進行服務號和產品的開發，從而推動商業銀行零售業務以及商業銀行自身的長遠發展。
2.重視市場細分
商業銀行零售業務的發展要求銀行能夠更加證實市場以及客戶對于服務和產品的需求，而要做到這點首先要求商業銀行能夠做好市場調研工作的認識，要深入到市場中，充分了解商業銀行客戶以及潛在客戶對于服務和產品的需求。雖然商業銀行的零售客戶較多，但是由于銀行過去對于客戶需求的中表示程度不足，因此并沒有重視市場細分工作的重要性，導致銀行在發展過程中無法對客戶進行細分，自然無法根據客戶的細分和對服務、產品的差別需求進行有針對性的產品和服務研發[6]。因此，從這點來看，現階段商業銀行需要做的是就是轉變過去的零售業務發展行為，重視市場調研，并通過市場調研的數據研究和支持，對商業銀行的客戶和潛在客戶進行市場細分，最后在細分的基礎上對客戶的需求進行分門別類，并根據不同客戶群體對于服務和產品的不同需求采取不同的營銷策略和方針。這樣，商業銀行就能夠掌握市場更多客戶的需求，并為其提供更加適宜的產品和服務，對于擴大客源、穩定客戶群體以及拓展零售業務等均有著積極的意義。
3.創新服務和產品
現代化社會對于創新意識和創新能力的重視程度越來越高，客戶對于銀行零售服務和產品的需求也跟著時間的變化而變化，這就要求商業銀行在零售業務的拓展中能夠加強對創新的重視，根據時展的變化不斷創新服務和產品。當前商業銀行在產品和服務的開發中普遍表現出同質化特征，這種現象在市場經濟下不具有任何競爭優勢，因此商業銀行需要轉變過去的思想觀念，要認識到創新才是保證零售業務發展的基礎，啟發、鼓勵職工能夠進行服務和產品的創新。當然，要做到這單必須要求銀行工作人員的專業素質較高，且具有較強的創新能力，因此銀行還需要從這方面進行努力，加強對工作人員的職業培訓，促進商業隱含零售業務的創新發展。
4.拓寬業務發展渠道
新時期網絡信息技術的發展為我國商業銀行零售業務的發展奠定了良好的技術基礎，也給商業銀行零售業務發展提供了新的方向。在網絡金融大力發展的今天，商業銀行要促進零售業務的發展必須要求能夠實現業務渠道的拓寬，以增設網點、?U大網點規模的方式來促進零售業務發展，彌補過去的業務發展渠道中的不足。
關鍵詞：零售業務；發展現狀；產品創新
一、國有商業銀行零售業務發展的現狀及存在問題
在零售銀行迅猛發展的背后，我們卻看到了中國的零售銀行從落后的商業銀行批發業務脫胎而來的種種隱患，尤其體現在營銷方面，許多銀行優先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的，因此，銀行傾向于把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。在對國內外眾多零售銀行的研究和零售業的研究的基礎上，提出了零售銀行存在的三大問題：
（一）零售客戶的數量眾多，總體業務量巨大，但對客戶缺乏分類四大商業銀行幾乎每家在國內都有1 億以上的客戶，每天都有超過千萬筆的個人業務。但是，不同的客戶，他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務，就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析，細分客戶市場，通過一些渠道的改革，進行低成本、集約化服務，為客戶提供有差異的服務，才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
（二）單渠道經營為主，尚未全面形成多渠道的經營模式渠道是銀行競爭力的一個重要要素。渠道中的物理網點的成本很高，它包括不同的區位、價格、規模，而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看，我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國有商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢，如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展，把客戶囊括到電子銀行的服務中去，就能在未來的競爭中占有優勢。
（三）商業銀行零售業務產品單一、服務單一存款成為客戶的一個主要選擇，而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢？主要是對客戶的宣傳、服務不夠，包括
柜臺和其他渠道的，如電子銀行渠道方面。此外，國有商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來，國有商業銀行都以存款為主導，盡管這個口號近年已逐漸改變，但是這在一代人的情結中非常難改變。國有商業銀行一方面是壘存款，一方面是壘貸款，兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮，資金的價格將不斷趨低，存款的收益也將越來越低。
二、國際銀行零售業務發展經驗借鑒
國際銀行業零售業務以并購的方式加速開拓全球零售市場，力求金融服務全能化；加大創新力度，使金融產品多元化、個性化，金融零售服務網絡化。我國銀行零售業務存在著缺乏科學分類，同質化現象嚴重，經營渠道單一，限制發展等問題，應借鑒國際銀行業零售業務發展的經驗，樹立創新意識，逐步優化銀行的業務結構，以客戶導向為理念，實行差異化服務，通過銀行再造，塑造競爭優勢。以花旗銀行為例對國內銀行發展啟示：
（一）充分發揮本土優勢
也許綜合實力上，我國商業銀行與外資銀行還有很大一段差距，但是在華發展已有半個多世紀的我國商業銀行在國內的優勢仍然明顯。客戶群基數以及銀行網點廣闊的范圍是國外商業銀行短時間只能望其項背的。因此，在客戶群和渠道上，國內商業銀行應充分發揮本土優勢，牢牢抓緊已有的中低端客戶，并在此基礎上不斷開發高端客戶。外資銀行想要趕超網點數還需要比較長的時間。只要在管理上及各網點服務特點多下功夫，我國商業銀行對外資銀行競爭力仍占優勢。
（二）向國際化取經
在管理上體系成熟，進軍中國的外資多為國際性大銀行，多年的經驗沉淀致使他們已擁有一套完整的高效的流程化管理系統。與花旗集團的H 型組織結構相比，國內商業銀行數據直線職能型與地區事業部型的結合體結構，信息反饋成本大，難以充分調動地方資源，不利于零售銀行業務的拓展。應在結合自身在華發展的特點上借鑒外資銀行零售業務組織結構模式，更好的開展零售業務。
在產品上彰顯個性化，雖然我國商業銀行產品簡單，同質性高，但是相對于外資銀行與中國的文化差異，可改和改進阻力較小。產品是一切業務的首要前提，我們在做到質量第一、信譽第一的前提下，提高創新意識是當前應擺在首位的。
三、促進國有商業銀行零售業務發展的對策
要實現零售業務發展創新，就要要創新客戶細分，實現財富管理差異化、綜合化。充分了解客戶，在了解客戶的基礎上細分客戶，針對不同層級的客戶需求提供合適的金融產品，進行不同的資產配置，跟蹤資產配置方案并適時調整，實現客戶財富保值增值的目的，滿足客戶安全、便利、增值、私密、鑒賞等多樣化、個性化的需求。
（一）對零售業務產品進行細分
1.從客戶效用角度分類。銀行產品可分為核心功能、預期功能與提升功能，與之相對應，產品可以分為三個層次，即核心產品層、形體產品層、延伸產品層。核心產品層是指產品提供給購買者的直接利益和效用，即產品的使用價值；形體產品層是指產品在市場上出現的物質實體外形，是核心產品得以實現的形式；延伸產品層是指產品提供給顧客的一系列附加利益，是消費者接觸到形體產品后，所接受或體驗到的全部利益，包括寄送、安裝、售后服務等，藉此以加強消費者的忠誠度及續購機會。以信用卡產品為例，透支消費是信用卡的核心功能；積分免年費是信用卡的預期功能；白金、鉆石信用卡為客戶帶來的尊貴身份象征則是信用卡的提升功能，是一種附加的價值。
2.從銀行經營角度分類。從經營角度，銀行產品可以分為關鍵產品、橋梁產品、品牌產品。關鍵產品的主要作用是幫助銀行綁定客戶，如多數銀行都將住房按揭貸款作為核心產品，客戶一旦辦理，就與銀行建立了長期的合作關系。一般而言，維系老客戶成本要遠低于拓展新客戶的成本，因此，對于住房按揭貸款等關鍵產品，即便是微利甚至虧損，銀行也絕不會放棄。橋梁產品的主要作用是幫助銀行了解客戶。網銀、現金管理、支付結算、代收付、綜合管理服務等都屬于典型的橋梁產品。品牌產品的主要作用是幫助銀行獲取高利潤的產品。品牌產品一般擁有較高的知名度，是一家銀行最有特色、著力發展的產品，如匯豐銀行的卓越理財就是品牌產品的典型例子。
（二）對客戶深化細分，實現差異化服務
隨著金融國際化和自由化的趨勢，國內利率市場化改革也將不斷加快，客戶的需求日益多元化推動著商業銀行業務快速創新發展。對于銀行來說，充分了解客戶，在了解客戶的基礎上細分客戶，針對不同層級的客戶需求提供合適的金融產品，進行不同的資產配置，跟蹤資產配置方案并適時調整，實現客戶財富保值增值的目的，滿足客戶安全、便利、增值、私密、鑒賞等多樣化、個性化的需求。[1]只有更好地了解客戶需求，提供差異化服務，做到有的放矢，才能把更好的資源投入到關鍵客戶上，真正把“以客戶為中心”真正落實到實處。同時，針對客戶的金融資產情況對全盤客戶進行細分，細分出中高端客戶、普通客戶與潛在客戶，并為中高端客戶提供具有自身特點的個性化服務和產品來保住這批客戶，針對高端客戶群體，打造出更好更尊貴的服務，提高中高端客戶維護的深入度、細致度和持久度。
商業銀行對客戶細分應該做到以下幾點：一是商業銀行要進行市場細分，實行客戶分類管理，依據客戶對銀行的貢獻度，具體劃分客戶等級，針對各層次客戶的不同需求，進行金融產品開發、體系設計、金融服務與營銷方式的創新。二是實行客戶信息化管理，構建銀行客戶管理信息系統，提高客戶質量、管理水平及對客戶需求的反應速度。三是依照細分市場需求特點制定并實施科學有效的經營戰略，對優質客戶提供個性化、綜合化的優質金融服務，并創造安全、舒適的服務環境；對重點優質客戶則專門配備個人客戶經理，建立客戶的個人信息檔案，實行跟蹤服務。根據“帕萊托定律” 銀行的80%利潤來自于20%的客戶，因此優質的零售業務客戶對銀行來講十分重要，銀行應充分保持、維護好與他們之間的關系。
（三）零售業務產品創新
1.進行差異化產品功能設計及應用。基于銀行產品分層理論，我行在進行新產品的功能設計時，一是要突出產品的核心功能，一切開發和設計都應緊緊圍繞客戶現有、潛在、引導性的需求和欲望，并加以充分滿足。二是盡可能增強產品的預期功能，在消費者認同和成本合理化的前提下，賦予產品更多的功能。三是重視產品的提升功能，如通過市場的細分化、差異化，增強產品的附加價值，提升客戶對產品的認同感。基于產品作用的差異化理論，我行在產品的推廣應用過程中，應做到以橋梁產品了解客戶，以關鍵產品綁定客戶，以品牌產品贏得客戶。
（1）應注重通過對橋梁產品的使用，借助專業的數據挖掘工具，了解客戶資信狀況及發展潛力，有針對性地發展重點客戶，改善我行客戶結構。
（2）對于關鍵產品，不應拘泥于關鍵產品本身的盈利能力，而要更多地看重其所發揮的客戶粘合劑作用，以及提供交叉銷售機會等帶動其他業務發展的綜合貢獻能力。
（3）集中資源打造我行品牌產品。加大對拳頭產品的資源投入，真正將其打造成享有較高知名度與美譽度，能帶來高額經濟效益的品牌產品。
2.多角度激發創新源動力。根據產品創新源動力理論，應多層次、全方位地加強創新動力：一是通過分析經濟金融形勢、加強市場調研、舉辦創意大賽等多種形式，充分發掘客戶金融需求，以需求拉動型創新引領市場；二是繼續深入開展同業信息研究，密切跟蹤國內外銀行同業創新動態，以競爭推動型創新彌補差距；三是利用國家特殊政策優勢以及區域金融創新特點，設立產品創新試驗行，開展前沿性產品創新，以實驗法產品創新搶占制高點。
3.建立完善產品經理運作機制。借鑒國外銀行業的通行做法，加快產品經理隊伍建設，盡快在各大業務板塊建立起“產品經理+客戶經理”的現代商業銀行產品營銷模式。按照城市對公、城市個人、三農業務三大類別，建立包括從助理產品經理到高級專家六個層級、覆蓋所有前臺和一級支行的產品經理隊伍。（作者單位：廈門大學）
一、優化零售業務產品組合
第一，存款和理財產品。為提升存款服務產品在同行的競爭實力，商業銀行對存款產品的定價應多樣化，比如對外出創業致富群體和動遷致富居民采取不同的價格方案；商業銀行為鎖定居民的閑置資金，需擴大全市同業務范疇，研發自動、開放的理財產品；全面推行穩定收益、低風險系數的理財產品，滿足居民對理財產品保障本金、時間短的要求；將私人銀行產品如私募基金、信托、貴金屬等推薦給高端銀行客戶；針對性老齡化的發展趨勢開發并銷售保障保險方面服務產品；在縣域推行貴金屬、保本型基金、國債等服務產品。
第二，銀行卡和電子銀行類。商業銀行應大力推行應用產品服務，如網絡金融生活、移動手機支付、新型電子商務、手機銀行特色服務、企業商圈、網絡融資、聲波支付等，運用現代化的創新型技術手段搶占縣域份額，研究開發跨行資金歸集和超級網上銀行貸記業務。面向新進城農民和新階段農民工宣傳網絡金融產品，如掌上銀行、網上銀行、信用卡等。
第三，結算和渠道類產品。為搶占商戶結算市場，商業銀行應全力研究獨具特色、操作方便易懂的資金結算和管理系統，并在農家店、超市、批發市場、工商業主、娛樂或餐飲場所等地推廣POS機、轉賬電話等功能齊全、使用便捷的結算工具，與此同時基于POS機著重開發資金歸集服務產品。大力開展城鄉養老、醫療等公共事業服務，使政府的扶貧、社保、衛生、財政等服務與銀行管理體系無縫對接。
二、加強零售業務的渠道拓展和整合
基于移動金融理念組建智能多元化的服務系統，使自助金融、移動金融、網絡金融、物理網點有機結合，實現一周七天全面無間歇的金融服務工作體系，從而促使銀行零售業向網絡化、移動化的轉型。首先，注重網絡金融服務標準化、低成本的推廣，根據個人客戶和微小型企業的需要，使柜面業務向網絡化、電子化方向發展。其次，為了給客戶網上辦理業務提供便利，基于現代化先進的網絡互連技術，組建快速流暢的網絡工作平臺，同時要適當增加移動設備、電子銀行體驗機、超級柜臺等金融服務機器，實現各運營網點之間的網絡互連。再次，組建動態的金融生活圈，積極與各移動支付企業建立合作關系，如移動終端設備廠商、第三方支付公司、大規模通訊服務公司等。利用不同行業的強強聯合以及互聯網、通信等先進技術，一些商業銀行為微小企業客戶和個人客戶準備了一周七天全方位無間歇的金融服務，促進銀行零售業縱向運營和發展，同時修繕和豐富微信銀行、直銷銀行金融業務。為實現金融服務網絡平臺一體化服務，即電子商務企業、第三方支付公司和信息服務廠商的有機結合，深入開展與零售商、經銷商、支付、保險公司、擔保公司、電商等組織機構的戰略合作。
三、加強零售業務客戶關系管理數據庫建設
商業銀行客戶關系數據庫組建的目的就是明晰和定位客戶需求，切實把握零售業客戶消費規律和自有特性，從而將客戶發展潛力、時效內容、基本信息等有效信息補充到數據庫。首先客戶信息的補充要基于零售業本身固有的特征和客戶消費定位特征；其次在數據庫中實時更新零售業客戶的生活習性、興趣偏好、移動手機ID號等信息。為了方便日后的管理維護和明晰客戶數據信息，對數據庫信息進行分門別類：第一個是客戶基本信息，如客戶姓名、電話、傳真、住址、身份證號等信息；第二個是客戶的詳細信息，如工作領域、家庭成員、婚姻情況、年齡、性別、收入水平等與零售業有關的數據；然后是客戶直接聯系人的聯系方式、偏好聯系人的聯系方式、尊稱、工作職務等；最后一方面是客戶交易記錄信息，如客戶回訪情況、投訴建議、消費信息、存款信息、咨詢業務信息等方面。
四、加強零售業務客戶關系風險管理
對于重點范圍提高風險防控。規范個人住房貸款縣級放貸制度，力圖避免出現騙貸案例；提高欺詐行為的防控能力，盡量減少信用卡套現行為的發生，更多的與銀聯或同行之間針對不良客戶進行溝通。建立更科學規范的貸款制度，強化客戶貸款的監管機制，避免違規亂紀的情況出現。使理財產品、基金更加規范化。保證經營的合法性，對于市場形勢和監管力度進行實施的調整和反饋。積極開展風險預警和監測評析工作。基于“按日監測，按周提示，按月預告”的策略和網絡實時監控手段，強化監督和管理貸款、信用卡分期和透支、個人住房貸款等業務流程，對于到期的貸款要及時提醒客戶經理進行收回；每日更新貸款到期或過期信息列表，關于貸款、信用卡透支、個人住房貸款等風險警示要定期。
注重預防和控制新興業務風險。注重風險的披露和揭示，針對客戶積極開展風險測評工作，加強零售業務的風險管理，如互聯網理財、網絡信用貸款、信用卡支付結算等，帶動銀行零售業健康持續發展。為了完善商業銀行的客戶關系管理體系，本文有效的借助了客戶關系管理方面基礎概論，為商業銀行客戶關系管理系統優化完善工作的順利開展提供依據和保障，同時也對其他商業銀行的客戶關系管理系統的完善有借鑒意義。
參考文獻
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《》：建行作為四大國有商業銀行之一，最早是以大公司業務為主，這些年在國內外經濟環境發生深刻變動的情況下，零售業務開始嶄露頭角，首先請您介紹一下建行零售業務部門的組織架構。
康義：這些年來，建行一直將零售業務視作一項很重要的戰略性業務。郭樹清董事長于2006年就提出要將建行建設成國際一流的零售銀行。在此戰略目標下，建行率先提出了“大零售”概念，并對組織架構進行了創新，成立了由分管副行長擔任主任、零售業務總監及相關部門負責人作為副主任的個人業務委員會，在其下面包括六個業務部門，分別是：個人存款與投資部、財富管理與私人銀行部、住房金融與個人信貸部、小企業業務部、信用卡中心和產品與質量管理部。2009年，個人金融部改名為個人存款與投資部，其業務不僅包括吸收個人存款，還有個人投資。現在回頭來看，特別是在2011年理財市場大爆發的背景下看，建行具有很強的前瞻性和預見性。我們的住房金融與個人信貸部專門做個人零售貸款，包括個人消費類貸款和個人房貸（住房按揭貸款、二手房貸款、轉按揭貸款）。小企業業務部主要負責小企業信貸，這樣建行做零售貸款主要有三個部門：住房金融與個人信貸部、小企業業務部和信用卡中心。作為中后臺的產品與質量管理部主要是做業務流程和產品的創新，還有整個服務質量的管控。
《》：目前建行零售銀行業務已經在金融同業中處于領先位置，請您介紹一下貴行零售業務的基本情況，以及未來的戰略發展規劃。
康義：自1986年開辦儲蓄業務以來，建設銀行零售業務已走過25年的歷史。建行始終堅持“以客戶為中心”、不斷提高服務質量，多項工作開創同業先河，主要業績指標快速增長，正朝著“建設國際一流零售銀行”的目標奮斗。
目前，建行零售銀行條線中間業務產品種類較為齊全，市場競爭力強，能夠較好地涵蓋滿足客戶各類金融需要。主要的產品有：銀行卡支付、結算，如龍卡通、理財卡和各類信用卡等；基金、保險等投資理財產品代銷；自主設計銷售的投資理財產品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，還有網銀、手機銀行等電子銀行支付結算產品。
截至2011年6月末，建行個人存款余額達4.42萬億元，五年時間翻了一番。個人住房貸款1.32萬億元、不良率0.23%，規模和資產質量均同業領先。累計發行銀行卡3.60億張，上半年消費交易額突破1萬億元。高端客戶快速增長，金融資產300萬元以上客戶上半年增長17%。小企業貸款余額8259億元，上半年增長13%，比公司貸款增速高5.8個百分點，服務客戶近7萬戶。
2010年以來，結合國民經濟和社會發展“十二五規劃”，建行開始制訂自身業務發展的“五年規劃”。建行零售業務將緊扣規劃主題，“以客戶為中心、以市場為導向”，改革創新、加快轉型，著力打造零售業務可持續發展能力。具體而言，一是要以客戶為中心提升服務水平，增強建行差別化服務和綜合金融解決能力；二是要加強產品創新和組合營銷，大力發展小企業貸款、消費金融等重點業務；三是要優化布局，加強專業化機構和電子渠道建設，促進各類渠道協調發展。總體而言，要從客戶、產品和渠道等多維度多策并舉，推動建行零售銀行業務健康、可持續發展。
《》：資產業務在零售銀行業務中一直是優質業務，尤其“龍卡汽車卡”業務發展迅速，請問貴行在目前宏觀經濟緊縮下如何開展零售資產業務？如何進行資產結構的合理調整以實現業務效益的最大化？
康義：“龍卡汽車卡”是建設銀行為私家車主量身定制的、國內首張Life Style（生活概念）卡，為客戶提供多項專屬禮遇服務。目前，已有近300萬客戶成為汽車卡的忠實擁有者，被VISA國際組織授予“最佳生活概念獎”。
在當前形勢下，建行零售資產業務發展將重點關注以下幾個方面：首先是積極響應國家有關支持中小企業金融服務的相關要求，加大信貸資源投入；資源要向重點行傾斜，保持貸款定價的合理水平。第二是重點支持居民購買自住房的貸款需求，加快二手房貸款業務發展。第三是以“優質客戶+有效個人資產抵押”為主，加快推進個人助業貸款的發展。第四是穩健發展個人消費類貸款，滿足客戶真實消費融資需求。
《》：消費信貸業務是未來零售業務發展的重要板塊，各家銀行也在這一領域進行了不少嘗試，請問貴行有什么先進做法和戰略部署？
康義：“十二五規劃”提出，未來五年要提升服務業GDP占比，不斷擴大內需，保持居民收入較快增長，持續提升消費率。因此，消費信貸業務將迎來黃金發展時期，建設銀行也在大力推動這項業務發展。
第一是創新信用卡消費信貸功能，發展的重點是分期業務，比如購車、家裝、商場、郵購和賬單的分期。2011年上半年，全國每1000輛家用車中就有近30輛由建行購車分期業務提供支持。下一步還要加快在互聯網、手機支付等新技術平臺的應用，打造信用卡汽車金融和個人消費信貸平臺。
第二是穩步發展個人消費類貸款，要加大信貸資源投入，圍繞優質客戶、重點產品和質量高、效益好區域發展業務。個人助業貸款要依托專業市場、產業集群和行業協會，探索、完善聯保聯貸等擔保模式。要發展個人支農貸款積極支持“三農”事業，選擇農業大省和特色區域，實現經濟效益和社會效益“雙豐收”。
《》：我們注意到貴行最近陸續推出了一系列理財產品，例如“利得盈”、“匯得盈”、“大豐收”、“乾元―日鑫月溢”等。請您談談貴行零售業務的理財產品創新經驗。
康義：零售銀行業務金融需求種類繁多，變化非常快，新技術和經濟趨勢變化很容易延伸出新的產品和服務需求，產品創新的機遇廣闊，難度也很大。
首先要深入研究客戶需求，比如上述理財產品就是建行在不同時期針對不同熱點需求推出的產品，2006年銀行理財開始起步，建行發行“利得盈”滿足客戶固定期限理財需求；“大豐收”有效滿足了2009年以來客戶高流動性理財需求；2010年以來，建行推出“乾元”系列產品滿足客戶不同收益和期限的綜合理財需求。
其次要緊密把握政策導向，比如金融IC卡、消費信貸等產品就要深入研究、大力投入，積極響應國家相關政策，搶抓市場先機，承擔國企社會責任。
最后是要充分借助“外腦”，銀行的客戶和渠道優勢是證券、保險等行業無法比擬的，可以積極引入基金、保險、信托等行外產品，通過代銷滿足客戶需求。
《》：貴行在對私客戶關系管理方面，如何制定戰略措施以培養客戶的忠誠度，如何貫徹差異化策略來提高客戶滿意度？
康義：客戶關系管理，對于零售銀行業務有著重要意義。首先是銀行經營特性決定的，零售銀行提供的產品種類多、風險程度不同，產品選擇對客戶意義重大。與客戶保持密切、穩定、相互信任的關系，將有效推動精細化營銷和客戶維護。其次是零售業務特性決定的，建設銀行個人客戶超過2億人，必須改變過往粗放、被動的關系管理模式，依托先進理念和技術，實施科學、精細管理。最后是市場競爭決定的，當前各家銀行對客戶的競爭日趨白熱化，“同質化”和“價格戰”現象普遍，要提升客戶關系管理水平，打造零售業務可持續競爭力。
通過客戶關系管理培養客戶忠誠度，在戰略上應關注以下三方面：
一是要牢固樹立“以客戶為中心”的理念。要將客戶滿意、客戶放心作為各項工作的出發點和落腳點，客戶服務、產品推出、渠道布放等都要圍繞客戶開展工作。這一理念的樹立不僅要在制度和流程上貫徹、體現，更要在企業文化和員工教育上形成共識。二是要與客戶建立長期、穩定的業務關系。客戶的認可、滿意直至忠誠，必須以一系列產品和服務的有效提供為“載體”。建立長期、穩定的業務關系，一方面，要重視老客戶的維護，將好的產品、優質的服務和優惠的價格優先提供給現有客戶，提高其對銀行的價值貢獻；另一方面，要重視產品交叉組合銷售，為客戶提供綜合解決方案，滿足其結算、理財等個人金融需求。三是要建立強大的科技平臺，零售銀行與批發銀行的一個顯著區別，就是面對海量的個人客戶。要高度重視各類管理、營銷系統的建設，培育客戶數據搜集、挖掘和分析能力，提高精細化和差別化營銷水平，以此提升客戶滿意度和忠誠度。
“貫徹差異化策略提高客戶滿意度”中的“差異化”，應有兩個概念：
與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力。所謂與同業相比有獨特、領先的客戶服務能力，就是要擺脫當前銀行服務“同質化”的問題，形成特有的競爭力。就零售銀行業務而言，可以從品牌、產品組合和員工能力等幾個方面入手。品牌是銀行給客戶的“第一印象”，打造有自身特點的品牌十分重要。比如“要買房，找建行”就是建行住房金融業務一個很好的品牌，向廣大老百姓簡單、準確地傳遞了建行住房金融服務的特質。產品組合就是要根據客戶需求，將現有的產品進行有機組合，為客戶提供綜合金融解決方案。把需求從“一個個產品的需求”發展為“不同類型客戶的需求”，并著力滿足。員工能力是銀行服務能力和競爭力的根本基礎，是差異化競爭力的來源。有“獨特”的員工，才會有“獨特”的服務。要加大人員培訓力度，當前重點是要增加具有理財規劃資質的客戶經理和專家等。
為不同客戶群體提供差別化服務。所謂為不同客戶群體提供差別化的服務，就是要根據客戶不同的金融需求，有針對性的提品和服務。比如以結算支付為主要需求的客戶，要重點向他們推廣電子渠道，提高業務辦理效率，為客戶節省時間和交易費用；有投資理財需求的客戶，要運用理財中心、私人銀行等專業渠道，提供滿足其收益風險需求的產品，以及投資理財規劃服務。要在產品和渠道等各方面形成一個全覆蓋、有差別和有階梯的體系，不同需求的客戶都能從中找到適合自己的服務。
《》：新時期發展零售銀行業務對傳統營銷渠道提出了很高的要求，貴行如何處理不同渠道之間的協同發展關系，有何先進經驗？
康義：近年來，建行的物理網點、自助設備和電子銀行三大渠道呈現良好發展勢頭，物理網點傳統渠道實現了由“交易核算型”向“服務銷售型”的轉變，服務效率顯著提升。自助和電子渠道的交易分流效果顯著，2011年上半年全行75.3%的賬務易是通過上述新興渠道完成的，大部分產品均實現了電子渠道的同步布放。
處理不同渠道的協同發展，關鍵是把握信息化、居民理財觀念日趨成熟等新趨勢：
信息化是推動電子渠道快速發展的強大動力。上世紀90年代以來，互聯網、計算機和各類移動設備的發展“一日千里”，其對銀行經營特別是零售業務經營的影響日趨明顯。通過網絡、手機等媒介提供結算、支付等個人金融服務的成本大大降低、效率則幾何式提高。商業銀行要順應并引領這一趨勢，加大電子渠道建設力度，運用電子渠道為客戶提供結算、支付和產品銷售等高效、低價服務，實現銀行與客戶的“共贏”。
居民理財觀念成熟是實現傳統渠道轉型的必然要求。隨著居民收入的快速增長、其投資理財觀念日趨成熟，金融需求已不僅局限于傳統產品。因此，傳統的零售網點要改變過往“存、貸、匯”為主的業務模式，豐富品種、提高附加值，滿足廣大客戶的金融需求，同時也有效控制不斷上升的經營成本。2007年以來，建行零售網點先后實現了兩次轉型。“一代轉型”實現了網點服務的標準化，網點服務效率大為提升。“二代轉型”通過建設理財中心和培養客戶經理，為客戶提供全面理財服務，有效滿足了居民日益增長的理財需求。
《》：貴行如何處理零售產品的貢獻度與資源配置之間的關系，請介紹寶貴經驗。
康義：銀行業經營與經濟社會發展趨勢密切相關，資源配置方式要符合社會經濟資源的流動方向。隨著服務業在GDP中占比的提升，居民收入的穩定增長以及消費業的快速發展，我國社會經濟資源將不斷向零售銀行領域集聚。因此，商業銀行應加大零售銀行的資源配置力度。此外，提升零售業務對銀行經營的利潤和價值貢獻，是樹立零售業務支柱地位的前提。只有業務貢獻提升了，社會各界、銀行經營者才會更加重視、發展零售業務。近年來，建行在零售產品資源配置工作上也做了一些探索：
一是加大信貸資源在零售業務的傾斜力度。2011年上半年，建行零售貸款（含小企業）新增2671億元，占全行客戶貸款新增總額的56.7%，比余額占比高18.1個百分點。小企業、消費金融等業務風險權重低、資本占用少、收益水平穩定，符合當前經濟轉型和銀行監管趨勢，對商業銀行未來經營的貢獻將愈發顯著，應加大資源配置力度。
二是不斷優化銷售激勵模式。2007年以來，建行加大了重點產品銷售的激勵力度，一方面“按勞分配”，為廣大辛苦工作、業務貢獻大的一線員工適當提高了收入；另一方面，有效推動了銀行卡、代銷基金等收入貢獻大的零售產品銷售，全行收入貢獻穩步提升。2010年以來，建行根據新形勢對這一資源配置方式進行優化，加大客戶和賬戶發展等基礎工作的激勵力度，促進業務可持續發展。
三是重視未來貢獻潛力大的戰略性業務。資源投入不僅應著眼于當前貢獻水平，還要樹立戰略眼光，保持對未來貢獻潛力大的產品的資源投入。例如信用卡、網上銀行、手機銀行客戶，建行近年來的資源投入力度都在不斷加大。
《》：我們知道貴行已推出“中小企業助保金貸款”創新業務，而銀監會不久前了推動商業銀行支持和改進小企業金融服務的有關文件，允許滿足條件的銀行將單戶500萬元以下的小企業貸款視為零售貸款。請問該文件對于貴行發展小企業零售業務有何啟示？
康義：2011年5月，銀監會了《關于支持商業銀行進一步改進小企業金融服務的通知》，提出將單戶500萬元(含)以下的小企業貸款視同零售貸款處理，這一創新舉措還原了小企業零售業務的特征。
建設銀行十分重視小企業業務的發展，積極落實監管部門的各項要求。2011年年初，將小企業業務納入零售業務條線管理，從戰略上進一步明確管理模式和經營定位，確立了其零售化和社區化的發展策略，具體的舉措有：
首先，積極服務微小企業客戶。逐步建立、完善適應零售業務特征的管理機制，建立以城市為中心的經營體系，將營銷終端落腳到網點。重點發展500萬元以下的小額貸款和期限一年以內的短期貸款。小企業經營要實現“六個轉變”：從各區域同步發展向重點地區優先發展轉變，從單一經營信貸向綜合經營客戶轉變，從單戶分散營銷向圍繞“社區”批量營銷轉變，從主要服務中小型客戶向小型、微小型客戶轉變，從傳統渠道向電子渠道轉變，從注重增量和有貸戶向“增量與存量并重、有貸戶與無貸戶并舉”轉變。
其次，優化資源配置。加大增量資源配置，對公貸款新增規模的40%用于小企業業務；優化存量資源管理，主動釋放存量貸款資源，從中長期貸款存量中拿出一部分規模用于支持小企業業務發展；新增資源的70%～80%投向重點行，確保小企業貸款增速不低于各項貸款平均增速。
第三，推廣“社區金融”理念。運用產業集群、工業園區、專業市場等社區營銷服務平臺，制定“社區金融服務方案”。深入推進與工信部、工商聯等部門合作，聯合第三方進行批量服務。創新、推進小額貸款產品，積極研發信用貸款、債權類集合型理財等小企業產品，大力推進信貸電子化，提高服務效率，為小企業提供全方位綜合化金融服務。
一、零售銀行業務
在西方發達國家通常把由商業銀行或其他金融機構直接向個人、家庭和中小企業（按一定的注冊資本或銷售額劃分）提供零星的、小額的金融產品和服務，客戶具有分散化、需求差異大且不斷變化、交易頻率高等特點的銀行業務稱為零售業務，而把主要向大公司和其他機構提供的銀行業務稱為批發業務。從零售業務的定義可以看出零售業務有著廣泛的領域，既可以是傳統銀行業務，也可以是新業務；既可以是資產業務也可是負債業務或中間業務，還可以是網上銀行業務，等等。
可以改變客戶結構、業務結構和利潤結構的零售業務與中小企業的蓬勃發展和居民個人資產的擴張密不可分。我國現階段登記在冊的中小企業已超過1500萬家，占全部企業數的99%，中小企業工業總產值和實現利稅分別占全國的60%和40%左右；在流通領域，中小企業占全國零售網點的90%以上；中小企業還提供了大約75%的城鎮就業機會和約60%的出口。近20年來，我國人均收入已翻兩番，居民財富持續積累，居民儲蓄存款已從2000年初的62492億元上升到2005年6月末的138674億元，而且我國城鎮居民恩格爾系數在40%左右，達到小康水平的標準。根據國外的經驗，人均收入在1000美元～4000美元是零售銀行業務發展的黃金時期。從需求的角度看，中小企業亟須大量的資金注入，居民個人對資產的保值增值需求也日益增加。但由于中小企業財務結構不健全，沒有相應的信息披露機制以及居民的個人信息系統尚不健全，大型金融機構不愿涉獵這個領域，因此，我們看到我國城市商
業銀行發展零售業務的契機。
二、城市商業銀行定位于城市零售銀行比較優勢分析
金融管理部門對城市商業銀行的目標定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業，為其提供零售金融服務。我國城商行經過近10年的發展，在化解風險中生存，在風險控制的實踐中壯大，在改革創新中發展，已成為我國銀行體系中的一支有生力量。城商行作為一個整體與其他類型的銀行業機構相比較，具有一定的比較優勢。
（一）信息成本的比較優勢。按照科斯的理論，為達成一項交易不僅要付出商品價格，還要付出時間、精力和金錢等，這些除商品價格之外的成本就是交易成本。交易成本產生于經濟個體的有限理性、機會主義行為、未來不確定性及交易過程中的信息不完全等因素的影響。
城商行的信息成本比較優勢反映在對借款人還款能力的甄別上。城商行明顯的地域優勢，使其既可以了解借款人的靜態信息又可及時掌握其動態變化，避免或減少了信息不對稱及其伴隨的問題；而大型金融機構的分支很難擁有這種地域優勢，只能依靠“硬信息”來判斷借款人的還款能力，相對而言成本較高；信息優勢還反映在貸款的監督成本上，由于地緣、人緣和血緣等原因，交易雙方保持比較頻繁的接觸，形成多次重復合作博弈；但大型金融機構的人員流動性較大，分支行工作人員會隨其業績的好壞發生職務的升降和流動，這樣一來，銀行工作人員很難對一個地區的借款人建立足夠的信息積累，形成一次性非合作博弈。因此，城商行在向“信息不透明”的借款人提供服務時擁有信息成本優勢。
（二）交易成本的比較優勢。大型金融機構向中小客戶提供融資服務時，單位資金的交易成本較高。因其審批環節多，審批鏈條長，同樣一筆資金若提供給大項目，只需要進行一次復雜的審批程序，單位資金分攤的交易成本就低，但若分散的提供給幾個中小項目，就必須按照同樣的復雜程序進行若干次審批，單位資金分攤的交易成本就高。從客戶的角度而言，從大型金融機構融入小額資金不如從城商行融入等額的資金劃算。
（三）地理位置的比較優勢。據美國聯邦儲備委員會（FDI）的調查，2003年盡管美國使用網上銀行的家庭比重已達32%，但絕大部分家庭仍通過個人接觸來處理銀行業務，而且客戶對銀行的選擇更多的依賴于其地理位置。而中小企業也傾向于與本地的商業銀行交往。Laurence H?Meyer的研究表明，中小企業選擇主要的服務銀行時，往往會選擇5英里之內的銀行。中小企業盡管業務規模不大，但業務往往比較頻繁，因此，為了降低交通成本節省時間，他們會選擇更近的銀行，而業務頻繁也意味著商業銀行可以賺取更多的金融服務收入。城商行的員工比較熟悉本區域內的客戶，同時他們也是融入到該區域生活的成員，從而使他們具備豐富的區域知識，能為客戶提供更為人性化的服務。相形之下，大型金融機構的辦公地點一般距離客戶較遠，因此，與其客戶面對面的機會就少了很多，很難形成地理位置的優勢。
三、城市商業銀行定位于城市零售銀行幾點建議
城市商業銀行雖憑著自己的比較優勢走過了最艱難的歲月，在銀行業中占據了一席之地，但仍然處在“鯉魚躍龍門”的關鍵一跳，必須練好基本功。
（一）利用外部資金優化股權結構。有調查顯示，各地方政府在城商行的平均直接持股比例是24.2%，如果再加上地方政府通過其他企業或機構間接持股的數量，應該說地方政府對城商行仍擁有絕對控制權。這就導致了城商行股權結構中，國有股“一股獨大”的現象。地方政府對城商行的過度干預使其難以形成有效的制約機制，降低了組織和運行效率。因此，優化股權結構已成為城商行刻不容緩的任務。城商行可以通過引進外部資金，以資本為紐帶來改善自身的股權結構。央行近期對城商行引進外資和民間資本比例做出了相關規定，引進的外資所持股份不能超過城商行注冊資本的15%，引進的國內機構投資者所持的股份不能超過城商行總股本的15%，引進的個人投資者所持的股份不能超過城商行總股本的5%。如南京市商業銀行、西南市商業銀行通過引進境外戰略投資者改善股權結構，已取得成功。通過優化股權結構提高城商行的組織效率，為零售業務的發展提供堅實的組織基礎。
（二）構建適合零售業務發展的組織結構。城商行應改變以產品為中心的管理模式，強化“以客戶為中心”的經營理念，形成由零售業務部門抓前臺市場營銷和客戶服務，各相關部門提供后臺產品支持和服務支持的密切配合的良性互動關系，達到更高水平的執行力和凝聚力，而不僅僅是某一個方面的進步，從而使交叉銷售策略更好地推動零售業務的發展。顯然，讓顧客享受到更加全面的服務可以最大限度的培養顧客的忠誠度，這需要良好的組織結構的配合。顧客的忠誠度是發展零售銀行業務的關鍵所在。
（三）通過職工持股計劃加強人力資本建設。職工持股計劃（ESOP）是企業內部職工通過一定的法律程序，有條件地擁有企業股份，并以此參與企業經營管理、獲取利潤分配的一種產權制度。在傳統的產權制度下，經營管理層只是打工者的身份，難以把握自己的前途和命運，往往容易表現出經營行為短期化，以犧牲銀行的長遠利益為代價換取暫時的繁榮和興旺。而職工持股會形成一種內在的利益驅動機制，變短期激勵為長期激勵，變外部激勵為職工自身的內在激勵，變外在的強制性約束為自律性的自我約束。推行職工持股在一定程度上可以緩解骨干人才流失，增強金融企業對人才的吸引力，從而保持自己在市場中的競爭力。特別是高級管理人員持股后，經理層為了自身的經濟利益考慮不可能輕言“去留”，所以ESOP對于穩定員工隊伍，特別是對于穩定“關鍵員工”的作用十分明顯。所以，城商行應該建立較完善的職工股管理機構，使人力資本最優的發揮在零售業務方面的作用。