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[關鍵詞] 供應鏈協同；協同采購；制造企業；物聯網應用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030
[中圖分類號] f275.3 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03
1 引 言
在全球化經濟環境下，制造型企業獲得持久競爭優勢的決定因素并非勞動力成本的高低，不斷進行管理創新、引入新的企業管理理念才是制造型企業持續發展的源泉。制造企業采購成本的高低，市場需求的響應速度直接影響到制造企業最終產品的定價和公司獲利能力，甚至可能影響到整個供應鏈的最終獲利狀況。制造企業如果能實現內部各部門之間協同及與外部供應商之間的協同采購，才能實現與供應鏈上采購合作伙伴步調一致，及時響應市場需求變化，同時有效降低整個供應鏈的采購運作成本。由此可見，制造型企業進行采購管理的變革，引入基于供應鏈協同理論的采購理念，開展協同采購，對企業提高盈利能力實現持續發展具有重大意義。
2 供應鏈協同與協同采購
供應鏈協同是指產品或服務從原材料的供應開始，在向最終需求客戶移動的全過程中，通過供應鏈中各個環節的共同努力，創造出大于各環節價值簡單總和的供應鏈整體價值，從而提高整個供應鏈的競爭力。供應鏈協同要求節點企業實現信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。[1]供應鏈協同由2個方面組成：企業內部的協同和企業間的協同，在不特殊指明的情況下，供應鏈協同一般是指供應鏈企業間的協同。[2]
采購已成為制造企業降低成本和進行戰略調整的供應鏈管理重要方面，傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過多個供應商的比較，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統采購存在信息私有化、非共享，響應用戶需求能力遲鈍，對于質量和交貨期進行事后把關等問題。
基于供應鏈協同理論的采購，即協同采購與傳統采購是不同的，它更強調企業內部以及企業間的合作共享與協調機制，強調供需信息的高度、及時共享，強調用系統的觀點來審視整個價值鏈，最終客戶的需求和整個價值鏈的增值，企業間協同采購運作過程如圖1所示。
3 制造企業協同采購模式
制造企業的采購管理是其供應鏈管理的重要組成部分，從上文傳統的企業采購運作過程可以看出，傳統采購管理中的采購重點主要集中在物流運作方面，而協同采購增加了企業內外部信息交流的頻率，將采購重點由物流運輸擴散了到企業內、外部的信息共享與業務協作，通過企業內外部信息的及時反饋與共享，縮短了采購周期。以制造型企業協同采購的參與對象為分類依據，可將制造企業協同采購模式分為企業內部的協同采購模式與企業外部的協同采購模式。二者在協同參與對象上可進行區分，企業內部的協同采購主要發生在制造企業內各部門之間，企業外部的協同采購對象可以涉及到企業在供應鏈上下游的各個合作伙伴以及同產業企業。
3.1 制造企業內部的協同采購模式
企業進行高效的采購行為，需要企業內部各部門的協同合作。企業的采購、生產、倉管與財務部門等的統一規劃、實施、管理，從企業整體角度考慮，通過采用erp等先進采購管理模式來增強企業內部協同采購能力，并提高企業的管理水平，使企業內部采購物流與生產業務流緊密結合，進而形成快速響應的企業內部協同采購業務處理流程。
3.2 制造企業外部的協同采購模式
企業外部的協同采購即企業間的采購一體化分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化是指制造企業同產業或不同產業企業間為有效發展采購服務，降低多樣化和高采購配送成本，聯合為一個整體進行批量采購，利用其他企業已有的物流系統或聯合建立新的配送中心，建立協調統一的采購管理運營機制，形成一種通過集中采購而降低成本的采購系統。制造企業與其他制造商或第三方物
流的協同采購合作就屬橫向一體化采購。而縱向一體化采購是供應鏈上不同階段企業相互協調，共同合作形成的使產品迅速從上游企業向下游企業轉移的采購系統。縱向協同采購的主要形式有供應商—制造商、制造商—分銷商、分銷商—零售商之間的采購協作。縱向一體化采購的目標主要是戰略層面上建立協同采購的聯盟，增強采購供應鏈上下游企業的相互信任，共享采購供需信息，共同制訂采購策略，降低“牛鞭效應”帶來的龐大庫存，降低各自獨立的采購成本，使整個供應鏈上的采購成本同時減少。協同采購一方面通過集中作業來降低采購成本，另一方面追求采購的效率，即通過企業間的協作，提高采購業務響應速度，使商品能迅速從上游企業轉移到下游企業。
聯合庫存管理體現了供應鏈上以核心制造商為中心的縱向一體化采購思想。聯合庫存管理克服了供應商管理庫存系統的局限性，規避了傳統庫存控制中的牛鞭效應。如圖2是企業外部協同采購（縱向一體化采購）與聯合庫存管理的一體化策略。
企業外部協同采購與聯合庫存管理和傳統采購與供應商管理庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制訂庫存計劃，使供應鏈采購過程中的供應商、制造商都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的2個節點之間的庫存管理者對采購需求的預期保持一致，從而消除了采購需求變異放大現象。相鄰節點企業需求的確定都是供需雙方協調的結果，采購與庫存管理由各自為政的獨立運作過程變為供需連接的紐帶和協調中心。
4 物聯網環境下的協同采購 物聯網已成為當今世界新一輪經濟和科技發展的戰略制高點之一，發展物聯網對于促進經濟發展和社會進步具有重要的現實意義。2012年2月，工業和信息化部根據我國《國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》和《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》，制定并正式印發《物聯網“十二五”發展規劃》。物聯網是戰略性新興產業的重要組成部分，對加快轉變經濟發展方式具有重要推動作用，物聯網技術的飛速發展帶動了協同采購模式的變革。隨著物聯網技術在協同采購管理中的逐步應用，協同采購效率得到了提升，物聯網的物品主導性質節約了大量的采購人力資本，降低了采購成本。目前，物聯網環境下的協同采購管理呈現出良好的發展態勢，物聯網環境下的協同采購管理日益成為協同采購管理領域的研究熱點。
物聯網是在全球統一標識系統和計算機互聯網的基礎上，利用射頻識別技術（rfid）和物品電子編碼技術，給每一個實體對象一個唯一的代碼，構造的一個覆蓋世界上萬事萬物的實物互聯網，[3]通俗地講就是“物與物相連的互聯網”。目前我國關于物聯網環境下的協同采購研究內容主要包括物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用以及物聯網環境下的協同采購的理論研究。物聯網涉及的關鍵技術主要有射頻識別技術、傳感器技術、網絡通信技術等。[4]
4.1 射頻識別技術
射頻識別技術，俗稱“電子標簽”，是物聯網中重要技術之一，是實現物聯網的基礎與核心。射頻技術是一項利用射頻信號通過空間耦合（交變磁場或電磁場）實現無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達到識別目的的技術。標簽、閱讀器、天線是射頻識別技術的主要構成部分。射頻識別技術通過先進的技術手段，實現人們對各類物體或設備（人員、物品）在不同狀態（移動、靜止或惡劣環境）下的自動識別和管理。射頻識別具有無須人工干擾，可使用于各種惡劣環境的特點，可用來追蹤和管理幾乎所有物理對象，所以制造商非常關心和支持這項技術的發展和應用。
4.2 傳感器技術
要產生真正有價值的信息僅有射頻識別技術是不夠的，還需要傳感器技術。由于物聯網通常處于自然環境中，物聯網對傳感器技術要求較高，傳感器要能長期經受惡劣環境的考驗。傳感器是攝取信息的關鍵器件，同時也是不可缺少的信息采集手段。傳感器對被測對象的某一確定的信息具有感受與識別功能，能對被測的原始信息進行準確的捕獲和轉換，從而實現準確的測試與控制。現代化的電子計算機，如果輸入的信息失真，將無法充分發揮其應有的作用，而傳感器是進行信息有效采集與轉換、形成準確輸入的保證。
4.3 網絡通信技術
網絡通信技術是物聯網不可替代的關鍵技術，它包括各種有線和無線傳輸技術、交換技術、網關技術、組網技術等。其中機器對機器技術（m2m）是物聯網實現的關
。m2m指所有實現人、機器、系統之間建立通信連接的技術和手段，同時也可代表人對機器（man to machine）、機器對人（machine to man）、移動網絡對機器（mobile to machine）之間的連接與通信。m2m技術可以結合遠距離連接技術（如gsm、gprs），近距離連接技術（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、無線終端的位置服務技術等，用于監測采購物品安全、采購物品質量控制、采購物品運輸跟蹤等領域。
目前，上述物聯網關鍵技術在協同采購管理中的應用是物聯網環境下協同采購管理研究的熱點。從感知、傳遞以及采購應用層面進行剖析，其物聯網的架構如圖3所示。
5 結 論
在客戶需求不斷變化的今天，制造企業與企業間的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，企業進行協同采購管理，加強與供應鏈各節點企業的協同合作是制造企業的發展趨勢。制造企業需意識到基于供應鏈協同理論的采購的重要性，加強企業內、外部的協同采購管理，利用先進的物聯網技術，才能不斷提高采購效率，降低成本，獲得持久的競爭優勢。
主要參考文獻
[1]張翠華， 任金玉， 于海斌. 供應鏈協同管理的研究進展[j]. 系統工程， 2005（4）： 1-6.
[2]張芳芳， 李兆花. 供應鏈協同研究方法綜述[j]. 物流技術， 2012（7）： 118-121.
關鍵詞：電力改革；電力企業；物資管理
中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0139-02
1 現階段電力企業物資管理存在的問題分析
電價對電力企業的經濟效益乃至其生存發展有著舉足輕重的作用，根據國家電力體制改革“廠網分開、競價上網、打破壟斷、引入競爭”的方案和國家計委明確提出的電價改革要與電力體制改革相適應等原則，電力企業將面臨著極不樂觀的現實經營環境，長期處于壟斷地位電力企業的物資管理體制已經不適應企業發展的需要了,并且存在著許多亟待解決的問題。
1.1 現場方面存在的問題
一是安全生產基礎不牢固。電網抗御自然災害能力弱。二是電力設施破壞問題嚴重，主變壓器隱患較多。因此，要求電力企業有較高的物資管理水平，嚴密的物資管理制度和省網之間的物資調劑能力，保證電力生產的供應，從而保證安全生產。
1.2 成本與資本方面存在的問題
成本方面，電網改造、技術改造和設備更新等投產形成的大量資產，推動折舊和財務費用攀升；電價盈利空間狹小，獨立火電廠推動電價上漲因素逐年增加，購電費比重大幅度上升，因此要求電力企業必須建立一套具有約束機制、可操作性強的物資采購管理制度，把好物資采購關，切實做到降低工程造價，從而降低發電成本；在資本方面，受政策因素影響，資本金來源逐年遞減，資產負債率顯著上升，極大影響了公司企業的財務狀況。
1.3 加強電力企業物資管理的必要性和緊迫性
電力體制改革將按照積極穩妥的原則精心組織，區別各地區和各電力企業的不同情況，在總體設計下分階段推進改革。國務院各相關部門已著手開展改革的各項工作，預計年內將完成企業重組的各項主要任務。 電力企業應立即開展的工作是，應當積極應對，努力約束電力成本的上升，引導企業降低工程造價，提高技術水平，加強企業物資管理，降低成本、提高效益。在以上工作中加強電力企業的物資管理工作顯得意義重大且迫在眉睫。
2 物資計劃管理的模式
計劃管理是物資管理的龍頭，計劃應起到組織、協調采購人員、倉儲管理人員工作的作用，對物資管理的全過程實行指導、組織、監督管理工作，必須妥善處理好庫存物資資金占用與保證安全生產之間的矛盾，真正做到以最低的庫存儲備來保證安全生產。
2.1 ABC分類管理在物資管理中的應用
ABC管理分類方法就是在進行物資管理時，確定物資庫存規模，并對繁多復雜的物資品種進行分類排列，實行資金重點管理，這樣，既能簡化管理工作，又能提高經濟效益。
其具體的做法是主要按品種和占用資金的多少進行分類，即把企業全部物資劃分為ABC三大類，A類物資品種少，占用資金大，它們的品種累計百分數約占10%左右，占用資金累計約占總額60-70%；B類物資品種比A類多，占用資金比A類少，約各占20%左右；C類物資品種很多，占品種的累計百分數約占70%，但占用資金很少，占用資金的百分數約為10%。
有了這個標準，可將物資品種和資金占用情況，占用率以及年平均耗量收集統計出來進行排列，分類以后，筆者認為應相應地對三類物資采取了不同的管理對策：對A類物資為了壓縮庫存費用，就投入較大力量精心管理，詳細計劃，對進出庫物資有詳細記錄且經常檢查，為了壓縮庫存費用，應盡量把庫存儲備壓到較低的水平；對B類物資實施一般控制，有計劃地采購，物資進出庫均有記錄且定期檢查，按經營方針和庫存決策調節庫存水平，例如，要降低庫水平時，就減少訂貨量和庫存儲備；對C類物資稍加控制，因為雖然品種繁多，但占用的資金不多，所以管理方法可略為簡便，集中大量地訂貨，不費太多的力量，可適當增加庫存儲備數量。
2.2 準確及時地制訂事故備品定額及儲備定額
物資儲備定額是在一定條件下，依據生產、銷售、運輸、消耗等實際情況確定的，為保證生產順利進行的而又是最低的合理的數量標準。
（1）事故備品定額。事故備品管理在物資管理中的重要性不言而喻，事故備品包括配件性備品、設備性備品和材料性備品，它主要指正常運行情況不易磨損，平常檢修一般不需更換，但一旦損壞，將造成發、供電設備不能正常運行直接影響設備的出力和安全，同時必須考慮零部件一旦損壞，不易修復、購買、制造或材料特殊而對恢復生產又屬急需的。事故備品的制訂要充分考慮它的以下幾個特點：A、通用的、金額較大的、關鍵性的事故備品，要由省局系統一儲備，避免重復儲備，積壓流動資金。B、各電力企業儲備單位的專用的事故備品，又稱為現場事故備品。C、構成事故備品的物資品種、規格、數量應當以原電力部部頒標準為參考，結合本企業生產部門匯同制訂，定額規定了標準的實物量，不計算需用量或儲備天數，并且按分類管理，沒有最高儲備量和最低儲備量之分的變化量，而是一個常數，事故備品一經動用，就必須立即補充庫存。
（2）常用物資儲備定額。 常用物資儲備定額可分為最高儲備量和最低儲備量，即如圖所示，其中a為最高儲備量，b為最低儲備量，同時b點也稱為保險儲備定額，是固定不變的，因此，在坐標軸上反映出來為一條水平的直線，對常用物資設定好最高和最低儲備量后，結合物資管理信息系統，對庫存數量低于最低儲備量物資設置自動報警功能，提醒計劃人員應進行補充庫存了。
3 物資采購管理的模式
物資采購管理是物資管理工作的中心內容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業的生產成本。因此在采購工作中應本著科學、合理、合法、合規的原則認真地抓好此環節。
3.1 價值工程法在物資采購中的應用
所謂價值工程，就是以最低的總成本，為切實可靠地達到產品做出的必要功能進行的致力于功能分析的有組織的活動。常用分析產品價值的公式可簡單表達為：V=功能/成本，價值工程理論誕生美國通用電氣公司，其基本思想就是廉價的代用品使產品所具有的功能和以前沒什么不同，降低采購成本，取得經濟效益。
價值工程源于采購中的比質比價，在概念上又與比質比價有很大的區別,但價值工程管理理論的總體思路是節約成本，筆者認為可以把價值工程管理理論具體深化到電力企業的物資采購全過程中去，首先應把比質比價的內容分解成幾個小指標，再根據企業的實際情況確定不同權重，進行指標量化，然后由評標小組或采購人員根據指標對每項業務進行綜合評分，得分最高者取得供貨資格，筆者單位把比質比價內容的指標分解為：①企業的資質、業績、施工能力， 權重占15%；
②技術水平及先進性， 權重占15%；
③報價（可比價），權重占55%；
④滿足特殊性能要求； 權重占5%；
⑤質量、工藝及服務信譽權重占10%。
如此，每項采購業務就有了可操作性較強的評價體系，通過價值工程法的應用，筆者所在的單位每年大約節約采購成本400萬元左右。
3.2 物資采購的程序和原則
（1）物資采購管理的原則：
①按計劃采購的原則，電力物資部門應堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。
②堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業整體經濟效益。
③電力物資采購還應遵守以下原則：適用、及時、齊備、經濟。
（2）采購管理的程序：
物資采購管理應制訂一個完善的采購管理制度，對單項物資采購金額的不同來規范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經濟業務可能出現的不廉潔的行為。
①50萬元以上的主要大宗材料、主要機電設備應由省（網）局集中組織批量訂貨，集中招（議）標擇優訂貨，形成規模效益，發揮整體優勢。
②5-50萬元的物資采購應由各電力企業進招（議）標，通用的物資必須進行招標，非通用的物資采購須經有關部門領導批準后進行議標。
③2-5萬元的物資采購應由采購經辦人員進行貨比三家，采取傳真報價的形式。
④2萬元以下的零星物資采購可采取以上年度的需用量為模擬采購量，向供應商邀請招標，對供應商的報價、信譽、供貨能力、供貨及時性、綜合評價后選擇供應商定點供貨。
3.3 克服物資采購業務中的舞弊行為的對策
目前畸形的高額的讓利回扣，普遍中飽私囊，加大了企業的負擔，減少了稅利，大挖了國家、集體墻腳、腐蝕人們的靈魂，電力企業因加大力度預防和克服物資采購業務的舞弊行為，應采取如下對策：
（1）思想與法制教育和隊伍建設。（2）強化內部管理和審計監督。（3）加強外部監督機制。
4 物資倉儲管理
倉庫是物資管理的重要陣地，是貯存和保管物資的場所，倉儲管理是物資管理工作的重要組成部分，保證生產過程順利進行的必要條件，保持物資價值和使用價值的重要手段，因此做好倉儲管理工作也是提高電力企業經濟效益重要途徑。
4.1 倉儲管理工作的內容
倉儲管理工作的內容包括：物資的運輸裝卸、入庫驗收、發料退料、保管保養、料帳處理，這些基本環節工作質量的好壞直接關系到整個倉儲工作能否順利進行，直接影響到整個倉儲工作質量的好壞，因此加強各個基本環節的管理，是搞好倉儲工作的前提。
4.2 物資的保管保養
物資經驗收入庫后，進入了儲存階段，在庫物資的保管保養關系到物資質量的完好和數量的準確，因此保管保養是倉儲管理工作的中心內容。所謂保管保養，是指倉庫根據各種物資不同的性能特點，結合實際情況，對物資進行不同的保管和維護保養，以確定庫存物資完好的一項工作。物資的維護保養應注意以下問題：（1）備品配件、軸承類的物資應涂刷防銹油脂，禁止和化學物品存放在一起；
（2）門桿、軸、光桿等直徑在80mm以下、長度在1米以上者，應垂直吊掛；
（3）高壓電器設備應存放在陰涼、干燥、通風的地點，并采取防潮措施，確保設備上絕緣材料受潮而影響其性能，且應存放在防劇烈震動、能防機械性撞擊的地點。
（4）橡膠制品存放切忌接觸油、硫化物和水分，避免風吹日曬。
4.3 倉儲管理經濟活動分析
為了正確評價、考核倉儲管理的工作質量和效果，衡量倉儲管理工作的狀況，必須制定一系列考核指標。但最重要的有三個，計算公式如下：
（1）帳、卡、物相符率=帳、卡、物相符筆數/保管物資總筆數×100%；
（2）物資保管完好率=（物資庫存量-保管不當物資損耗總量）/物資庫存量×100%；
（3）計劃期庫存物資周轉率=計劃期物資出庫總量/計劃期物資平均庫存量×100%。
5 健全車間、班組的二級經濟核算的管理制度
（1）對班組的二級庫存總額按照一定的比例實行嚴格控制，防止班組二級庫超儲積壓、杜絕浪費現象。
（2）對班組的二級庫的材料進、出賬實行嚴格的監督和檢查，要求二級庫做到賬、卡、物相符，防止資產流失。
[關鍵詞]石油；EPC項目；總承包方；項目管理；采購管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201623046
1概述
目前，大多數石油項目均采用了EPC（Engineering Procurement Construction）的項目管理模式――指整個項目由單一的總承包方或幾方聯合組成聯合體承攬整個項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業主，并對項目的質量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。
在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學會（PMI）的項目管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）中的管理方法為準則進行項目管理，該學會將項目管理分為九大知識領域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理。總承包方對采購管理要給予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術咨詢服務、法律咨詢、圖紙設計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產品多樣化的特點。
雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產品需有不同的標準且要符合最終業主對質量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執行階段即合同執行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環節。
2采購管理的重點
2.1采購準備階段
項目啟動之初，根據項目的總體計劃和服務范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產品數量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業主對項目的技術、質量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產品應何時進行詢報價采購，還影響了后續整個采購的順利執行。
根據采購計劃以及最終業主對項目的技術和質量要求，總承包方向一定范圍內的供應商發送詢價進行招投標，通常所詢價的供應商屬于總承包方的合格供應商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應商在符合技術標后，按照技術要求和供貨范圍可開始商務報價。總承包方綜合評判技術標和商務標后，選定出中標方并向中標方發送中標通知書。
此外，為了方便后續商務談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應商，讓其在投商務標時確認合同范本，避免了后續在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應有專門的不同采購類別的合同范本，根據產品的不同，選擇對應不同的合同文本，例如國內采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務的合同文本又區別于監理服務的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據實際情況以及之前的EPC經驗進行合同范本的優化，減少合同文本帶來的法律風險。
2.2采購執行階段
采購執行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質量控制兩方面，其中履約是指是否供應商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質量控制即是供應商所提供的產品是否滿足了技術要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務進行最后驗收，確認合同已經完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。
在總承包方與供應商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預付款比例，甚至可以將付款節點改為服務完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業主驗收合格時支付。在質保金方面，扣留質保金明顯比供應商開立質保保函更能減少總承包方的資金支出，節省資金成本，同時還可以加大質保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規的信用證議付以外，其他服務支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。
在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級管理層知曉項目每個層次的進展，及時對后續的項目執行工作給予建議。特別是當雙方遇到合同爭執或執行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應盡快咨詢法務部門或相關的專業律所，以避免法律風險進一步擴大。
在質量控制方面，若總承包方采購的是某一產品或材料，則根據產品的情況考慮是否在生產過程中派遣監理入駐，以控制產品的質量，保證產品在生產建造時符合技術要求，同時，在產品出廠時，對于關鍵設備的FAT，除監理在場以外，總承包方也應派遣相關人員共同參與。產品出廠后的運輸以及涉及的報關清單等，應與供應商在合同簽約時就明確運輸或報關清關的責任，并在產品運抵目的地時，做好驗收工作。在驗收時，總承包方應特別注意文件資料的交付情況，特別是國內的供應商，文件資料部分一直是薄弱環節，而通常最終業主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視。可在合同簽約時即有專門的附件規定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規定若文件資料不符合要求，則視為產品未通過驗收，以督促供應商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項目進度。
另外，在項目文控方面，除按照業主要求提交相關的文件以外，總承包方內部不僅有整個EPC項目的文件存檔，還應有針對每類采購產品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產品的招投標直至合同執行結束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項目的內控管理更完善。
最后，在整個采購結束后，應對供應商進行內部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據采購的執行情況，不斷完善總承包方內部的供應商體系建設，進一步加強供應商管理，定期做好合格供應商的維護。
3建議
每個石油EPC項目的實際情況均有所不同，所投資或建造施工的標的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項目成本，特別是加強合同內控管理并做好供應商管理，定期更新供應商資料維護等工作，更有助于總承包方在項目啟動之時，就快速選定招投標的短名單，節省項目時間。雖然總承包方希望項目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應處于整個EPC項目的戰略高度，不僅關注于成本，更要關注于質量，以為客戶提供優質服務為目的，維護好市場的同時更有利于開拓后續市場。
參考文獻：
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論文摘要:首先，政府采購無論是采購工程還是采購貨物或者服務，凡是進行招標投標的，都必須適用《招標投標法》規定的程序和規則;其次，政府采購中的工程建設項目的招標投標，不僅適用《招標投標法》規定的程序和規則，還應適用《招標投標法》及其配套規則確定的行政監督管理制度，以避免各部門、各地方對招標投標活動的多頭管理和重復執法;最后，適當修改《招標投標法》，明確政府采購的王體，科學界定招標的限額。
一、我國政府采購存在的問題
第一，政府采購的規模比較小，范圍比較窄，對技術創新的支持力度不夠。1999年政府采購的規模僅占全國財政支出的1%;2000年雖然政府采購規模比上年有了較大幅度的增長，但其規模也只占當年GDP的0.37%和全國財政支出的2%左右;2001年政府采購規模占GDP的0.7%，占全國財政支出的3.5%。遠低于國際上占GDP10%以上或占財政支出30%左右的標準。政府采購的范圍僅涉及有限的幾個品目，其中大多數是一般消費品，缺乏專門針對科技產品進行采購的領域，政府采購對科技的發展未能起到積極的拉動作用。當前我國采用政府技術采購有重大的現實意義，由于受傳統的科研與生產分離體制的束縛，我國技術創新和市場需求嚴重脫節，科技成果轉化率較低，浪費了大量的科研經費。在技術創新買方市場形成以后，技術需求將在一定程度上對技術創新起決定性的作用，因此，我們應大力發展和完善我國的政府采購制度，以促進我國科學規范的政府技術采購制度的建立。
第二，在國家出臺了《政府采購法》后，《招標投標法》的適用范圍在實踐中出現了較大的爭議。從理論方面來分析，《招標投標法》與《政府采購法》之間既有聯系，又有區別。其聯系之處在于兩者都是對采購行為進行規范，且政府采購的主導方式就是招標投標方式，因此兩者出現法律適用方面的交叉有其必然性。其區別之處在于招標主體與政府采購主體的范圍不同，采購方式不完全相同，采購資金的來源不同等等。招標投標與政府采購兩法并存的局面，在實踐中產生許多問題，帶來一些不良影響，這種狀況僅在我國出現，在澳大利亞和歐盟等資本主義國家和地區，一般只有政府采購方面的法律，而沒有獨立的招標投標法律。
第三，管理制約機制不健全，政府采購管理部門和采購活動執行機構的職責有待進一步明確。主要表現在:(1)政府采購機構的設置不規范。目前我國政府采購的機構設立不統一，職能劃分不清晰，中央與地方、地方與地方之間沒有形成規范的管理體系，各自為政，影響了政府采購規范而有效地運作;(2)財政部門對政府采購活動的監管方法、環節和手段也不規范。有些地方財政部門對采購機關與供應商的具體商業活動干涉過多，有些地方的政府采購部門或執行機構既負責管理又承擔實施采購的雙重職能，沒有建立起相應的制約監督機制。
第四，政府采購知識普及程度不高，專業化人才匾乏。政府采購涉及經濟科學、自然科學等多學科知識且包括招標、決標、履約管理、仲裁等許多環節，同時還要求對市場行情、商品和勞務的特性有全面、細致的了解，因此，這是一種技術性、法律性都很強的事務，要求工作人員具有較高的綜合素質，管理人員要熟悉財政業務，掌握招標投標、合同管理、商品性能等多方面的知識和技能。目前在政府采購管理機構工作的人員，大部分是原來財政部門的工作人員，他們在崗位變換之前，幾乎都沒有接受相應的專業培訓，工作中難免出現采購程序不規范等問題。高素質、專業化的采購隊伍是我國建立政府采購制度的人力資源，其缺位可能構成制約我國政府采購制度建立和發展的瓶頸。
第五，信急不暢，貿易手段落后。當前我國政府采購尚沒有建立起一套功能齊備、力度強大的信息渠道，在實際操作中，采購信息要么由媒體傳播，要么由采購發起人直接發送給有資格的國內外供應商。采購信息的渠道少，時效性差，貿易手段落后，導致一方面政府采購機構為市場資源而發愁，另一方面許多供應商又為不能及時獲得采購信息而煩惱。
第六，政府采購缺乏必要的配套措施。在我國，真正意義上的部門預算還沒有形成，實施政府采購的項目資金無法從整個預算撥款中分離開來，難以編制統一的政府采購預算，致使政府采購工作處于一種無計劃狀態，阻礙了政府采購工作的發展。再者，由于國庫集中收付制度沒有建立，政府采購性資金無法實施統一歸口管理，使政府采購的財政監督難以到位，給規避政府采購的部門和單位以可乘之機，嚴重影響了政府采購制度的嚴肅性。
二、對改進我國政府采購的意見和建議
第一，實現政府采購的規模目標，逐步提高政府采購規模。(1)以商品采購為主，將大型工程和重要服務項目納人政府采購范圍。(2)減少預算數字存在的“水分”，將有限的資金用在“刀刃”上，從而擴大采購數量，提高資金節約率。在技術上，可以考慮進行預算編制方式的改革，采用零基預算，壓縮過高的采購預算資金，使實際的使用額和預算額基本相符，從而減少不必要的資金占用。(3).將集中采購的數量及資金下限降低，提高集中采購的比例;同時注意摸索分散采購的規律，提前做好采購的計劃，將部分分散采購的項目納人政府集中采購軌道，從而減少采購次數，節約采購成本。現階段切合實際的采購模式是集中兼分散型，但改革的方向應是以集中采購為主的模式。(4)扶植從事政府采購業務的社會中介機構的發展，使采購機關可以將更多的采購項目委托社會中介機構辦理，從而擴大采購范圍，提高采購效率。
第二，完善政府采購配套法規，解決好兩法的銜接問題。要從根本上完善我國的公共采購強制招標法律制度，合并《招標投標法》和《政府采購法》是將來的必然趨勢。但在目前兩法同時執行的情況下，應該先解決好兩法的銜接問題:首先，政府采購無論是采購工程還是采購貨物或者服務，凡是進行招標投標的，都必須適用《招標投標法》規定的程序和規則;其次，政府采購中的工程建設項目的招標投標，不僅適用《招標投標法》規定的程序和規則，還應適用《招標投標法》及其配套規則確定的行政監督管理制度，以避免各部門、各地方對招標投標活動的多頭管理和重復執法;最后，適當修改《招標投標法》，明確政府采購的主體，科學界定招標的限額。即:明確無論是政府部門、國有及國有控股企業，還是事業單位和團體組織，凡是使用公共資金進行采購的，都是政府采購的主體;對中央政府部門、地方政府部門、企事業單位規定不同的招標限額，將服務招標限額與貨物招標限額等值起來，進一步拉大工程招標限額與貨物及服務招標限額的距離。此外，還應盡快完善其他與政府采購相配套的法規，如:合同法、產品質量法、反不正當競爭法、有關政府采購的部門規章、地方性法規及地方政府規章等。
第三，積極培養政府采購專業人員。政府采購工作是一項政策性、技術性很強的工作，對有關專業人員的要求相對較高。不管是執行管理的財政部門的工作人員，還是從事具體采購的經辦人員，都必須熟悉政府采購國際國內的法律，通曉國家產業政策，同時還必須具備相應的技術知識及嚴格的行業自律精神。目前我國政府大部分工作人員不熟悉現代采購業務的技巧，不善于運用市場分析。因而，采購管理部門要把采購人員的培訓工作納人日程，擴大和豐富培訓的組織形式及方法，充分利用社會力量，采取聯合、委托培訓方法，逐步擴大培訓規模，提高采購人員的專業水平;同時.亦要幫助供應商掌握政府采購的基本知識以及參與政府采購活動的要求與技巧。
關鍵詞：電力企業；質量控制；采購管理
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
前言：電網的安全穩定運行有賴于質量精良、優質的電力物資，加強整個電網使用的物資質量控制與管理工作，是確保整個電網安全持續的穩定的使用。物資供應質量保障是前提，電力企業單位的有效管理體系是手段。
1.電力物資的定義與內容
電力企業物資是指其庫存的工程物資、原材料（即企業存貨）和原有固定資產報廢形成的廢舊物資（包括廢舊設備）。電力企業電源及輸、變、配電網絡建設需采購工程物資及原材料；同時為保證其原有固定資產的穩定運行也需儲備一定的企業存貨以對資產進行技術改造或修理；另外電力企業資產設備因大風、雷電等自然事故所致的毀損以及自然損耗、技術進步等原因需將原有固定資產報廢拆除，進而產生廢舊物資。
2.物資質量控制的重要性
物資管理是電力建設工程中最重要的組成部分，也是項目建設前的重要而復雜的準備工作，物資消耗費在項目建設成本中占60%至70%的比例，因此，搞好物資管理對工程項目建設活動和增產節約，促進技術進步具有重要的意義。而物資管理的好壞更離不開對其的質量控制，科學而合理的組織好物資供應工作，是保證電力工程項目建設活動正常進行的前提條件，加強物資質量控制，是改善工程項目技術經濟指標，取得良好經濟效果的重要環節。工程項目建設中物資管理是對物資流通過程中各要素及其運動過程中進行有計劃的組織、指揮、協調與控制，以達到用最少勞動損耗及資金占用，取得最大經濟效益。每個項目建設的物資管理都有自己的特定管理程序和管理步驟，項目建設中的物資品種多。物資規格隨著新技術、新設備的不斷應用或升級換代產品面臨著千變萬化，這就使得物資的供應和管理變得復雜和困難，而物資管理正是針對提高物資的供、管、用三方面的工作，保障供應、降低庫存、加速資金周轉等具有重要的作用，物資管理有利于工程的開源節流，在一定程度上解決了工程造價成本高的問題。
3.影響物資質量的因素
電力物資采購過程中，由于供應商提供的物資質量不符合要求，而導致產品的性能達不到質量標準，從而給電力企業的生產帶來嚴重損失，并給用戶造成經濟乃至人身安全等方面可能性的損害，這就是物資采購質量風險。這風險源于供應商，但也可能與電力企業內部控制有關。由于受利益的驅動，目前，社會上還存在不少的假冒偽劣商品不法商販以次充好，提供不符合質量標準的商品，如果電力企業本身不加強采購物資質量管理與控制，不按規章制度進行檢查和驗收。那么假冒偽劣商品很可能會蒙混過關，造成質量風險。
4.加強物資采購管理的模式
物資采購管理是物資管理工作的中心內容，采購工作做得如何，其好與壞直接影響著物資管理工作的效率，直接反映出企業的生產成本。因此在采購工作中應本著科學、合理、合法、合規的原則認真地抓好此環節。
（1）價值工程法在物資采購中的應用
所謂價值工程，就是以最低的總成本，為切實可靠地達到產品做出的必要功能進行的致力于功能分析的有組織的活動。常用分析產品價值的公式可簡單表達為：V=功能/成本，價值工程理論誕生美國通用電氣公司，其基本思想就是廉價的代用品使產品所具有的功能和以前沒什么不同，降低采購成本，取得經濟效益。
價值工程源于采購中的比質比價，在概念上又與比質比價有很大的區別，但價值工程管理理論的總體思路是節約成本，筆者認為可以把價值工程管理理論具體深化到電力企業的物資采購全過程中去，首先應把比質比價的內容分解成幾個小指標，再根據企業的實際情況確定不同權重，進行指標量化，然后由評標小組或采購人員根據指標對每項業務進行綜合評分，得分最高者取得供貨資格，筆者單位把比質比價內容的指標分解為：①企業的資質、業績、施工能力，權重占15%；②技術水平及先進性，權重占15%；③報價（可比價），權重占55%；④滿足特殊性能要求；權重占5%；⑤質量、工藝及服務信譽權重占10%。
（2）物資采購的程序和原則
①物資采購管理的原則
首先，按計劃采購的原則，電力物資部門應堅持按計劃采購的原則，實行采購責任制，責任到人，做到誰采購誰負責。其次，堅持先利庫后采購，直達、短距、批量采購的管理原則，以達到減少資金占用，降低庫存積壓，降低流通費用，控制采購成本，提高行業整體經濟效益。最后，電力物資采購還應遵守適用、及時、齊備、經濟等原則。
②采購管理的程序
物資采購管理應制訂一個完善的采購管理制度，對單項物資采購金額的不同來規范物資采購人員的采購行為，做到凡事有章可循，以達到降低采購成本和防止采購人員在經濟業務可能出現的不廉潔的行為。50萬元以上的主要大宗材料、主要機電設備應由省（網）局集中組織批量訂貨，集中招（議）標擇優訂貨，形成規模效益，發揮整體優勢。5-50萬元的物資采購應由各電力企業進招（議）標，通用的物資必須進行招標，非通用的物資采購須經有關部門領導批準后進行議標。2-5萬元的物資采購應由采購經辦人員進行貨比三家，采取傳真報價的形式。2萬元以下的零星物資采購可采取以上年度的需用量為模擬采購量，向供應商邀請招標，對供應商的報價、信譽、供貨能力、供貨及時性、綜合評價后選擇供應商定點供貨。
③克服物資采購業務中的舞弊行為的對策
目前畸形的高額的讓利回扣，普遍中飽私囊，加大了企業的負擔，減少了稅利，大挖了國家、集體墻腳、腐蝕人們的靈魂，電力企業因加大力度預防和克服物資采購業務的舞弊行為。首先，建設思想與法制教育和隊伍；其次，強化內部管理和審計監督；最后，加強外部監督機制。
5.加強物資管理的應用
發揮信息化對物資管理的作用，打破部門分割管理存在的弊端，加強物資管理。建立物資管理系統，對每次材料入庫的物資進行詳細登記，包括物資名稱、規格、型號、數量、單價、入庫時間、存放地點等信息；材料出庫時根據物資管理系統登記的入庫信息直接相應形成領料單據；開發物資管理系統與財務管理系統相關接口，提高兩者系統間的集成度，將物資管理系統形成的入庫單據、出庫單據通過兩者系統接口傳遞給財務管理系統，由財務人員對物資入庫、出庫情況進行處理，如此可以對庫存物資形成價值與實物的并重管理；同時將財務管理系統反映的物資價值每月定期與物資管理系統反映的價值進行核對，確保帳帳相符；如此，形成物資實物鏈與價值鏈對物資的統一管理。
6.結語
隨著時代的不斷發展，電力建設日益加大，合理有效的控制和管理電力物資質量是提高供電可靠率的至關因素，我們必須重視，同時加強物資采購管理與應用，重點突破，確定質量控制成本的最佳水平，在真正意義實現電力企業物資管理的制度化、規范化，使得電力企業物資管理工作向更好的未來發展。
參考文獻：
作為國家重要宏觀調控手段之一的政府采購制度在探索中走過了12個春秋。在這12年里，我國政府采購制度逐步完善，成效顯著；同時，問題與矛盾仍然存在，距離國家的要求還有很大的距離。面對全球金融危機背景下國家萬億元經濟刺激計劃的“大考”，以及加入《政府采購協議》、開放政府采購市場強大的外部壓力，如何站在更高的起點上推進政府采購制度改革創新，以國家和人民的利益為己任，是我們不可推卸的歷史使命與責任。
我國從1996年開始試行政府采購制度，經過各級政府采購管理部門和集中采購機構以及審計、監察等有關部門的共同努力，政府采購活動逐步走上法制化、規范化運行軌道。但是由于起步較晚，我國政府采購制度還存在著很多不完善的地方，一些矛盾和問題日益凸現，主要表現在：一是法律法規不健全，《政府采購法》與《招標投標法》不統一，導致公共工程還“游離”于政府采購范圍之外，不利于集中采購規模的擴大，政府采購保護民族產業、支持中小企業、支持自主創新、支持綠色環保等政策功能無法得到有力的落實。二是管理體制和運行機制不完善，“采管分離”不徹底，未能完全賦予集中采購機構代表政府依法行使采購的權力，使得目前近八成政府采購活動由社會中介完成。三是采購手段嚴重落后，效率低，成本高。
目前，中央和地方的數十萬億元公共投資救市計劃對政府采購的監督、管理和執行提出了更高的要求，現行的政府采購制度和以財政性支出為邊界的體制，已經明顯不能承擔用好公共資源、落實公共投資監管的職責。并且，我國已經啟動《WTO政府采購協議》談判。因此，按照與國際接軌的要求，站在一個更高的層面，積極推動現行政府采購制度改革，探索建立完善的公共采購制度已是刻不容緩。
公共采購是相對于公共支出或是公共投資而言，強調的是公共利益，突出服務于社會和大眾的政策功能，與服務型政府建設相一致。公共采購制度最早起源于英國；近20年來，歐美等發達國家或地區出現了以強化公共服務為導向的公共改革浪潮，公共采購以其購買行為和購買資金的公共性，購買過程的高度組織性，對市場秩序建設的導向性及交易的巨大規模性，成為這些發達國家或地區加強政府對經濟調控的重要手段。公共采購的范圍延伸到了包括公共交通、公共醫療、公共教育等在內的所有公共部門，只要涉及國家利益和社會公共利益的項目，無論資金來源是財政預算還是私人投資，也不論是政府部門還是國家控股企業或者私人企業，都必須實行公共采購。我國《“十一五”規劃綱要》把政府采購作為宏觀經濟調控手段與財稅、金融手段并列提出，表明我國政府采購制度也已從單純的財政支出管理手段上升為國家實現宏觀經濟和社會目標的公共政策工具，具備實質意義上的公共采購性質。同時，目前受《招標投標法》管理的大量公共工程采購，在本質上亦屬于公共采購的范圍。因此，在目前國家萬億元經濟刺激計劃所帶動的大量公共投資的背景下，從國家和人民的利益出發，完善我國的公共采購制度，意義十分重大。
首先，要在借鑒國際公共采購相關法律法規的基礎上，協調統一《政府采購法》與《招標投標法》，出臺《公共采購法》及其實施細則，明確公共采購活動當事人的權利和責任。中央財經大學法學院教授曹富國在《公共采購法視野下“兩法”關系之協調監管論與區別立法問題》一文中指出，在“兩法”關系問題上，為數不多的討論都在試圖用一個法包含另一個法，或者討論哪個法是程序法或實體法。他認為應以統一政府采購法或公共采購法的概念來看待“兩法”關系，即它們都是實質意義上的公共采購法。從我國政府采購法立法史或是從法律關于監管權的分配來看，適用范圍上的沖突與部門之間監管權的分配緊密聯系，在一定程度上是由監管權沖突所造成的。因此，一種協調“兩法”關系的思路是協調部門之間關于監管權的沖突，從而使對法律的解釋和適用達到統一與和諧。
【關鍵詞】供應鏈;供應鏈管理;采購;采購管理;成本動因
引言
供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法,這是因為,一是成本能真實地反映供應鏈活動的實態;二是成本可以成為評價所有活動的共同尺度。就第一點而言,一旦用成本去掌握供應鏈活動,供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現出來。就第二點而言,用成本這個統一的尺度來評價各種活動,可以把性質不同的活動放到同一場合進行比較,是有效管理供應鏈的一種新思路。
一、供應鏈管理和作業成本法
(一)供應鏈管理
所謂供應鏈,是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式[1]。
供應鏈是社會化大生產的產物,是重要的流通組織形式和市場營銷方式,其宗旨是供應鏈整體效益最大化,最好地滿足用戶需要,使供應鏈各個企業共贏。它以市場組織程度高、規模經營的優勢,有機地連接生產和消費,對生產和流通有著直接的導向作用,像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。
(二)供應鏈管理環節
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。它否定了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式,提倡在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系,與他們形成一種長期的戰略聯盟,結成利益共同體。
其管理的主要部分是對上游外部供應鏈成員的管理。為了管好供應鏈中所有上游組織的物料流動,企業啟用了許多管理者以確保所需物料按時、按地得到供應。還要指出企業的外部下游供應鏈包括產品流向最終客戶所經的所有下游的分銷渠道、流程與職能部門。所有組織均隸屬一個或多個供應鏈[2]。
(三)作業成本法
1.基本概念
作業成本法它是一種以“成本驅動因素”理論為基礎依據,根據產品生產或企業經營過程中發生和形成的的產品與作業、作業鏈和價值鏈關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式[3]。其實質就是在資源耗費與產品耗費之間借助作業這一橋梁來分離、歸納、組合、然后形成各種產品成本,它提供了更準確地計算產品成本的新思路,為企業決策提供了有價值的信息。
作業是指企業為完成其營運目標,在組織內特定部門中所進行的重復性活動。基于作業而實施的成本計算,即稱之為作業成本法。作業成本計算制度是根據產品產生或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配產生經營費用的一種成本核算方式[4]。確認成本動因,它會幫助我們清晰看出哪些產品利潤較高,哪些產品處在微利和保本狀態,有助于企業有效降低成本。
因此,在作業分析中,成本動因的分析是非常重要的。其理論基礎是成本動因理論,這種理論提出成本的分配應著眼于成本的來源,把成本的分配與促使成本產生的原因聯系起來,按成本產生的原因進行成本控制、匯集和分配,并在此基礎上進行管理分析和決策。
2.成本動因
成本動因(Cost Driver),又譯作成本驅動因素,是指引起產品成本發生的原因,指導致成本發生的任何因素,亦即成本的誘致因素;是對導致成本發生及增加的、具有相同性質的某一類重要的事項進行的度量,是對作業的量化表現,也是作業成本計算法的核心內容[5]。一般而言,成本動因支配著成本行動,決定著成本的產生,并可作為分配成本的標準。作業和成本動因的區別在于作業是為達到組織的目的和組織內部各部門的目標所需的種種行為;而成本動因是導致成本升降的因素[5]。
(1)成本動因的分類
成本動因可有多種分類標準:
根據其在資源流動中所處的位置可分為資源動因(Resource Driver)和作業動因(Activity Driver)。
根據成本性態可分為數量基礎成本動因、作業基礎成本動因和固定成本動因。數量基礎成本動因與變動成本的發生相關,是變動成本的分配基礎導致短期變動成本的發生,是短期變動成本的分配依據。作業基礎成本動因是長期變動成本的分配依據。固定成本動因導致了銀行固定成本的發生,如營業用房和設備購置、組織機構設置與變革等,也稱戰略成本動因[7]。
(2)影響成本動因選擇的因素
從定量角度而言,成本動因的確認可通過在各種動因和相互成本之間進行相關性分析而展開;就較為主觀的手段來說,成本動因的確認又可通過涉及成本的部門和主管討論決定。因此,影響成本動因選擇的主要因素有四個:首先是計算成本動因的成本;其次是選定成本動因與實際作業消耗間的相關性;再次,成本動因的采用所導致的行為;最后,采用成本動因的數量。
二、供應鏈采購
供應鏈管理模式實質含“供”與“需”兩方面,物流從供方開始沿著各個環向需方移動。每一個環節都存在“需方”與“供方”的對應關系,形成一條首尾相連的供應鏈。實際上,供應鏈作為一條紐帶將企業和供應商緊緊地聯結在一起,構成了一個雙贏系統。而顯然采購是發生在上下游企業間的必有活動,加強采購管理,降低供應鏈在上節點企業的成本,對于降低整個供應鏈管理總成本是極為重要的。因此供應鏈管理首先就是與采購關聯在一起的,借助于采購來實現企業的價值,創造供應鏈體系的價值。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發。所謂采購分析,既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。通過考察各行業公司的情況,就可以看出高效率的采購是如何產生競爭優勢的。比如:一個運輸設備制造商也許會產生1億美元的年收入。對于一個普通的運輸設備制造公司來說,材料的費用可能是6000萬美元。大的采購組織比普通公司一般會少花費5%的采購費用,因此他們的采購費用為5700萬美元。小公司則要多花費5%的采購費用是6300萬美元。
三、成本動因分析
(一)供應鏈采購環節中的成本動因
我們知道,成本動因是引起成本發生變動的原因,在供應鏈采購環節中存在很多,主要有:
1.采購模式
選用不同的采購模式對成本的計算是不同,這直接影響著采購的數量、時間,不同的采購策略安排也最終影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。
2.采購批量
采購批量在采購決策中是一個重要的問題。企業經常受到鼓動而進行大批量物品的購買。確定經濟采購量對企業的采購成本控制起到至觀重要的作用。
3.人員選擇
現階段的采購,大部分企業都是派出專門的采購人員去采購。因此采購人員的專業技術能力和采購溝通能力、自身素質的高低都在影響著采購成本的高低。
4.采購價格
很顯然,成本的變動,必然造成價格的變化。采購價格變化,主要原因在于成本發生變動。采購價格也成為不可忽略的成本動因之一。
5.采購費用
在采購環節中,各項費用的發生是再所難免的。出差人員的差旅費、材料的運輸費、裝運費等都在影響著采購成本。如果能在相關費用上做到節省,或做相應的控制,那么對于采購成本的控制是十分有利的。
6.供應商的選擇
我們討論的采購,是在供應鏈這個大環境下討論的。而供應鏈中的各個環節,離不開與上下游企業、供應商之間的關系。因此,正確選擇供應商也成為影響成本變動的因素,尤其在供應鏈采購中更為重要。
(二)采購環節成本動因分析
1.混合采購方式對采購成本的影響
供應商不斷提供的價格折扣影響到采購量。購買方可能希望在一個較為優惠的價格水平上突擊采購,“囤積物料”;也可能希望通過談判得到優惠的價格,而只有在需求出現時才實際進貨,以此避免存貨的積聚[8]。對此,購買方多采用混合采購方式(即,既有先期購買,也有按期采購)。如果可以預測到某種商品價格的季節性變化,那么采用混合采購方式比單純使用按需購買得到的平均價格更低。
2.采購批量對采購成本的影響
一般情況下,每次采購的數量越大,在價格上得到的優惠越多,同時因采購次數減少,采購費用相對能節省一些,但依次采購數量大,容易造成積壓,從而占壓資金,多支付銀行利息和倉儲管理費用[9]。
如何控制進貨的批量和進貨時間間隔,使企業生產不受影響同時費用最省,是采購決策中是應解決的問題。這個問題的解決,對采購成本的控制是大有利弊的。
首先要確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量;與存貨相關的成本,是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出,其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的,就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低。
其次要編制材料需用計劃[10]。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制,其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,它是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據。
再次編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程進行管理。
3.人員選擇對采購成本的影響
在管理方面的標準選擇是十分不容易的,不過我們常以所期待達成的狀態為衡量標準。
人員素質選擇的高低,將直接影響著采購成本的大小。尤其在供應鏈中,每一個環節上的企業采購管理都決定著成本,影響著下一環節的采購活動。
4.選擇供應商對采購成本的影響
我們所研究的采購,是在供應鏈這個范圍內討論的,因此,它離不開與上下游企業、供應商之間的關系。在采購環節中,若供應商選擇不適當,價格制訂不合理,采購效率低,這些都會影響著采購成本的大小,最終也對企業發展不利。
5.采購方法對采購成本的影響
在采購環節中有很多種采購方法,在此只對金額平均法做出分析。該方法假定價格一般會隨著時間的推移而增長,還假定價格會有不確定的上下波動。企業定期采購,但是采購數量取決于購買時的價格水平。企業根據未來合理時期內的平均價格設定一個購買預算,這一合理時期至少為一個完整的季節性周期。預算金額除以價格就得到采購數量[11]。因此,如果價格普遍上漲,這種方法就會使得企業在低價位時的購買量大于在高價位時的購買量。但是這種方法也有弊端,使用其的風險在于價格很高時,采購的數量可能會低于實際需求量,因而有必要持有一定量的庫存來規避風險。影響采購環節中成本動因的因素很多,成本動因可以是引起產品產量、生產工時、訂貨批量、提供的樣本量以及企業的生命周期等各種變量因素。它可以是一個事項、一項活動或作業。在此,只對采購環節中的以上幾點做出簡略分析。
四、結論
加強成本控制,主要強調兩個方面:一是控制成本動因,只有了解了主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控制成本;二是通過改造和優化企業的主要作業鏈活動,如商品設計與研制開發、生產、營銷等,來取得成本競爭優勢,這樣有利于提高商品的市場競爭能力。隨著社會生產的發展和世界經濟的一體化,現代企業間的市場競爭也逐漸趨于激烈化和國際化。
綜上所述,本文通過對供應鏈及供應鏈管理環的分析,指出供應鏈采購環節中存在的成本動因,并對其中幾個成本動因進行分析。最終,通過本文的闡述指出選擇合適的成本動因對企業實踐應用的重要性,以達到合理控制成本的目的。
參考文獻
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因此，我們探索嘗試以合同審計為切入點，搭建一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的采購項目內部控制體系，服務于企業以實現利潤最大化的目標，顯得很有意義。
一、概述
（一）內部控制和采購項目內部控制
內部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當有利于減少疏忽、錯誤與違紀違法行為，并改善經營活動，以提高工作效率與經濟效益。采購項目內部控制必須以企業發展目標為統領，圍繞企業風險取向合理設定控制目標，采取相應的控制措施，使之處于有效的監督之下。
（二）內部控制審計和采購項目內部控制審計
內部控制審計就是確認、評價企業內部控制有效性的過程，包括確認和評價企業控制設計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內部控制建議。采購項目內部控制審計目標旨在評價采購業務流程內部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業務流程風險控制機制，從而提高采購項目內部控制的營運效率和效果。
二、采購項目內部控制原則和主要審計方法
在設計采購項目內部控制體系之初，我們對現有業務流程和合同審計進行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業務人員報審―審計人員審核―審計結果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應用“起點介入、過程監督、突出重點”控制原則，集中體現“協同審計”理念，主要對合同采購業務開展程序性審計，在此基礎上選擇開展過程跟蹤和實質性抽查審計，從而達到“由點到線、由線到面、逐級結合、統御全體”的統合作用。在制訂采購項目內部控制流程時，認真分析企業采購業務現狀與風險導向，理順采購業務相互間的關系，選擇關鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內部控制體系以合同審計為關鍵控制點設置體現了精而準的原則。內部控制基本理念為：
采購項目內部控制實質是不同類別的控制相互配合，以達成目標。采購項目內部控制特征是全面性、經常性、潛化性、關聯性，使采購活動符合企業利益及既定規范。內部牽制著重于將審計監督滲透于采購業務運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發現錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達成運營效果與效率的最大化。采購項目內部控制原則主要體現在三個方面：一是科學合理的可操作性，在各控制關鍵點或風險區域時段，明確與該控制點相關的操作步驟、各步驟及審計部門或審計崗位所應履行的職責權限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關系上，使采購業務下級受上級監督、上級受下級牽制，橫向關系上，使采購業務接受審計監督部門檢查和制約；三是便于檢查的標準性，建立針對各個環節定性和定量相結合、具有客觀性和可比性的內部控制標準和審計評價指標體系，一項采購業務完成后，審計監督部門對每個環節檢查評價和打分，并分析產生偏差原因，分清責任。
三、采購項目內部控制存在的問題及審計對策
煙草行業全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應商資質認證制度并嚴格執行，采購合同制訂和執行、過程管理和監督職責、驗收和付款方面不合規，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：
針對采購項目內部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產生原因，提高內部控制意識，督促完善采購相關管理制度，建立長效內控機制杜絕類似問題再次發生。一是優化采購業務內部控制流程，設置審計關鍵控制點；二是實現采購基礎信息高度共享，將審計內控系統與采購管理系統有效對接，提高審計在內部控制中的作用；三是加強采購預算和價格的審計控制，預算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應招盡招、真招實招”的公開招標為主要采購方式，建立性價比審計內控機制；四是建立采購項目定期審計評估機制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）進行績效考核與審計評估。從審計監督內部控制角度，重點解決審計與業務流程脫節問題，推行實施“實時跟蹤+聯網核查”審計模式，逐步實現內部控制審計的“三個轉變”：從單一的事后審計轉變為事前、事中、事后審計相結合，從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合，從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計相結合。
四、以合同審計推進采購項目內控體系建設
（一）采購項目內控體系總體審計業務流程設計
審計業務流程設計與運行，是采購項目內控體系建設的關鍵環節。我們對企業所有采購業務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行再造，達到審計業務流程優化。一是以流程管理為內控體系載體，通過審計流程管理發揮內控體系作用，在流程中設置項目批復、合同管理、送審管理、項目管理等關鍵控制點，梳理明確審計業務流程使內部控制發揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業務流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業務流程進行基礎性再思考和實質性再設計，從而獲得成本、質量、服務和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內部控制，通過審計“流程再造”不斷優化采購業務鏈條，及時發現潛在風險和問題，增強采購業務管理和審計內部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進行整合，把業務部門、審計部門及中介機構流程整合引入內部控制資金監管鏈條，將審計系統與投資管理系統、兩項工作系統有效對接形成閉環式內部控制，提高審計工作效率。總體業務流程為：
（二）審計內控系統與采購管理系統有效對接
煙草行業的投資管理系統、兩項工作系統運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統與其有效對接，可以極大提高審計在內部控制中的作用。從投資管理系統和兩項工作系統的“項目實施方式”審計介入，對公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認審查是否合規、合理，堅持以公開招標為主要采購方式，確保“應招盡招、真招實招”；在兩項工作系統“發起合同審批”環節切入審計部門審批流程，將審計部門審核結果反饋到兩項工作系統中；在投資管理系統和兩項工作系統的“簽訂的合同信息”環節實現審計系統信息共享；對兩項工作系統中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結果作為兩項工作系統的資金支付申請信息依據；最終實現投資管理系統、兩項工作系統、審計系統“付款信息”共享，形成采購項目內部控制閉環式審計管理。
（三）審計在采購項目內控體系中的主要做法
從內部控制的“內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督”五大要素可以看出，內部控制是否健全以及能否嚴格執行，是決定成敗的關鍵，主要是對管理活動予以制約，使經營活動符合企業利益及既定規范和標準。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規性、完整性進行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標文件、商務談判文件、與中標中選供應商簽訂采購合同以及對方單位資質等相關資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結算付款等情況進行審計。主要做法為：
項目管理式審計 項目管理式審計是由內審人員對所有簽訂合同進行審計，參與監督合同簽訂的重要過程，實現合同內控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經可行性研究或項目評估，其技術性、經濟性是否先進、合理，檢查與立項有關的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標的數量是否適當，能否滿足企業生產經營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業生產經營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當性進行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應商確認和合同價格確定的合規性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進行審計，首先審查合同形式是否符合法規，其次審查合同文本是否符合規范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業合法權益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規條款153條，提出審計修改意見138條，采購業務部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規避了企業經濟合同履約風險。
過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關鍵控制點，實施相應審計程序的審計模式，側重審查合同履約管理是否規范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內部控制設計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內部控制設計的健全性進行測試和評價，促進完善采購項目內部控制體系建設。二是審查采購項目管理是否存在內部控制運行缺陷，對合同執行結果和管理效果審計，主要審查合同內容是否得到嚴格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業務部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內部控制設計與運行的合同履約審計，為企業降低采購成本而直接產生經濟效益達513.2萬元。
五、采購項目內部控制審計展望
以合同簽訂審計為切入點的采購項目內部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關鍵控制點為基礎，內部控制審計在采購業務處理過程中發揮著重要作用。設置關鍵控制點的目的是為了發現和糾正舞弊，防范風險，而內部控制的重點也是防范風險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀行為的發生，關鍵控制點及其控制措施準確與否決定了企業內部控制的成敗。不同業務反映的控制點、關鍵控制點不同，要求的控制措施也有區別，但相同業務反映的控制點、關鍵控制點大同小異。現有采購業務問題重重，采購內部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業務內部控制是一個持續過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術發展、環境、顧客和競爭的變化，由于受采購業務活動中限定性不利因素影響，在實際應用中也必然會出現一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認為，加強采購項目風險管理，進一步強化采購業務內部控制勢在必行。
（一）改善風險管理強化內部控制
企業風險管理有四個目標（實現戰略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監控活動），并在企業四個層次展開。對于任何企業來說，風險管理都是其經營過程中的核心內容。風險管理是企業管理層及相關人員的一項主要職責，應當通過建立完善的風險管理體系及風險程序來管理企業風險。而內部審計具有獨立性、綜合性、經常性和及時性等特點，在風險管理方面內部審計具有獨特的優勢。構建“以風險為導向、以內控為主線、以治理為目標”的采購項目內部控制體系，將風險管理理念貫穿于整個采購業務流程，使內部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業風險管理體系的健全性、有效性進行監督和評估，對風險管理過程的及時性、科學性進行評估，找出企業風險管理體系的薄弱環節，幫助企業發現并評價重要的風險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風險管理的有效方法和控制措施，幫助企業改進風險管理與控制體系，規避經營過程中可能出現的風險損失，進而實現企業價值增加。在采購領域，以合同管理審計為主要內容，強調風險導向與審計關口前移，“全程參與”對風險進行識別、分析、評估、應對并進行有效控制，規避風險，不斷改善風險管理，持續完善采購項目內部控制。
（二）采取補償措施強化內部控制
在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的內部控制項目實施后，應進一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進行作業評價：一是基礎作業評價，包括供應商選擇評價和購貨作業評價，關注主要目標、主要風險及注意焦點；二是管理作業評價，包括計劃管理評價和風險管理評價，關注企業管理活動、外部關系管理及提供服務；三是控制作業評價，包括資金處理作業評價和分析與調節作業評價，關注生產成本處理、財務報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統，利用計算機對信息處理的準確快捷，審核流程數據驗證、清理和轉換，從而有效地利用計算機系統實現高效的審計工作。通過內部控制審計作業評價及信息化數據處理，可以及時發現內部控制體系的缺陷并應用PDCA循環不斷加以完善，最終達成企業運營效果與效率的最大化。
（三）完善內部控制實現價值增值
內部審計本身是內部控制的一個重要環節，是企業內部監督的重要組成部分，同時又是內部控制的再控制。可以對企業內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷及制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議，督促有關部門整改落實，促進企業健全內部控制，防范和化解經營風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。在間接價值方面，內部審計會對企業職能管理部門產生潛在的“免疫系統”功能作用，會促使他們嚴格管理，落實控制措施，從而預防風險，減少損失。在采購領域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執行情況，評價其運行是否規范、有效等促進各項管控措施的落實，防范風險，從而實現企業利潤最大化。
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關鍵詞 ：集約化 電力物資管理 應用隨著社會的發展，經濟增長方式已經由原來粗放型向集約型的轉變。集約化管理是現階段物資管理中的重要發展方向和趨勢，原有的物資管理方式已經不能適用現有經濟體制增長下的發展管理要求。電力物流的集約化也實現電力物資管理集約化的重要構成部分，進行電力物流管理就是為了滿足電力終端用戶的需求，低成本以及高效率、高效益的電力物資物流是電力物流管理所追求的終極目標。在電力企業公司的運營發展中，由于電力工程是關系國計民生的重要工程，因此，電力企業進行電力工程的建設中，物資供應以及銷售市場等情況，對于電力企業發展以及國家電力經濟的發展進步等，都有著重要的作用和影響。
1.集約化管理在電力物資中的優勢
1.1 節約電力物資采購成本以及交易費用
電力物資的集約化管理實現了對于電網建設工程的電力物資費用很大程度上的節約和控制。具有較大的物資采購成本價格與時間優勢，電力物資采購屬于物資采購的一種，因此，進行集約化的管理實施，也就有相同的作用優勢。在進行物資的市場采購過程中，同一類物資的批量采購的成本費用要比單個物資采購中的成本價格相對較低。在進行物資的市場采購過程中，如果以電話或者傳真等聯系方式，與物資供應商之間進行采購事宜聯系，在一定程度上對于物資采購所花費的時間等，都能夠降低占用。
1.2 保障電力物資的質量
電力物資的集約化管理實施，以進行電力物資的采購管理，使得在電力物資采購管理中，獲得相應的比較豐富的電力物資供應商資源和信息，以更好的實現對于電力物資價格費用以及成本質量等的保障，從而促進電網建設的發展與進步。以集約化管理方式進行電力物資的采購管理中，由于是集中地、批量化的物資采購，供應商為在物資采購競爭中取得相對的競爭優勢，在電力物資的產品質量以及技術、售后服務等方面，就會更加注意，對于所采購的資產品質量的穩定性以及可靠性，就更加有保障。再次，進行電力物資的集約化管理實施，在進行所需電力物資的采購過程中，還能夠有效的減少對于電力物資采購資金的占用問題，從而保證電力物資采購資金的采購效益最大化實現，對于電網工程建設中財務管理實施也有著積極的作用和意義。
1.3 提高電力企業經營管理效率
隨著電力市場經濟的發展和電力體制改革的逐步深化，電力行業價值鏈從直線型變成網絡型，原有的電力物資經營管理存在諸多弊端，如何提高經營效益、增強可持續競爭能力，從粗放型向集約化發展是近年來國家電網大力改革的方向。新的價值增加了不同的市場角色，電力物資領域的競爭也日趨激烈，電網企業在產業鏈條中壓力較大。對電力企業而言，電力物資集約化管理的研究能夠幫助電力企業更清晰的了解集約化的整體組織實施，不僅從宏觀上把握，更需要從每個環節入手，不斷深化和改進集約化管理。
2.電力物資集約化管理應用
2.1 電力物資集約化管理評價指標體系的建立
物資管理的目標也是在不斷調整的，并不是單一固定的目標，是動態化的過程，其動態性表現企業信息化水平在不斷發展。目前信息化水平與物資集約化發展密切相關。因此集約化物資管理評價指標體系的建立必須遵循目的性、科學性、全面性、動態可操作性。目前我國各地區省電力公司都相繼按照國網推行的物資集約化管理辦法，逐步完成了電力物資管理由分散式的管理向集約化的管理體系的轉變，既“統一標準、統一平臺、統一集中規模招標采購、統一監造、統一配送、統一核算”的管理體系。統一集中規模招標采購分解為招標工作標準、招標采購平臺、評標專家管理、供應商評估和監造。統一配送分解為配送工作流程、配送策略、配送平臺、配送體系。工作流程、配送策略、配送平臺指公司是否制定統一工作流程、配送策略，是否建立統一的信息平臺，共享配送信息，確保配送體系高效運轉。
2.2 電力物資的集約化物流管理
在對于電力物資的集約化管理中，電力物資集約化物流管理實現，主要是由電力物流ERP軟件以及電力物流集約化硬件管理平臺兩個結構部分組成。其中，電力物流ERP軟件是電力企業進行的電力物資管理中，為了滿足對于電力物資集約化的管理需求，應用信息化技術手段構建實現的一種電力物資物流信息化管理工具，能夠實現對于電力物資計劃以及招標、合同、監造、倉儲、供應商管理等各個業務環節的集約化管理實現，具有較高的物資管理綜合效益。其次，電力物資集約化物流管理結構中的硬件平臺結構部分，主要包括電力物資的一站式服務大廳以及中心倉庫等建設項目，它們都是促進電力物資物流集約化管理實現的重要構成部分。
2.3 精益化的需求計劃管理
電力物資計劃管理的基礎工作包括電力物資計劃管理制度的建立，計劃業務流程的規定，基本信息資料的儲備、傳送以及管理隊伍的建設等。集約化管理注重基礎管理工作，理順了基本的業務之間的協作關系，提高了物資計劃管理的層次和效率。集約化管理實現了對物資計劃的編制、申報、審批和執行的全過程要素的控制、管理與考核，是物資計劃的準確性和及時性的有力保障。精確的預測可以有效的安排資源需求，減少生產能力與庫存能力波動造成的經濟成本。要順利開展物資集約化管理，就需要通過預測和需求計劃來推動物流中的各項活動。集約化管理統籌兼顧設備、材料的生產周期和工程項目的建設周期，合理安排全年招標項目，著眼于年度招標計劃、批次招標計劃的報送工作。強化了電力物資計劃的編制、申報、審批和執行的全過程要素的控制與管理，充分保證物資計劃的準確性和及時性，提高材料成本的預算能力，實現了對物資計劃要素的事前控制。
2.4 科學公平的供應商管理
供應商管理必須引起重視，電力企業需要時刻關注供應商管理中出現的問題，及時采取措施，實現供應商關系健康、良好、長遠的合作發展，最終實現雙方的共贏。對于電網企業的長期發展來說電力物資的供應商管理是非常重要的，良好的供應商管理不但能夠降低企業成本、提高企業產品質量、降低庫存以及滿足顧客需要，還可以大大提升企業核心能力和企業的競爭力。集約化管理銅鼓建立專家庫，專家庫數據來自采購、質量、生產、工程等與電力物資部門，為供應商控制和選擇提供了專業保障。在新的競爭環境下，供應鏈合作關系與傳統的關系模式有著很大的區別，供應鏈合作關系強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，強調相互之間的信任與合作。集約化管理通過績效指標評價系統實現了對供應商的量化管理，在現有供應商年度績效綜合評定細則基礎上對指標進一步細化，并量化。
3.結語
總之，電力企業必須首先分析自身的需求和電力物資供應的市場，確定需求的類型和特征么，確認供應市場競爭和供應商的特征，做好集約化管理的市場競爭環境分析，精益化管理體系和計劃，實現管理的高效有序展開。
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