時間：2023-08-01 17:08:09
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關鍵詞：電網建設；工程過程；控制；造價管理
中圖分類號：U665.12 文獻標識碼：A 文章編號：
一、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的目標描述
隨著工程建設速度的加快，工程管理的要求和思路也發(fā)生了轉變，推行基建造價標準化管理子系統(tǒng)建設，積極倡導電網工程典型設計和典型造價，規(guī)范設計思路，從量、價、社會環(huán)境等方面控制，簡化了費用提資的流程；積極推行工程量差分析、工程變更管理和建場費控制模板的運用，全面系統(tǒng)地歸納出招標量、概算量、施工圖量和竣工圖量，從量上分析工程管理過程中的不足和取得的成效；結合工程現場實際、工程物資的抵撥、費用、費目的計列等，統(tǒng)籌考慮，據實列支，科學合理地控制造價。
1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的理念和策略
1.1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的理念
充分發(fā)揮業(yè)主項目部、監(jiān)理部、施工項目部、設計單位對工程造價控制的聯(lián)動效應，從工程項目的源頭抓起，綜合分析項目建設的費用周期和產能效應，采用新技術、新工藝、新方法，擴大工程建設的技術經濟分析，規(guī)范費用使用標準；從工程招標、合同的簽訂、設備和材料的采購、工程施工的準備、工程進度款的管理、工程結算和決算等環(huán)節(jié)，處處控制費用的支出和合理使用，做到工程參建各方均關注各環(huán)節(jié)費用的使用情況，嚴格履行工程管理的各項規(guī)章制度，合法、合規(guī)地使用費用，控制費用。
1.2、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的策略：
按照基建標準化管理的要求，成立業(yè)主項目部，工作流程清晰，關鍵節(jié)點和工序能控制到位，從技術上來控制成本，節(jié)約投資；加強和當地政府的溝通，實現政府部門出臺相應的賠償標準，杜絕開口費和漫天要價的局面，創(chuàng)造良好的外部建設環(huán)境，即規(guī)范了資金的合理使用，節(jié)約了投資，也加速了工程建設的進程。
從工程的源頭抓起，要求設計單位充分運用通用設計和通用造價，采用成熟的設計成果，從技術和經濟兩方面綜合分析設計方案，創(chuàng)造量、價可控，費用管理規(guī)范的良好局面。
全面推行和實施工程量差分析，要求設計單位在施工圖完成后及時分析工程投標報價量、概算量、施工圖量之間的差額和重大設計變更的分析說明，使造價管理工作常態(tài)化、深入化。
2、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的范圍和目標
2.1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的范圍
強化過程控制，規(guī)范流程管理，從工程的項目建議書開始，充分論證工程建設的必要性和重大意義，依靠咨詢機構嚴格審查，從技術上充分論證，確保收口概算的準確性和全面性，加大對建設環(huán)境、施工進度計劃、文明施工、安全、質量的協(xié)調和控制，嚴格控制簽證費用，規(guī)范竣工結算的審核，配合財務和審計，提高工程費用的規(guī)范運作，全面系統(tǒng)地控制工程造價。
2.2、提高工程造價管理成效的目標
通過對基建工程造價的全過程控制和標準化的管理，業(yè)主項目部在造價管理上取得較好效果，110千伏及以上輸變電工程審查流程清晰，工程造價管理規(guī)范，220千伏輸變電工程復核率100％，220千伏及以上工程概算同比較可研估算降低2％及以上；工程經濟簽證均按照基建工程變更管理辦法管理，手續(xù)齊全，管理措施到位，基本消除重大變更；工程竣工結算及時按照工程量差分析規(guī)范管理，施設工程量較初設工程量誤差在-10%―5％以內。
3、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的指標體系及目標值
3.1、強化過程控制，規(guī)范流程管理的指標體系
3.2、提高工程結算管理成效的目標值
二、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的主要做法
1、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的總體流程
深入推進基建造價標準化管理子體系建設，加強業(yè)主項目部層面管理的標準化建設，明確造價管理人員的工作職責和內容，以工程可研、初步設計評審、復核工作為抓手，深化工程造價的合理性；積極開展工程“兩型一化”、“兩型三新”建設，積極推廣應用基建標準化成果和通用造價，做到設計方案技術含量高，工程造價準確、合理。
深入開展工程量和價格的管理，有效控制工程造價。業(yè)主項目部積極配合設計單位做好變電站站址和線路通道的確認，做到依法定位，減少設計方案的更改，準確計列工程量；研究應用工程量計價清單，細化工程量的管理，減少清單工程量和施工圖量的差距；充分運用工程建場費模板和工程量差分析模板，科學控制工程造價。
依據國網公司工程結算通用格式和基建工程費用開支模板的規(guī)定，加強工程結算管理，審核費用支出，杜絕不合理費用支出；廣泛開展輸變電工程造價分析和統(tǒng)計工作，確保信息通暢、數據合理。
2、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的評估和改進
2.1專業(yè)管理的評估
通過基建造價標準化管理子系統(tǒng)的建設，明確了各級管理職責，規(guī)范了工作流程。推行業(yè)主項目部管理以來，對工程費用的管理實現了費用可控，在控、能控。
充分發(fā)揮設計單位的資源優(yōu)勢，采用典型設計、典型造價并結合現場勘測的實際情況，創(chuàng)造出優(yōu)秀的設計成果，對工程的規(guī)范管理提供了平臺。
按照合同加大對工程監(jiān)理的考核力度，對現場的安全、質量、造價、文明施工管理措施有效，加速了工程建設的進程，減少了質量瑕疵和質量通病，降低了工程的造價。
2.2專業(yè)管理的改進
加大和政府的溝通，建立匯報制度，創(chuàng)造良好的建設環(huán)境，促進工程建設的進程，減低工程投資；進一部修訂工程建設過程中的規(guī)章制度，明確項目參建各方的職責和管理方向，充分發(fā)揮各參建單位的管理優(yōu)勢，確保基建工程的各項費用使用按時、合規(guī)、科學。
3、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理成效的推廣應用建議
3.1、充分發(fā)揮了工程各參建單位的整體工作優(yōu)勢，保證了變電站選址、線路路徑的合理性和可靠性，避免了工程重大變更，將工程造價控制的各個階段、各個環(huán)節(jié)均處于可控和受控狀態(tài)，減少了不合理資金的支出；
3.2、由于政府的通力協(xié)作和采用工程屬地化管理，規(guī)范了資金的合理使用，減少了不必要的辦事環(huán)節(jié)，提高了工作效率。
三、強化過程控制，規(guī)范流程管理，提高工程結算管理取得的管理效果
1、綜合分析,科學論證:積極參與工程項目前期階段的技術經濟方案論證,強化基建項目的綜合投資分析。
2、貫徹輸變電工程全壽命周期理念，提高降本增效的效果：積極推廣應用“三通一標”，積極推進“兩型一化”變電站和“兩型三新”輸電線路建設，強化壽命期內費用最低理念。
摘要：良好的施工項目管理流程是運用現代化的管理，把項目所需的各種物質和信息進行有機的結合，從而保證項目的順利實施和項目目標的實現。本文闡述了大型建設項目合同管理流程的概念、特點、建立及其控制，詳細分析了大型建設項目合同流程管理的界面類型，并提出運用集成管理的思想實現對流程的界面管理。在此基礎上，針對一個大型建設項目的合同控制目標，首先分析其合同控制系統(tǒng)的綜合管理流程，繪制綜合管理流程圖；其次具體分析每個子流程，繪制關鍵的子流程，并以管理模塊化的方式進行詳細分析，提出主要管理模塊的信息化功能要求；最后提出該子系統(tǒng)與各子系統(tǒng)的界面管理。
關鍵詞：合同管理管理流程信息系統(tǒng)界面管理設計與實現
1引言
大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優(yōu)化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現。
2大型建設項目的合同管理流程簡介
2．1大型建設項目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動中一系列相互關聯(lián)行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務活動的相互關系和流轉過程。
大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規(guī)則，促使其產出預期的結果。
2．2大型建設項目合同管理流程的特點
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。
2．2．1多樣性指許多管理業(yè)務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；
2．2．2必然性指管理業(yè)務的完成必然要通過某種流程；
2．2．3目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務完成的過程，一定以實現相應的管理業(yè)務為目的：
2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應的管理業(yè)務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務的流程可以分解為若干較管理業(yè)務流程組合。
2．3大型建設項目合同管理流程的構建步驟
為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統(tǒng)流程設計的主要內容有管理業(yè)務分解、相關管理業(yè)務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設計是大型建設項目造價管理系統(tǒng)設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統(tǒng)結構、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎。特別是在現有管理系統(tǒng)重新設計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設計，使進一步通過結構再設計實現系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：
(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；
(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；
(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4大型建設項目合同管理流程的控制
大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環(huán)境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設計成相匹配的系統(tǒng)。
2．5合同管理流程的界面分析與管理
界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質、信息交換以實現系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協(xié)調之外，還要協(xié)調各系統(tǒng)界面的相互關系。
在現代工程項目管理中，人們越來越強調系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內部存在復雜的界面，而直接的表現形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：
(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、
材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復雜的界面。
(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構成復雜的職能管理流程界面。
(4)在項目建設的各個管理職能系統(tǒng)內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。
因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3大型建設項目合同管理流程的設計與實現
3．1背景分析
某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調、監(jiān)控作用。
3．2本項目合同流程管理的目標分析
本項目的合同流程管理主要是實現對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：
(1)實現對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中；
(2)以合同為主線，以費用為中心，實現對合同全生命周期的管理；
(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；
(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。
本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業(yè)務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結算等業(yè)務和工程備忘錄。
按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業(yè)務。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業(yè)務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調，共同實現進度、質量、費用三大目標。
3．3合同管理綜合流程圖
根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4主要的功能模塊的分析
3．4．1合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：
(1)實現合同文本審核流轉單的增、刪、改；
(2)實現合同文本審核流轉單的在線流轉；
(3)實現合同文本電子文檔的掛接；
(4)實現對合同模板的增、刪、改；
(5)實現對因招標項目的信息查詢；
(6)實現合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3．4．2合同進程管理
合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理
該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現進度計劃、完成情況的調用；
(2)實現進度計劃、完成情況的信息查詢；
(3)實現各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質量信息管理
該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現質量信息的調用；
(2)實現質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：
(3)實現各標段質量情況的對比分析。
3、計量信息管理
該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實行計量信息的調用：
(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數據進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析；
(3)能夠對完成項目進行費用分攤；
(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付
單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)實現調用支付信息；
(2)實現對中間支付信息的查詢；
(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；
(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數量，及累計各期的支付數。
3．4．3合同變更
主要實現合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實現的功能如下：
(1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關工作人員；
(2)對各標段合同變更單的查詢：
(3)對各類變更進行量價分析；
(4)對合同變更審核過程進行查詢；
(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。
3．4．4合同索賠
該模塊主要實現合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現。該模塊可實現由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關工程問題關聯(lián)：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結算
合同結算指系統(tǒng)根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現合同結算功能。該功能模塊要實現的功能如下：
(1)合同結算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5接口
合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。
在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結果的支付數額、變更索賠數額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(3)對于質量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統(tǒng)調用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統(tǒng)調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。
科學工程項目管理信息系統(tǒng)設計要求
結合科學工程項目的實施現狀，創(chuàng)建管理信息系統(tǒng)，其中包括如下內容：第一，分層分級設計。管理信息系統(tǒng)的設計與任務驅動模式結合，一方面能夠加強系統(tǒng)的兼容性，另一方面則可以滿足分層分級設計要求，從科學工程生產、檢測、裝校等各個環(huán)節(jié)著手加強管理；第二，統(tǒng)一規(guī)劃設計。管理信息系統(tǒng)中需要增設分解結構模板、交付物、主數據等模塊，并且實現各個模塊之間的多級計劃協(xié)同；第三，表單化管理規(guī)范設計。按照現有體系文件深入落實各級管理規(guī)范，加強項目研制操作的規(guī)范性；第四，加強系統(tǒng)監(jiān)督與控制。嚴格按照既定方案監(jiān)督系統(tǒng)運行，搭配考核機制與風險管控機制，完善監(jiān)督效果。
科學工程項目管理信息系統(tǒng)設計
（一）功能設計第一，科學工程項目管理。管理信息系統(tǒng)中包括諸多管理內容，例如項目設計、生產交付體積裝置試驗等。在管理信息系統(tǒng)中，設計質量模塊、外協(xié)模塊與資源模塊等，監(jiān)督項目實施期間的各個流程，以此滿足過程控制多樣化要求。第二，多等級計劃管理。管理信息系統(tǒng)支持多等級計劃管理，保證科學工程項目能夠有序落實。針對這一功能進行設計，可以在兩級計劃之間建立密切的聯(lián)系，確保項目實施期間能夠滿足項目目標要求。第三，矩陣組織結構管理。管理信息系統(tǒng)內部增設矩陣型組織結構，有利于各個模塊之間的溝通協(xié)作，突破科學工程項目各個管理部門之間的限制，項目與部門的主要管理者可以共享信息，提高管理效率。第四．人力資源與設備管理。管理信息系統(tǒng)具有工作人員與設備監(jiān)督與管理的功能，及時查看資源使用情況、任務完成進度、資源調撥方案等，為資源分配提供依據，滿足科學工程項目需求，全面提升資源的利用率。第五，項目預算與成本控制管理。管理信息系統(tǒng)針對科學工程項目的預算與成本費用進行管理，會在系統(tǒng)中設置財務管理收付款模塊，計算、分析所有財務數據。第六，數據采集與分析。設計業(yè)務流程管理模塊，負責科學工程項目各項數據的有效分析，有效運用度量分析與績效計分卡等方式，科學計算各個管理部門與項目中工作人員的考核情況，充分發(fā)揮數據作用完善人員考核制度。第七，項目決策管理。設置分析模型作為科學工程項目決策制定的依據，需要運用到儀表板進行圖表的分析與數據對比，掌握科學工程項目當前狀態(tài)、建設進度、潛在風險，更加直接的了解項目狀況，制定科學、可行的決策，利用過程能力評價模型，可以分析與總結數據。
（二）架構設計設計科學工程項目管理信息系統(tǒng)，對于項目而言屬于一種頂層系統(tǒng)，其中涉及到的管理要素需要在任務驅動模塊的帶動下，深入到所有科學工程項目業(yè)務中，優(yōu)化管理項目設計、生產與仿真流程，突出體現管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢。所以，針對系統(tǒng)架構的設計，必須嚴格遵循“分層分級”“系統(tǒng)兼容”原則展開。第一，分層分級。系統(tǒng)架構的分層分級設計主要涉及到兩個層面的內容，即組織管理分層與結構分層。組織管理分層主要是為了使所有管理層級實施工作的過程中，保證管理流程以及管理工作的全面覆蓋，建議在組織行政架構的基礎上，設計決策層、管理層與執(zhí)行層。決策層的負責為頂層領導與項目管理者，工作內容是將科學工程項目與對應項目群結合，利用系統(tǒng)中的所有視圖展開全面分析。管理層主要負責項目的管理工作，按照不同級別方案實施任務分配以及人員調度。執(zhí)行層負責的是任務的具體落實，是項目研究與管理的實體。系統(tǒng)結構分層主要是將所有管理系統(tǒng)的層級關系、管理接口進行整理，按照管理子系統(tǒng)與信息化建設實施期間面臨的各項要求，劃分為四個層級，分別是決策管理層、業(yè)務執(zhí)行管理層、數據管理層與環(huán)境支撐層。決策管理層在系統(tǒng)中屬于頂層部分，管理的對象是項目管理信息系統(tǒng)。業(yè)務執(zhí)行管理層的工作是在全生命周期管理基礎上，針對所有業(yè)務管理子系統(tǒng)進行的管理工作。數據管理層負責采集、傳輸數據，并且在科學工程項目中實現數據資源共享。環(huán)境支撐層是信息為系統(tǒng)設計與優(yōu)化提供需要的軟硬件，加強信息系統(tǒng)運行的安全性，為系統(tǒng)各項功能的實現、數據傳輸提供條件。第二，系統(tǒng)兼容。系統(tǒng)兼容設計包括系統(tǒng)架構、接口、規(guī)范標準三個部分。對于系統(tǒng)架構兼容設計而言，科學工程項目的管理信息系統(tǒng)架構設計，需要將系統(tǒng)升級與創(chuàng)新期間面臨的技術性問題解決，并且提升系統(tǒng)的擴展性能。管理信息系統(tǒng)結構設計過程中可以采用平臺與應用結合的模式，利用JAVA開發(fā)系統(tǒng)基礎框架，通過B/S結構搭建應用架構，發(fā)揮Windows系統(tǒng)、Linux系統(tǒng)的優(yōu)勢，加強管理信息系統(tǒng)操作的安全、運行穩(wěn)定性。除此之外，管理信息系統(tǒng)架構設計也可以運用SUA技術支撐組件，該組件具有良好的兼容性，可以提高系統(tǒng)應用適用性。對于科學工程項目各項業(yè)務的實踐應用，按照業(yè)務需求針對性的拓展模塊以及業(yè)務范圍，如果系統(tǒng)用戶數量增加，那么管理部門與工作人員也必然會隨之增多，這樣一來管理信息系統(tǒng)的業(yè)務范圍得以拓寬，可以更加從容的應對系統(tǒng)用戶數量增多帶來的問題。考慮到今后科學工程項目的長期發(fā)展，項目管理顆粒度顯著提升，針對項目管理方案進行分解，其中涉及到的層級、節(jié)點數量增加，系統(tǒng)必須快速適應。從技術實現的角度討論，設計人員需要加強對模塊與系統(tǒng)層次之間耦合度的關注，盡可能的達到“低耦合、高內聚”的效果，系統(tǒng)內部所有軟件單元均能夠維持正常運行，在業(yè)務層級搭建獨立性強的系統(tǒng)模塊，按照實際需求將模塊分級。管理信息系統(tǒng)的架構設計，還需要滿足業(yè)界主流標準，例如J2EE、XML以及TCP/IP，采用主流操作系統(tǒng)，架構配置要保證靈活性，針對功能部署與拓展，需要采用配置方式加以解決。接口兼容設計方面，其目的是提高所有層級管理系統(tǒng)聯(lián)系的便捷性。信息系統(tǒng)在Webservice服務化接口的幫助下，和第三方共享業(yè)務數據，在這一流程中僅需第三方系統(tǒng)保證服務化接口的安全性即可。最后，針對規(guī)范標準兼容設計，需要滿足所有層級管理系統(tǒng)中軟件的編寫規(guī)定，同時具有規(guī)范性與集成性的特征，更需要符合數據與安全標準要求。數據標準規(guī)范的使用，要加強數據采集、傳輸與集成等操作的規(guī)范性，而安全標準則體現在技術、管理、保密等各項標準上，建議設計人員采用系統(tǒng)整體業(yè)務模型，對各個規(guī)范標準進行整理。
1系統(tǒng)使用的整體情況
在通信工程項目建設的使用中，主要包括有多方面的模塊設計，其中可以從六個方面進行細化，包括有需求管理模塊、資源調配管理模塊、設計管理模塊、立項管理模塊、工程管理模塊、審計管理模塊。對每一個模塊進行全面的細化，圍繞通信工程的實際需要，著手多方面的思考。對工程中的維護安裝管理、工程建設管理、需求審批管理、任務分派、資源配置等各方面形成系統(tǒng)化的操作，并通過計算機技術的處理能力，形成制度化的約束，將這種規(guī)范化的操作貫穿到每一項工程的具體運用之中。
2任務模塊的細化管理
在通信工程的信息化建設中，設計管理模塊主要是在設計所中對由所長受理的設計任務進行分派、工程設計、審核、并最后將設計文件上報到投資項目計劃室。因此在該模塊中需要設置的崗位有所長和設計員。立項管理模塊主要是對在投資項目計劃室中隊設計所上報而未審核的設計進行受理，然后，交至計劃室主任進行審核，并聯(lián)絡采購室對材料進行采購，且由工程立項對工程建設室及施工單位發(fā)放投資項目管理崗提交的項目任務書。切塊資金管理，施工隊伍管理。因此在該模塊中需要設置的崗位有項目管理崗和計劃室主任。工程管理模塊主要是在工程建設室中對工程項目任務進行受理，并下達和審核施工任務，工程停工、延期、變更、結算管理。因此在該模塊中需要設置的崗位有工程管理崗和建設室主任。審計管理模塊主要是在審計部門內部結算審計，并負責審計施工單位編制的結算文件，并由工程建設室和施工單位進行審核，最后通過審計負責人進行審批。因此在該模塊中需要設置的崗位有審計管理崗和審計負責人。
二、探討通信工程項目管理中信息系統(tǒng)的技術操作
1系統(tǒng)主要接口的運用分析
在通信工程的項目建設系統(tǒng)化管理中，對主要接口的設計遵循科學發(fā)展的原則，并針對結構運用的整體性能，從多方面深入探討，主要突出設計接口與信息化的實現路徑相吻合。系統(tǒng)的主要接口可以分為：與設計平臺的接口、與制圖軟件的接口、與金碟K3系統(tǒng)的接口、與辦公系統(tǒng)OA的接口、與客戶響應系統(tǒng)的接口、與資源管理系統(tǒng)的接口。具體如下：與設計平臺的接口主要是通過設計員接收上級（所長）下發(fā)的設計任務，之后通過提取設計需求、調用設計軟件等過程將設計數據上傳到項目信息管理系統(tǒng)供各崗位查詢。同樣，施工單位也可以同樣的方式將最終的編制結算結果以電子接口的方式回送給項目管理系統(tǒng)。與制圖軟件的接口主要是通過設計員繪制施工圖紙，從項目管理系統(tǒng)中調用繪圖軟件，將完工后的圖紙上傳到項目管理系統(tǒng)供各科室查詢。通過OA系統(tǒng)從而實現生產數據、辦公數據、決策分析數據三者之間的轉化，并最終實現資源的共享，減少審核過程中的重復勞動。與客戶響應系統(tǒng)的接口主要是直接提取客戶響應系統(tǒng)中的業(yè)務需求數據，并減少對數據的重復錄入，正確、及時地反饋通信工程項目的竣工/取消數據信息。
2合同化管理的綜合手段
在通信工程的項目系統(tǒng)化建設中，項目信息管理系統(tǒng)始終以通信工程的造價、合同、進度、質量、財務管理等作為構建系統(tǒng)的主線和重心。項目信息管理系統(tǒng)始終建立進度、費用、質量等多個方面的內容，針對目前工程量清單投價，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程，作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關，主動控制。嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外對施工單位及材料供應商不履行的約定義務及時提出及索賠，使成本得到有效控制。
3監(jiān)督管理的細化手段
在具體信息化項目的建設中，要突出系統(tǒng)運行的整體功能，尤其是思考每一個監(jiān)督管理的環(huán)節(jié)，通過計算機的信息化處理能力，將每一個管理環(huán)節(jié)通過固定的管理機制形成相應的管理模式，并根據實際需要的角度出發(fā)，對項目建設中的組織施工中各階段、環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種的互相配合、進度協(xié)調進行指揮。調度工作是使施工進度計劃實施順利進行的重要手段。其主要任務是掌握計劃實施情況，協(xié)調各方面關系，采取措施，排除各種矛盾，加強各薄弱環(huán)節(jié)，實現動態(tài)平衡，保證完成作業(yè)計劃和實現進度目標。設立專職項目進度管理員進行工作界面的調度管理。
4項目管理信息化系統(tǒng)的綜合運用
在整體項目的信息化建設中，對于牽涉的每一個環(huán)節(jié)包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等，系統(tǒng)與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業(yè)務數據和業(yè)務流程的無縫集成。①實施項目計劃管理。在信息系統(tǒng)上根據項目的專業(yè)類型套用相應標準WBS模板，自動生成項目工作范圍分解，并按照具體項目特點修正WBS結構，以此為依據，建立進度網絡計劃、資源計劃，建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。②流程管理。在工作流管理過程中信息系統(tǒng)實現了流程配置靈活化、流程驅動自動化、工單派發(fā)自動化、管理人員待辦工作自動提示。③基站建設。信息系統(tǒng)對整個基站建設過程以業(yè)務流程進行驅動，在流程運轉過程中，自動分配工作任務、待辦事宜，根據完成基站的數量，批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算。具體包括基站建設WBS編制、業(yè)務流程的驅動等。
關鍵詞：通信勘察設計企業(yè)多項目管理管理方法
中圖分類號：TS801文獻標識碼： A
一、通信勘察設計業(yè)務概況
為順利地完成工程項目，通常要把每一個工程項目劃分成若干個項目階段，以便進行更好地控制。每一個工程項目階段都以一個或數個可交付成果作為其完成的標志。工程項目建設周期一般可劃分為四個階段:工程項目策劃和決策階段，工程項目準備階段，工程項目實施階段，工程項目竣工驗收階段。
通信勘察設計是建設工程項目建設過程中的重要的前期階段一項目策劃決策及項目準備階段。
1)工程項目策劃決策階段
這一階段的主要工作包括:工程項目預可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。本階段的主要目標是通過可行性研究、項目評估和業(yè)主決策，對工程項目投資的必要性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。
2)工程項目準備階段
本階段的主要工作包括:工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目計劃的制定和工程項目征地及建設條件的準備，設備、工程招標及承包商的選定、簽訂承包合同。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化。
通信勘察設計行業(yè)的核心工作為在項目策劃和準備階段進行勘測、規(guī)劃、設計，并提交產品，各概念內涵如下:
①勘測:為取得規(guī)劃、設計所需要的自然條件(地形、地貌、地質、水質、地震等)資料而實施的觀測、測量、數據收集等生產技術和管理的活動。
②規(guī)劃:在一定區(qū)域和一定時期內，為合理地建設通信網絡，將通信公司的要求和法律法規(guī)以及標準規(guī)范要求轉化為科學合理又切實可行的總體開局方案(文件、圖紙)全過程的技術和管理工作。
③設計:針對工程項目的自然條件和社會要求，通過技術經濟全面論證，用先進的技術，將顧客(通信公司)的要求和法律法規(guī)以及標準規(guī)范要求轉化為建設方案和圖紙文件，直至派出設計代表進行現場服務和工程設計回訪或工程技術總結整個過程的技術和管理工作。
④產品:勘測、規(guī)劃、設計過程的輸出結果。指工程設計文件，一般包括報告、圖紙、說明書及其他文件。
二、通信勘察設計企業(yè)多項目管理理論綜述
1、多項目管理的定義
多項目管理是指針對組織中同時進行的多個項目進行全生命周期的管理，主要包括:一般多項目管理、大項目管理、項目成組管理、項目群管理、項目組合管理等。其中，研究較多的是項目群管理和項目組合管理。
大項目管理，顧名思義就是規(guī)模比較大型的項目管理，其本質上與單項目管理沒有區(qū)別，只是項目的規(guī)模較大，通常是一個系統(tǒng)工程，例如三峽工程。
項目群管理是一個臨時組織，為了實現某一個目的，而將類似的、相近的項目結合在一起進行管理，一系列項目可能通過不同的方式進行集群，因而形成項目群，并創(chuàng)造超出單個個體項目總和的價值。項目群管理致力于解決了不同項目和目標之間的差異所導致的資源浪費以及管理成本增加等問題，有助于實現公司的戰(zhàn)略目標。
項目組合管理是從組織的整個大局出發(fā)，動態(tài)選擇不具有類似性的項目，對組織現有的或可能得到的生產要素和資源進行優(yōu)化、組合，有效、最優(yōu)地分配組織的資源，以降低風險，使效益最大化，通過這樣的組合可為組織的戰(zhàn)略服務，提高組織的核心競爭能力。項目的組合是根據組織的需要或戰(zhàn)略目標而選定的，不是任意的多項目組合。
2、單項目管理與多項目管理的區(qū)別
傳統(tǒng)單項目管理與多項目管理既有區(qū)別又有聯(lián)系。多項目管理不是單項目管理的簡單疊加。多項目管理更注重于組織層面，從上而下，根據組織的戰(zhàn)略目標的選擇合適的項目，在資源允許的情況下可執(zhí)行多個項目，以及項目間的動態(tài)調配，從宏觀上去管理項目。多項目管理，需對一系列的項目進行排序、控制、平衡資源分配，解決沖突，以求通過最小的付出獲得最大的收益。其與單項目管理的區(qū)別歸納如下:
①戰(zhàn)略需求:多項目管理需在戰(zhàn)略層面對組織中所有項目進行評估、選擇、計劃、執(zhí)行與控制。單項目管理則只是站在執(zhí)行層面進行項目管理，它注重項目自身，側重項目細節(jié)，計劃、執(zhí)行、控制的范圍僅在單個項目范圍之內，項目與項目之間是完全分隔開的，缺乏整體的宏觀的控制。
②動態(tài)調配能力:多項目管理能根據隨組織內部和外部環(huán)境變化而動態(tài)變化，調整戰(zhàn)略目標、需求等，并對項目進行調整，動態(tài)調配項目間資源和效益等，這是單項目管理理論未能解決的。
③最優(yōu)資源配置:單項目管理理論的前提均建立在項目資源得到保障的基礎上的，用既定的資源實現既定目標。多項目管理則是假設處于多個項目的環(huán)境下，通過協(xié)調和分配現有組織內的資源，或者是項目周期內分時段占用資源，從而得到最佳項目實施組合，通過對有限的既定資源的最優(yōu)配置奪取最大的利益。
④企業(yè)的有效整合:單項目管理中，項目實施過程中不同項目的項目經理、項目組成員相互溝通少，組織內部溝通效率低。在多項目管理中，組織中各個項目小組成員在統(tǒng)一的合作體中工作，彼此的信息、技術以及知識共享度高，強化而統(tǒng)一的合作理念，溝通效率和成功的可復制性較高.
三、通信勘察設計企業(yè)多項目選擇和協(xié)同管理
1、通信勘察設計企業(yè)項目選擇分析
每個企業(yè)都希望能承接更多的項目，但一個企業(yè)能同時承接的項目的數量和種類是受限的，這取決于企業(yè)所擁有的資源和質量。對通信勘察設計企業(yè)而言，其核心資源就是人力資源、智力資源，人是第一位的。因為人力資源總是有限的，通信勘察設計企業(yè)對可能存在市場和項目，尤其是需要同時進行的項目進行選擇，然后按照項目的重要性和緊迫程度進行資源的優(yōu)先級分配。
2、通信勘察設計項目戰(zhàn)略層面的優(yōu)先排序
通信勘察設計項目戰(zhàn)略層面的優(yōu)先排序主要解決的是項目“承接”還是“不承接”，“選擇”還是“放棄”的問題。荷勒.卡薩諾提出一種投資組合矩陣的方法來進行項目的優(yōu)先排序。首先，對潛在項目按照機會強、機會一般、機會弱以及風險四大類進行分析,然后將項目產生的利益和所需的資源質量分別進行評定，按照高、中、低三個等級，最后，將評定的結果畫入“九方格”的矩陣里面。
從上圖可以看出，圖中的九方格，顏色越深的就代表重要性越高，在項目選擇方面的優(yōu)先級別也越高.
3、通信勘察設計項目實施層面的優(yōu)先排序
在完成上述戰(zhàn)略層級的優(yōu)先級排序之后，我們已經選擇了需要著手準備的對組織戰(zhàn)略發(fā)展目標最有利的項目或者項目群、項目組合。而到了實施層面，接下來我們需要決定這些需要實施項目中，那些需要先做，那些可以后做。
理想狀態(tài)下，如果一個組織有足夠的資源、設備、資金，能夠保證所有實施的項目都可以在合同期內或者約定的時間內完成，則不需要對項目進行優(yōu)先級排序。事實卻告訴我們，在一定的時間內，通信設計院能夠獲得的資源、設計人員是有限的，但通信設計院卻往往承擔著超出自身能力以外的設計任務。這些設計任務中，有的是項目計劃內的，有的是項目計劃外，不可預見的設計項目。
通信勘察設計項目實施層面的多項目優(yōu)先排序，是為了制定一個優(yōu)先排序規(guī)則，在人力資源有限的前提下，對優(yōu)先級別高的項目保障設計人員資源以及支撐輔助資源，使得對整個設計企業(yè)而言，效益最大化，風險最小化，資源投入最合理，所需的時間最短。比較常用的方法是在實施層面的多項目或者項目群創(chuàng)建具有三個層次的關系列表:
①具有高優(yōu)先級的項目:優(yōu)先于其他所有項目的項目;
②常規(guī)項目:已投入資源、人力的現行項目，但沒有優(yōu)先級的要求;
③后備項目:等待人力、資源到位就可以馬上啟動的項目。
四、通信勘察設計企業(yè)多項目過程管理
1、過程管理的定義
過程管理，又稱為為流程管理(PROCESS)。過程的定義，包括了六大要素:輸入的資源，活動，活動的相互作用，輸出的結果，顧客，價值。
過程管理，是指一種以規(guī)范化的制度構造出端到端的以業(yè)務流程作為中心，以持續(xù)地提高組織的業(yè)務質效為目的的系統(tǒng)化方法。
過程管理，重要的是規(guī)范化，業(yè)務化，系統(tǒng)化，應規(guī)范地對流程進行設計，需要重新設計的就進行重新設計，不需要的就進行改造。
過程管理，核心在于過程，構造業(yè)務流程作為根本目的。過程管理是面向客戶的流程，流程中的每個活動都是有積極意義的。
2、多項目過程管理的方法
項目過程管理有三個層面:
①、規(guī)范流程
②、優(yōu)化流程
③、再造流程
過程管理的方法論是一種循環(huán)的，可持續(xù)的方法論。也就是說，過程管理不是一步到位的，需要不斷就進行循環(huán)，反復，保證業(yè)務流程的卓越性，保持企業(yè)的核心競爭力。
結語：
本文以通信勘察設計企業(yè)為背景，結合作者在通信勘察設計企業(yè)的相關工作，通過對多項目理論的學習、對通信勘察設計企業(yè)多項目管理方法的研究，為該類企業(yè)多項目管理工作提出了探索.
參考文獻：
[1]馬宏偉、賀國海.多工程管理在大型建筑企業(yè)工程工程中的應用研究，管理工程學報，2005(增刊):121-124
關鍵詞：電力工程項目；內部控制；目標；主要做法
中圖分類號：TU712+2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-000-02
一、目標描述
（一）基本含義
1.電力工程項目的基本含義。電力工程項目是指為確保特定地區(qū)或特定單位的電力供應，由電力公司、政府部門等投資一定數額的資金，要求在規(guī)定的時間內建設完成的電力項目，其必須達到預期的質量和規(guī)模要求。電力工程項目普遍具有投資大、周期長、專業(yè)性強、危險性高、風險大、與政府關系密切等特點。要完成一項電力工程建設項目，需要投入的人力物力財力巨大，不允許半點差錯。因此電力工程建設的內部控制，保證工程建設質量、健全內部管理，在電力工程中有著舉足輕重的作用。
2.內部控制的基本含義。內部控制是一單位內部的管理控制系統(tǒng)，幾乎包括電力工程建設的各個環(huán)節(jié)。既包括單位最高管理當局用來授權指揮經濟活動的各種方法，也包括對單位經濟活動進行綜合計劃，控制和評價后制定的各項規(guī)章制度，還包括核算，審核，分析各種信息資料及報告的程序和步驟。內部控制的目標，最根本的是通過保證企業(yè)經營管理法律規(guī)定，財務信息真實完整，達到提高經營效率和效果的目的，從而促進企業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展。
（二）電力企業(yè)內部控制體系建設的背景
1.外部監(jiān)管需求。2008年，財政部等五部委相繼聯(lián)合了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，對上市公司和大中型企業(yè)的內部控制提出了更高的要求；2010年，財政部頒布《內部控制基本規(guī)范配套指引》，明確了我國企業(yè)內部控制體系的基本框架和原則；2012年5月，圍繞中央企業(yè)管理提升年活動，國資委下發(fā)了《關于加快構建中央企業(yè)內部控制體系有關事項的通知》，要求中央企業(yè)在2013年底前建成規(guī)范的內部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內部控制評價報告。
2.管理提升需求。將電力企業(yè)內部控制從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、控制要求融入公司治理、企業(yè)文化、崗位授權、制度規(guī)范和業(yè)務流程，通過風險評估、風險預警、信息溝通、流程監(jiān)控、有效性評價、缺陷改進等控制活動，推動企業(yè)管理從單一制度管理向體系化管理轉變、從傳統(tǒng)管理向風險管理轉變、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉變、從職能條塊化管理向全流程管理轉變，實現企業(yè)管理水平全面提升。
（三）電力工程項目內部控制的目標
在電力工程項目管理中建立內部控制體系的目標主要包括：
1.降低電力工程項目建設過程中的風險。電力工程項目建設的整個周期內，無論是項目立項環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)還是竣工驗收與決算環(huán)節(jié)，均存在著風險。無論哪個環(huán)節(jié)的風險控制不當，都會給項目的順利竣工投產造成危害。而內部控制體系旨在通過風險識別、風險分析評估、風險管理等措施將工程建設中的風險降到最低。對于已經發(fā)生的風險，盡可能將其損失降到最低；對于還未發(fā)生但已經識別出的潛在風險，制定相應的防范措施將其扼殺在萌芽狀態(tài)。
2.確保資產的安全性、完整性和有效性。電力工程項目管理中內部控制的運用，應通過對資產的如實、有效的記錄以及監(jiān)督，改善工程項目中資產管理混亂的局面，確保項目資產的安全性、完整性和有效性，防止舞弊和腐敗的發(fā)生。
3.確保財務信息和工程信息的真實性、完整性、及時性。電力工程項目內部控制管理旨在保證工程建設中所有財務信息和工程信息的真實性、完整性、及時性，只有保證工程、財務信息可靠、完整、及時，才能為工程建設目標的順利、有效實現提供保證。
4.確保國家相關法律法規(guī)的遵循性。任何工程項目的建設實施，都必須確保在合法、合規(guī)的基礎上進行。電力工程項目管理中內部控制體系的建立旨在確保其對國家法律法規(guī)的遵行以及對單位內部相關規(guī)章制度的遵守。
5.促進工程項目目標的實現，促進工程項目的效率和效果。電力工程項目內部控制管理的最終目標是為了保證項目目標的順利實現，確保工程項目管理的效率和效果。項目目標的順利實現體現在點點滴滴上，任何一個微小瑕疵的遺漏都可能影響項目目標的實現，而內部控制可以完善管理死角，確保施工質量，促進工程項目目標實現，提高管理的效率和效果。
可見，在電力工程項目中建立健全、完善的內部控制體系是非常必要的。首先，內部控制體系的建立，有助于有效控制電力工程項目各個環(huán)節(jié)的風險，將風險降到最低，減少不必要的損失；其次，內部控制體系的建立，有助于確保工程項目中資產的安全性、完整性和有效性，保證財務信息和工程信息的可靠性和重要性，提高工程資金的使用效率；最后，內部控制體系的建立，有助于促進工程項目目標的實現，提高工程項目管理的效率，進而提高整個項目的效率和效果，為其創(chuàng)造最大經濟效益而服務。
二、主要做法
（一）資金管理控制
一項電力工程建設需要投入大量的建設資金，電力行業(yè)工程建設不但資金需要量大，而且資金來源渠道多樣，如項目資本金、銀行貸款、國債資金、其他債券資金、國家專項補助資金。因此要做好電力工程建設資金管理工作，必須根據不同項目的特點和資金來源渠道，有針對性地開展資金運籌和管理工作。
1.選擇好融資渠道，降低籌資成本，做好籌資環(huán)節(jié)的資金管理。適當安排自有資金比例，正確運用負債投資。項目法人單位要從自有資金和借入資金的不同成本出發(fā)，綜合考慮項目的資金成本。在銀行貸款利率偏高時，可適當提高自有資金出資比例。反之，則適當減少自有資金出資比例，增加銀行貸款額度，認真抓好年度資金預算和籌資方案。
2.做好資金使用環(huán)節(jié)的管理工作。開展電力工程建設的專項資金應當嚴格加強管理，認真做好各項使用管理工作，努力增強電力工程建設資金使用的經濟性和有效性，為電力工程建設籌集的各種資金。
3.健全會計內部控制制度，防范工程資金被擠占挪用。建立資金管理制度，明確各項支出的標準、審批權限和程序，對專項資金要實施專款專用管理，杜絕該項資金挪為他用。
（二）項目預算控制
自我國電力建設發(fā)展以來，電力行業(yè)對電力建設的工程造價提出了更高更新的要求。在電力建設工程中不但要適應負荷發(fā)展的要求，還要達到不浪費不重復建設的目標。由于建設資金利用不合理，工期過長，加之價機制不合理，承擔的政府職能過多等因素的影響，使電網建設資回報率低，盈利空間壓縮，利潤指標下降，電網自有資金短缺，自我發(fā)展能力嚴重不足。
電力工程建設全過程項目預算控制主要在滿足項目合理的質量標準的前提下，在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段和建設項目實施階段，把建設工程項目造價的發(fā)生控制在批準的限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標的實現，力求在各個建設項目中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。
1.項目決策階段進行反復研究。合理確定建設地區(qū)和建設地點，科學確定建設標準水平以及選擇適當的工藝系統(tǒng)和設備選型。在編制可行的研究報告時，利用價值管理原理合理優(yōu)化建設方案，選擇綜合效益的最優(yōu)方案。
2.在設計階段，發(fā)揮價值管理的重要作用。確立設計方案的設計概算額，要以此作為優(yōu)選設計方案的重要依據，并以最終設計方案的設計概算額作為項目施工招投標階段的投資控制目標值。所以，抓好設計階段的工作，利用價值管理原理控制工程造價的各個環(huán)節(jié)，可以收到事半功倍的效果。
3.加強招標投標階段工程造價管理。現在電力行業(yè)送電線路工程量清單計價標準已實行。工程量清單計價的推行以及相關配套措施的出臺，將使國際上慣用的無標底招標和低報中標模式引入國內建筑市場。
電力工程建設是一項涉及大量人力、物力、財力的龐大系統(tǒng)工程，如若沒有一套科學、嚴密而周全的內部控制管理體系來應對，電力工程建設足無法順利展丌進行的。因此，電力行業(yè)工程建設單位研究管理內部控制的關鍵風險點，是整個電力工程建設中一項重要工作，是搞好計劃管理，實行經濟核算，組織施工生產，貫徹按勞分配，推行電力工程施工項目經理負責制和招投標制的基礎。
（三）構建三道防線
電力企業(yè)應當健全內部控制體系，對電力工程建設全過程工作進行防控，加大核查力度，及時發(fā)現并解決問題，以規(guī)避和降低企業(yè)經營風險。企業(yè)內部控制體系可從以下三個方面著手進行建設。
1.構建事前監(jiān)控防線。針對電力企業(yè)工程項目經營現狀和特點，建立相互牽制、相互制約的監(jiān)控防線，確保財務控制措施涉及到企業(yè)管理的各個部門、各個崗位，貫穿于電力企業(yè)電力工程建設的全過程之中，并且增強企業(yè)全員的內部控制意識。
2.構建事中監(jiān)督防線。在規(guī)范會計核算基礎上，加強企業(yè)會計部門的日常業(yè)務核查，約束會計人員行為，防止會計人員出現道德風險。
3.構建事后檢查防線。電力企業(yè)應當組建管理委員會，將各部門責任心強、業(yè)務精、水平高的人員納入到管理委員會中， 由企業(yè)管理者領導， 對內部控制制度的執(zhí)行情況做定期檢查和評價。
（四）遵循六大原則
電力工程項目內部控制體系的建立，應遵循一定的原則。只有在遵循一定原則基礎上建立或完善的內部控制體系，才能發(fā)揮重要的作用，做到科學合理。具體設計原則如下：
1.全面性原則。這里的全面性原則包括兩層含義：第一，內部控制管理應體現在電力工程項目的各個環(huán)節(jié)中，任何一個環(huán)節(jié)都應全面落實相應的內部控制制度；第二，內部控制管理并不是項目管理者的責任，參與項目建設的所有人員都應有內部控制的思想意識，做到人人管理，人人參與，將內部控制落實到每個人。
2.系統(tǒng)性原則。工程項目建設中內部控制管理是一個系統(tǒng)性很強的過程，必須設計一整套系統(tǒng)的規(guī)章制度、流程、方法等參與管理，做到每一個環(huán)節(jié)、每一個部門互相協(xié)調、互相監(jiān)督，而并不能將內部控制割裂為一個分散的過程。
3.關鍵性原則。毋庸置疑，工程項目管理中的風險是無處不在的。任何人、任何時候都無法預知下一刻會發(fā)生怎樣的風險，內外部環(huán)境的變化，內部控制無法將所有的潛在風險都扼殺在搖籃里，但必須將工程建設各個環(huán)節(jié)的所有關鍵控制點識別出來，規(guī)避關鍵控制點風險的發(fā)生，并且對于無法預知的或已經發(fā)生的風險，努力將風險可能造成的損失降到最低。
4.動態(tài)調整原則。雖然電力工程項目有其共通性，但每一個項目依然有自己的特殊性。當構建的內部控制體系不能適應特定項目的特殊性時，應對內部控制進行動態(tài)調整，保證其與整個項目的管理是協(xié)調一致的。
【關鍵詞】建筑工程項目；質量管理；質量控制
建筑工程項目中的質量管理與控制是建筑工程的生命線。質量管理與控制的好壞直接影響著工程的質量和進度。
一、概述
質量管理與控制做得越好，才能確保工程項目的質量和進度。隨著社會的發(fā)展，建筑工程項目也形成了一些較成功的質量管理與控制的方法，但是，就目前建筑工程項目中的質量管理與控制而言，還存在著一些不容忽視的問題，必須引起我們的高度重視。
二、建筑工程項目中的質量管理的問題與對策
（一）建筑工程項目中的質量管理存在的主要問題
一是沒有嚴格按照程序做好勘查、設計等工作。主要是因為沒有嚴格地按照程序做好調查分析、可行性論證，對設計單位沒有進行嚴格的資質審查，存在著無證設計、隨意修改設計，不按照圖紙施工或是沒有圖紙就進行施工等；二是工程所需的勘查資料、設計資料等存在著疏漏或失誤，數據有誤，設計不夠周全等；三是對進入工地的設備、材料的質量管理不到位，沒有嚴格地執(zhí)行質量“三檢”制度，讓一些質量不合格、不符合施工規(guī)范標準的設備、材料、半成品流入工地；四是施工和管理中存在的問題：對于施工過程沒有實施嚴格的全程監(jiān)控機制，施工操作不當或管理不到位往往會引發(fā)工程項目的質量隱患。例如：圖紙設計質量沒有經過會審就倉促施工； 施工人員不熟悉操作流程規(guī)范，沒有掌握必備的施工知識，盲目施工，施工技術交底不清，存在著違章作業(yè)的現象，造成施工缺乏規(guī)范性。在質量管理方面，管理單位或相關工作人員沒有切實履行好職責，出現監(jiān)控疏漏。在質量檢查和驗收方面沒有引起足夠的重視，未能嚴格的執(zhí)行檢查與驗收操作規(guī)范的要求等，都是建筑工程項目存在質量問題的根源；五是非人為因素的影響，造成工程質量問題或事故。如暴雨、洪災、雷電、地震、泥石流等因素，都可能造成工程質量問題。
（二）建筑工程項目中的質量管理的對策
一是嚴格按照程序做好勘查、設計等工作。主要是嚴格地按照程序做好調查分析、可行性論證，對設計單位進行嚴格的資質審查，杜絕無證設計、隨意修改設計、不按照圖紙施工或是沒有圖紙就進行施工等不規(guī)范行為的發(fā)生；二是做好工程方案的評選，確保方案質量的最優(yōu)化，切實做好資料的記錄、收集、整理工作，確保資料準確、翔實，最大限度地減少或避免設計考慮不夠周全、數據失誤等問題；三是嚴格按照質量檢查和監(jiān)管制度，對進入工地的設備、材料的質量進行管理，嚴格地執(zhí)行質量“三檢”制度，將質量不合格、不符合施工規(guī)范標準的設備、材料、半成品阻擋在工地之外，或是將不合格、不達標的設備、材料、半成品清理出場外；四是強化施工階段的質量管理，切實做好對施工過程的質量管理工作。嚴格規(guī)范施工操作流程管理，做好施工技術培訓和交底工作，確保施工操作規(guī)范有序，符合質量要求；工程質量管理單位或相關工作人員應切實履行好職責，嚴防監(jiān)控疏漏。在質量檢查和驗收方面，應予以高度重視，嚴格執(zhí)行檢查與驗收操作規(guī)范的要求，將上一個流程或項目沒有達標的，堅決不予驗收，要求及時整改到位后，再進行驗收，方可進行下一個流程的施工；五是盡可能地避免自然災害的侵擾，設計時應充分考慮非人為因素對工程質量的影響，提高工程抵御自然災害的能力；六是高度重視施工質量隱患的消除工作，對工程中原有的質量問題進行及時的調查分析處理，提出切實可行的解決方案。同時，還應注意新的質量問題和事故的發(fā)生，采用綜合的方法，達到不留隱患、安全穩(wěn)定，滿足需要，經濟合理，施工方便的要求；七是正確定位質量事故處理的范圍。除了對事故出現的直接部位進行認真處理外，還應對事故相鄰部位及整個結構進行認真排查，一旦發(fā)現問題，應及時進行處理，杜絕事故隱患流入下一個環(huán)節(jié)。
三、建筑工程項目中的質量控制
（一）人的控制
項目質量控制中人的控制，是指對直接參與項目的組織者、指揮者和操作者的有效管理和使用。為達到以工作質量保工序質量、促工程質量的目的，除了加強勞動紀律教育、職業(yè)道德教育、專業(yè)技術知識培訓、健全崗位責任制、改善勞動條件、制定公平合理的獎懲制度外，還需要根據項目特點，從確保質量出發(fā)，本著人盡其才，揚長避短的原則來控制人的使用。
（二）材料、構配件、機械設備的質量控制
一是對用于項目實施的主要材料，運到施工現場時，必須具備正式的出廠合格證和材質化驗單；二是所有各種構件必須具有廠家批號和出廠合格證；三是材料質量檢驗的方法一般有書面檢驗，外觀檢驗，理化檢驗和無損檢驗等四種；三是機械設備是實現施工機械化的重要物質基礎， 是現代化工程建設中必不可少的設施， 對工程項目的實施必須綜合考慮施工現場條件、機械設備性能、施工工藝和方法、施工組織與管理、技術經濟等各種因素。制定機械化施工方案，應充分發(fā)揮機械的效能，力求獲得較好的綜合經濟效益。從保證項目施工質量角度出發(fā)，應著重從機械設備的選型、機械設備的主要性能參數和機械設備的使用操作要求等三方面予以控制。
（三）方案控制、環(huán)境控制
一是在制定項目實施方案時，必須結合項目實際，從技術、組織、管理、經濟等方面進行全面分析、綜合考慮，確保方案在技術上可行，在經濟上合理，以確保工程質量；二是根據工程項目特點和具體條件， 應對影響項目質量的環(huán)境因素采取有效的措施嚴加控制。對環(huán)境因素的控制，涉及范圍較廣，在擬訂控制方案和措施時，必須全面考慮，綜合分析，才能達到有效控制的目的。
（四）項目實施階段的質量控制
1、事前質量控制
一是對所需要材料、構配件的質量進行檢查與控制；二是施工方案和施工組織設計中必須有保證工程質量具有可靠的技術措施；三是對工程中采用的新材料、新結構、新工藝、新技術，凡未經試驗或無技術鑒定書的，不得在工程中應用；四是建立完善現場質量管理制度，包括現場會議制度、現場質量檢驗制度、質量統(tǒng)計報表制度和質量事故報告及處理制度等；五是組織設計交底和圖紙會審，把與現場不符或工程不同專業(yè)接口問題在開工前得到妥善解決；六是對項目質量有重大影響的施工機械、設備控制，凡不符合質量要求的不能使用。
2、事中質量控制
一是完善工序控制。把影響工序質量的因素都納入管理狀態(tài)。建立質量管理點，及時檢查質量統(tǒng)計分析資料和質量控制圖表；二是嚴格工序間交接檢查。主要工序需按有關驗收規(guī)定經現場監(jiān)理人員或專職質安人員檢查驗收；三是重要的工程部位還要工程技術人員進行試驗或技術復核；四是對完成的分項、分部工程，監(jiān)理工程師或專職質安人員按相應的質量評定標準和辦法進行檢查、驗收，并按有關規(guī)章制度行使質量監(jiān)督權；五是嚴格審核設計變更和圖紙修改；六是組織定期或不定期的現場會議，及時分析、通報工程質量狀況，視情況決定是否進行職工技術培訓等活動。
3、事后質量控制
一是按規(guī)定的質量評定標準和辦法，對完成的分項、分部工程、單位工程進行檢查驗收；二是組織聯(lián)動試車；三是做好施工竣工資料整理編輯工作，重點是質量檢驗報告及有關技術性文件，并編目建檔，全面校核竣工圖。
總之，我們應重視建筑工程項目中質量管理與控制工作，創(chuàng)新工作思路，提高項目質量管理與控制的水平。、
參考文獻：
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【關鍵詞】項目；成本管理；控制要點；措施
Research on Cost Control in Construction Project Management
Peng Yuan-xiang
（Zhongcheng Construction Ninth Engineering Bureau Co.， LtdShanghai410000）
【Abstract】In recent years， with the rapid development of China's economy， accelerating the process of urbanization， as a high resource consumption of the construction industry has developed rapidly. In the construction of construction projects， usually on the progress of the project， quality， cost and so on all-round management. And as the focus of project management project cost management， not only related to the profits of enterprises， but also reflects the construction unit management level， how to do cost management for a project is very important. This paper introduces the significance of project cost control management， combined with the new storage center engineering practice of A apparel company， analyzes the cost control points of each stage of the project in detail， and puts forward the corresponding measures to carry out cost management and provide reference for project cost management And reference.
【Key words】Project；Cost management；Control points
1. 前言
建筑工程項目管理主要包括質量控制、進度控制、成本控制等。隨著我國經濟的快速發(fā)展，建筑業(yè)也獲得了蓬勃的發(fā)展，使得行業(yè)內的競爭越來越激烈。在確保工程項目質量和進度的前提下，如何做好對項目成本的控制，實現經濟利益的最大化已經成為施工企業(yè)非常關注的問題。而整個項目的成本控制需要多方共同參與，如業(yè)主方、設計方、施工方等。在項目實施的每個階段都應該注意相應的成本控制要點，并采取合適的手段來進行成本控制，這樣才能增加建筑企I的利潤，提高企業(yè)的綜合競爭力。
2. 項目工程概況
本文結合A服飾公司新建的倉儲中心項目作為工程實踐，該倉儲中心：長215mX寬206m，單層（局部二層），建筑面積為54810m2，全鋼結構，檐口高度為10.5m，庫區(qū)、作業(yè)區(qū)等地坪采用專用地面密封固化劑，防火隔墻均采用150mm 厚YTONG砂加氣混凝土板。根據項目控制管理，提出該項目在成本控制方面運用相關的理論進行實踐應用的典型運用案例，可為相關建筑工程成本控制工作者提供借鑒和參考。
3. 建筑工程項目管理中成本控制的意義
（1）建筑工程項目成本管理是指建筑工程實施的整個過程中，在盡可能不影響工程質量和工程進度的前提下，通過采取適當的措施對影響工程成本的因素進行管理，將整個項目實施過程中產生的費用控制在成本計劃范圍之內。在項目管理過程中，應該在每個階段對采取相應的控制措施進行項目成本的管理，相應的措施主要包括技術、經濟和管理等方面的措施。
（2）建筑工程項目的成本管理是貫穿整個項目全壽命周期的重要性工作，對于任何項目都應該通過一系列有組織、系統(tǒng)性的管理方法來進行成本控制，這樣才能使整個項目取得良好的經濟效果。增強成本控制管理水平可以有效提高材料的利用率，提高勞動效率。建筑工程項目往往生產周期較長、流動性大，整個過程中不確定因素較多，采取有效的成本措施，可以有效地應對生產過程中的突發(fā)因素，使消耗的費用在控制范圍之內。在競爭越來越激烈的現代建筑業(yè)，在快速發(fā)展的過程中其競爭的核心往往就是成本的競爭，只有加強對成本的控制管理才能使企業(yè)在競爭中有一席之地。
4. 建筑工程項目實施過程中各階段的成本控制要點
在以往談到成本控制時，人們往往只注重整個項目施工階段的成本控制，對于項目前期和項目設計階段的成本控制不夠重視。而對整個項目來說，應將全過程管理和流程管理的先進理念融入到項目各階段的成本控制中去，尤其是對于業(yè)主來說，要想對整個項目做好成本控制必須從項目的前期和設計階段著手，這樣才能從根上實現對成本的控制。
在項目實施過程當中，應當定期核算項目實際成本，若出現偏差，則仔細查找偏差原因，并采取有效措施，使實際成本控制在可控范圍。如下述流程圖1，對各個階段進行控制、核算，實施成本控制到項目結束為止。
4.1項目前期準備階段的成本控制。
（1）建筑工程項目的成本控制管理應做到全過程的動態(tài)管理。在項目前期準備階段，成本控制的重點應放在招投標工作上。在投標階段，應依據項目現場的勘察報告和描述項目情況的招標文件，再結合同類工程的成本資料、工程實施情況以及市場行情等提出關于項目的成本預測，當然對于項目的成本預測還應考慮自身的實際管理能力和施工水平。在招標過程中對于招標文件中的工程項目情況，投標時應注意的事項，評標的標準等內容應該特別注意，對于招標文件中有疑問的地方應盡快向招標方提出，這樣才能更準確的對工程成本做出預測。在投標階段時，要依據當前執(zhí)行的定額、取費標準、費用構成，同時要結合施工組織設計、施工技術、施工方案和項目的實際情況等給出一份合理的施工預算，這樣中標概率不僅可以增加，同時也可以有效的對成本進行控制。
（2）在A服飾公司倉儲中心鋼結構工程招標時，考慮到當時鋼材價格處于低位，在招標文件便明確采用固定總價合同，合同價格在施工期間不會因材料價格上漲而調整，在合同簽訂后給予了30%的預付款。在2008年施工期間，相對投標時鋼材價格，鋼材價格上漲約1610元/T。如果不約定，將增加成本失約483萬元。如下表1：
4.2項目設計階段的成本控制。
4.2.1工程設計階段是成本控制非常重要的階段，一般工程設計階段對整個項目成本的影響程度可達到了60%～70%。在進行A服飾公司倉儲中心設計時，要考慮業(yè)主的要求，同時還要滿足標準規(guī)范要求和相關部門的建設要求，而這些對該項目成本會產生較大的影響。因此設計階段應從三個方面對其進行成本控制：（1）首先，工程設計階段應根據設計合同、設計任務書以及相關部門的規(guī)定，做好項目的方案、初步設計、施工圖設計。在整個設計過程中要注重對每個設計階段的成本控制，大到方案的選定，小到每個構件每個細節(jié)的設計都應該考慮對成本的控制，只有這樣才能從源頭上控制好項目的成本；（2）其次，在設計過程中應該和建設方、施工方一起協(xié)商，盡可能采用工藝簡單，施工方便的做法，盡可能采用新技術和新型材料來節(jié)約成本，同時設計圖紙的速度要加快，以便縮短設計周期；（3）此外，監(jiān)督機構應在設計過程中引入，這樣工程設計的合理性和安全性不僅可以得到保證，同時可以對設計過程中的成本進行有效控制，便于及時發(fā)現問題，解決問題。
4.2.2在A服飾公司新建的倉儲中心設計時，倉儲廠內防火隔墻原設計為240mm厚的砌體結構，同時根據規(guī)范要求增設構造柱、圈梁等。經討論后，在滿足設計功能需要前提下，采用當時新型材料――YTONG砂加氣混凝土板，規(guī)格：6000mmX600mmX150mm，在鋼柱中間增加鋼型材作為支撐，取消構造柱及圈梁，而且不需要墻面抹灰，測算下來，成本節(jié)約了不少，而且施工方便、安全、縮短工期。可見，工程項目設計的優(yōu)劣往往對整個項目的成本起著決定性的作用，只有加強設計階段成本的控制才能為后續(xù)施工階段奠定好基礎。
4.3項目施工階段的成本控制
在施工階段做好成本控制要從以下幾個方面進行，其施工成本控制框架圖見圖2所示。具體流程為：
（1）做好圖紙會審工作。在同建設方、設計方等進行圖紙會審時，要做好相關記錄，對于圖紙中不明確的地方要盡早解決，以免拖延工期，增加成本。要從施工進度、資源消耗等方面對有異議的地方進行協(xié)商，在滿足工程質量、規(guī)范要求的前提下，盡量選擇有利于降低成本的技術和方法；
（2）做好施工組織設計。在選擇施工技術和施工方案時，前提是確保工程進度和工程質量，并盡可能選擇有利于降低成本的方案。在選擇施工機械時，在滿足施工要求外還要考慮其經濟性。對于現場的周轉材料，要做好事先布置，盡可能避免二次搬運；
（3）合理安排進度。要做好合理的進度計劃，精算工期，同時機械使用率要提高，人員的閑置要盡可能的減少，避免窩工；
（4）加強材料的管理。工程項目實施過程中需要的材料種類多，有些材料可以周轉利用。因此，在施工過程中要加強對材料使用的監(jiān)管工作，材料的領取制度要把控好，這樣施工過程中材料的浪費就可以避免。在購買材料時，對材料的質量把關要嚴格，在確保質量的前提下降低材料的成本；
（5）加強對市場動態(tài)的監(jiān)控。工程項目往往周期較長，材料的費用、人員工資等可能會在施工工程中發(fā)生變化。只有密切關注，加強成本預測，才能更好的采取有效措施來控制成本；
（6）設計變更控制要加強。設計變更在施工過程中出現在所難免，若發(fā)生設計變更時，要認真分析，小心綜合論證。對于設計變更可能會引起的成本增加，應同建設方、設計方一起協(xié)商采取措施，盡可能減少費用的增加。
圖2施工階段成本控制框架圖
4.4項目竣工驗收階段的成本控制。
（1）在竣工驗收階段，要認真查看圖紙，對工程量進行認真核實。做好資料收集工作，保證工程結算時不漏項。預算部門要對材料清單、人工費進行分析，查找漏，確保決算的完整性。做好對工程項目成本控制的分析，以便更好的積累經驗。
（2）總之，建筑工程項目成本的控制管理是一項系統(tǒng)工程，從項目的策劃準備、工程設計、工程施工、竣工驗收這幾個方面進行入手，把握每一個可能影響項目成本的因素，并相應采取措施，這樣才能真正做到對成本的全過程動態(tài)管理。
5. 建筑工程項目成本控制的措施
5.1組織措施。
建筑工程項目的成本控制是全過程的動態(tài)管理，作為一個大的系統(tǒng)工程，應該有組織、有計劃地進行協(xié)調管理。高效、系統(tǒng)的組織計劃可以調動各級管理人員的積極性，有利于整個系統(tǒng)內部分工合理，責任明確。首先，項目組織機構應建立健全。作為整個項目第一負責人的項目經理，各級組織機構和人員的項目成本管理要明確，對于各級成本管理人員應做到責任到人，分工明確。其次，施工成本控制工作計劃的編織要詳細。施工過程中要做好施工采購計劃，并優(yōu)化配置各種資源，實行全過程動態(tài)管理，對成本進行有效控制管理。要加強施工過程中的協(xié)調管理，避免人員窩工、材料積壓等現象的存在。成本管理是全員參與、全過程的動態(tài)管理，是全體項目人員共同參與的系統(tǒng)工程。
5.2經濟措施。
（1）成本控制管理的經濟措施是指在工程實施過程中對項目的材料費、人工費、機械費以及其他費用等進行嚴格管理。對于材料費的控制主要是從材料價格和材料用量這兩個方面進行嚴格管理。在進行材料的采購時，應該貨比三家，擇優(yōu)購置，盡量降低運輸費用，節(jié)約成本。材料使用時應采取限額領取的制度，避免造成不必要的浪費。對于人工費的控制，主要是加強人員培訓，合理分配勞動力，避免發(fā)生人員閑置，實行合理的工資制度和獎勵制度，提高勞動效率。施工過程離不開各種機械，機械設備運行正常才能確保工程進度，提高生產效率。機械操作人員應持有相應的上崗證，合理使用施工機械，并要注重機械的保養(yǎng)，避免應不正確使用造成機械的閑置。此外，應加強項目開展過程中其他費用的管理，要制定嚴格的費用審批制度，減少開支，節(jié)約成本。
（2）在A服飾公司新建的倉儲中心施工時，根據使用需求，地面設計為混凝土密封固化地坪，原業(yè)主打算采用美國進口的ASHFORD FORMULA密封固化劑，后經市場上了解后，采用了國內的知名品牌葆力孚密封固化劑，同樣能達到設計效果，而且對地坪混凝土標號可以降低一個等級，僅固化劑成本，節(jié)省費用223.6萬元。見下表2：
5.3技術措施
隨著科技的發(fā)展，新的施工技術、施工工藝、新材料等應運而生。這些新技術、新材料往往可以提高工作效率，加快進度，提高工程質量，對節(jié)約工程成本有很大的作用。具體到施工過程主要指可以通過應用新材料，添加外加劑等方式節(jié)約材料用量，降低材料損耗；選擇合適的機械設備，提高機械設備利用率；在進行施工組織設計時，要根據施工現場的條件，正確選擇施工方案。施工現場的布置要綜合考慮機械設備的運輸，材料的運輸堆放等多方面因素，在保證工程質量的前提下，盡可能采用新的施工工藝來降低成本。在施工現場，可以通過采用現代信息管理技術進行科學管理，提高工作效率，從而節(jié)約成本。
5.4合同措施
在整個合同周期過程中，可以利用合同措施來控制工程成本。對于分包項目可以根據工程的特點、規(guī)模等選擇合適的合同結構。對于合同中關于影響施工成本的因素要仔細考慮，檢查是否存在風險，并提前制定措施來應對風險，降低可能造成的損失。此外，要加強合同索賠管理，管理人員應按照合同要求進行施工，及時收集相應的索賠資料，并進行分類整理，依據簽訂的合同和索賠資料，對相關方提出索賠要求，保障自己的合法權益，以節(jié)約不必要的支出。
6. 結論
建筑工程項目的成本控制是一個動態(tài)管理過程。在A服飾公司新建的倉儲中心項目的實施過程中，需要從項目準備階段入手，做好每個階段的成本控制。而各個項目階段均有各自的成本控制要點，只有掌握好每個控制要點，并采取適當的措施進行管理，才能做好整個項目的成本管理。
⒖嘉南
[1]金云.淺談建筑工程項目管理中的成本控制[J]. 中華民居旬刊， 2014（21）.
[2]陳偉新.建筑工程項目前期造價管理與控制的重要意義[J].工程施工與管理， 2009（11）.
[3]胡可，唐韜，袁奉勤.建筑工程項目在設計階段中的成本控制[J].西昌學院學報， 2008（1）.
關鍵詞：預算；審計；財政資金
中圖分類號：F239 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01
財政資金的使用呈現出明顯的外部性，其不僅是實現各級政府公權力目標的財力保證，也是當前解決民生問題的前提。來源于稅收收入的財政資金，其量的大小仍然與當地的經濟發(fā)展水平相關聯(lián)。這就意味著唯有充分發(fā)揮財政資金的作用，才能形成促進經濟發(fā)展的良性循環(huán)。
從已有的文獻中可以看出，同行在討論財政資金的作用時，往往聚焦于稅收領域，試圖通過優(yōu)化稅收結構和模式，來增強財政資金獲取的穩(wěn)定性。實則不然，建立在法律框架下的稅收模式難以在短期內得到調整，而加強預算與執(zhí)行審計則能在短期內發(fā)揮出財政資金的作用。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
一、財政資金使用的功能定位
首先需要就其功能定位進行認識，從而為預算和審計工作的開展建立價值取向。從總括層面來看，其功能定位可歸納為以下三個方面。
(一)提供公共產品
公共產品具有非排他性和競爭性，這就使得該產品具有很強的外部性特征。從經濟學視角來看，這種具有外部性的產品難以由私人機構提供，從而便成為各級政府履行公權力的出發(fā)點之一。各級政府將財政資金運用于市政建設、產業(yè)輔助設施的修建之中，便能滿足區(qū)域發(fā)展中經濟與社會目標的兼顧。
(二)支持民生工程
解決民生問題已成為各級政府需要共同面對的課題，而民生問題的解決不僅依賴于政府公權力的履行，還需要全社會的廣泛參與。其中，財政資金在其作用發(fā)揮中的途徑之一，便在于支持民生工程的建設。如包括：用電、用水、用氣設施的布局優(yōu)化與建設，以及針對弱勢群體進行轉移支付等。
(三)引導產業(yè)發(fā)展
引導產業(yè)發(fā)展似乎被諸多同行所忽略，其實不然，各級政府在促進區(qū)域主導、優(yōu)勢產業(yè)的發(fā)展時普遍建立的發(fā)展基金，如“創(chuàng)新基金”。盡管每年所發(fā)放的基金數額有限，但仍可被看作是產業(yè)發(fā)展的風向標。對特定企業(yè)通過基金扶持，將能向社會宣示當地的產業(yè)發(fā)展方向。
以上三個方面的功能定位，就從多元目標下建立起財政資金使用的價值取向。下面將以財政工程為對象，分別就預算管理、審計管理進行闡述。
二、功能定位下的預算管理
具體而言，基于全流程管理的視角可將預算管理分為以下四個環(huán)節(jié)。
(一)建設項目決策階段
針對項目的可行性分析是影響預算管理的關鍵因素。在財政工程項目決策階段，應結合所在地質特征、建筑規(guī)模，以及項目資金籌措等因素展開可行性分析。應在充分考察該項目的經濟效益和社會效益的基礎上，做出相對比較準確的工程造價。
(二)建設項目設計階段
財政工程項目存在著單次人力、物力投入大的特性，唯有把握好項目設計關才能避免不必要的造價波動。為此，應在項目設計階段引入市場要素，即建立項目制度招標制度。在項目團隊設計過程中，應強化項目設計監(jiān)管制度。
(三)建設項目施工招標階段
應對招標文件應實行會審制。重點審查工程招標范圍、計價方式、計價原則、結算辦法、評分辦法、限的設定等內容，針對該工程的具體特點，對不適用的一些結算辦法、評分辦法作適當調整。
(四)建設項目竣工結算階段
竣工后的結算額往往會偏離預算。其中，有關原始憑證等形式要件，其背后經濟活動的真實性、合理性難以掌握則是問題出現的根源。為了解決這個問題，可以考慮聘請有資質造價事務所參加全過程預算管理，加強社會監(jiān)督和控制。
以上預算管理過程就體現出全流程控制的特點，而這也是目前財政資金使用管理中所缺乏的。
三、功能定位下的審計管理
此處的審計管理不僅表現為是預算管理的監(jiān)督作用，更應體現為是保證預算管理合理化的輔助功能。因此，審計管理可從以下三個方面來展開。
(一)監(jiān)督預算資金的編制
盡管財政資金在作用發(fā)揮上存在著較強的外部性，但在具體的使用過程中仍須滿足節(jié)約的要求。而上述預算管理作為規(guī)制與自律相結合的舉措，仍然將受到實施預算部門的利益影響。這時就需要引入審計管理，來作為監(jiān)督預算資金編制的最后保障。需要注意的是，這里的審計屬于“跟蹤審計”，這也是確保財政資金最大化發(fā)揮作用的根本保證。在審計中應對預算資金的總量、明細等要件進行審核，并遵循財政資金使用的價值取向。
(二)監(jiān)督預算資金的劃撥
根據筆者的工作體會，財政資金容易出現問題的領域就是預算資金的劃撥。這里的劃撥是指，資金總量在人工、材料和其它方面的資金分配。由經驗數據可知，人工費用一般占預算資金總量的20-30%的比重，這樣一個浮動空間就為侵蝕財政資金提供了切入點；更何況還涉及到大量的物資材料采購支出。因此，這里應監(jiān)督預算資金的劃撥，輔助預算部門將各要素間所需的資金比例控制在合理區(qū)間。
(三)監(jiān)督預算資金的使用
對預算資金的使用進行監(jiān)管，不僅需要關注資金的流向和流量，還需要重視資金的效益性。其中，對于后者來說則是在財政資金使用中較為忽略的方面。這時，就需要對各原始憑證的真實性與有效性進行審核。與此同時，為了確保原始憑證背后經濟事件的有效性，審計人員在跟蹤審計的制度安排下，應與政府有關部門、第三方審計機構形成跨部門協(xié)同作業(yè)機制。
綜上所述，以上便構成了筆者對文章主題的討論。
參考文獻：