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[關鍵詞]酒店業 財務管理 成本控制
酒店業經營的目的是為了盈利,要想降低成本,增加收益,就必然要做好成本控制。在成本控制的整個管理系統中,最重要的要做好采購成本控制這一環節。因此,采購成本控制的好壞直接關系到一個酒店的經營業績。采購成本下降不僅體現在酒店現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加,以及酒店競爭力的增強。由于材料成本占營業成本的比例很高,因此,控制好采購成本并使之不斷下降,是一個酒店不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
一、酒店成本控制的概述
1、酒店成本控制的意義
酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本控制就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。
在酒店經營中,隨著超額利潤的消失,酒店業進入微利時代,尤其是在2008年金融危機爆發之后,從金融界一路波及到實業界,酒店業作為與金融實體關系密切的產業,也深受影響。不論是消費旅游還是商旅出行的人們都壓緊開支,使得在這條產業鏈條上的酒店業切實感受到了經濟的寒冬。因此,加強酒店成本控制管理,勢在必行。
2、酒店成本控制內容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐飲成本和工程成本;按照原材料進入酒店的先后又分為采購成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具體內容也就涵蓋以上幾個方面。
采購作為酒店經營管理的第一環,要做到貨比三家,使得供貨商形成有效的競爭機制,這樣也可有效降低采購成本和儲存成本。降低采購成本環節涉及到采購原料、供貨商、采購時間以及采購數量的問題,從成本管理角度看,關鍵是采購時間和數量的問題。大批量采購時,價格較便宜,但庫存量加大,導致庫存成本增大。微量采購雖然可以節約庫存成本,但又會增大原料購買次數和購買過程中的成本,使得采購成本與庫存成本負相關,此消彼長。因此,必須權衡利弊,使庫存成本與采購成本達到最低。
二、酒店業采購成本控制與管理存在的問題
1、酒店業對財務管理在成本控制中所占的重要地位認識不夠,沒有設置相應的管理機構
財務管理在成本控制管理過程中起著很大的作有,但在當前,多數酒店對財務管理在成本控制管理中的地位認識不夠,一些酒店根本就沒有設財務總監,有財務總監的,但沒有領導權限,只是作為部門經理,這樣就失去了財務總監(或者部門經理)對各部門費用支出的監督協調作用,無法有效控制各部門費用支出的成本控制。另外,多數酒店也沒有設置專門的采購部門或者財務總監(或者財務部)對其沒有監管權力,無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應,不能對酒店的成本進行有效控制和監督。
2、采購成本控制體系不完善
控制采購成本對酒店的經營業績很重要,但目前,我國許多國內酒店業從申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程中缺乏完善的采購成本控制體系,在整個采購體系的經營過程中存在很多漏洞,由于沒有完善的采購管理制度,滋長了酒店采購人員不良的貪污行為,無法杜絕采購人員的暗箱操作,給企業增加了采購成本。
3、沒有制定科學合理的采購成本預算
許多國內的酒店業在制定成本預算指標時,不能結合企業的實際情況,只是走形式,為了編而編,完全跟實際脫節,使得成本預算不科學、不合理。
4、財務監督力度不夠
酒店業財務部門對采購人員審查力度不夠,或收受了采購人員的好處,通常對采購成本的高低不會過問,只要符合手續,照單付款。
5、采購人員素質不高
目前在國內許多酒店業的采購人員素質不高,缺乏嚴格的市場調查,采購信息渠道不暢,缺乏責任心,不能嚴格執行采購制度,采購時不能做到貨比三家,對季節上的差價、時令上的差價不能準確掌握,加大了采購成本。
三、酒店業采購成本控制與管理存在問題的改進建議
1、提高財務管理在成本控制中的重要地位,建立科學的財務核算控制體系
財務管理在成本控制中起著很大的作有,企業領導應當重視財務管理在成本控制中的重要地位。企業還應當設置財務總監,全力做好酒店采購成本的控制。為了充分發揮財務部門的監督力度,發揮其對部門之間的協調作用,將采購歸到財務部,由財務總監直接分管,并給予財務總監領導權限,使其參與酒店的管理和決策。財務部對申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程的進行監督和控制;財務部又由財務總監直接分管,這樣便于財務總監及時了解市場行情,降低酒店的經營成本,及時調整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。
2、完善酒店業的采購成本控制體系
控制采購成本對酒店的經營業績很重要,酒店業應加大對采購成本的控制力度。加強對申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程的控制,完善采購管理制度,確定采購流程,明確相關部門的責任和關系,規定物料采購的申請人、授權人的權限,做好采購的方式、報價和價格審批等工作。比如,在采購管理制度中,應明確規定采購人員在采購前一定要詢好價格,做到貨比三家,對所選用的供應商進行比較對比,選用性價比高的供應商,并把所選的供應商及其報價填在請購單上;為了避免采購人員的暗箱操作,采購管理制度還應當規定,當采購物資價格超過一定數額時要附上書面報告等等,以供財務部門審核。
3、制定科學的成本預算
預算是成本控制的關鍵。前面也反復強調,在成本控制的整個管理系統中,最重要的要做好采購成本控制這一環節,所以要強調采購成本的預算,更要結合酒店的實際有針對的做好采購成本預算,并嚴格執行預算指標,采購成本控制才能真正起作用。預算要針對酒店的實際制定在可控的范圍內,要科學、要合理。
4、加強財務部門的監督力度
加強財務部門的監督力度,杜絕財務人員收受采購人員的好處。對不合理的采購要嚴格執行采購管理制度。財務部門應嚴格審查采購物資價格的合理性,即使對手續齊全的憑證,也應嚴格審查是否超出預算,對物品的領用也應嚴格審核。采購人員應嚴格執行采購管理制度,不按制度執行的,財務部門有權不予報銷。比如,采購制度嚴格規定,采購時必然為兩個人或以上共同經手,決不能單獨或一人經手,當在報銷中發現經手人只有一個時,財務部門可以不予報銷。另外,酒店還應指派專門的驗貨人員,對每次采購物料價格、質量、數量(重量)進行監督,驗貨人員應當歸財務部門管理,并給予一定的權力。特別強調的是,對于采購資金的管理,財務部門更應監督采購人員合理利用采購資金,對每筆采購資金的使用應嚴格審查,審核各部門的設備,物資采購計劃和酒店開支計劃,維護酒店經濟利益。
5、加強采購人員的職業道德教育
加強采購人員的職業道德教育,提高采購人員的專業素質,使其及時全面了解市場情況,保證采購信息渠道暢通。提高采購人員的責任心,為降低經營成本,能夠嚴格按采購管理制度執行,自覺抵制不正之風,樹立堅強的組織觀念和嚴明紀律性。
總之,酒店業應從領導做起,對全體員工進行成本管制意識宣傳,加強全員成本意識,變少數采購員的成本控制管理為全員參與采購成本控制管理,加強全員對采購成本控制的重視,發現采購商品物料存在質量、價格等有關問題能直接向酒店領導反映,對采購過程進行再監督。
參考文獻:
[1]聶曉偉,李敏.淺析酒店的成本控制.商業經濟,2009;5:97-98
[2]王振英,周飛宇.財務管理在成本控制中的應用.探索,2009;6:34-35
1石油化工行業采購管理的特點
石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內容，通過一些制定計劃、組織采購、協調采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。
2影響采購成本的主要因素
我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現象，這些問題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。
3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施
通過對采購管理的進一步約束來實現石油化工項目的成本控制，基本上能夠實現成本控制的目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質量。
3.1制定合理的采購合同
采購合同需要根據承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據合約需求提供質量合格的，在規定時間內運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質量以及工程造價。
3.2對采購進行合理的預算
因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。
3.3對石油化工項目中供應商進行分類
一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產品質量較高，可以認證為免檢產品，三級供應商的產品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質量管控，一旦其產品質量出現問題，將取消其供應資格。二級供應商產品質量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質量監察。評估結果定時公布。
4結語
我國在目前經濟發展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經濟影響到的國際影響力，國家經濟是否處于世界前列和國家石油經濟有直接關系。因此在石油經濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。
參考文獻：
[1]趙巍.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].現代經濟信息，2016 （24）：78.
[2]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理，2016（08）：223.
關鍵詞:疾控機構;財務預算管理;全面協調可持續
一、加強疾控機構財務預算管理的意義
疾控機構的財務預算管理,是指在預測和決策的基礎上,圍繞保護人民健康、防治控制疾病的目標,在一定的時期內對資金收支、分配、經營成果等所做的具體安排。黨和國家為減輕人民就醫的經濟負擔,對疾病預防控制機構實行差額預算補助。預算的編制是否正確,預算執行得好不好,國家預算資金使用得合理不合理,直接影響黨和國家方針政策的正確貫徹,影響疾病預防控制衛生事業發展計劃的順利實現。
同時,全面而科學的財務預算管理被現代組織證明為行之有效的財務管理系統,它既可以使有限財力資源得到合理配置及有效利用,又有助于單位及責任人的業績評價,促進單位各項管理制度的健全和落實以及管理水平的不斷提高,是檢驗現代組織財務管理科學化、規范化的重要標志之一。
因此,我們應該努力學習和積極研究。立足長遠發展,認真研究探索新情況新問題,努力和有針對性地破解發展中的難題,用發展的辦法解決前進中的矛盾和問題。堅持全面協調可持續,不斷提升財務預算管理的整體水平。要增強辯證思維能力,正確把握和妥善處理發展中的各種利益關系,把抓重點與抓全面、抓應急與抓經常有機結合起來。堅持統籌兼顧,堅持正確的思想路線和科學方法,構建覆蓋疾控資金運行各個環節的管理、監督體系,做到業務監督與財務監督的有機整合,實現財政資金預算、撥付、使用、監督、效益評價的全過程制度化管理,真正使財務預算管理科學化、精細化,確保疾控事業又好又快的發展。
二、如何加強疾病預防控制機構財務預算管理
(一)疾控機構的財務預算編制
加強疾控機構的財務預算編制,在原則方面,要做到所做預算包括全部收支,要積極穩妥,以收支平衡,量入未出為原則,不能編制預算赤字,要堅持統籌兼顧,先急后緩的原則,根據疾控機構的工作職責及工作任務,分清輕重緩急、統籌兼顧、確保重點。
疾控機構的預算編制在內容上包括收入預算和支出預算。前者可采用零基法,后者可采取調整法。根據上述原則,在具體進行預算編制活動時,首先要領導重視,認真組織,更加全面、準確、合理地編制好部門預算;財務部分人員要具備足夠的業務水平,以保證預算編制規范化,同時還要具備相應的協調能力和依法理財;預算不能僅以歷史指標值和過去的活動為基礎,還要對未來的經濟活動進行有效的分析和預測。
(二)疾控機構的財務預算控制
加強疾控機構的財務預算控制,首先要加強合同管理,建立滾動的項目庫制度。加強合同管理,首先要進行合同項目和意向性合同項目的追蹤。及時、準確了解合同項目及意向性合同項目的變化情況。為下一年度的工作任務和資金情況的預算提供較為準確的數據。保證年度預算工作有科學性和前瞻性。避免預算與實際工作成為“兩張皮”,真正達到預算管理的目的。加強合同管理,及時對項目進行追蹤分析,也是建立滾動的項目庫制度的基礎。其次要建立動態的預算管理。經批復的預算在執行的過程中原則上是不允許變動的,即沒有預算就不得支出。疾控機構屬于差額事業單位,由于其他資金收入占有預算的較大比例,而這其他資金收入其來源及金額都具有不確定性,建立動態的預算管理成為必要。
(三)疾控機構的財務預算考核
在考核方面,要分解落實預算目標,即機構對經人代會批準、財會部門下達的預算要層層分解、落實到具體科室和個人;要制定實施預算的各項管理制度和辦法。為保證預算的完全執行,疾控機構必須根據責權利相結合的原則及可控的原則,合理確定各個科室和個人在預算執行中該負的責任和應享有的權利;制定出各種控制定額,制定預算執行的考核標準和考核辦法;建立責權利相結合的獎懲制度,要及時、準確、真實地反映預算執行情況;要經常對預算執行情況進行檢查,對照年度總目標,對其中不正常因素和有重大影響的因素和環節進行分析并采取措施,對不可控因素,如疫苗價格調整,根據相關預算調整程序進行預算調整。
(四)從制度和技術上保證疾控機構財務預算管理的有效實現
財務預算管理是本年度該單位實現一切財務活動的依據,是保證工作順利開展的基礎,依靠預算管理的職能才能實現目標和控制執行的完美結合。因此,預算管理的成功開展首先要求我們必須充分凝聚預算管理各部門人員的力量和智慧,提高預算工作的高度和全員性,自覺地將預算管理和指標管理相統一。
在預算管理技術上,在網絡化、虛擬化的今天,網絡已徹底改變了傳統的理財方式和手段,拓寬了財務管理的時間、空間和范圍,極大地提高了財務核算水平和效率。但是預算管理的網絡建設才剛剛起步,軟件開發和應用還需要與預算管理的實際工作流程、細化程度、成本定額編制的一系列問題充分磨合。將預算編制流程、預算執行流程、預算調整流程固化為計算機運行的程序,可以避免很多人為因素,增強預算管理應有的剛性。
在預算管理制度的創新上,財務預算管理能否取得成功更重要的還體現在制度創新的力度上。制度創新要求疾控機構必須實行管理流程創新,保證信息交流的暢通,實現有效的信息共享與交流,為實現高效率的預算管理創造制度條件。
參考文獻:
1、李娟.對差額撥款事業單位財務預算難點問題的探討[J].經營管理者,2008(12).
醫院；財務管理；成本控制；路徑構建
醫院在建立內涵發展道路時需要從兩個路徑上下工夫，即業務路徑和成本控制路徑，而本文僅考察后者。基于會計學原理在審視成本控制問題，似乎只關注于對成本的事后加總過程。不難發現，這種事后控制模式難以滿足醫院的內涵發展要求。正因如此，筆者提出了“應形成財務管理與成本控制的契合態勢”，在此基礎上實現成本控制涵蓋到事前和事中階段。
從現有文獻中可以看出，同行對于二者的契合態勢并不重視。根據討論視角，往往將財務管理與資金相聯系，將成本控制與業務實施過程相聯系。實則不然，二者只是同一事物的兩個側面，即財務管理的對象為貨幣層面的資產，成本控制的對象為實物層面的資產而已。通過建立二維一體的約束機制，將推動醫院在成本控制領域的效果。
1.問題分析框架的引入
若要形成二者的契合態勢，須在一定的理論框架內來進行。此處，將在目標定位、預算管理、成本分解等三個方面建立起分析框架。
二者契合下的目標定位。醫院作為組織的一種類型，仍然存有經濟與社會兩種目標導向。前者在醫院體制變革過程中，應成為管理層特別關注的因素；而對于后者而言，其不僅受到醫院社會功能的決定，也是組織自身的社會性使然。正因醫院存在著這兩種經營目標，便要求其須在一定限度內實施二維一體的約束機制。如，在成本控制領域應拋開“工具理性”，而在人文要素驅使下進行柔性化處理。
二者契合下的預算管理。預算管理也可被稱作“全面預算管理”，其不僅發端于資金概算階段，還邏輯延伸到資金使用監管以及回籠階段。就其實施載體而言，應是醫院財務管理的主要內容。在預算管理中，須重點關注于資金使用階段，并且該階段也是實施二者契合的關鍵環節。
二者契合下的成本分解。之所以提出成本分解，可以從克服“偷懶”和“機會主義動機”上來認識。目前，包括醫院在內的業務組織都以團隊協作為經營的主導特征，這就使得在技術不可分性和資產不可分性的二重因素影響下，促使財務管理部門難以獲取成本發生的具體根源和相關責任人等。因此，通過成本的逆向分解，就把成本控制的壓力具體到人頭了。
以上分析框架，就為下文的討論建立起的理論基礎。上文已經指出，財務管理的對象是貨幣資產。因此，認識醫院成本控制存在的不足，也應圍繞這一要件來展開。
2.醫院財務管理存在的不足
組織視角上的不足。醫院以直線參謀型組織結構作為組織形態，使得各科室形成了相對獨立的業務部門。這種相對獨立性導致了兩個方面的弊端：各科室擁有各自的利益訴求；各科室在獲取預算資金時往往會產生影響力成本。這樣一來，盡管財務人員對于貨幣化的資產在管理上似乎沒有問題，但對實物資產的利用率、節約使用方面卻無能為力。畢竟，各科室在使用實物資產時極易隱藏其機會主義行為。
制度視角上的不足。在配合財務管理時，各醫院都建立了科學、嚴謹的績效管理辦法。該辦法大到對醫院的財務制度做出了解釋，小到對出差報銷標準都做出了規定。由此可見，制度層面應不存在問題。實則不然，在財務人員有限理性的約束下，難以對原始憑證的真實和合理性做出準確判斷。與此同時，以科室作為績效考核單位，將難以對科室成員的成本控制努力程度進行細致界定，從而不利于激勵機制的實施。
人員視角上的不足。醫院作為專業技術組織，在資金的使用上主要流向了業務部門。盡管財務部門協同管理層能客觀審核業務部門的資金使用申請，但在資金的使用狀況、效益性等方面卻難以建立起監管機制。這就表明，受財務人員知識結構局限性的影響，難以準確獲取各業務部門的資金使用信息。因此，人員結構就存在著不足。
3.二者契合的路徑構建
根據成本控制針對性的開展財務管理工作。目前醫院在沉淀成本的控制，以及流通成本的控制領域存在著不足。為此，這便成為了現階段醫院財務管理的工作重點。財務管理工作，具體通過對資金的預算、配置、使用監管、效果評價等四個環節構成。這就需要在資金預算環節，充分考察固定資產購置的必要性與可行性。并且，應通過人員參與采購事項以及借助資產使用效果評價機制，來反饋資金的配置效率情況。
財務管理部門與業務部門展開靈活的分工協作。對于流通成本的控制而言，諸多醫院都通過與原材料供應方建立長期的合作關系，來保證材料的供應穩定性和安全性。在此基礎上，財務管理部門應會同業務部門就材料的承運問題展開商討。在目前油價頻繁波動并存在上揚態勢的背景下，財務管理部門應在費用測算的基礎上，來決定是否使用自有車輛運輸。關于這一點，財務管理部門應給予專業回答。對于材料的庫存貨損等成本發生事項，財務管理部門與業務部門也應展開靈活的分工協作。
財務管理人員應對成本控制實際操作給予說明。成本控制體現為實際的成本最優化操作，而實施具體操作的人員往往是一線醫務人員。受到專業背景與對事項關注程度等諸多因素的影響，一線醫務人員缺乏成本控制的具體知識和意識。因此，財務管理部門還應通過培訓、宣傳等活動來增強他們的成本控制能力與意識。
通過建立“財務管理”與“成本控制”的二維一體的約束機制，將推動醫院在成本控制領域的效果。二者契合下的路徑構建，須在一定的理論分析框架內來進行。
[1]林雪梅.探討如何做好醫院成本控制工作[J].中國外資,2012.05
關鍵詞：基層醫療機構；內部控制；對策
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-02
隨著全面建設小康社會進程的加快和醫藥衛生體制改革的不斷深化，各級政府對基層醫療機構建設更為重視，對基層醫療機構的財政資金投入逐年加大，基層醫療機構的醫療基礎設施和醫療裝備不斷更新，醫療保障水平得到很大提升。為保證財政資金安全、完整，財務信息真實、完整，基層醫療衛生機構應有針對性地建立健全財務內部控制制度，進一步完善內控體系，從而有效預防腐敗行為的發生，最大限度地提高國家財政資金的使用效益。
一、基層醫療衛生機構財務內部控制管理的現狀
（一）內部控制制度不健全，內控意識淡薄
不少基層醫療衛生機構對財務的內部控制意識不強，在日常管理過程中沒有將財務內部控制管理列上重要議事日程，只重視醫療建設，輕視財務內部控制管理，簡單地認為內部控制沒有任何意義，耗費大量的人力物力進行內部控制管理，不能產生經濟效益，反而牽扯了醫療人員的精力，耗費了大量財力和時間。為應付上級部門檢查和相關驗收，只是從網上死板硬套地下載制度或直接套用上級部門的指導意見，沒有結合本單位實際情況制定適合本單位的內部控制制度，表面上看內控制度上墻，一應俱全，而實質上這些規定的可操作性很低，相關業務人員無法根據這些規定進行操作，只能憑借過去從書本所學的基礎知識或自身以往的工作經驗開展工作，造成財務管理不規范乃至給不法分子以可乘之機的局面。
（二）內部控制環境不完善，實施難以到位
基層醫療機構編制少，轄區服務人口多，醫療任務重。醫療業務人員占醫療機構人員比例大，所剩管理人員少之又少，許多單位根本沒有設立財務、倉儲、內部監督等部門，所有后勤管理人員隸屬于辦公室，一些關鍵崗位人員“身兼數職”，根本無法保證開展工作的獨立性，更難以形成有效的職責分工和制衡機制。有些基層醫療機構雖然在組織架構上分設若干科室，也形同虛設，科室各部門人員交叉使用，關鍵崗位無法相互分離，崗位之間相互推諉扯皮，工作應付了事，比如會計兼任收費員、兼任檔案管理，出納兼任藥房保管員。有些單位完全沒有實行決策、執行和監督的有效分離，對“三重一大”集體決策根本沒有執行，或者在形式上走過場，單位負責人“一言堂”，完全忽視了有關內部控制的規定。如此不完善的內部環境，根本無法保證內部控制建立與實施。
（三）財務內部控制人員缺乏專業素質，執行力不強
《行政事業單位內部控制規范》規定“單位應當單獨設置內部控制職能部門，或者確定負責內部控制建設和實施工作的牽頭部門。牽頭部門一般應由各單位主管財務工作的部門擔當”。長期以來，基層醫療衛生機構重視醫療質量的改善，醫療水平的提升，只重視醫務人員的繼續教育培訓，對財務管理人員的繼續教育培訓幾乎為零。再加上大多數從事財務工作的人員由醫療技術人員轉行做財務，不具備專業的財務基礎知識，或者由社會購買人員擔任，這些人員自身業務素質有限，后續學習動力不足，有些甚至沒有會計從業資格證，對相關專業知識知之甚少，這些財務人員實際應用能力、執業能力和風險防范意識，不能擔負起牽頭負責本單位內部控制的建設和實施，更無法保證內部控制制度的高度有效的實施。
（四）內部監督檢查缺失，缺乏震懾力
內部控制有效發揮作用，離不開健全完善的內部監督，以減少內部控制設計上的缺陷，堵塞執行中的漏洞。內部審計是內部控制不可或缺的重要組成部分，也是實現內部控制目標的重要手段。但目前實際操作中，由于受體制影響和行業特殊性制約，衛生主管部門對基層醫療機構的審計還停留在經濟活動審計。同時，基層醫療機構規模小，人手緊，自身審計能力更是薄弱，很多機構沒有正規的核算和審計程序。由于缺少嚴格的審計程序，很多基層醫療機構的內控效果無法得到體現，這些因素綜合導致了基層醫療機構開展內部控制舉步維艱。
二、加強基層醫療衛生機構財務內部控制的幾點建議
（一）強化基層醫療機構負責人的內控意識
《行政事業單位內部控制規范》規定“單位負責人應當對本單位內部控制的建立健全和有效實施負責”。衛生主管部門要“請進來，走出去”，一是有計劃地請內部控制專家對基層醫療機構主要領導和分管財務負責人進行內控知識的培訓，使他們在掌握內部控制基本知識的基礎上，轉變思想，認清自己在內部控制體系建立和完善中的責任和重要地位，培養良好的內控意識。二是帶領基層醫療機構領導“走出去”，到先M單位學習內部控制建設，對內部控制體系完善有形象化地認識和了解，對本單位內部控制建設采取積極支持的態度，做好內部控制建設和有效實施的帶頭人。
（二）完善適合基層醫療機構的內控體系
衛生主管部門要根據國家財經法律法規，深入基層醫療機構開展調研，積極探索基層醫療機構在現有編制內，結合自身經濟活動的特點，建立聯合工作機制。研究制定符合基層醫療機構特色的內部控制體系，以指引基層醫療衛生機構制定完善本單位的內控體系。
基層醫療機構要結合本單位人員分工和實際情況，全面系統梳理業務流程，識別風險點，明確業務環節，細化業務流程中各個環節的部門和崗位設置，對于各種不相容職務，實施可行的分離措施，明確各個崗位的責任范圍和權限，做到責任到人，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互聯系的工作機制，加強對重要崗位的監督和薄弱環節的控制，強化領導責任。對于因人手緊張，無法實施分離的崗位，要對其工作進行專門的監督檢查，采取補償性控制措施。
（三）加強內部控制人員的培訓
基層醫療機構要加強對本單位財務內控從業人員綜合素質的培養。一是保證財務部門的獨立性。各單位財務部門必須獨立于其他部門，財務部門負責人不得兼任任何與財務不相關的崗位，保證其開展工作的專注性。二是配備高素質財務人員。各單位必須選配政治素質高、具備良好的職業道德修養和專業勝任能力的財會人員擔任財務部門負責人。鼓勵支持財務人員積極參加各種與自身崗位相關的專業技術資格考試，并要求財務部門負責人必須取得會計師以上的專業技術資格證書。兼職的、中途轉行的財務人員必須取得會計從業資格證書后方可上崗。三是建立衛生系統財務培訓體系。衛生主管部門積極創造條件，通過請衛生系統內專家、財政審計部門專家授課；其他地區同行先進財務部門負責人介紹實際操作經驗；定期開展全系統財務內控從業人員業務知識考試和實際操作能力測試，不斷提升基層醫療機構財務內控人員的理論政策水平和實際操作能力。
（四）推進內控信息系統建設
按照目前基層醫療機構單位人員編制數，全部實行不相容崗位分離幾乎不可能，只有借助現代科技手段健全內部控制。衛生主管部門牽頭加強對基層醫療機構的信息化建設，對信息系統建設實施歸口管理，在藥房和藥庫、日常辦公、財務管理、資產管理等方面盡快實施信息化。積極與軟件開發公司溝通探索，建立區域信息化局域網，將經濟活動及其內部控制流程和措施嵌入單位信息系統中，促進內部控制流程與信息系統的有機結合。積極探索建立區域實時查詢平臺，各單位財務內控部門通過信息化系統實時查詢收費、藥房、倉儲等部門的運行；內部監督部門實時查詢內部控制牽頭部門日常內部監督管理；主管部門相關業務科室實時查詢基層的財務、藥房、固定資產等系統。通過實時查詢，便于各級責任部門通過信息化加強監管，及時發現存在問題，加強監管。衛生主管部門要加強對網絡安全方面的控制，保證信息系統安全穩定運行。
（五）加強審計監督力度
內部控制制度的實施效果必須通過強有力的監督審計環節進行把控，基層醫療機構因其規模小，人手緊，自身審計能力薄弱，導致醫療機構管理層進行有效內部控制的動機不足。對此，衛生主管部門可以成立內部監督聯合工作組履行相關的職能，有條件的單位，可以聘請社會會計師事務所進行內部控制評價審計。同時，借助財政部門和審計部門的力量，充分發揮紀檢、O察等部門的作用，通過公開舉報電話、設立舉報信箱等形式接收社會公眾的監督，構建嚴密的外部監督網絡。
參考文獻：
[1]黃華新.財務制度背景下的基層醫院內部控制研究.
[2]張蓉.基層醫療衛生機構財務內部控制存在的問題與建議.
關鍵詞：企業管理；內部控制；信息化；采購管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統在采購過程中的實現
企業以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規則從而實現對采購風險的有效控制；對于石油企業所處的能源行業，采購支出一般占整體營業額的30%-50%左右，采購管理是石油企業尤其是集團企業內部控制中最為重要的一環，根據企業戰略規劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現代的采購管理制度，并通過管理信息系統等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節點，成為現代石油企業實現采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統的實現過程，力求在采購管理信息系統與采購內控管理的有機結合方面作探索。
（一）采購管理信息系統建設的組織
采購管理信息系統與采購內部控制制度的建立是企業采購管理的兩個重要子系統，其相互獨立而又相互關聯，實施起來牽扯到企業管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統的實施必須有企業最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統的順利進行。
采購管理信息系統建設組織機構的建立，要考慮企業的規模與當前企業的管理現狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業內部信息化部門或專業運行維護機構進行運行維護。現在石油企業多為集團化企業，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當的人員擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統的順利推動。
（二）系統需求調研與企業采購管理流程重塑
在內控管理上為適應采購管理信息系統，企業管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業務的標準化；表單、記錄及報表文件的統一化；基礎數據資料的完善化和代碼化。這樣才能實現通過采購管理信息系統對企業管理節點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。
采購信息系統項目組首先要對企業的發展戰略及采購戰略有一個了解，對企業的組織機構進行分析，確定企業目前的采購管理模式。系統需求調研與企業采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。
調研問卷的內容包括企業目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內諸過程的系統的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業整體的采購管理流程圖，考慮控制環境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統一記錄表格及統計報表的格式。形成采購管理信息系統應用的基礎。
在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業務描述、功能需求、數據需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業務領導審核并批準。
（三）系統程序及結構特點
下圖為采購信息管理系統總體設計的邏輯模型。
采購管理信息系統采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統的部署、維護和升級工作。在軟件業務流程上，根據采購管理信息系統特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現復雜多變的流程設置。在管理信息系統電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統把這些關鍵工作過程串聯起來，對于單個工作過程根據需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現。“工作流”推動的模式在實際應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結束語
隨著企業信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發出一套應用性更強、軟件業務重組更開闊的管理信息系統解決方案。隨著企業信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業管理信息系統將會與企業的內控結合的更加緊密，為企業內控管理，風險管理起到更大的作用。
參考文獻：
關鍵詞：石油化工工程；材料采購管理；成本控制
近些年社會經濟發展迅速，石油化工工程項目的數量增加且規模不斷擴大，在此背景下石化企業想要進一步發展壯大，就需要強化項目材料采購管理工作，特別是做好成本控制工作，促進采購管理能力的提高。本文中筆者由此展開相關論述，并給出具體的成本控制措施。
1石化工程項目材料采購現狀
材料采購是石化工程項目建設展開的基礎，而在整個材料采購管理活動中，采購成本與采購效率是需要考慮的兩個重要指標。目前市場經濟環境下采購是石化企業獲得工程材料的主要方式。可以說材料采購管理直接影響到石化工程項目正常開展及成本控制。如今市場競爭變得愈發激烈，石化企業想要生存發展下去就需要重視材料采購管理工作。從目前的實際情況來看，石化企業都將材料采購管理納入到石化企業管理范疇中，而且在石化企業管理中占據著越來越重要的地位。科技水平的發展石化企業將計算機應用技術引入到材料采購管理中，并且取得不錯的成績。通過計算機網絡技術不但提高采購效率及質量還能了解到供應商的詳細情況，確保采購過程中成本的合理性。雖說目前我國石化工程項目采購管理水平得到提升，但還存在一些問題影響管理質量，因此有必要深入了解問題產生的原因并給出具體的解決措施。
2影響材料采購成本管理的因素
材料采購管理過程中受到各種因素的影響，筆者通過查閱資料及自身工作經驗，對這些影響因素進行深入分析。
2.1價格因素
采購價格是材料采購的決定性因素，如果采購的價格比較低，相應的采購成本也會降低，有助于提升石化企業的競爭優勢；而如果采購價格較高則會增加石化企業的采購成本，進而影響石化企業生產經營活動的靈活性。
2.2數量因素
采購數量對采購成本的影響是必然存在的，例如批發價和零售價的區別。一般情況下，面對同樣的供應商，材料采購的數量越多，所獲得的優惠會更多，這也會在一定程度上降低采購成本。
2.3信息因素
在社會經濟不斷發展的過程中，物流行業的發展十分迅速，這就給石化企業提供了更多選擇機會。但是綜合而言，我們在采購材料的時候，不僅需要考慮產品本身的價格，同時還應將運輸費用和交易費用等考慮其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人為因素
采購人員是材料采購活動的主要參與者，采購人員的綜合素養也是材料采購管理的重要影響因素。素質過低的人員可能會有一些違規的行為，從而給石化企業帶來不必要的損失。而專業的采購人員會綜合考慮多方面的因素，使得石化企業的材料采購與管理更具科學性和合理性。
3石化工程材料采購管理的成本控制措施
3.1材料成本控制
材料采購環節，采購人員需要秉承著適度適量原則，避免出現采購過量或不足的情況。實際操作中可以從三個方面進行：開始采購前做好相應準備，了解市場情況，根據具體情況制定采購方案，包括采購范圍、距離與價格等，選擇優質供應商與確定運輸路線；選擇合適采購時機。結合工程進度與需求合理安排采購順序，避免材料長期堆放造成不必要的損失，進一步降低材料耗量；控制材料發放，對工程施工環節材料的領取與發放工作進行嚴格控制，推行實名制領取方式，同時確定施工中材料的具體應用。與此同時，設定專門的檢查崗位，安排專人定期盤點材料，對比材料實際消耗量與涉及預期消耗量，調整材料浪費的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本預算的控制
企業核算造價成本時，可以利用工程報價清單的方法對造價成本進行科學預算，促進企業核心競爭力的提高，將成本控制向市場與公開方向推進，通過市場調節的方式進一步降低施工造價成本。當工程施工方案有著較高的質量要求時，可以采用單方造價包干的方式，明確施工環節中涉及的材料品牌、價格與數量等，規避壟斷情況的出現。目前我國石化工程項目承包方式呈現出一種多元化的發展趨勢，施可以根據工程實際需求選擇合適的方式，保證施工進度與質量的同時控制施工造價成本。
3.3深入分析采購環境
市場環境的變化對設備采購和管理的影響不容忽視，在采購的過程中，需要對當前的采購環境進行全面性分析，盡可能的掌握最新的市場信息。一方面，構建有效的市場信息機制，收集和整理不同階段的市場信息數據，總結其中存在的規律，并且對未來可能出現的市場變化進行預測，這是降低采購成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供應商和客戶的信息平臺，應用先進的計算機技術，通過對各種數據的分析和整合，對采購環節實行有效的控制。該平臺能夠將采購工作有效的聯系起來，能夠有效的提升采購效率，降低采購過程中的風險。
4結語
石化工程項目建設時，建設方為降低成本提高經濟效益，需要合理控制項目采購管理成本，進一步降低材料采購風險，促進石油化工企業競爭力的提高。本文中筆者結合實際分析石油化工工程項目材料采購管理中如何有效展開成本控制工作。
作者:趙忠洵 單位:洛川縣交口鎮延長石油集團煉化公司物資管理部
參考文獻：
[1]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理.2016(08)：24.
關鍵詞：EPC模式 核電 工程現場 設備采購 管理提升
中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）09（a）-0174-02
核電工程項目的施工建設、安裝調試離不開采購工作，采購工作是EPC模式下核電工程建設的關鍵環節之一。采購工作作為承接設計與現場建設的一個中間環節，與設計、供貨商、施工、安裝、調試等部門多方協作配合[1]。設備采購現場管理工作與工程現場緊密聯系，以服務現場工程需求為目的。核電廠設備種類多、數量大，系統復雜，同類設備組包采購，分批到貨，施工現場嚴格進度控制，都對現場設備采購管理工作提出了更高的要求。如何促進設備采購管理工作更好地服務于工程現場，實現與現場施工、安裝、調試工作的無縫對接和有機結合，對確保核電工程項目的順利進行，保證設備質量和工程進度，節省項目成本有著重要意義，也是現場采購管理面臨的重要挑戰。
1 現場設備采購管理工作的組織與特點
現場設備采購管理工作組織過程隨著設備到場開始，經歷從設備到場、開箱檢驗、儲存、安裝、調試等過程。其間，貫穿開箱檢驗、現場技術澄清、現場不符合項、緊急采購、消缺、供應商技術服務以及現場支付節點等管理環節，采購部負責協調處理安裝、調試階段發現的設備質量問題、供貨不完整問題、缺件/返廠、補供、消缺、開箱檢驗缺陷、現場技術服務、澄清、緊急采購、拆借、不符合項的處理和技術文件管理等工作內容。現場設備采購管理工作過程明確各個環節的責任和接口，強調工作過程中各個環節的計劃性、獨立性、互補性和相互監督的功能。
為了切實做好現場設備采購管理工作，加強過程控制，設備采購的現場所有活動都應有管理程序進行規范，按照管理程序開展工作，對現場采購代表的工作、行為進行規范。保證采購和現場安裝、調試工作的有機結合，高效進行，設備滿足工程項目需要。
2 現場設備采購管理工作的開展
2.1 進度控制
設備到場及到場后，現場設備采購部需要以滿足現場工程進度為前提，做好現場的協調和進度控制。鑒于核電設備系統較多、數量巨大、精密設備較多，到貨計劃的跟蹤，及時反饋現場的需求，合理安排、調整設備到貨時間，以減輕現場存儲壓力；在設備無法按照施工計劃到貨時提前預警，提前調整現場施工邏輯。各現場采購代表分工協作，收集整理采購信息匯總給計劃管理人員，由計劃管理人員歸口負責現場采購相關工作的計劃的編制和跟蹤協調[2]。
為了有效完成現場設備采購管理工作，現場采購工作從實際出發，做好現場問題協調處理，主要從以下方面著手開展工作。
2.1.1 信息收集
掌握現場設備采購相關問題，收集需要采購代表處理的問題是現場采購管理工作開展的基礎。現場設備采購管理中，現場產生的問題主要包括：到貨和現場工程進度需要的匹配；Ⅰ類澄清單（建安單位針對施工單位發出的技術澄清單）和聯合調試隊發出的甲供物項調試相關內容澄清；NCR單；甲供物項開箱檢驗報告的跟蹤處理；甲供物項缺陷；項目部和調試部的內部工作聯系單；安裝、調試階段因設備質量問題、供貨不完整問題、缺件/返廠補供而產生的設備到貨。現場采購代表負責收集處理這些采購相關問題，并對所有的采購問題建立計劃跟蹤表進行動態跟蹤，閉環控制。
2.1.2 核實并落實信息
對收集到的采購議題進行核實并落實是解決現場問題的有效措施。現場收集到的議題需要按照采購包進行分類，核實并剔除不屬于采購方面的問題。采購問題的按照專業科室分配各專業，進行分級管理。各專業采購代表將問題與采購部總部進行協調，或者與廠家及供貨商進行聯系，進行確認澄清，并跟蹤問題的處理進展，反饋現場施工、安裝和調試等相關部門。若有需要廠家技術服務或者現場急需的物品到場，應提前通知安裝調試部門，以便及時準好準備，利于及時開工處理。
2.1.3 溝通與協調
良好的溝通與協調是處理現場采購問題的有效途徑。采購代表在現場產生的采購相關問題處理中發揮著橋梁作用，及時溝通與協調，必要時提高協調級別，議題跟蹤協調示意圖（見圖1）。通過有效的溝通協調，使現場采購相關問題得以解決，滿足現場工程進度的要求，確保設備安裝、調試中缺陷問題的處理，以保障安裝調試設備的質量控制。
2.1.4 現場管理規范化、制度化
現場管理制度和工作程序是采購部處理現場問題的行為依據，管理制度和程序促進現場采購問題的規范處理，充分利用進度和質量管理工具，進行跟蹤管理，及時發現問題及時溝通[3]。工程總承包模式下設備采購管理工作的不斷實踐及與總承包商的繼續深化合作，設備采購管理工作的規范化、制度化程度得到不斷提高。隨著設備采購分級管理的逐步實施，在日常工作中著重抓重點、抓執行力，通過現場的管理工作實踐和不斷完善，現場設備采購管理水平得到較大提高。
2.2 現場設備采購管理風險控制
現場采購管理工作瑣碎、繁雜，卻又很重要，不能因為采購的問題影響系統安裝、調試、移交，更不能影響工程節點的實現。現場的設備采購管理進度風險，在限定的期限內不能完成的，及時反饋提高協調級別，提高問題的處理效率，保證設備質量可控和順利的工程進展[3]。例如：遇到裝料這樣的大節點時，更是需要嚴格控制采購問題處理進度，每天、每周、每月都需要向各相關部門和管理者反饋采購進展，保證在預定的時間內完成。
現場設備的采購問題的分類收集并建立相應的跟蹤表，實施專人跟蹤，跟蹤表應簡潔明了，標示出所跟蹤問題的接收時間、完成關閉時間、進展變化、狀態、責任分工、對現場工程進度的影響，對于涉及物項到貨的還應該標出預計到貨的時間和現場需求時間，及時反饋更新，重復跟蹤和流水賬似的跟蹤表是應該避免的。
采購物項從發起采購到物項到貨需要一定采購周期，采購部在接到工程現場各單位提出缺料缺件和緊急采購問題時應及時告知，預計的到貨時間和實際到貨也應實時通知安裝調試單位。若出現采購周期不能滿足現場的需要或者到貨的滯后的風險時，應及時預警，以便協調和調整計劃。
現場采購相關問題接口較多，當工作流程、接口不清時核實和落實問題會比較困難。工作中應捋順邏輯關系和工作流程。采購議題描述不清楚也會給處理工作增加難度，甚至有無法處理的風險，建議描述問題簡潔明了，必要時配上照片、圖紙等并進行標注，便于問題的快速核實和落實處理。竣工文件提交滯后和整改滯后風險，國內外接口復雜，協調難度大，需要加強協調和督促相關供貨商提交及整改文件力度。
控制廠家和供貨商服務人員在現場服務過程中的風險，對廠家在現場的服務行為進行規范，遵守電廠現場管理規章制度，采購代表及時了解現場廠家服務人員的工作狀態和工作需要，提供幫助，促進廠家人員安全、規范、高效地完成服務工作。
3 主要經驗
3.1 準確定位，服務現場
現場采購管理工作主要是解決設備到場和設備到場后的設備相關問題，現場采購部對工作內容和對象的準確定位，以現場為中心開展工作，積極促進現場采購問題的處理。對于所有現場所觸發的設備問題處理中，采購代表對下達的問題核實判斷，聯系廠家、現場多方溝通合理分析判定，做好過程把控，不能簡單扮演文件傳遞角色，避免問題反復和推諉。將現場個人的工作考核量化，激發現場采購代表的工作積極性，對現場采購管理工作的推進起到了一定的積極作用。滿足現場安裝調試的進度要求，規范化、計劃性的展開工作，保障現場采購管理工作隨著工程進展的不斷順利推進。
3.2 良好溝通，信息共享
采購、安裝、調試之間相互承接，相互間的溝通是否及時、有效，直接關系到工程進展是否順利。現場采購部在安裝調試過程中起著重要的作用。而采購部門與廠家供貨商之間、采購部門和其他現場各單位之間、現場采購部和總部采購部之間以及現場采購部內部采購代表之間的良好溝通也有利于現場采購相關問題的處理。建立和保持良好的溝通是現場采購管理工作順利開展的有效辦法。
在處理現場問題過程中，各接口部門之間都有大量的信息需要交換交流，例如：工程進度，節點要求，工作重點、采購進展、甲供物項到貨情況、廠家到場情況、現場安裝調試等部門的需求、時間、內容、緊急程度、現場是否具備服務條件等等。良好的溝通協調和信息共享利于信息的互換和交流，方便各方查詢和跟蹤，加快流轉和處理速度，提高工作效率和管理效率。
3.3 充分發揮現場采購代表的專業優勢
充分發揮現場采購代表的專業優勢是處理現場問題的可靠保證。現場采購管理是一項專業性較強的工作，涉及靜機、轉機、容器、DCS、電氣、儀控、綜合計劃等多個專業領域。必須具有一定專業技能、經驗的人員作保障，才能保證現場設備采購管理工作的有效實施。
在EPC模式下，業主和工程總承包單位雙方通過聯合協作模式實施對現場設備采購工作的管理，雙方聯合協助，共同推進現場設備采購管理工作，提高了協調、處理現場設備采購相關問題的能力，提升了采購管理水平，使海南昌江核電項目設備采購管理達到了一個較好的狀態[4]。
3.4 分級管理，及時協調
現場設備采購相關行動項實行分級管理，根據現場采購部所接收議題的緊急重要程度將行動項分級，不同的行動級別采取不同的管理措施，對于重要和緊急的工作重點關注，正常跟蹤的行動項則按照日常工作進行跟蹤、關閉。行動級別的劃分可根據現場工程進度需求動態調整，可以升級也可以降級，相應地提高協調級別或者降低協調級別。分級管理利于把問題分清楚輕重緩急，重要問題不遺漏，關鍵問題及時協調處理。通過分級管理較好地解決了人力配備與現場采購管理工作需要之間的矛盾，基本保證了采購問題及時有效處理。
3.5 項目間現場問題處理經驗交流
工程項目之間的橫向工作交流，分享現場設備采購管理經驗，有助于增進項目間現場采購工作的相互了解認識，在交流中可以發現問題，共同探討，增加實際處理問題的經驗，有益于項目間的現場設備采購管理水平的共同提高。
4 結語
在EPC模式下，設備采購作為工程建設的一個重要環節，現場采購管理工作應以服務工程現場為工作重心，加強工作的執行力度，積極推進采購相關問題的處理，實現與現場施工、安裝、調試的有機結合無縫對接，設備質量總體受控，設備、材料整體上的供貨保障現場工程的需求，保證現場各關鍵節點順利實現，更好地服務于現場。現場采購管理人員在工作中積累經驗，共同探索管理提升的途徑，為后續項目提供經驗和借鑒。
參考文獻
[1] 程平東，孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京：中國電力出版社，2006.
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關鍵詞：醫院；采購；管理
采購管理是醫院在醫藥、村料等物料采購中，采用“價格比較”的方法，對物料的全過程進行動態監控，以保證產品的質量，實現低成本采購。據說。比價采購管理是發生在醫院以外的所謂“神秘”的購買環節，進入醫院內部監督和控制。在對隱蔽權力的采購管理公開，以及權力下放的權力和限制過于擁堵的醫院用品和資金管理的漏洞，以達到最大的經濟效益。在計劃經濟時代，醫院的醫療價格和需求的物質都是由商家統一定價和分配，醫院是純福利機構。現在，在社會主義市場經濟條件下，隨著市場化程度的日益提高，隨著商店價格的逐步放寬和買方市場的逐漸形成，目前市場上各種材料價格差異較大，形成的因素價格也相當復雜，對價格投機和欺詐問題的研究尤為明顯。因此，醫院對物資采購環節若不進行有效的控制和監督，造成資金浪費和效益下降的可能會大于醫療過程造成的浪費，而且很難找到，更難以補救。而很多曾經輝煌業績，最終以腐敗的醫院負責人，大多是種植的“黑洞”。醫院將停止。材料采購環節要努力工作，挖掘潛力。
1實行比價采購管理的基本條件
買方市場已形成。醫院所需要的藥品，材料，大部分設備為買方市場，充分表達的選擇。價格認為渠道廣。目前，商品的價格不僅可以來自市場調查，行業價格信息，報紙和雜志，電話咨詢和歷史購買價格，但也可以使用計算機查詢系統，通過互聯網。投標報價的采購經驗。最近，國家已經組織了招標采購藥品，并取得了一定的成效。醫院只要建立嚴格的控制網絡，制定嚴格的工作制度，科學的經營管理流程，市場價格就可以完全掌握[2]。
2比價采購管理的應用
2.1健全組織機構，明確職責范圍 按照“權責明確”原則，由院長親自領導親自領導、向副總裁和領導班子職能的價格監督領導小組，負責統籌醫院物資采購工作，形成集體調研、民主決策制度，制定年度平價采購管理目標和任務。建立價格信息采集網。為審核部門和價格監測組提供準確、及時的信息，對價格變動、政策信息、市場信息等方面進行研究。價格的實施和控制的腳的購買價格。主要職責是藥品采購的轉變。提出了藥品采購價格的建議，嚴格執行和控制藥品購買的最高價格。物流支持是對各種材料和設備的采購價格的執行和控制。負責物料的采購及設備的價格、質量和價格控制的招標，采購的材料和設備。審核部門是落實一個固定的平價采購管理的專門機構，負責制定的醫療物資采購和管理系統，在采購過程中事前、事后監督和控制。反對的主要職責是：制定材料采購控制價格，超出了價格控制否決堅持檢查治療醫院違反價格規定的購買行為和損害醫院的利益：參與以各種材料，建立價格監測臺賬，對各種物資的采購價格輸入電腦跟蹤管匈奴；每月對醫院物資采購價格保持：向院長報告，并實施獎勵措施。財務科是對匯率的采購管理進行動態控制的最終監管部門，主要負責整個采購過程的財務管理的實施[3]。
2.2運作程序 采購管理的一個科學的，嚴格的和標準的擴展程序的購買價格，一般包括五個階段：①采購計劃。首先，由本部門每月所需的藥品，材料和設備。向藥學部和物流部、藥學部和物流部根據部門的統計和倉庫儲備量匯總報告；經院長批準后（5000元以下由院長負責審批）使藥學部和物流部執行；②價格比較。根據采購計劃，提高采購價格建議書或投標的最高價格建議（一般5000000元以上設備采購和個人購買金額超過3000000元以上的投標），購買價格的建議和投標價格的建議必須符合價格的基礎上，該產品比詢價，審核部門根據價格信息對價格進行比較，如價格的聲明，如戈丁市場的價格，以否認需要投標，投標采購；③接受貨物。購買物品的圖書館，是在時間的接受程序。受理人員處理各類商品、貨物數量、質量等八種情況，嚴格檢查。誰能留下或留樣所需的材料驗收。必須保留為將來參考；④財務審計。財政部購買材料注意事項應實施審計，審計是否有采購計劃，采購價格建議，審計價格的基礎上，經濟合同，材料驗收單，以滿足對賬單辦理結算事項的要求；⑤獎勵和懲罰措施。主要考核方案完成，節省量，質量，采購成本四個指標。評估購買低價格醫院制定的高價格控制部分的擾動比例提高獎。超過最高價格的控制部分。應全額扣減，以提高采購人員的積極性。
3比價采購管理的作用
有助于降低醫院供應過程的成本。顧名思義，進貨管理是通過價格比較，以保證質量的前提下，購買到最低價格的藥品、材料、設備，從而降低了醫院的物資采購成本，提高了醫院的經濟效益。有利于推動醫院誠信建設。通過采購價格和提高采購的透明度，對整個過程的材料采購監督檢查的實施，以消除形成的黑盒操作“高價格，高回扣”現象，規范采購行為，從源頭上預防和控制腐敗。腐敗現象的滋生與蔓延，促進了廉政建設的建設。有利于提高醫院采購材料質量。平價代購管理在京價比較的同時，精料質量比假、跑、假、劣質產品及時排除，把這類物品放進醫院，有利于提高醫院物資采購質量，保證醫院在臨床上的安全和有效使用。有利于加強醫院管理。在過去的幾年中，醫療回扣的盛行，一些醫院在收取費用的人，大多都是謹慎的，心理負擔沉重。通過采購管理校驗，提高醫院物資采購的透明度，降低醫院負責采購的人員和思想壓力，提高之間的余群的關系。有利于醫院管理者加強管理，注重工作，使醫院提高醫療質量，促進醫院良性發展。嚴格控制支付結算支付所有款項須接受單，購買合同及財務部門有合同的所有副本和發票結算[4]。除了零星的小采購，所有采購合同必須簽署。為了降低采購成本和成本，金融部門應監督和督促購買經濟的批量和最佳采購批次。經濟購買數量和最佳采購批次可通過以下公式（嚴格執行材料消耗定額，醫院管理，物資管理部門應會同有關部門和有關技術部門認真落實調查，制定科學合理的物料消耗定額，并按消費定額控制物品定量配給和安排采購。在材料采購過程中，應區分損失的性質，非正常損失應由有關負責人承擔，其正常損失由經批準的程序予以批準。嚴格的監督和獎懲，全面落實“三”，即審核采購計劃和采購計劃，審核采購價格，審核交易記錄，檢查貨物的質量。各方面的財務、經濟管理、審計、材料等各部門分別在采購過程中最大限度地消除可能出現的舞弊和腐敗。就采購部門的方方面面，對醫院的采購管理團隊，在員工購買的員工等方面，都要有明確的責任，嚴格獎懲。
參考文獻：
[1]陳華森.購銷比價管理[J].會計研究，1999，7：112.
[2]劉洪敏，李興建，劉慧.微山縣藥品實行集中招標采購娃果評價[J].中國衛生經濟，2000，11：365.