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［關鍵詞］職業遷移能力;連鎖專業;關鍵要素;人才培養
1高校連鎖專業學生面臨問題
根據對近年連鎖專業的畢業生的就業崗位的跟蹤調查發現，連鎖專業畢業生主要分布在門店基層管理崗位、門店基層運營崗位、營銷管理崗位、采購管理崗位等。從目前高校連鎖專業對連鎖專業人才培養的關鍵能力培養來看還不夠深入，特別是針對學生未來職業生涯中職業遷移能力相關的關鍵能力培養很少研究。知識的遷移和能力的遷移互相影響，為了學生具備工作崗位遷移能力，應把學生的關鍵能力培養及遷移作為重要的問題來考量。
2現存問題原因
目前高校連鎖專業的課程體系一般分為專業基礎課、專業核心課、專業選修課、公共課等，其中與連鎖專業相關的課程占總課時比例達到75%以上，由此看出目前的課程體系設置具有片面性，把教學的重點放在了專業知識的學習，在某種程度上忽略了學生整體職業素養的重要性。但這不僅關乎學生自身發展的需要，也是社會行業發展的需要。
3高校連鎖專業人才培養職業遷移力影響要素分析
3.1構建知識結構要素
第一，專業知識基礎化。通過對連鎖行業全面深入的調查，對連鎖崗位的所需技能，根據連鎖專業畢業生未來職業遷移的需求，梳理出各崗位的工作任務，明確各個工作任務的核心能力，并以此為基礎，明確學習內容，從而確定連鎖專業的課程體系。第二，知識綜合化。知識的綜合化是指學科之間的知識相互滲透，形成整體性的知識網。基于連鎖專業職業遷移力的角度，知識綜合化包括知識結構和內置內容兩方面，本質是要從被過度細分的知識、不成體系的知識中轉變成整體化的知識體系，并運用到解決連鎖企業的經營活動過程中。
3.2構建能力結構要素———連鎖專業學生需具備的關鍵能力
(1)自我學習能力。提升高校學生的自我管理、自我控制、自我學習的能力培養要從這幾點著手:首先，使學生意識到自我學習及自我管理的重要性;其次，院校要給學生提供良好的學習氣氛，幫助學生養成自我管理、自我學習的習慣;再次，可以通過適當的制度規范學生的行為，輔導員和專業課教師對學生進行適度引導，透過外部引導完善學生自我管理的行為;最后，借由參加各類比賽等活動再一次延伸，使學生能夠通過學習獲得快樂的滿足感，自然就會把注意力轉向學習，從學習、實踐活動中獲得充實感、滿足感，從而形成自我學習的能力。(2)溝通表達能力。在未來的職場中，連鎖專業的畢業生將要與同事、上司、客戶進行不斷的溝通，因此溝通表達能力就顯得尤為重要。培養連鎖專業學生的溝通表達能力，主要體現在授課過程中和組織學生實踐活動過程中完成。
3.3連鎖專業學生需具備的職業能力
基于職業遷移能力角度，連鎖專業的職業能力是學生進入企業工作后，在專業崗位上發揮職業技能、處理崗位事務所需要掌握的技能。第一，貨品管理能力。貨品管理的能力是從分析貨品組合、貨品采購開始，對貨品進行陳列、銷售、定價、促銷、配送、儲存進行計劃、組織、實施和控制的管理工作的總稱。貨品管理業務是連鎖企業的核心業務，體現連鎖企業的核心競爭力，貨品管理能力是連鎖企業最為重視的能力。第二，信息管理能力。信息管理的能力是利用連鎖企業信息管理系統、搜集及分析企業經營各項指標，掌握各商品銷售信息。作為現代連鎖企業的員工，必須對連鎖企業的組織結構和經營模式了如指掌，熟練使用現代連鎖企業信息系統。第三，倉儲物流管理能力。倉儲物流管理的能力是連鎖企業對倉儲配送崗提出的要求，包含了對倉儲的計劃組織及操控能力。倉儲配送是現代連鎖企業運營中不可忽視的一環，它是連鎖企業能夠進行有效品類管理的基礎。第四，供應商管理能力。供應商管理的能力是現代連鎖企業針對采購管理崗員工提出的要求，管理對象包含對供應商供貨數量、質量、服務水平、配合程度等。這種技能已成為現代連鎖企業員工的管理必備技能，高效的供貨商能夠及時供貨，對貨品質量、促銷計劃完成度及成本控制性等，不僅為連鎖企業提升工作效率，也是現代連鎖企業核心競爭力的重要組成部分。第五，門店開發選址能力。門店開發選址的能力是在現代連鎖企業不斷拓展的過程中，需要前期調研、確定門店位置、新店開業布局及實施的能力。門店開發能力則更需要連鎖專業的畢業生隨著職業進階，具備職業遷移能力。第六，系統數據分析能力。數據分析的能力是連鎖企業員工能夠根據信息系統的數據，分析其中的關聯，透過數據挖掘，得出貨品銷售的規律。及時調整企業經營過程中的策略，有效提升企業經營效率。第七，運營管理能力。運營管理是對連鎖企業運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務相關的各項管理工作，連鎖企業運營管理能力是連鎖企業員工的基本管理能力，統領其他各職業能力，體現連鎖專業畢業生對連鎖企業部門管理的綜合水平。
3.4創新能力
高校教育不僅僅是對高校學生知識、技能的教育，更是對其職業素養、職業遷移能力的培育。在引導學生發揮其個性特長的同時，也要讓其意識到與社會企業融合的重要性。這樣做不但能夠讓學生發展創新能力、創造潛力，也有助于其在畢業后有較強的職業遷移力，能夠迅速融入新環境新崗位。
3.5構建素質結構要素
第一，社會素質。這種后天養成的社會素質在整個素養體系中起到調節作用。社會素質需要生理素質及心理素質來打底，同時，社會素質又給另兩種素質打上社會的烙印，既引導高校學生成人，也引導高校學生成才。第二，心理素質。心理素質是這幾種素質中最易產生問題的，其中包含個性、情感、意志、認知等方面。在這些素質中，意志、情感影響一個人的成功欲望及管理情緒的能力，而認知能力則決定了一個人的智力發展水平，個性素質則影響人的氣質和人格。一個人的心理如果產生問題，直接影響個體發展，還有可能造成難以估量的后果。知識、技能和素養的劃分是在不斷變化的，不斷使用的知識形成技能，知識經過不斷的內化過程也變成素養。伴隨整個社會及行業的不斷變革，高等教育的人才培養模式也應該不斷迭代。
參考文獻:
［1］王衛紅.工商管理學科實踐教學體系設計［J］．嘉應學院學報，2007(4):6－8.
中國經濟的持續增長直接帶動了餐飲業的高速發展，中國餐飲業已連續十幾年保持兩位數的高速增長。但是與此同時，市場競爭也更加激烈，競爭焦點開始由品種向品牌，由數量向質量，由單店經營向規模經營、連鎖經營的方向轉化。企業要在市場中占據一定的地位必須加強創新力度和文化品牌內涵，進一步突出特色經營。加強創新、樹立品牌、注重營銷成為廣大餐飲企業面臨的重要課題。
首先，餐飲企業在注重特色經營的基礎上，更加注重菜品質量、就餐環境和管理服務水平逐步的改善和提高。在保持出品不斷創新的基礎上，廚房餐廳更趨現代化，服務更趨規模化，菜品質量更趨標準化，管理更趨科學化。同時企業科技含量不斷增加，計算機管理、網絡促銷更加普及，由重品種、重低價向重品牌、重質量方向轉變，從價格品種競爭為主向品牌文化競爭轉化。其次，管理與人才的作用更加突出。只有技術優勢已難以形成企業競爭與發展的保證，必須加強現代管理知識與管理手段的應用，加強人員素質水平的提高，才能更好地推動行業與企業的持續性發展。
連鎖經營被作為壯大企業實力、提升企業品牌優勢的重要手段在餐飲行業很快流行開來，并形成了一定的規模。老字號企業和名店、特色店積極推廣直營和特許連鎖，成為行業連鎖發展的骨干力量。一大批連鎖企業在努力探索、大膽實踐和積累完善中發展壯大。相信隨著餐飲連鎖經營模式在實踐中不斷摸索和發展，該模式必將日趨成熟與完善，連鎖經營將成為未來餐飲的業主要經營方式。
連鎖化經營的挑戰
當餐飲企業連鎖化的規模初步建立，管理方面的問題便陸續暴露出來，這些問題如果不能很好地解決，餐飲企業的經營將會遇到很大風險。
1.滯后管理導致管理疲于應付。企業創始人往往在起步階段做得很辛苦，很多事情親力親為，從而保證了起步階段的成功。當企業上到一定的規模，企業的管理者不得不四處奔波處理各個店經營遇到的棘手問題。其工作量、操勞程度比以往更甚。更有甚者，企業的老板扮演的是一個救火隊員的角色，哪里有事就在哪里出現。這樣的滯后管理狀態對企業發展是很不利的，激烈的競爭不允許企業犯錯誤，而且，很多代價也是付不起的。如何足不出戶就可以做到預先管理，如何了解各個門店的經營狀況將是一個迫切需要解決的問題。
2.組織機構臃腫導致效率低下。企業大了之后，很容易犯大企業病。嚴重的大企業病會導致企業成本居高不下，市場反應緩慢，競爭力減弱。預防這樣的大企業病需要形成積極向上的企業文化，將各個崗位員工的個人發展和企業的發展有機結合起來，并通過現代化的管理手段使崗位分工清晰，責權利分明，并將考核機制往企業想得到的結果上去引導。當一個企業發展到一定的規模，這樣精細化的管理及考核如果沒有一套符合餐飲行業的信息化管理系統是很難做到的。憑經驗、感覺或者任人唯親都會使企業發展受到限制。
3.溝通不暢導致執行力欠佳、監管不力。傳統的單店管理方法和手段管理那些看得到的、可以隨時親臨現場的餐廳沒有問題，因為管理者可以現場指揮，并根據經驗指出經營管理方面的不足。但是在企業進入連鎖發展階段，對每個店面無法現場了解經營細節，進而發現潛在的問題。因此當企業連鎖化經營之后，溝通、執行力、督導能力的保持就非常重要。現行的方法是管理者將身邊培訓過的、信任的、有能力的人派出去，但這樣的做法還是遠不能解決問題，一方面這樣的人員太少，捉襟見肘，另一方面效果也遠不及期望。所以，建立一套標準的溝通機制，明確被授權人權力和責任，并且集團管理者可隨時了解到執行的情況，以便做出監督及指導。而這一切，勢必通過現代化的信息技術結合餐飲管理的經驗得以實現。
4.無法精確復制成功店面。一個成功的樣板店可籠統地分為硬件和軟件兩方面。硬件指的是餐廳的規模、裝修、設施、人員配備、菜肴等。軟件是指管理的方法和手段，是制度、標準和企業文化等看不見、摸不著的東西。硬件照搬照抄比較容易，而軟件方面復制起來就很困難，而體現整個集團一貫的風格最終取決于軟件部分，讓每個店保持統一的口味和服務感受就需要一套企業的標準，輔助以企業文化，通過現代化的手段貫策執行下去。
5.經營策略調整、決策支持缺乏科學的根據。餐飲行業競爭激烈，即便企業具備一定的規模，如果不具備市場的敏銳度，不根據實際的情況調整經營策略，靠一招鮮打天下越來越行不通了。在連鎖經營當中，由于店面眾多，各地消費習慣不同，依賴經驗和想象來做決策和調整必定會有偏差，而經營管理者如果能及時了解到當地經營情況，特別是根據量化的結果來調整經營策略，就能更容易贏得當地客人的青睞。因此，借助于集團化的餐飲信息解決方案可以為管理者提供科學的決策依據。
以信息化
平臺為依托
信息化建設可以為餐飲連鎖企業提供一個科學的管理平臺，為連鎖餐飲企業做大做強提供保障。圍繞信息化管理平臺，企業可以形成符合自身運行與管理需要的運行流程和管理規范。
在我國已經有一大批長期扎根于餐飲信息化的軟件企業，其中也有些軟件公司針對大型餐飲連鎖集團的需求，提供全方位的軟硬件一攬子解決方案，可以支持連鎖企業對異地跨省市連鎖門店、加盟店、戰略聯盟合作伙伴等實施統一管理，保證集團管理者們無論在何時何地都可以方便地獲取所需的各種企業經營狀態的信息，依賴這些準確、及時、詳細的信息，再做出更準確的經營策略調整。
根據筆者所在的石川科技公司面向連鎖經營的餐飲信息化解決方案的部署和實施經驗，筆者認為，連鎖餐飲企業信息化必須堅持“統一客戶管理、統一財務管理、統一物資管理”的基本原則。
1．統一客戶管理平臺。客戶管理平臺主要提供統一預訂服務、一卡通、客戶數據分析和短信平臺。
統一預訂服務：傳統的每個門店一個預訂電話，一個預訂臺的預訂服務方式不利于企業的宣傳推廣，也不利于為新老客人提供方便快捷的服務。連鎖化統一預訂平臺將幫助連鎖企業成功解決這些問題，通過建立呼叫中心和網絡預訂平臺，消費者只需要記住一個電話號碼（或一個網址），就可實現對連鎖企業旗下任意一個門店的餐位預訂。
一卡通：對常客提供折扣卡或儲值卡，通過消費積分進行折扣優惠，而總部可以進行一卡通結算。
客戶數據分析：包括現場數據分析和后臺數據分析，前者用于在現場向客人提供個，后者為總部進行市場營銷提供數據。
短信平臺：向客戶酒店資訊，也可以向客戶實施關懷，成為酒店與客戶之間的溝通橋梁。
2．統一財務管理平臺。財務管理平臺主要提供經營數據統計、銷售數據分析及管理審計等。
經營數據統計：提供賬單明細、日銷售數據、月銷售數據及銷售收入數據匯總等，準確掌握各門店的經營數據和經營狀態。
銷售數據分析：提供人均消費、菜品排行、日流量、周流量等分析報表，為餐廳經營調整提供依據。
管理審計：提供退菜分析，贈送分析、折扣分析等，堵塞門店經營管理漏洞。
3．統一物資管理平臺。物資管理平臺主要提供采購管理、配送管理和成本分析。
采購管理：通過查詢各門店當前庫存狀況和門店的配送請求單，系統可提供給采購人員關于各物品在實際經營過程中的消耗情況和補充情況。集團采購部門可根據這些信息合理地預測物品消耗走勢，并制定出合適的采購計劃，包括短期的采購計劃和中長期的采購計劃等。 集團采購部門的重點是抓住各類商品的需求以及它們在各地的分布狀況，制訂合理的采購計劃，并利用集團采購的優勢甄選優秀的供貨商，最終完成價廉物美、數量合理、分布恰當、供貨及時的采購任務。
配送管理：根據門店的配送請求和當前庫存狀況，產生物流配送清單，并由相關單位及時完成配送任務。各門店在接受了配送物資后，即可上網確認配送單中涉及的商品品種和數量，完成配送接收工作，及時確認配送過程中可能出現的丟失、損壞、多余和其他不匹配的情況。
成本分析：配送中心和集團總部可以在財務周期內獲得各門店材料消耗成本，并了解各門店的毛利情況。
如何建設
信息化平臺
餐飲企業進行信息化建設必須是理性的，并堅持循序漸進的原則：“先門店，后連鎖”，即先建立門店運行信息化管理，再實施連鎖信息化管理；“先局部，后全面”，即先在少數門店進行試運行的基礎上，總結經驗，然后進行全面推廣。
由門店到連鎖的信息化建設步驟是中國餐飲企業的特點所決定的。作為傳統服務業，員工在接受新技術方面需要有個過程，如果一哄而上，員工思想準備不足與技能儲備不夠很容易造成的“消化不良”。將不利于信息化建設。
由局部到全面的信息化建設步驟是企業建立信息化管理模式的需要。任何一套信息化系統都需要與企業管理模式進行融合。企業只有完成將原有管理模式與信息化管理平臺的有機結合，全面推廣信息化管理才水到渠成。操之過急，不僅存在信息化管理效能發揮不好的問題，更是白白浪費信息化投資的風險。
關鍵詞:物流配送;配送模式;電子商務;配送中心
一、引言
2009年3月,國務院頒布《物流業調整和振興規劃》,重點發展物流產業,這也為我國的物流行業的發展奠定了政策基礎。而物流配送作為物流的一個重要環節,應該與物流發展同步,甚至要超前一步。但是當前我國的專業配送中心很少,物流配送缺乏社會化和專業化,配送技術落后,嚴重的影響了配送的效率,而這也影響了整個物流的效率。在配送及時性和低成本方面,當前我國不完善的配送體系也存在許多有待改善的地方。當前我國的連鎖企業大多配送規模小、統一配送率不高、現行的配送方式相對落后、設備設施落,功能不全、物流配送信息系統建設落后、缺乏專業化的物流配送管理人才,這些都給連鎖企業的配送發展造成了巨大障礙。所以建立高效的物流配送體系是物流企業和連鎖經營急需解決的問題。下面就文獻綜述的角度具體分析一下我國企業,特別是連鎖企業的物流配送存在的問題和解決對策。
二、物流配送存在的問題和配送中心的問題
當前我國的物流配送存在很多問題。皺輝霞(2001)認為:物流配送體系薄弱,主要問題在物流平臺構筑落后,物流配送效率低和物流裝備標準化程度低,物流配送中心信息化程度低,物流配送人才短缺。除此之外,吳靜旦(2007)認為:物流配送的主要問題有物流配送模式選擇不當,配送中心設施落后、功能不全等。李興國、顧峰(2008)等認為:國內企業,特別是連鎖企業物流配送存在的問題在于存在多渠道的配送模式,統一配送效率低和采購成本居高不下,國內大部分連鎖企業多采用自營配送卻沒有實現完善的配送作業,物流配送的標準化水平低。張亞娟、杜永剛、胡海英(2007)等認為:連鎖企業物流配送中存在的問題在于未能實現集中采購和進貨,未能實現統一的存貨和庫存管理,標準化程度低,計算機信息系統建設滯后。張衛星和王欣(2008)特別提到:由于缺乏對選址決策重要性的認識,只簡單地考慮倉儲租金,很少結合配送成本、配送效率和服務質量來分析使得配送中心選址不科學,由于沒有合適的裝卸平臺、足夠的車輛和設備以及技術而使得配送中心建設不規范。秦瑛、陳竹君、陳丹曄(2008)等人認為:連鎖企業物流配送存在的問題在于經營管理理念的不合理,配送中心發展不合理,配送中心機械化不高,配送的比率不合理。
對于物流配送至關重要的配送中心來說,除了上述的一些問題外,還存在以下的問題。張麗華(2009)認為:配送中心基礎設施薄弱,利用率低,物流服務質量不高,配送中心人員的素質不高,缺乏現代物流的一些思想和意識。徐賢浩(2008)認為:物流配送管理體制和機制存在障礙,政府的各職能部門以及企業的各部門之間對現代物流認識不足和缺乏統一的戰略思想。而物流以及配送基礎設施呈現“瓶頸”現象,我國物流總體水平落后,存在物流配送技術和物流綜合協調能力的約束。
三、物流配送模式
下面就簡要的介紹一下國內學者認同的幾種典型的配送模式,主要舉幾個學者的例子。曹寶亞(2008):我國的配送模式分為配送中心配送模式;自營配送模式;共同配送模式,就是各物流企業為了提高配送效率以及實現配送合理化而建立的一種功能聯合體;第三方物流配送模式,就是指交易雙方把自己需要完成的配送業務委托給第三方來完成的一種配送運作模式;連鎖企業物流配送模式,就是總部集中控制和集中采購,進而通過供應商配送到連鎖店的一種高效的配送模式。多數學者采用的都是這幾種配送模式,雖然在說法上可能有區別,但是其內容是一樣的,如秦瑛、陳竹君、陳丹曄等論述的集團配送和供應商配送就指的是配送中心配送模式和連鎖企業配送模式。
四、解決問題的對策
20世紀90年代依賴,隨著互聯網的興起,電子商務獲得了快速發展,由此電子商務成為當前物流行業發展的新機遇。而電子商務對物流特別是配送有著密切的關系。下面就從電子商務的基礎上論述解決上述問題的對策。
(一)采取物流配送新技術,加強配送信息化建設
陳子俠(2001)認為物流配送新技術有條碼技術、GIS(地理信息系統)、GPS(全球衛星定位系統)、EDI(電子數據交換)、Bar Code(條碼技術)、射頻技術RF(Radio Frequency)等。而曹寶亞(2008)認為電子商務環境下的物流配送技術有:交叉配送技術、準時制配送和ABC配送。
另外,需要建立一套信息管理系統,皺輝霞(2001)認為包括五個子系統:需求管理信息系統,采購管理系統,倉庫管理系統,財務會計系統,配送管理系統等。在物流企業配送的信息化建設方面,朱鼎勛、沐林英、張麗輝(2008)認為:在充分利用計算機網絡技術、數據管理技術和物流配送新技術的同時,建立和完善物流信息系統。吳靜旦(2007)也認為要采用先進的信息系統,提升信息技術管理,做好技術開發和引進,以及信息系統的建設和維護。張衛星和王欣(2008):通過采用先進的物流信息系統構造一個現代化的管理平臺,改進配送調度、進行動態庫存管理、實現在線交易處理,真正把物流、資金流、信息流集成到一起。
(二)選擇合適的配送模式
吳靜旦(2007)認為:當前一些大型連鎖零售企業逐步嘗試將本企業的物流配送業務委托給第三方物流,這種發展趨勢越來越明顯。各種配送模式各有特色,連鎖零售企業應當根據連鎖企業經營的不同階段和規模選擇適當的物流模式。
秦瑛、陳竹君、陳丹曄(2008)認為:通過對五種典型的配送模式的SWOT分析,自營模式和配送中心配送模式適合那些實力比較強、資金比較雄厚的企業,可以通過發展自身物流提高企業的核心競爭力;供應商配送模式主要適用于店鋪規模大、采購規模大的大賣場及綜合超市公司,在我國多數連鎖氽業采用這種物流模式;第三方物流這種模式要求物流市場比較成熟,且連鎖企、信息化程度較高;共同配送模式可以提高車輛利用率,降低成本、提高服務,比較適合規模小、資金緊張的中小型連鎖企業。
李興國、顧峰(2008)根據現階段我國連鎖企業的物流配送能力和物流配送水平可以將連鎖企業分為四個等級,從兩個維度――企業的規模、經營管理能力、配送能力;企業對配送業務水平的要求程度來劃分,通過二維坐標軸,得出四種類型的連鎖零售企業或者物流企業,為各類連鎖零售企業做出與之適合的物流配送模式的選擇策略。
(三)加強人才培養力度,培養現代物流理念
物流配送中人才的培養是很重要的。榮鳳英(2001):“發展物流,要有高度系統化、集約化的管理體制作保證,要擁有系統的現代管理技術、管理手段以及相應的管理機構作支撐。而所有這一切起決定因素的還是人,現存的賴以發展物流的人員隊伍還遠遠不能適應要求,因此著力培養物流人才更是當務之急”。
吳靜旦(2007)認為:配送中心可以設立自己的培訓機構,對員工定期進行培訓或輪訓,了解各自崗位的要求及其在整個系統中所發揮的作用。集中組織物流配送中心管理人員進行計算機應用和現代化物流理論知識的系統培訓。另外也可以依靠大專院校、研究單位的力量,聯合培養、引進高素質的連鎖經營和物流配送人才。培養現代物流理念是很重要的,國內許多學者也有相關的論述,這里不再一一論述。
(四)配送中心的建設
配送中心建設是十分重要的,馮文龍(2008)認為:通過建立配送中心,連鎖企業能統一購貨,統一庫存,統一配送,使得商品配送的時間縮短,物流配送中心運作成本下降,與商場前店后庫的分散儲存相比,大大降低庫存,加快商品周轉,提高物流效率,降低費用,提高廠家、批發商的送貨業務效率,降低送交貨成本,使企業在未來更為慘烈的競爭中獲得生存空間和發展機會。對于配送中心建設具體的步驟,張衛星和王欣(2008)認為:一是按標準化建設配送中心,就是配送中心要逐漸實現裝卸搬運機械化,適當推進配送中心的配車計劃與車輛調度計算機管理軟件的使用,縮短配車計劃編制時間,更合理地安排配送區域和路線,提高車輛的利用率并減少等候時間。二是科學選擇配送中心地點和規模,這可以提高配送效率和節省流通費用,并且影響配送中心的服務水平和服務質量。對零售連鎖企業而言,需要采用根據區域成片開發的戰略,實施構筑以重點區域為核心的配送中心,采用扇形輻射面、步步為營、向前推進的配送網絡體系。
但是當前我國的物流發展比較滯后,不能一蹴而就,應該循序漸進。吳靜旦(2007)認為:根據我國的具體情況來看,完全自動化的配送中心在我國不合適,條碼、包裝、員工素質等因素都制約著其正常運行。但是,實現一定程度上的機械化還是必要的,有利于改善工作條件、加快作業速度,提高勞動生產率、減少貨損貨差。但是物流配送中心的現代化是一個發展趨勢,這也是國內學者的共識。下面就論述國內一些學者對配送中心的詳細規劃。
對于物流配送中心的規劃流程,徐賢浩(2008)認為:可以分為項目規劃、物流中心規劃方案設計、方案評估、工程施工設計、工程建設。確定這些方面之后,進行規劃分析,具體有設計物流配送中心功能模組,進行顧客需求分析,物流作業流程分析,作業區域布局分析。而周盛世(2008)認為:配送中心的規劃要素包括配送的對象和客戶(E),配送的貨品種類(I),貨品的配送數量或者是庫存量(Q),物流通路(R),物流的服務水平(S),物流的交貨時間(T),配送貨品的價值或者建造的預算(C)。
五、總結
通過上面的分析,我們可以看出來,當前我國的物流配送發展還是相當滯后的,存在相當多的問題,而這些問題又是阻礙我們物流發展的重要因素。當前發展物流配送的重點是建設標準化的配送中心,加強配送中心的信息化、自動化、機械化以及柔性化。
參考文獻:
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指導思想：以科學發展觀為指導，以建設“一城五星”城市為總體架構，從構建與百萬人口相適應、宜商宜居的現代化城市出發，以大型連鎖企業為龍頭，以物流配送體系為依托，以先進的營銷技術和現代化的管理手段為基礎，以流通方式和組織形式的改革與創新為切入點，以扶優扶強為重點，堅持政策扶持與市場調控相結合，大力推進連鎖經營，努力營造有利于連鎖經營發展的環境，促進連鎖經營擴大規模、提高質量，實現連鎖經營產需有效銜接，進一步提升我市商貿流通服務業的現代化水平和綜合競爭力，推動經濟結構調整和經濟增長方式轉變，促進我市經濟持續、快速、健康發展。
主要目標：利用3-5年的時間，市區連鎖企業店鋪數發展到200--500個，銷售額超50億元，占全市社會消費品零售總額的比重達到20%以上。農村市場依托“萬村千鄉市場工程”，農村連鎖店發展到5000家左右，銷售額到25億元，占農村社會消費品零售總額的比重達到40%左右。重點支持年銷售額超20億元的大型連鎖企業，近期著重培育2-3家主業突出、管理規范、經營規模大、核心競爭力強的大型連鎖零售企業。
二、主要任務
（一）政策扶持，優先培育一批連鎖經營龍頭企業。
選擇一批資產質量好、經營機制規范、成長性強、具有一定規模的連鎖企業，政府在資金、稅收、用地等方面給予充分的政策支持，并鼓勵他們通過兼并聯合、資產重組、參股控股或發展特許經營等方式實現低成本擴張，共享規模效益，促進我市連鎖經營企業做大做強，提升市場占有份額，增強市場競爭力。
（二）科學規劃，加快連鎖經營與物流配送體系建設。
按照政府引導、市場化運作的原則，與城市服務業發展規劃相配套，科學制定我市連鎖經營發展規劃。實施大型商業網點聽證制度，有序發展大型綜合超市；合理布局生鮮超市、便利店，以先進流通業態改造傳統商貿零售業，鼓勵社區商業配套網點開辦生鮮超市和便民連鎖店，不斷提高便民連鎖經營網點覆蓋率；推進個性化服務及專賣特色的專業連鎖；鼓勵和支持區域內各連鎖企業與房地產開發商及相關行業共建戰略合作關系，共同打造商業圈。積極扶持連鎖經營企業配送中心建設，鼓勵引進和自主研發先進物流管理技術，按照安全可靠、高效的原則，合理確定委托或自建配送體系，努力實現倉庫立體化、裝卸搬運機械化、商品配貨電子化，加快建立高效率的配送體系，提高商品統一采購和集中配送比例；積極支持大型連鎖及“萬村千鄉市場工程”承辦企業物流配送中心建設，加快建立綜合性與專業性并存的多層次物流配送體系。
（三）科技創新，努力提高連鎖經營企業的規范化水平。
大中型連鎖經營企業要掌握和運用現代科技管理技術，實現技術創新，逐步推廣條碼技術、防損防盜管理、時點銷售系統、管理信息系統和電子訂貨系統，在物流、配送企業推廣物流信息管理系統。加快企業內部商務活動電子化，實現總部、配送中心、連鎖店之間的網絡傳輸和無紙化運作；不斷加強企業的資金管理、采購管理、人力資源管理和營銷服務管理，按照連鎖經營標準化、專業化要求，逐步建立完善的經營管理體系和作業標準，加強對企業經濟活動的計劃與成本控制，不斷提高管理水平和經濟效益。加快企業信用體系建設，誠信經營，優質服務，以良好的信譽、完善的服務和優質的商品擴大銷售。
（四）引導消費，努力開拓農村市場。
依托“萬村千鄉市場工程”，建設連鎖化、標準化的農村連鎖直營、加盟店。加快農村傳統商業網點改造和資源整合，引導和鼓勵大中型流通企業的經營網點向農村延伸，縣城建設配送中心（店），鄉（鎮）發展連鎖超市，村莊發展便民連鎖農家店，建立以集中采購、統一配送為核心的農村新型營銷體系和為農服務的商品銷售網絡，解決農民消費不方便、不安全、不實惠等問題；努力實現“一網多用”，擴展農資代銷、農產品收購和工業品下鄉等市場功能，深挖農村消費潛力，促進農村消費。各級人民政府要在財政補貼、土地使用等方面鼓勵連鎖經營企業到城市社區、農村建立營銷網絡。
（五）產銷對接，進一步搞活農產品流通。
貫徹實施商務部開展的“農超對接”工程，支持大中型流通企業和農民專業合作社加大對接力度，繼續堅持完善鮮活農產品“綠色通道”，直接向超市、社區菜市場、便利店等配送產品。同時把優質農產品運進城，開展深加工，擴大城市連鎖超市鮮活農產品經營比重，通過連鎖化經營促進農產品市場流通規模化，多渠道解決農產品“賣難”問題，促進農民增收。
三、政策措施
（一）簡化行政審批手續，建立健全準入機制。
工商、衛生、環保、質檢、消防等部門要進一步提高工作效率，簡化審批手續，縮短審批時間。除有特殊規定外，服務業企業設立連鎖經營門店可持總部的連鎖經營相關文件和登記材料，直接到門店所在地工商行政管理機關申請辦理登記手續。流通連鎖經營企業《食品流通許可證》的發放及監督管理工作由市工商管理局統一負責；餐飲連鎖經營企業《餐飲服務許可證》的發放及監督管理工作由市食品藥品監督管理局統一負責。連鎖經營企業食品衛生監測工作由相關部門負責。
鼓勵連鎖經營企業“一網多用”，可引入便利店+快餐經營形式，對其經營乙類非處方藥品、書籍、報刊、音像制品、電信業務的，可由總部向審批機關申請辦理有關批準文件（或許可證）。總部取得批準文件（或許可證）后，向連鎖店所在地有關部門備案，并由連鎖店向所在地工商行政管理機關辦理相關登記即可。對連鎖經營企業要求設立非企業法人門店和配送中心的，門店所在地政府及有關部門要予以支持，不得設置障礙。
（二）采取切實有效措施，積極推動企業發展。
鼓勵和促進連鎖經營企業參與社區商業建設，連鎖經營企業（桑拿、洗車等特種行業除外）用水與一般工業并軌；社區內認定的大型連鎖經營企業暫緩實行峰谷電價；對社區內經認定達到標準化要求的連鎖經營企業（包括純大眾洗浴設施），用水價格與居民用水價格并軌。對新增的我市連鎖經營企業市內跨區域設立的直營門店，凡在總部領導下統一經營、與總部微機聯網、并由總部實行統一采購配送、統一核算、統一規范化管理的，經稅務主管部門和財政局審批同意，企業所得稅和增值稅可由總部統一辦理。
對連鎖企業的送配貨車輛，由企業提出申請，經市商務局會同市公安局、市交通局統一研究審定后，辦理*市貨運“通行證”，配發公安交通管理機關制作的臨時“準停證”，以滿足連鎖企業配送貨物的需要。公安、交通、城管等部門要對符合條件的運輸車輛開辟“綠色通道”，提供市區通行、停靠的便利，確保物流配送車輛暢通無阻。
對于實力較強、信譽度較高的連鎖企業加盟店，可按規定程序向金融機構申請小額擔保貸款。對小額擔保貸款給予一定的貼息，從服務業引導資金中列支。
（三）打造優質發展環境，規范執法檢查行為。
在保證有效監管的前提下，工商、環保、質檢、新聞出版、食藥監、勞動、物價等部門對連鎖企業及其分店的檢查，可采取各部門聯合行政檢查或單級行政部門檢查制度，減少對連鎖經營企業的多頭和重復檢查。推行多部門聯合檢查和市一級主管部門統籌安排檢查。根據連鎖經營企業的特點，強化總店的管理責任，并把檢查的重點放在總部和配送中心。
（四）切實加強收費管理，不斷減輕企業負擔。
各有關部門要規范收費制度，公開收費標準，實行收費登記卡或繳費明白卡制度，行政執法部門按規定收取的各種費用（包括罰沒收入），要嚴格實行“收支兩條線”。嚴禁向連鎖經營企業亂攤派、亂收費。
[關鍵詞]物流配送對策零售連鎖
有著百年歷史的連鎖經營，是提高零售連鎖企業經營能力的一種有效方法，也是在發達國家普遍獲得成功的零售經營方式和組織形式。連鎖經營實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品的零售價格，提高了企業的競爭力。隨著國內外零售連鎖超市間競爭格局的展開，配送體系成為他們的競爭焦點。物流配送的好壞是零售連鎖超市經營的重要保證，關系到企業能否獲得規模效益以及能否給供應鏈上企業帶來價值增值。
一、我國零售連鎖超市的現狀
1.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導
世界零售業巨頭沃爾瑪認為，只有在一個配送中心能夠支持100～120家分店的時候，才能夠體現出它的規模效益，但我國零售連鎖超市不論大小都青睞于自建配送中心自營配送。據相關資料，到2007年底，我國零售連鎖超市的配送中心已近2500家，其中自建的就達1500多家。很多超市沒有考慮到自身的規模原來就小，沒有充分的資金來建設和運作配送中心，從而導致許多配送中心根本不能達到超市配送的需求。不僅導致配送效率低，統一配送率不高，還浪費了許多的物流資源。筆者對身邊的部分零售連鎖超市進行了調查，結果也實證了這一結論（見下表）。
2.商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意
零售業連鎖超市銷售的商品的品種繁多，涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對配送的要求高。如對于冷凍食品在運輸和倉儲過程中要有嚴格的衛生和保溫措施——食品冷鏈物流。據統計，上海的超市的冷鏈商品占銷售額的20％以上。由于供應商的實力和地區不同，導致供應商所能提供的配送服務有所不同，很多服務都不能達到超市的需求。我國第三方物流企業水平參差不齊，物流配送的整體水平偏低。所以，超市也難以選擇到比較適合的第三方物流企業。從而導致選擇第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的標準也不高。總之，不論供應商直接配送模式還是第三方物流模式，因企業實力與配送服務水平偏低，致使配送效果大多不盡人意。
3.統一配送率低，運作難度高，傳統物流資源難以適應
零售業連鎖超市的配送量波動大，訂貨頻率高，時間要求相對也比較嚴格。物流零售企業的銷售量受隨機因素和其他人為因素(如促銷)影響較大，造成門店的配送量波動大。對于倉儲空間等資源有限的門店，一般要依靠提高配送頻率來滿足需求，有些小型便利店甚至要求一天送貨兩次，而且配送過程有時間窗限制，如限定某個時段到貨。同時，目前零售業連鎖超市，統一配送率低，缺乏高效率的物流配送，導致物流成本高，商品物流成本占銷售額的比例在百分之十幾甚至更高。運作難度的增大，使傳統的以單一運輸和倉儲為主業的物流企業難以適應。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自營配送模式
零售業巨人沃爾瑪在配送方面的成功說明了配送中心的重要作用。在我國商業連鎖經營中,具有一定規模的超市、綜合商場等,也都十分重視配送環節,相繼建立了配送中心。實力較強的連鎖超市自建配送中心,主要是為本企業的連鎖分店進行配貨,同時也可以為其他企業提供貨物,能夠創造更大的經濟效益和社會效益。而且這種做法也符合企業的長期利益和戰略發展需要。連鎖企業都各有自己的經營特色,自建配送中心有利于協調與連鎖店鋪之間的關系,保證這種經營特色不受破壞和改變。
如果各家零售連鎖超市都各自建立配送中心，會造成大量配送中心資源的浪費和人員的閑置，使得配送中心的費用和物流運營成本偏高。只有分店規模擴大使配送中心正常運轉所取得的數量折扣和加速資金周轉的效益，足以抵償配送中心建設和設備所花費的成本，才能取得預期的經濟效益。
2.供應商直接配送模式
在中國連鎖店發展初期,許多連鎖店都采取了把供應商直送方式簡單地組合成物流配送體系，實踐證明這種方式有許多弊端。在導入期的中國連鎖店,業態上大多選擇了超市形式,而且是規模不大的第一代傳統食品超市,連鎖店規模擴大需要發展更多的店鋪來實現。供應商的運輸系統適應不了多店鋪、廣地域發展的要求,配送不到位,缺貨斷檔,時間銜接不上，會制約連鎖超市的發展。
3.第三方物流配送模式
這種配送模式中,連鎖企業的物流活動完全由第三方的專業物流公司來承擔。社會化物流的優勢在于專業物流公司能提供更多的作業和管理上的專業知識,可以使連鎖企業降低經營風險。在運作中,專業物流公司對信息進行統一組合、處理后,按客戶訂單的要求,配送到各門店。用戶之間還可交流供應信息,從而起到調劑余缺,合理利用資源的作用。社會化的中介配送模式是一種比較完整意義上的配送模式，國內多數物流配送企業也正在積極探索。
三、適合我國零售連鎖超市的配送對策探討
1.對于大型連鎖超市，可構建以第四方物流為核心的零售連鎖超市配送模式
零售連鎖超市在經營過程中，遇到的難題主要有四個。第一，最為重視的是企業的核心競爭力。即采購什么樣的商品，既能給超市帶來利潤，又能滿足消費者需要。第二，供應鏈上的采購管理。即向哪些供應商采購商品，更經濟合適。第三，供應鏈上的庫存管理。做到消費者需要的商品能適時適量的供應，不能因經常性缺貨影響消費者的忠誠度，也不能采購過多，使庫存成本增加。最后，供應鏈上的運輸管理。即對連鎖分店進行配送時，運輸方式和運輸路線的決策。
第四方物流的引入，可以有效解決以上問題。既可以輔助連鎖超市選擇合適的第三方物流，解決供應鏈上的庫存、輸送問題;還能幫助解決采購問題，協助管理超市與供應商之間的關系。以第四方物流為核心的配送體系，不是單純的外包模式，而是將外包與自營配送結合在一起，是一種混合策略。通過第四方物流企業，超市資源、供應商資源、第三方物流企業,以及其他社會物流資源能以整合，其間密切合作，在統一的指揮和調度之下，以最合適的模式達到最好的服務和最低的成本。
埃森哲公司認為第四方物流有三種可行的運作模式:一是協助運作型，由第四方物流為第三方物流提供其缺少的資源，并與第三方物流企業共同開發市場，而具體的物流業務實施則由第三方物流企業在第四方物流的指導下完成，它們之間是商業合同或者戰略聯盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應鏈的解決方案，并利用其資源、能力和技術進行整合和管理，為客戶提供全面、集成的供應鏈管理服務;三是行業創新型，第四方物流通過與資源、技術和能力的服務商進行協作，為多個行業的客戶提供解決方案。筆者以為零售連鎖超市應以第二種運作模式為主，揉合其他兩種模式，建立以第四方物流為核心的配送體系（如下圖）。
2.中小型連鎖超市，通過組建橫向物流聯盟重建他們的物流配送體系
物流聯盟(LogisticsAlliance)是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而采取的長期聯合與合作。其目的是實現聯盟參與方的“共贏”。連鎖企業與專業物流服務提供方的長期合作會形成一種戰略性的縱向物流聯盟關系，而解決目前連鎖超市的配送問題，除了縱向聯盟，另一個關鍵就是要組建連鎖超市企業間橫向物流聯盟，可以使連鎖超市企業最大限度地利用有限資源、降低風險和運營成本，實現物流合理化。
按交易費用理論，物流聯盟的建立減少了交易的不確定性和市場的多變性，有助于物流合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。從組織角度看，聯盟企業雙方在相互合作，組織協調交易的同時，仍保持各自的相對獨立性，組織成員間仍存在著競爭，可以維持較高的市場效率，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。
連鎖超市可以靈活的采用物流共同化的聯盟方式，即通過組建企業間的共同化的物流體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。物流共同化，囊括了物流資源利用、物流設施與設備利用及物流管理的共同化，橫向聯盟的一種典型形式就是共同配送。如2000年物美超市與北京糧食集團組成戰略聯盟，共同打造中國零售業的航空母艦；隨后物美又攜手北京麥當勞公司，將連鎖超市發展與餐飲業相結合。
3.對供應鏈分析重構，采取精益供應鏈管理策略
精益供應鏈（LeanSupplyChain）就是把精益生產（LeanProduction）的概念引入供應鏈的優化策略中去，其本質思想就是為了以最小的成本和消耗向顧客提供各種價值，對供應鏈中的各個環節進行分析和重構，消除任何不必要的環節，從而提高供應鏈的效率和效益。很顯然，這需要在信息管理技術支持下，與節點企業形成信任、開展合作，對供應鏈中的采購、配送、庫存等各種業務進行流程重組（BPR）。
供應鏈的運行是建立在供應鏈成員企業間信息、物質資源共享的基礎之上，這需要各方建立良好的合作關系和信任態度。連鎖超市企業與供應商要共享存貨、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃和需求預測等信息。超市企業可以將銷售網點數據通過網絡在第一時間傳遞到供應商，作為他們分析市場需求、設計產品和安排生產的依據。在開展合作時，供需雙方要建立不同層次，包括業務員、業務經理、高層領導幾個層次的對話機制。供需雙方在合作方式上還要集思廣益，共同探索新型合作模式。
連鎖超市企業實施精益供應鏈管理，可以充分利用各種社會資源，對各種業務進行分析和重組。如配送業務可以由配送中心集中處理、部分商品的庫存可以由供應商負責，部分商品的采購可以直接由分店自行決策，這些都有可能給企業帶來更高的效率。連鎖超市企業要強化操作規范和業務流程，并建立相應的考評體系，確保系統的高效運行。它的實施涉及到觀念、組織和經營過程的轉變，企業在開展重組的時候應該分層次、逐步進行。
參考文獻:
[1]李春琳:連鎖超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天大學，2006
[2]吳聰:我國連鎖零售企業物流運作模式選擇研究[J].物流技術，2005,(4)
關鍵詞：連鎖零售 ERP系統 系統優化
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）10-0185-02
1 連鎖零售企業的ERP現狀及分析
1.1 連鎖零售企業ERP構成要素
ERP主要由供應鏈和信息集成（ERP概念原理所依據的）兩項基本要素構成。供應鏈（SupplyChain）也稱供應鏈或者是供銷鏈，也可以理解為供需鏈。它應用于制造業的計劃與控制原理中，實現按照規定時間、規定地點保證企業需求和運營體系，是供給鏈在ERP之后發展起來的現代管理哲理，其更能說明ERP的中心思想。很多連鎖零售企業的現代管理思想，也都融合了供給鏈。信息集成是ERP一個特有的集成特點，著重體現管理信息的高度集成，這是ERP與傳統管理的主要區別。其中包括：信息規范化，統一名稱、明確定義、信息之間的關系也必須明確定義；信息的處理程序規范化；信息的采集、處理和報告需要專人負責，分工明確，取保信息的及時性、準確性和完整性；在范圍上，集成了供給鏈所有環節上的各類信息；集成當前預期的所有信息并進行歸納和總結。
1.2 連鎖零售企業ERP現存的主要問題
盡管我國大多數連鎖零售企業都在應用ERP實施企業運營，但是相對于國際領先零售企業的ERP業務流程還是不夠完善。從經營管理模式就可以看出，中國連鎖零售企業對ERP系統的理解和應用都不到位，其認識只停留在進、零售、存儲和財務管理等方面，在商品質量管理、物流管理、營銷戰略和客戶關系處理等諸多問題上與國際知名的連鎖零售企業相比較，存在著很大的差距，中國連鎖零售企業應該借助ERP來提升企業成體運營水平，增強企業的核心競爭力。
2 連鎖零售企業ERP架構優化
2.1 多級集團管控
在連鎖零售企業管理的過程當中，一方面要保證企業保準化、一致化，另一方面還要考慮控制企業內部的協調成本問題。在連鎖零售企業中，在實施標準化經營模式之后，旗下的多集集團會共同對其經營狀態進行監督，這樣可以使各分店在統一標準的經營模式下，約束個人機會主義和信息不對稱的局限性。
2.2 產業鏈協同運作
在連鎖零售企業中，各個產業鏈的協同運作是保證企業穩步發展的前提，全產業鏈是一種提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力的運營模式。連鎖企業部門管理主要有：采購管理、存貨管理、零售管理、成本管理、售后管理、財務核算管理等，可以說項目的實施決不是實施小組或某個人可以獨立完成的，它必須由企業執行各項管理職責的相關部門共同來完成的。
2.3 ERP軟件技術
目前我國應用較為廣泛的ERP軟件技術是Dynamics，其技術軟件結構如圖1所示。
3 連鎖零售企業ERP整合方案
3.1 集團采購及供應商協同管理
通過實施ERP系統，可以實現供應商信息和數據的準確性、共享性和即時性。企業的業務人員通過對供應商提供的價值數據和決策進行分析，可以將采購資源集中起來進行管理，有效的避免了合同在執行過程因管理不當造成的損失，企業領導者也可已通過ERP系統中的信息。隨時了解供應廠商的資源管理和采購合同管理近況，通過ERP軟件管理的連鎖零售企業，可以對其工作人員職能進行優化處理，其具體結構如圖2所示。
3.2 連鎖零售集團的成本預算模式
目前很多企業在存貨成本管理上采用進價月加權、移運平均法的方式對成本進行核算，還有很多連鎖零售企業使用傳統的單店版軟件，這樣會使不同商場的單位庫存成本不統一，通過實施ERP軟件管理之后，可以對不同門店的庫存進行統一系統的管理，對采購進貨入庫的批次進行成本核算，是單位成本數據更真實，反映出連鎖零售企業經營的實際情況，讓成本核算更加真實。
3.3 多組織費用管理
在實施多組織費用管理之初，公司需要確定實施管理的項目模式，由于現階段連鎖零售企業的經營模式還不夠完善，所以在費用管理范圍方面，很多企業的管理制度上都會有很多漏洞，從而使企業財政管理方面出現嚴重的問題，造成連鎖零售公司的財務流失。
4 ERP系統的實施對連鎖零售企業產生的影響
ERP系統在連鎖零售企業中實施，導致了管理模式、工作關系、行為方式都發生較大的變化，在ERP環境中工作，更多時候操作人員只需要面對管理流程的模塊與數據，不需要對軟件內在的工作機理進行了解，因為ERP管理軟件的流程控制是非常嚴謹的。所以企業要在ERP系統實施的過程當中，即時發現其管理上出現的漏洞，通過不斷的調整和改進，使ERP系統在連鎖企業營銷中更好的實施。
5 結論
通過對ERP在我國連鎖零售企業中的產生和發展的介紹，筆者從中總結出了連鎖零售企業的基本特點，然后結合企業特點，提出了我國連鎖零售企業的ERP需求。當前，國內的連鎖零售業已經完善，ERP就是競爭力，如何能夠更快更好的發展連鎖零售企業，ERP行業及相關的學者們一直都在不懈的追求和探索。
參考文獻：
[1]賀飛，褚杰.淺析ERP（企業資源計劃）的構成要素和概念原理[J].內蒙古煤炭經濟，2005（12）.
自從進入工業化時代，企業規模的擴張便是資本追逐利潤的有效方式，在全球一體化的經濟環境中，企業的擴張所具有的正面意義更為突出。企業間的兼并案越來越大，企業做強與做大是兩個必然聯系的方面，任何企業都在思考、探求自己的擴張之路。
兼并是企業規模擴張的道路之一，但也需要自身的資本實力來支持。通過特許方與受許方在投資上達成的合作協議，連鎖經營的發起人將其事業迅速擴張，達到品牌推展的效果，也達到雙方共贏的目的。由此，我們可以看到連鎖經營所創造的多贏機會，和對資本擴張的貢獻。
這些方面都是我們需要深入討論的話題，具體的分析如下：
■ 資本擴張的有效方式
以自身資本的盈利積累作為擴張的基礎幾乎都不能滿足現代社會快速擴張的要求，沒有擴張的速度，就很可能被模仿性的競爭者搶先占領市場。連鎖經營便是利用受許方的資本進行市場擴張的一種有效方式，通過經營授權使用品牌、經營方式為加盟資本創造獲利機會的同時，使特許方發展出來的商業模式能迅速為市場接受。
與其他的資本來源相比，連鎖經營的資本來源更為廣泛，成本也比較低，特許方無需承擔投資風險，又蔽除走上市融資的漫長過程。當然連鎖經營的在資本擴張的同時，也要求能為加盟資本帶來利潤，分享特許方的品牌、服務、營銷方面的成果。
加盟資本的進入也會引入更復雜的管理問題，包括營銷管理、人力資源管理、品牌形象的保證等等。這些方面變得更為突出，因此成功的連鎖經營企業，幾乎都由自己的培訓部，為加盟方培訓從店長到營業員的所有員工。
我們有連鎖經營的這些特點可以看出，連鎖經營是資本的有效擴張過程，同時也包含著企業文化、服務理念等方面的擴張和放大。
■ 連鎖經營的啟動規劃
在連鎖機構開始撰寫商業計劃時就必須非常強調其市場定位，其中包括產品發展戰略，而由產品確定其所面對的細分市場從而得出有效的贏利模式和財務預測。這種計劃不僅在于對創業初期的指導意義，還有助于今后的戰略拓展過程中如果發生某些戰略分歧可以以之參照。而在企業發展的每一個階段，上至決策層，下至每個普通員工都必須以之為基本標準，并清楚明白企業戰略的發展方向和所正在奮斗的事業。從這個角度上說，清晰有效的市場定位不僅可以帶來企業長遠發展的參照物，同時有利于各級人士同心同德建立統一的戰略目標而形成有戰略意義的企業文化。
就教育產業、快餐店以及超級市場等等經常運用連鎖戰略提升企業發展速度的產業，細分市場的定位尤其重要。在目前的發展形勢下，市場瞬息萬變，競爭對手時刻對你的企業保持高度敏感和警惕。如果在創業之出尚未市場定位可言則失敗幾乎已經在襁褓里注定。
但上述論斷對于有比較悠久發展歷史并且本身就有眾多全資店鋪場地的企業則不盡適用。因為這類企業在多年的發展過程當中，已經形成了一個較為固定的消費群體和運行機制。對于這類企業，流程以及重組、市場再定位等用以建立現代管理機制方法的盡快導入則成為迫在眉睫的戰略。流程以及管理機制重組可以促使企業按照現代企業規則運作，而市場再定位則是在一定的調查結果之上分析目前的主要消費群體、人口異動、資源調撥、長遠發展等等因素，以可持續發展的眼光進行企業再造。
■ 選擇連鎖經營的策略性思考
選擇采用連鎖經營方式展開事業，必須要考慮市場的細分問題，包括行業適應性、服務模式定位、客戶群定位等。當然幾乎所有的行業都由采用連鎖方式經營的可能性，但一些服務獨特的行業可能更加容易取得成功，比如餐飲業、超級市場、咖啡店、快速擴印店等。特許連鎖的行業遍及百貨、超市、醫藥、餐飲、攝影沖洗、電器、服飾、鐘表眼鏡、加油站、鞋業、糕點、美容美發等等眾多的零售行業。
適宜于采用連鎖方式經營的行業的重要特征是需求的廣泛性，可以非常方便地在廣大的地域發展業務，而如果有地區限制，比如受宗教限制當然就沒有成功的基礎。有報道稱一位英國商人在中東地區開設酒吧，結果受到當地法律的制裁。
進行發展規劃時要找出可以取得成功的一些基本條件，對產品的接受程度、服務的接受程度、品牌的接受程度進行分析。管理方面也是發展連鎖經營需要特別考慮的方面，在分布廣泛的連鎖店中進行管理上的變革和調整都是異常困難的，這也是連鎖經營所特別強調經營管理方式的擴散控制的原因。
■ 連鎖經營的擴張模式
連鎖經營為一個事業提供了資本擴張、品牌擴張和市場擴張的機會，我們可以看到幾乎所有行業都存在以連鎖經營的方式發展的機會，每個行業也都能找到成功的范例。而且，資本擴張、品牌擴張和市場擴張也是連鎖經營所必須同步平衡發展的，失衡就意味著失敗。
在連鎖經營中最有特點的擴張表現在于資本和市場擴張這兩個方面，品牌更是一種特許方向受許方傳承的過程，其影響和價值都會得到擴張，但內涵的變化相對較小。連鎖加盟的擴張路線主要包括：
自營店增長： 特許方在進行市場擴張時，其全資的自營店的增長對整個事業的發展有非常重要和積極地作用，一方面是可控資本的積累，另一方面是吸收加盟和帶動區域發展的橋頭堡，在連鎖經營中需要自營店起到示范作用。
加盟增長：加盟增長的重要原因是自身資本的積累滿足不了進行市場擴張的需要，而其他方式的融資渠道受限，或成本過高。比如銀行貸款需要抵押，而上市融資需要經營規模和足夠的利潤基礎。吸收加盟者，是解決資本瓶頸的快捷而有效的手段。
這是連鎖經營擴張的兩種主要模式，在連鎖經營擴張中，產品、服務、品牌等也都會得到同步發展，成為穩固的事業基礎，甚至出現另外的經濟奇跡，比如麥當勞的經營被稱為是地產經營，因為其租用地段的物業升值甚至超過其經營的增長。 連鎖經營中的多元關系
協調特許方、受許方的關系，擴及至最終消費者的關系都是連鎖經營有的問題，受許方利益的保障是特別難于把握的問題關鍵，特別是在他們主要是出資而經營管理要受來自特許方的指導的情況下，資本控制力的失控便會要求在資本收益上得到保障。處理好各方面的的關系，對于連鎖經營來講，自然十分重要。
■ 資本收益與經營收益的界定
從連鎖經營的發起、資本結構關系以及對大范圍分布店面的特點，我們可以看出連鎖經營包含了資本運作、經營指導、品牌擴張等多方面的內容，這些都是需要界定的收益因素，處理其中的分配關系是制定連鎖經營戰略所必須考慮好的。
資本貢獻：連鎖經營中有特許方的資本積累，也有加盟方的資本參與運作，由于要安排統一進貨、統一管理、統一配送等等的，加盟資本在整個體系中的周轉利用就需要詳細分析。資金的流向會涉及到的資金利用成本及回報安排，是需要界定的一個問題。特許方可能要考慮為投入的資本安排投資收益，來吸引資本擴張。
經營指導：連鎖經營不僅僅是靜態地把品牌、產品、服務、企業識別等內容銷售出去，的加盟方的人員招聘、日常經營都需要制定指導方針，還要安排培訓等系列措施來保證達到效果。特許方收取定期權利金是經營指導的利潤回報之一，其他方面的輔導是否也需要繳納顧問費用，也是需要明確的。
品牌擴張：連鎖經營在品牌擴張方面的貢獻其實是雙向的，加盟之初特許方提供的品牌是有價值的，會在權利金的收取上有所體現。由于加盟方的運作也是有相對獨立性的，不斷總結、提升其服務也對品牌的發展有貢獻，也應該考慮在連鎖經營品牌價值提升后，使加盟方獲得相應的回報，否則加盟方也會謀求獨立發展甚至成為競爭對手。
■ 連鎖經營中的受益者
現代營銷體系非常注重規劃多贏的發展格局，在連鎖經營中首先需要了解哪些是成為贏家的方面，他們的要贏取的是什么？需要承擔怎樣的責任？而企業的組織體系是進行戰略規劃中至關重要的方面，就象一個國家的外交政策一樣，將決定企業在市場中的地位，以及可以整合進來的資源。
特許方、受許方(或加盟方)以及客戶至少是連鎖經營所必不可少的，首先可以對他們的角色加以描述。 特許方：連鎖經營的發起方，需要具有進行連鎖經營的產品、服務體系、品牌和成功的經營樣板，周密的規劃設計和操作指導體系是其推展連鎖事業的基礎。特許方的這些努力和付出自然使其成為連鎖經營中的最大收益者，可以收取定期的權利金分享受許方的經營成果，擴大產品線和提升品牌價值。
受許方(加盟方)：按照特許方的規劃，籌措事業啟動資金，并接受特許方的指導，在特許方的領導與指導下展開連鎖經營項目。受許方當然地因此而得到更快發展實業的機會，獲得投資利益和經營回報，也可能成為連鎖經營的推廣者而獲得傭金。
最終客戶：接受連鎖經營的客戶，在選擇其產品或服務之后，可以得到全面一致的服務，不會因為地區的變動而冒選擇的風險。麥當勞的巨大成功正體現了這一點，習慣其口味的任何一代人，到世界任何地方都不會由被迫改變的窘迫。許多連鎖經營還提供會員制服務，可以享受價格上的優惠。
■ 連鎖經營的客戶關系管理
激烈的市場競爭使企業充分認識到客戶是最寶貴的企業資源和財富，任何核心競爭力最終都要反映到客戶對企業認可程度上，客戶關系管理自然就成為企業戰略管理的重要內容，通過客戶關系管理來為企業進行長期發展定位服務。
連鎖經營的特許方、受許方(加盟方)及最終客戶構成的關系較之一般企業負責，客戶關系管理可以劃分為兩個層面，特許方與受許方構成服務與客戶的關系，連鎖企業與最終客戶也構成服務與客戶的關系，這些關系都需要應用客戶關系管理的觀念和理論給予指導。
特許方需要注重到受許方的投資利益、投資熱情的變化，來發現擴展連鎖經營事業的方向，包括未來市場的選擇以及受許方的資格考察等等。而在面對最終客戶時，也同樣需要建立客戶的消費模型，通過長期的觀察、統計、分析來發掘客戶需求，擴大客戶群體或最大程度地滿足客戶的需要。
連鎖經營的客戶面本身就具有廣闊的地域特點，客戶的年齡、收入、性別的分布與其接受企業的產品和服務更有復雜的關系，都應該是客戶關系管理理論所可以發揮作用的要素，挖掘客戶和變革經營模式都應該得到具體的指導。
■ 連鎖經營的合作關系管理
連鎖經營的最大特點是其資本的合作關系，來源不同的資本在特許方經營成功的影響之下，集合成更大的資本，共同謀取商業利潤。正是因為資本來源的不同，他們對經營利潤的期望也不同，對特許方所要貫徹的戰略方針的支持程度也就不同，哪怕是日常經營，來自這些不同方面的資本都會有各自的意見。
連鎖經營者必須面對處理好與加盟方的關系，對復雜的資本關系進行管理，把好資本參與的入口關、資本期望和干預的經營關，甚至要做好資本撤離時的應對措施，保持經營的長期穩定。協調加盟資本的投資回報期望是最為關鍵的問題，要堅持對經營環境、經營成效進行總結分析，透徹地把關系到未來可能的變化因素和后果介紹給加盟者，使之成為長期的支持者。
除了對資本也就是加盟方的管理，還需要對包括供應商、員工和客戶進行全面管理，任何方面的脫節都會對連鎖經營產生極大的影響。可以說關系管理是貫穿于整個連鎖經營中管理內容，比在其他經營方式下有更多的影響，這是因為連鎖經營的多資本特性和跨地區特性所決定的。 連鎖經營的管理方向
一、品牌管理
■ 連鎖經營的品牌定位
產品定位、客戶定位和品牌定位是連鎖經營的三大要素，這些都涉及到連鎖經營的可擴展性，是需要仔細規劃方面。產品定位需要是選擇適宜的產品線作為經營的物質載體，客戶定位需要確定服務對象的特征，如年齡特征、消費特征等，進而確定其它方面的發展策略。
在產品定位和客戶定位確定以后，品牌定位成為下一個主要的問題。“定位”一詞是由美國人艾爾．萊斯和杰克．特勞在1972年首先提出并加以推廣應用的。他們寫了一本關于定位的書，名為《心戰》。萊斯和特勞認為，定位是針對現有產品的創造性的思維活動，是指要針對潛在顧客的心理采取行動。這就是說，要將產品定位在潛在顧客的心中。該戰略無論對于連鎖組織還是其他發展形式的企業均適用。
品牌定位的核心是STP，即細分市場（Segmenting）、選擇目標市場（Targeting）和具體定位（Positioning）。無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關的連鎖組織都需要確定優先確定所在行業的細分市場特性，并從細分市場的歸類中得到組織的目標市場定位，注意：很多連鎖店在確定目標市場的時候由于不切實際的希望定位成適合所有人群最后導致失敗！其實，連鎖店的目標市場確定可以最終導向性的確定其店址的設立，只有正確的選擇目標市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。希望所有的連鎖組織在創立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細分市場都會遭遇不同的競爭對手，只有明確的、具有競爭優勢的戰略定位才可以奠定品牌可持續成長的基礎。
■ 連鎖經營的品牌基礎
連鎖經營之所以成為發展極為迅速的企業發展形態，關鍵在于它對于市場擴張、資本擴張和品牌擴張都可以有巨大而高速的影響，與全球經濟競爭環境中的快速制勝這一規律相吻合。在品牌擴張方面，特許方所建立品牌形象通過加盟方的經營而得到體現，較之其他媒體等方式的擴張更為有效。品牌管理自然成為重要的管理因素。
連鎖經營的品牌根源是特許方所創立的，加盟方的經營可以增強品牌定位和價值，也可能因不慎的行為而導致品牌受損。品牌管理體現在統一的店面設計、統一的服務流程、統一的產品品質和價格之中。可以不夸張地把連鎖經營的管理與品牌管理看成是一個不可分離的整體，在面向客戶的方面，連鎖經營的所有管理幾乎都在圍繞品牌管理而進行。
這樣講品牌管理好像失去了自己的獨特方面，實際上品牌管理是可以有自己的管理內容的。在品牌管理中需要關注到品牌價值的認定，作為收取加盟權利金的依據之一；建立品牌貢獻的KPI，也就是品牌指標體系，監督銷售終端在品牌方面的貢獻或損害。
■ 服務與品質保證
產品、服務和品牌是擴展連鎖經營的三大要素，也是連鎖經營的核心管理問題，是整個事業獲取成功的關鍵。為達到這一目標，特別在連鎖經營中強調統一店面設計、統一服務流程、統一產品進貨及配送等幾個統一的做法。由于連鎖經營涉及到更大的地區范圍和資本結構，切實實現這些統一，需要建立嚴密的培訓和監督體系。
服務和品質保證在連鎖經營中，簡單地用重視來說明是不夠的，需要有嚴密制度來把保證獲得連鎖經營的所需要的服務和品質。當然，服務和品質保證體系的建立已經不單單是企業的事情，推行ISO質量管理體系、QS的持續改進體系都能幫助連鎖企業經營者達到這些目標。
更具體的措施包括在整個連鎖企業中規范服務流程、為員工提供足夠的培訓、設立服務流程督導、聘用兼職的服務流程監督員等等。品質保證則需要視乎連鎖企業所提供的產品是自產的還是外購的，把好入口當然是最為根本的，有些需要在分店加工的產品則需要特別小心，在大規模的生產環境中建立的的質量管理體系，可能會因為生產流程縮短而致使管理失效。
二、銷售管理
■ 營銷戰略之CI體系
連鎖經營是屬于一類必須建立統一的CI系統的企業組織，其中最初的VI特別重要，而跟進有效的可實施的MI以及BI則將形成可持續發展的基礎。
VI是連鎖組織給消費者灌輸的一種統一化的思維模式，希望在某一分店里曾經愉快地享受該連鎖組織的產品和服務的消費者在看到同一標志、旗幟、裝修以及相關的紙面媒介和視頻媒介廣告時產生愉悅感覺進而建立再消費欲望。
同時，VI系統必須有相當的可鑒別性。如果滿大街都是類似麥當勞或者肯德基的紅色裝修的飾品、標志的話就容易造成識別困難，所以在設計VI之時必須有清晰的可鑒別特性比如標志新穎、口號瑯瑯上口、代表形象突出等等。
由于社會化大生產的推進，企業不可能一夜之間出來一套適合的CI系統是不可能的，但是在咨詢公司或者有相當營銷經驗的人士的幫助下設計出一條可發展、可擴充、可兼容的CI發展道路，優先發展VI系統是可能的。在目前的運作機制下，很多專家都比較傾向于日本式的CI，即先培養企業文化然后確定VI的內涵以及系統。但筆者認為此種方法在激烈競爭的年代已經不是非常恰當，相反，在企業成立之時設計一套清晰、可辨、有特色、可發展的VI系統未必是一件壞事，尤其是對于以連鎖方式擴展的企業機構。
■ 營銷戰略之促銷
任何組織都需要合適的促銷政策以推廣新產品、清出即將到期存貨或者由于某個活動驅動進行各種形式的品牌宣傳。連鎖組織由于其組織遍布的廣泛性以及均有店鋪在進行促銷時相比靠別的渠道打市場的企業有著長足的優勢。
這里需要強調的是協調能力，加盟店性連鎖或者自營店性連鎖因為其組織機構的彈性有很大區別故而在促銷政策的貫徹能力上產生很大差別。組織總部和加盟店應該訂立某種協議以規范在促銷策略實行當中的義務和責任，總部需要讓加盟店明白進行促銷活動有利于企業的長遠發展，而且站在發展的角度上考慮，促銷投入的成本會由于營業的增長而成倍的賺回。最近上海一企業開始以寬松的條件“收購”路邊的水果小攤，希望取得采購和物流的成本優勢，他們目前面臨的最大問題就在于短期投入和長期回報的矛盾上。這點自營店由于法人的統一就不會產生類似問題。
促銷策略可以采用折價、優惠購物券、禮品附送、免費送貨、分級別會員控制、積分、聯合促銷等等方式進行。政策的制定限于行業的不同會有很大的差別，就以飲食類的連鎖為例，優惠購物券就是一種很有效且成本低廉的戰略，因為食品是屬于每個人每天都必須消費的產品，基于大多數人的心理分析表明，消費者傾向于到有優惠券的商家消費，所以麥當勞和肯肯德基使用該手段非常頻繁
■ 廣告策略與社會營銷
廣告戰略是促銷政策的一部分，之所以提出來強調是由于在信息極度冗余的年代，如何以最少的成本進行有效廣告傳播戰略已經成為企業制勝、營銷人員能力體現的最基本工具。廣告理論非常強調5Ms，即目標（Mission）、資金（Money）、信息（Message）、媒體（Media）以及衡量（Measurement）。在制定廣告戰略之時，需要準確的評估廣告5Ms，也即以制定廣告目標--確定相應傳播預算--評估合適的傳播信息--選擇目標市場的廣告媒體--對廣告效果進行最終衡量和有效性評估、總結。
就連鎖戰略的廣告行為論，主要是期望通過廣告傳播降價促銷、禮品放送等促銷信息以激起潛在消費者的消費，并由這種方式傳播組織的獨特之處從而給消費者建立強烈的品牌偏好。連鎖型的企業不應投入過大的廣告費，而應該增加企業在其他促銷形式方面的開支，特別對于沖動性消費品連鎖企業。 連鎖組織也必須非常注重自身品牌的核心定位以及市場的核心競爭優勢，要有“打持久戰”的準備，只要確認了品牌的核心定位，就必須保證所有形式的廣告始終堅持特定的競爭訴求，過分的追求跟進快速變化的時尚也容易導致失敗。
社會營銷必須作為連鎖組織長遠經營戰略的一部分。在大眾營銷已經漸現頹勢的年代，商家必須更多的體現除了以企業盈利為目標之外的使命，比如支持公眾體育運動、資助貧困兒童上學、贊助公益活動等等。往往社會營銷可以在消費者中間產生獨到的心理反映而引起一定的品牌認同。
三、物流管理
■ 連鎖經營的物流體系
連鎖經營的統一采購、統一配送原則保證著連鎖經營所需要的規模，相應的物流體系便與連鎖經營所共存，物流體系的建立里給連鎖經營提供了基礎平臺。連鎖經營的物流需要建立總店向分店的配送、外來采購向分店的配送，還要解決相應的結算及配送中形成的優化問題。
連鎖經營物流配送中的優化問題是其特有的需求，一般的物流配送主要考慮的是時效和成本問題。在連鎖經營中，各分店在物資供應上是等權的，配送中需要考慮如何才能有效遍歷所有分店實現配送優化，在數量上需要根據銷售預測安排配送，再加上應急時的貨物調配，物流管理也就自有特點了。
連鎖經營的第三方配送不是主流，因為連鎖經營的運輸相對穩定，成本是基本上是可以預見的，作為投資因素來考慮能產生更好的經營效益。但建立自己的配送管理和調度體系則是比較有意義的，可減少人為疏忽而導致運錯貨的事件發生。
有時也會利用供貨方的運輸能力來實現貨物的配送，比如一些新鮮的貨品，便需要直接從供貨商的倉庫發貨，連鎖經者只需要把這些運力業管理進去，具有特點的物流體系也就建立起來了。
■ 連鎖經營的供應鏈管理
連鎖經營思想的重要貢獻是規模效應，統一采購便是要堅持的一個經營原則，一些簡單的連鎖經營供應商數量不多，但普遍來講以產品銷售為主的連鎖經營都有復雜的供應體系，引進供應鏈管理的思想來觀察和指導連鎖經營的運作，給經營帶來的不僅僅是成本控制目標的達成，而是形成于供貨商緊密相聯的競爭圈。
供應鏈管理思想強調企業之間的高度協作關系，共同的成本控制目標、品質控制目標和戰略伙伴關系，把連鎖企業和供貨商更緊密的聯系在一起，連鎖經營企業便可更有效地利用和調度超過自有資源的資源，實現資源的整合利用。
比如，在供應鏈建立的原則下發展的伙伴企業可以提供送貨到各分店的服務，連鎖企業需要做好的工作是預測需要量、安排貨物驗收、組織支付貨款，而運輸則不需要再另外投入資源。實際上，采購規模還可以有利于連鎖企業獲得更多的可利用資源。
供應鏈管理的核心思想是改變單一與供貨商的單一采購關系，需要具有共同面對競爭市場的合作安排，將連鎖經營的資源優勢進一步擴大。
■ 信息化建設
對于分店眾多、分布廣泛的連鎖經營企業，信息化可以非常有效的提高信息收集、匯總、分析的效率，支持其決策、運作和管理。特別是要實現統一采購、統一配送等目標，高效的信息處理是根本保證。
連鎖企業信息化的具體內容也很多，包括連鎖總店的運行管理、分店的銷售管理、統一的配送管理、采購管理等等。可以簡略地描述如下：
總體運行管理：對整個連鎖企業的投資、投資收益、經營收益進行管理，監測這些運行指標的達成情況。
采購與配送：也可以說是對整個供應鏈進行管理，保證連鎖企業運行中的物資調配達到理想的效果。
銷售終端的管理：為連鎖分店提供管理上的幫助，包括其銷售、客戶、貨物的在庫情況，員工的出勤考核等。
信息化建設對于連鎖經營企業來說，其復雜因素是分布廣泛，采用集中處理的方式建立系統則數據流量很大，通訊要求較高。如采用分布的方式建立系統則技術要求較高，數據管理模型復雜。以目前的情況來看，建立連鎖企業的信息處理中心，利用互聯網建立基于Web應用的系統更為可行。
四、人力資源管理
伴隨資本的權力分配一直困擾著中國企業，連鎖企業所遇到的問題便更為復雜。這就對勞動密集型的連鎖企業的人力資源管理提出了一個很高的要求，就是怎樣在大量的人中創造出公平、公正的氣氛，保證每個人都能在這樣的氛圍中充分發揮自己的創造性。
連鎖店的人力資源管理有幾個重要的部分：
保證連鎖店的服務統一性：統一性管理對于連鎖企業來說，是非常重要的，沒有統一性，連鎖店的管理就會失控制，對于加盟店更是這樣，人力資源管理的重要目標維護連鎖店的統一性；
建設公平的人才環境：連鎖店由于地域分布廣泛，尤其對跨城市的經營來說，如果進行兩兩之間的比較，就要進行綜合的考慮，單純的使用銷售業績的考核或者簡單幾個指標進行考核，是不公正的，所以人力資源的另外一個重要目標是加強公平人才環境的建設；
通過有關調查顯示，截止到2013年，我國連鎖經營企業占據所有企業的30%以上，可以看出，連鎖經營發起前景十分廣闊。當前，高級連鎖經營管理人才稀缺，在全國范圍內，有70%以上的連鎖經營企業缺少具有執行能力的管理人員。因此，高校肩負著艱巨任務，所以必須加大連鎖經營管理專業教學力度，進而實現培養出具有綜合能力的連鎖經營管理人才。當前，高校在連鎖經營管理專業教學過程中，存在一些不足之處，導致培養目標與預期有一定差距。因而需要對連鎖經營管理專業人才培養模式進行改革，通過對教學體系、模式等進行創新和完善，從而對提升學生管理和其他素養，并推動連鎖經營管理企業的良好發展。
二、連鎖經營管理人才培養存在的問題
（一）教育資源不足
由于連鎖經營管理專業是新興專業，高校開展此專業時間相對較短，所以在教育資源缺乏。比如，一些高校對連鎖經營管理專業的重視力度不足，在該專業教學過程中，資金支持不夠，造成高校沒有專門的實驗設備。同時，教學軟件也很少，使得培養學生綜合素養具有局限性。
（二）對學生素養和職業能力培養不重視
當前，不夠高校在連鎖經營管理專業教學過程中，對學生素養和職業能力的培養不重視，導致在教學過程中，將培養學生專業能力作為重點，使得學生的綜合管理能力未能得到有效培養。學生的職業能力欠缺，實踐經驗不足，導致其沒有具備豐富的職業技能和素養。
（三）教學體系不完善
連鎖經營管理專業包含專業課、實踐課程和一些基礎課程，所以高校必須制定教學體系，進而確保教學工作有效開展。然而，一些高校所制定的教學體系存在不完善之處，專業課程占比高達80%，實踐課程相對較少，在不健全的教學體系下，學生未能接受全面的教育，其連鎖經營管理專業管理技能欠缺。
三、對連鎖經營管理人才培養模式改革并提升學生素養的措施
（一）建立健全的教學體系
某高校為了培養具有綜合能力連鎖經營管理人才，并提升學生的素養，通過建立健全的教學體系，對連鎖經營管理專業培養模式進行改革，從而為優化學生的管理能力做好鋪墊。首先，該高校為了確保連鎖經營管理專業教學與市場緊密聯系在一起，對課程進行了改革，加大通識教育。高校意識到學生的素質對其發展的作用，加強了對學生思想道德教育力度。在連鎖經營管理專業教學過程中，教師將思想政治教育課程作為教學的主要內容，學生通過學習，形成正確的人生觀、價值觀，其素養得到提升，為其從事連鎖經營管理提供有利依據；其次，高校將連鎖企業商品采購管理和連鎖企業賣場布局、商品陳列等專業作為教學的重要課程等作為教學主要內容，使得學生學習到具有實用價值的課程，通過健全教學模式，學生學習到豐富的連鎖經營管理專業知識，其素養也有所提升。
（二）明確培養目標
高校在連鎖經營管理專業教學過程中，為了對該專業的人才培養模式進行全面改革，提升學生的素養，必須明確培養目標，從而開展有針對性的教學，教學目標與市場相適應。由于連鎖經營管理專業所培養的人才一定要具有豐富的管理經驗，并擁有較高的素養，進而確保其步入社會，對連鎖經營企業的發展做出貢獻。那么，高校在培養連鎖經營管理人才過程中，應該將具有實用型、社會型的人才作為培養目標。高校通過掌握市場動態，對連鎖經營管理專業教學手段進行創新，從而為社會培養具有高素養的連鎖經營管理人才。
（三）加大教學力度
高校為了實現對連鎖經營管理專業人才培養模式模式進行改革，首先，加大對連鎖經營管理專業的重視。因此，高校需要加大資金投入力度，豐富教學資源，并對資源加以整合。同時，高校將資金用于提升學生教學能力和完善教學條件上，通過建立連鎖經營管理實驗室，并聘請具有豐富教學經驗的連鎖經營管理專業教師，為學生提供充足的教學資源，為學生更好的學習連鎖經營管理專業教學內容提供有利條件；其次，高校還應創建校外實訓基地，與用人企業建立合作關系，學生通過定崗實習，進而將學習到的連鎖經營管理理論知識通過實踐得以高效應用，培養其管理技能。因此，通過加大教學力度，能夠為社會培養出更多的高級連鎖經營管理專業人才。
四、結束語
[關鍵詞] 行銷策略 連鎖經營 模式 麥德龍
1995年麥德龍集團旗下的荷蘭公司與上海錦江集團合資成立上海錦江麥德龍集團，并于1996年在上海開設了第一家大型倉儲式會員制連鎖店。麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業態。它省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。
一、麥德龍倉儲式超市的營銷策略分析
倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。
1.有限的目標顧客。絕大多數普通超市的目標消費群是無差異性的，即服務對象是全體普通消費者，消費者短期內的重復購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機性消費行為。而倉儲式超市的目標消費群比較明確，麥德龍針對“有限”客戶，即只對工商領域的經營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業單位。
2.直郵廣告促銷。麥德龍超市一般不通過大眾媒體進行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進行促銷。它們向所有會員每兩周郵遞一份“麥德龍郵報”。郵報是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個月內商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報不僅使會員及時了解商品信息，而且幫助企業有效地降低采購成本，提高客戶采購的透明性和公正性。
3.特色化商品營銷。面對零售業內競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍賣場都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。
4.企業套餐服務。麥德龍公司利用“顧客節”表明企業對小型工商業戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發展的服務理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節”活動，推出了10份為工商業戶提供具有專業水準的“套餐”――幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊選配所需電動工具和手動工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業準備的各種套餐餐具；有為企事業單位準備的福利套餐商品建議目錄，等等。
二、麥德龍倉儲式超市的銷售管理
麥德龍C&C營銷體制在中國的成功推行應歸功于其完善的內部管理體系和高度的管理信息化。經過三十多年的經營發展麥德龍自創了一套適合C&C體制的商品信息管理系統和會員信息管理系統，使內部管理成功實現了信息化。
1.客戶管理。麥德龍根據客戶規模和購買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對客戶的消費結構進行分析，向客戶（特別是中小企業）提供特色咨詢服務。同時，與主要的客戶進行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本。通過提供全方位服務，麥德龍不僅擁有了大批的穩定客戶，還及時掌握了市場需求動態，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。
2.商品管理。麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統一采購，各地連鎖店無獨立的采購決策權。總部統一采購后根據各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進行統一配送。統一大批量采購既加強了總部對采購的控制，又降低了進貨成本。麥德龍通過商品信息系統掌握商品進銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個環節都通過電腦完成。信息系統根據歷史資料，自動地預測銷售，制定采購計劃，產生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。
3.供貨商管理。作為一家跨國連鎖零售集團，麥德龍對供貨商提品的質量和供貨能力的穩定性要求很高。因此它們在與供應商建立購銷關系時一般不采用常規簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統的操作程序來獲得質量穩定的商品，保證可靠的供應。麥德龍有一份專門為供應商制作的《麥德龍供貨商手冊》，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環節以及雙方當事人應予遵循的交易規則和操作程序。雙方確認后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關系,不再就單筆交易簽訂采購合同。
4.銷售計劃管理。為了實現采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負責實施的。這與一般的零售企業不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制定活動的節目，所以也被稱作節目單銷售計劃。這種計劃的制定要有相當的超前性，以便有充裕的時間進行統籌安排。計劃成功的關鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的有機結合。
三、麥德龍倉儲式超市營銷策略的啟示
首先，盡快建立有中國特色的連鎖經營企業的企業文化，讓我們自己的員工有歸屬感。其次，建立完善的員工培訓機制，這一點極為重要，必須有自己的培訓中心來培訓自己的員工。再次，以整體的CI（形象設計）面對媒體和公眾，在兩到三年內以成熟的連鎖企業形象確立在消費者心中的地位。最后，向國際市場邁進，用五到十年打造一批具有國際競爭力的連鎖經營企業集團。不僅要建立具有中國特色的超大規模企業，而且要走出國門參與國際競爭，一步一步使自己不斷壯大，結合自身特點加以改進，永遠利于不敗之地。
參考文獻：
[1]周小明:實用企業文化營銷，中山大學出版社，2004，（5）