時間：2023-09-14 17:38:57
導語：在良好的商業模式的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
商業模式是企業經營運作最高層次的分析工具，是企業整個運營系統的高度概括。每一個企業處于產業的大環境中，在整體產業鏈之中，通過市場化資源的組織、內部管理經營體系的運轉、上下游合作伙伴的關系建立、面向客戶或消費者的營銷與服務等過程，最終創造價值獲得收入和利潤。商業模式的差異就是整個過程的差異，也是企業經營成果的差異。
商業模式構建中要考慮多個因素，其中穩定性、持續性、聯動性、擴展性等是核心。企業經營處于不斷變化的環境中，消費者或客戶需求也在不斷變化，替代產品和服務不斷涌現，新興商業模式不斷被企業創造出來。企業商業模式的穩定性影響著企業在一個時間段內的收入和利潤來源是否可靠，而商業模式是否可持續、持續的周期長短決定著企業是否有充足實力和良好的基礎面對市場挑戰。多元化企業商業模式中收入來源多樣，不同的業務間是否可以形成良性互動、相互促進，同時避免一榮具榮、一損俱損，是商業模式聯動性核心考量。商業模式在產業鏈中是否具有良好的擴展性，是否可以不斷擴大業務規模或開發新的產品與服務提高收入，也是企業發展的核心關鍵所在。
文化產業商業模式可以歸納總結為四個核心關鍵點，命名為“四點法”，分別是“短與長”“弱與強”“少與多”和“窄與寬”。
先說說“短與長”。傳統的文化產業大多數產品和服務是很“短”的，這個“短”指的是時間短、收益周期短。比如電影、電視劇、演藝、活動策劃與組織、節慶活動、展覽展示等，其產品和服務生活周期短，電影上映短的在1周，長得不過2個月，電視劇一輪播放下來也就1-3個月，一些優質電視劇會被反復播放，但大多數電視劇一輪播映下來就悄無聲息了。再看演藝，除了少數的駐場演出和巡回演出的節目外，大多數演藝項目生命周期只有1-6個月。節慶活動、展覽展示同樣周期很短。“短”還指的是一次性，一些文化項目和服務是一次性的服務，需要較長時間準備，但生命周期就是一次。這些短都造成傳統文化企業依靠原生產品和服務的收入單一、持續性差。這里對應“短”提出的“長”，是指價值鏈與產業鏈的“長”。也就是說用價值鏈或產業鏈的“長”，把“短”的弊端消除掉，從而企業的商業模式更加穩固、持續性更好，收入也更多元化。“長”在電影領域，表現在從制片領域跨越到藝人經紀、電影院線、廣告、發行、音樂等領域，“長”在電視劇領域，表現在從制作領域跨越到藝人經紀、電視欄目、廣告制作、音樂等領域，“長”在演藝領域，表現在從制作領域跨越到人才培訓、劇場廣告、制作服務、衍生品開發等領域。
再來說說“弱與強”。在價值鏈和產業鏈的規劃中，往往有一個或兩點核心關鍵點，就是指能夠對整體價值鏈起到關鍵性促動作用的領域，比如電影制片，電視劇制作，演藝項目創作等，這些點對整個企業商業價值的實現非常關鍵。一部電影熱賣，一部電視劇熱映，往往可以帶動其相關的藝人經紀、廣告、衍生品開發。反之則對相關業務造成負面影響。這就是“弱與強”的問題。現在很多傳統文化企業都希望打造價值鏈和產業鏈，但有些企業成功了，有些企業卻失敗了，其核心就在于關鍵點的“弱與強”。
關鍵詞：錐形價值網絡；企業價值；顧客價值；供應商價值；利益相關者價值
一、引言
隨著經濟形勢變化愈加復雜，市場競爭愈加激烈，企業越來越重視價值創造的過程與方式。價值創造要經歷從戰略制定、實施到實現的復雜過程，而這一過程中最為重要的中介要素正是商業模式。商業模式作為戰略的反應[1]，通過利用核心資源能力，并將其轉化為競爭優勢來促進戰略目標的實現，而企業在發展中對商業模式的調整又能進一步促進核心資源能力的建立[2]。
對于商業模式的探索，國內外學者立足于不同的理論視角，但結論大多顯示商業模式的終極目標是創造價值。有的從價值鏈角度出發，考察了企業、顧客和供應商之間的聯系，有的則基于價值網絡理論認為應該兼顧所有商業活動相關者的利益，這些研究要么都過分依賴“顧客中心化”的假設，要么沒能突出企業和顧客價值的實現，因此本文構建了一個錐形價值網絡結構的商業模式，該模型突出了企業價值地位，并兼顧了顧客、供應商和其他利益相關者價值的實現。
二、商業模式的錐形結構
在“顧客中心化”管理思潮的引領下，許多企業想方設法為顧客提供物美價廉的產品，甚至不惜付出血本，尤其在激烈的市場競爭環境下，廉價和免費經濟不可避免地成為了企業吸引并保有顧客的主流趨勢。然而企業作為盈利性組織，其根本目標是實現自身利潤最大化，如果在為顧客創造價值的過程中無法實現自身效益，企業就失去了存在的價值，即便是非盈利機構也需要回收固定成本以維持運轉，因此本文認為當今時代背景已經對傳統的”顧客價值實現意味企業利潤實現“思想提出了挑戰，顧客價值不再是企業價值的充要條件，只有在企業價值得以充分保障的基礎上談論顧客價值才是有意義的。據此本文構建了商業模式錐形價值網絡結構，將企業價值置于頂點位置，三個角位點分別是顧客、供應商和其他利益相關者價值，其他利益相關者包括股東、債權人、政府、替代和互補企業。供應商、焦點企業和顧客價值構成了傳統價值鏈，再考慮其他利益相關者就能全面構造價值網絡。錐形價值網絡結構中的三個角位點為企業價值所支配，共同服務于企業價值的實現。
三、錐形價值結構商業模式解析
錐形價值結構的四個頂點之間互相聯系，共形成四個界面，每個界面均具有不同的商業模式創新方式。
（一）企業-顧客-供應商界面
傳統價值鏈僅考慮企業、供應商和顧客，供應商是成本要素，顧客則是收入來源，企業要想實現價值最大化，就必須遵循收益成本最優化原則來進行商業模式設計。
1、企業與顧客的價值聯系
這一界面商業模式創新首要解決的問題是價值主張和價值定位，即識別目標顧客及其需求并明確以何種方式提供何種產品。消費者在商業交易中往往占據統治地位，這就要求企業要從其根本需求和利益出發，遵循“以銷定產”的原則，深入消費者群體進行市場調研，這樣才能吸引并留住他們，才有了從消費者剩余中攫取更多經濟利潤的可能性。企業提供的產品通常是為了滿足顧客的基本功能需求，顧客是否需要進一步得到體驗、信息和文化價值需求將影響產品的營銷方式[3]。價值主張和定位最終體現在產品售價上，這就要求企業根據目標顧客的多樣性需求對其進行細分，并制定差異化或成本領先戰略。
2、企業與供應商的價值聯系
企業要仔細甄別供應商，選擇具有相同價值觀、戰略目標和企業文化的供應商是商業模式供應商版塊設計的首要任務[4]，價值觀和企業文化不一致將會導致溝通出現問題，難以產生協同效應，戰略目標不一致則導致兩者組織生產和供給行為發生偏離。其次企業還應建立指標體系對供應商的運營效率、技術水平、市場反應時時間進行綜合評估，防止逆向選擇行為。挑選好供應商之后，應該考慮如何與其建立長期合作關系，同時提高議價能力，盡量壓縮成本以增加利潤。供應商還可能在簽訂合同后產生道德風險行為，表現為變相降低產品質量、利用合同漏洞惡意加價等，因此企業應盡量完善合同并制定彈性條款以形成對供應商的獎懲制度約束。
3、顧客與供應商的價值聯系
為了使產品更加符合顧客要求，企業應創造條件把顧客吸引到供應商的供給過程中來，采用“用戶體驗”方式進行生產[5]，這能夠有效激發他們的消費欲望，顧客反饋還能為改善生產管理和營銷方式提供指導性意見，從而在為顧客傳遞價值的同時促進新生產技術、管理方法和營銷方式的形成。
針對此界面各點之間的價值聯系方式，企業可以實行前向、后向或混合一體化的方式來實現價值鏈的良好銜接；還可以對顧客的資源能力加以開發，特別是針對低收入群體，企業可以采取資源開發型戰略[6]，為他們提供就業機會，從而在實現更大創收的同時帶去正的外部效應，促進低收入群體經濟利益的增加、能力的提升和社會關系的擴展[7]。
（二）企業-顧客-其他利益相關者界面
其他利益相關者可以分為兩種類型：一種是市場索取型，包括股東、債權人，他們可以從企業收益中獲取獲益；另一種是非市場索取型，包括從企業取得稅收、罰款或是對企業進行補助的政府、與企業有競爭關系的替代企業以及提供互補產品的互補企業。
關鍵詞：社會問題 社會企業 商業模式
21 世紀，中國已步入老齡化社會。隨著老年人口的快速增加，對老年人的生活照料、康復護理、醫療保健、精神文化等需求日益凸顯。在此情況下，政府在解決老齡化社會問題方面還存在著自身的局限性，單純依靠國家力量解決養老問題顯得捉襟見肘，一種新型的社會企業非營利組織對于優化老齡化社會問題具有重要意義。社會企業是以社會目標為使命，采用商業運營戰略，但不以盈利為目的的企業。社會企業可以利用自身的優勢，方便社區居民的生活，彌補政府在社會服務方面的不足。
社會企業概述和研究框架
（一）社會企業概述
現有的國內外學者對社會企業的內涵有不同定義。法國經濟學家蒂埃里·讓泰在1998年最早提出“社會企業”（social enterprise）的概念。他認為，社會企業不是以工資、收益等來衡量的，它的產出是把社會效果和間接的經濟效益結合在一起的，實現兩者的可持續性平衡，如圖1所示。經濟合作與發展組織于1999年提出了對社會企業定義較為完善的概念，認為社會企業是指任何可以產生公共利益的私人活動，具有企業精神策略，以達成特定經濟或社會目標，而非以利潤極大化為主要追求，且有助于解決社會排斥及失業問題的組織。時立榮、徐美美、賈效偉等人（2011）認為社會企業具備社會公益性、實體經營性、就業導向性以及解決社會問題等核心特征，他們認為在現行的社會制度下，利用社會企業的多元化形式進行公益創業，能適用于解決多種社會問題，社會企業更符合現代福利精神。
（二）研究框架——商業模式要素組合
關于商業模式的組成要素，學者們還沒有一致的意見。其中Gray Hame（2000）提出的商業模式相對來說比較完善和成熟，也是近年來比較流行的一種模式，如圖2所示。他認為，商業模式應包括客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素。而這些因素兩兩之間都形成一個界面（分別是客戶利益、構造和公司邊界）。客戶利益將企業的核心戰略與客戶需求連接在一起，核心戰略和戰略資源構造了企業的競爭力，公司邊界連接了企業的戰略資源和價值網絡，但可以清楚的看到，企業的價值網絡并不僅僅和戰略資源之間存在聯系，它與核心戰略和客戶界面之間也存在聯系，所以公司邊界不應只連接戰略資源和價值網絡，應該是前三方面的要素都會影響企業的價值網絡。這三個界面將四個要素緊密地連成一個協調運作的整體，四要素之間彼此都有著緊密的聯系。在本文的案例分析中，選用Hamel商業模式要素對案例進行分析。
不同社會企業的商業模式對比分析
社會企業起源于英國，目前英國擁有世界上最成功、最具活力的社會企業。整體來看，中國的社會企業現在還是起步階段，英國成功的經驗對中國的社區養老服務體系完善和非營利組織的發展都有著重要的啟示和借鑒意義。
（一）案例選擇
1.英國公益信托組織JRHT。1904年，英國基督教教友派信徒、成功的商人和慈善家約瑟夫朗特里建立了JRF約瑟夫朗特里慈善基金會，并且很快成為了英國最主要的社會政策研究和發展慈善機構之一。在這百年間，一直致力于發現社會問題的原因，提供依據、尋找解決問題的方法和創意，以幫助克服貧困、缺憾和社會不公，并影響政策決策者。JRF的目的是通過各種渠道，通過提供解決之道幫助英國最有障礙的人群。JRHT成立于1968年，以典型的公益信托的方式來經營。JRHT為JRF的研究成功提供實際操作，將JRF的新的研究成果和創意付諸于實踐。
2.天津鶴童。1995年4月20日，鶴童在天津誕生，是由民間發起、民間投資、民間運作的民間組織。由老領導、老前輩、專家學者、企業家、實務工作者和熱心公益人士組成的鶴童理事會，有著服務老年人的公益使命，有個不以營利為目的的組織結構和一套不致任何人利已營私的管理制度。社會對其認可及信任的程度、其所使用資源的效用及社會期待或需求滿足可以交代的程度（責信度）很高。鶴童依賴社會捐輸并享有“社會公器”的免稅地位，其可持續性發展有了保障。隨著組織的逐步成長，鶴童緊緊圍繞老年產業的上下游產品，在老年產業鏈上做足文章，發展了很多相關產業。組織始終把社會效益擺在首位，堅持以支定收，堅持不以創造收益來衡量成敗，堅持在服務和產品創新上集中思考，把老年服務做實做強。
（二）案例的商業模式要素對比分析
1.客戶界面。相同點：JRHT和鶴童通過社會募集、政府資助和自身運營來補給運營成本，自身運營主要是向顧客收取相關服務費用的方式。
不同點：JRHT和鶴童服務的對象不同。在建立鶴童組織時，鶴童組織服務的對象就定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人。而考慮到這部分老年人的需求和價格承受能力，通過仔細核算單床成本，確定了以成本定價的基本原則，從而把社會效益擺在了首位。此外鶴童組織堅持通過社會籌募來支持常年收養存在嚴重經濟支付能力不足的老年人，并且堅持常年開展與老年人進行心理溝通和精神慰藉活動，積極豐富老人的生活。JRHT和鶴童向顧客的定價方式也有不同。JRHT服務對象較廣，有固定的收費方式；鶴童由于其服務對象的限定，進而考慮到服務對象的可支付能力，基本是以成本定價來進行收費，但根據產業相關服務采用使用者付費、差別取費等方式。
2.核心戰略。相同點：英國公益信托組織JRHT和天津鶴童都是以實現社會價值為企業使命，企業立志幫助改善困難人群的生活質量，不以盈利為企業目的，將公益擺在首位。此外，JRHT和鶴童組織還鼓勵年輕人積極參與，幫助解決社會問題，還能提供部分就業崗位。
不同點：JRHT是尋求改進貧困和有障礙人群的生存環境，改善他們的家和社區的質量，給他們提供盡可能多的服務和幫助。鶴童定位在高齡、需要幫助和照顧的非自理老年人，且這部分老年人具有需求大、價格承受能力低的特點。提供服務方式不同。JRHT提供退休社區、輔助住房服務、照顧性住房，并促進居民的自給自足的參與社區照顧；鶴童提供專業養老護理院舍服務與管理的核心業務與技能，多年來，鶴童還積極實現相關產業的多元化戰略：透過掠奪性定價和互相購買等方式。
3.戰略資源。相同點：JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和資歷，社會對其認可度及信任程度很高，企業資金來源十分廣泛，但主要來源包括三個方面：政府、自營、捐款。在管理方面，采用的是內部專業化企業管理，通過商業化資本運營來補給成本。JRHT和鶴童組織還鼓勵人們參與到公益事業中，不同層面的擴大了社會組織的影響力，培養了當代人的志愿者精神。
不同點：JRHT維持企業經營的資金來源很廣泛，但近些年來更趨向于依靠自己的商業運作能力來維持機構的發展，多元化的資金收支渠道形成機構供給的多元資源支持，除了社會的捐贈，JRHT更多依靠從委托人到受托人再到受益人的商業運作能力來維持機構的發展；鶴童服務的對象多數是無法自理的老人，采用縱向一體化戰略來降低成本和提高效率，并開發相關臨近產業，目前企業的運營資金主要是靠政府的資助和社會捐贈，并堅決抵制以侵犯老人權益和護理員的權益來降低成本這一做法。
4.價值網絡。相同點：JRHT和鶴童本身在建立之初就擁有良好的公信力，對外與政府部門及其他部門的合作關系好，且合作渠道甚廣。同時JRHT和鶴童作為第三種力量，為解決復雜的社會問題開辟了一條新的道路。
不同點：企業運營資金方面，JRHT通過自身的資金運作能力以及總公司JRF的支持，形成各種收支渠道的交叉互補，維持機構的正常收支平衡和持續運作、發展，待企業進入正軌后，依靠自己的商業運作能力來維持機構的發展；鶴童以社會捐贈和政府資助為主，捐贈來自社會各界包括海外，實行透明化的捐贈制度，輔助以相關服務收費來支持組織運營。鶴童有一整套向社會籌募、財務公示等透明的運作體系，其吸引企業家透過捐助行為來提升企業影響力的做法，己形成了良性循環。
（三）商業模式分析總結
通過對比分析JRHT和鶴童組織的商業模式各要素，可以看出社會企業的商業模式存在一定的異同點，值得進行深入的研究，找出最適合中國式社會企業的商業模式。兩個企業在商業模式四大要素上都有一定相同/相似的界面，如圖3所示。在客戶界面層面上，JRHT和鶴童都有著類似的回應處理方式和定價模式。在核心戰略層面上，JRHT和鶴童都是以實現社會價值為企業使命的。在戰略資源層面上，JRHT和鶴童都擁有良好的信譽和高社會認可度，有著重要的核心能力。在價值網絡層面上，JRHT和鶴童因為其獨特的企業性質，都擁有著廣泛的供應網絡，且都實現了企業的社會價值和經濟價值。
通過JRHT和鶴童組織的商業模式案例分析，可以清楚的了解到社會企業的商業運營模式在各個層面都有很大的相同之處，因為我國社會企業完全可以很好的借鑒英國成熟的社會企業案例，結合自身情況，發展具有中國特色的社會企業。
社會企業憑借其自身獨特的企業優勢，通過商業模式的創新，積極尋找更好的服務和產品，從而保持其經濟價值創造和社會價值創造雙重平衡。不是單純的依靠客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素中的某一個要素或是某些要素，而是四個要素之間彼此緊密的聯系，從而維系企業的協調持續發展。
結論
無論是社會層面、企業層面還是國家層面，社會企業創業的商業模式研究存在著巨大空間，有著重要的研究意義。對于偌大的中國，在保證經濟快速發展的同時如何保證社會主義和諧社會的可持續發展，已經成為迫在眉睫的現實問題。社會企業作為解決復雜社會問題的第三股力量，扮演著政府在社會服務方面無法承擔的角色，社會企業不容忽視。社會企業的行動離不開政府的政策導向和支持，英國政府通過實際行動、充分授權等形式，來降低社會企業發展的障礙，不斷推動社會企業的蓬勃發展。因此，為了更好的發揮社會企業的作用，幫助國家解決其力所不及的領域問題，促進社會就業，改善社會公共服務，國家和各相關社會資源都應積極響應和支持，完善我國的社會企業發展，給企業樹立一個良好的社會企業發展模本，這對于我國建設社會主義和諧社會有著重要啟示。
參考文獻：
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2.陳吉.社會企業概念探析[J].華北電力大學學報（社會科學版），2011（12）
關鍵詞：商業模式
創新
核心競爭力
現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”那么什么是商業模式，為什么要創新商業模式，以及如何構建一個好的商業模式，成為了眾多學者和企業家們關注的一個研究熱點。本文從商業模式的概念、商業模式創新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關建議。
1.什么是商業模式
商業模式的概念最早出現在上世紀50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業模式在學術界的普遍性定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。[1]商業模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的組成要素，一般來講，包含目標客戶的價值主張，業務運作的價值創造，銷售和溝通的價值傳遞，企業合作的價值網絡等四個方面，它們相互聯系，共同作用，形成一個良性循環。
2.創新商業模式的必要性
企業發展到一定規模，制約其發展的已不僅是人才、技術、管理、資金等要素，更重要的是商業模式的選擇。離開了良好的商業模式，其它的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。商業模式建立在對外部環境、自身的資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時，設計再好的商業模式也不可能永恒。[2]特別是在當今信息化時代，商業環境瞬息萬變，高科技飛速發展，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰。原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后，正面臨著質的改變，面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
3.商業模式創新的路徑
3.1價值主張模式創新
價值主張包含了企業界定的目標客戶群和提品或服務給目標客戶帶來的獨特價值。企業的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業的價值才能實現。因此，針對目標客戶的需求分析是企業需要持續做好的工作。客戶需求不斷發生變化，企業需要根據這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應的客戶價值主張，并設計出相應的產品和服務，更好地適應客戶需求，從根本上創新企業的商業模式。例如國內經濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業商務人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛生、環境安靜、價格適宜的旅行居住環境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務環節及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現了企業的快速發展。
3.2價值創造模式創新
價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。企業商業模式創新本身就是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合。要做到這一點，則需要建構能實現客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創造扮演關鍵角色，企業如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。價值創造模式創新的最典型企業是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數商業模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創收構成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產品和連鎖經營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產品賺進第三輪收入。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等。
3.3價值傳遞模式創新
如果說價值創造反映了企業在特定價值鏈環節上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業將價值輸出的能力。企業創造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業最終為客戶創造的價值。價值傳遞模式創新就是企業把產品和服務以創新的模式傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解企業的產品或服務。例如戴爾，改變了傳統的電腦銷售中分銷商環節，創造了直銷商業模式。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。
3.4價值網絡模式創新
隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。價值網是一種系統化的商業模式創新方式。價值網絡之所以能夠持續發展，是因為其所創造的價值大于各成員企業單獨運營所創造價值的總和。創新價值網絡模式，企業應在價值網中選擇合理地位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴地聯系，發揮協同效用。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發和制造，將物流外包給專業公司，采用區域獨家地經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]
參考文獻：
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[2]田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）：42-45.
[3]牛青青，林勝燕.關于商業模式創新的探討[J].財經界，2007（2）：43-44.
從某種角度看，直銷承載了一種夢想，以一種簡單而極具吸引力的商業模式激活了人們對成功的渴望，并造就了一種商業秩序。這正是直銷業的魅力所在，也是該行業井噴發展的能量之源。盡管價值觀和夢想指引著這個行業奮力向前，但這并不能代表直銷的本質。如果說夢想即是直銷的內核，那么直銷與非法傳銷的分界點在哪里？
很長一段時間里，人們將直銷視為一種新的商業模式。其實，這一商業模式非但不新，而且還很古老。自人類的商業史開啟以來，直銷就一直存在。在洪荒年代，人們通過面對面的方式進行原始的商業交易，形成了直銷的雛形。如今，直銷的含義從“面對面的無店鋪銷售”窄化成一種特定的行業，偏離了直銷的真正內涵。就商業模式而論，存在數千年的走街串巷的貨郎模式與如今的電子商務并無二致，它們旨在消滅中間渠道，直接將產品賣給消費者。即便是被窄化的直銷，也大致逃不開“貨郎模式”與“電商模式”的范疇。直銷模式之所以能夠在中國生根開花，不僅僅是因為商業模式有多先進，也不是培訓有多么激動人心，而在于它提供的是產品和生活方式。這才是直銷最為核心的靈魂。無論是哪個行業、何種商業組織，最終的指向是以產品、服務換取回報，任何脫離這個法則的商業行為，都是無法長久的。固然，對任何一個商業組織來說，獲取利潤是終極指向，但高于利潤的戰略選擇，卻是產品與服務。在備受關注的直銷業，產品更應該提升到核心戰略的高度。直銷員的口碑相傳是一把雙刃劍，它既可以快速幫助企業建立良好的產品口碑，也能在一夜之間讓企業倒掉，一切取決于產品與服務的品質。商業模式必須依附于產品之上，才能獲得長久的生命力。
正因為洞悉直銷行業的這一本質，剛剛拿到直銷牌照，圣原健康產業有限公司就確立了“產品至上”的戰略原則。它認可產品的力量，更明白產品背后所代表的商業精神。它認為直銷只有回歸產品本原，才能健康前行。誰離消費者最近，誰更有話語權，得渠道者得天下的案例多不勝數。在電子商務迅猛發展的今天，渠道的重要性越發凸顯。盡管身處“渠道為王”的直銷業，圣原卻堅信并堅守“產品為王”的原則。
關鍵詞：網絡企業風險投資商業模式
一、網絡企業的界定及特點
本文所討論的網絡企業是指在互聯網上注冊域名，建立網站，利用互聯網進行各種商務活動的企業。這些網絡企業所從事的商務活動主要包括通過互聯網進行商品采購和銷售，通過互聯網對實體企業進行宣傳和對其他產品進行網上營銷，通過互聯網向特定顧客提供信息服務，通過互聯網向上網的人們提供虛擬的社區服務等。
網絡企業具有以下幾個特點:成本遞減性;邊際報酬遞增;贏者通吃、強者更強;注意力經濟下的“免費”原則。
二、初創期網絡企業如何吸引風險投資
根據我國學者關于風險投資評估的研究和著名風險投資機構IDGVC、軟銀中國創投等的成功案例,可以知道風險投資企業選擇投資項目時一般考慮以下幾個方面:行業環境、創業管理團隊、技術因素、市場因素、商業模式、變現能力等。本文從創業管理團隊、商業模式兩個方面闡述初創期網絡企業如何吸引風險投資。
1.創業管理團隊。美國風險投資之父GeneralDoriot曾說：“可以考慮對有二流想法的一流企業家投資，但不能考慮對有一流想法的二流企業家投資”。技術和市場的不確定性使得網絡企業的發展具有很大的不確定性。因此，風險投資機構更看重管理團隊的以下特征：
(1)激情。創業者必須具備激情，這種激情會感染周邊所有的人。在一種激情的環境中，每個人的心態都會變得積極主動。這種激情同時也是一種帶動作用、感化作用，會激勵整個團隊，甚至團隊的新成員行動起來。
(2)互聯網行業背景。從互聯網行業的投資案例來看，那些有著良好互聯網行業背景的人很容易獲得風險投資。如季琦在創辦如家酒店連鎖公司時，由于他在攜程的成功經歷以及和IDG多年的良好合作，使得IDG為季琦投資了l50萬美元，不久又追加投資至200萬美元。
(3)良好的教育背景及豐富的管理經驗。處于高新技術企業頂端的網絡企業，要求它的管理團隊必須是高素質的管理人才，要具有良好的教育背景和豐富的管理經驗。如雅虎的楊致遠是美國斯坦福大學電機工程碩士;搜狐的張朝陽曾在1986年考取李政道獎學金，赴美留學，并于1993年獲麻省理工學院博士學位。
(4)創新精神。創新或創意是互聯網世界的生存前提，無論是雅虎的網絡門戶模式，亞馬遜的網上超市模式，還是eBay的網上拍賣模式，創新使網絡企業具有無窮無盡的增長動力。
(5)團隊結構。一個管理團隊是由管理、財務、技術、生產、營銷等各方面人才組成的，是企業發展的基本保證。投資者更希望網絡企業的技術人員有強大的創新能力，更希望管理層利用掌握的信息按照顧客的需要調整發展計劃，更希望企業的管理者有全球性擴張經營的長遠目光。
2.商業模式。風險投資家在被問到“評估被投風險企業時最重要的考慮因素”問題時，大部分風險投資家會首先回答是商業模式。由于互聯網的本質就是分享、溝通和娛樂，因此，構建互聯網商業模式可以考慮以下幾個方面：
(1)充分利用互聯網技術的優勢和效率，來替代傳統行業所能提供的產品和服務。以批批吉服飾(上海)有限公司為例，在2007年9月舉行的商界論壇最佳商業模式中國峰會上，PPG獲得年度最佳商業模式第三名。PPG的商業模式是將男裝交給七家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，將產品直接交到消費者手里。這種直銷模式，去除了中間商所賺的利潤，同時將存貨率大大的減低，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。PPG的概念吸引了風險投資的關注。其首席運營官黎勇勁就來自于PPG的第一家投資商，當時他的身份是集富亞洲董事。他選中PPG的原因有三：商業模式好、市場夠大、管理團隊能力很強。
(2)開發“長尾市場”。在網絡時代，由于關注的成本大大降低，人們有可能以很低的成本關注正態分布曲線的“尾部”，關注“尾部”產生的總體效益甚至會超過“頭部”。通過對市場的細分，企業集中力量于某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一種產品和服務，創造出產品和服務優勢。GoogleAdwords、Amazon都是長尾理論的優秀案例。(3)尋找新的收入模式。GoogleAdSense是針對網站主的一個互聯網廣告服務，它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人，對于普通的媒體和廣告商而言，這個群體的價值微小得簡直不值一提，邊際收益很少，且需求各異又使得邊際成本大，但是Google利用自己開發的“搜索”技術，大大地降低了邊際成本，從而能為其提供個性化定制的廣告服務，將這些數量眾多的群體匯集起來，形成了非常可觀的經濟利潤。
(4)吸引“注意力”。網絡企業吸引用戶注意力的目的在于獲得更多的“點擊數”，成為用戶心目中能夠經常想到的領域經營者，那么企業面臨的商機是無限的。網絡企業贏得注意力應注意以下幾點：①關聯性。網站必須有瀏覽者需要的東西，而且應該重點考慮用戶訪問網站是為了得到什么。②權威性。身處信息爆炸時代，在Google、百度隨便鍵入一個關鍵詞得到的都是成百上千的網站地址。要想獲得高度黏著力，網站必須具備權威性。③參與性。參與性通常體現在互動、競爭、娛樂等方面。④共有性和個性化。如當當網有“我的當當”，使購物者比較輕松方便的管理自己的定單。
參考文獻:
隨著互聯網行業發展的日新月異，由此衍生的新行業“電子商務”，也被眾多國際著名風投所重視，成為資本投資的新領域。我國的電子商務在近年來呈現出了蓬勃的發展趨勢，各種電子商務企業如雨后春筍般萌發，尤其是07年馬云的阿里巴巴，在香港上市之后一鳴驚人，締造了“電子商務”行業的一個神話。而在剛剛過去的2010年，就有當當、麥考林、搜房網等國內電子商務企業先后上市，對此很多業內分析人士表示，中國的互聯網行業不斷催生的電子商務模式，正在引發一輪新的資本效應。
馬云曾經談到阿里巴巴的成功經歷時，曾得意的說到，“電子商務企業的發展，得中小企業者得天下”。阿里巴巴曾經因為為無數中小企業客戶提供商機，而獲得了廣大中小商企的青睞，如今，在廣州、深圳、溫州等地，一個新型電子商務解決方案——“客多推廣”，引來了當地商家的熱捧，并大有席卷全球的趨勢。從會員管理到提升品牌影響力，從拓展企業渠道到提供精準營銷解決方案，“客多推廣”為當地城市商圈經濟中的商家們提供各個方面的幫助，解決特別是中小商企面臨的經營難題，為中小商企吸引客源并維護其對品牌的忠誠度。
更為獨特的是，由客多公司提出的，打造“商圈異業消費鏈商盟”的獨特商業模式。作為商圈精準營銷的專家，商圈異業消費鏈商盟商業模式的倡導者、領先的城市消費行業精準營銷解決方案供應商，客多公司一方面憑借“客多推廣”將整合的商家及優惠信息通過優惠聯播網傳遞給目標消費者，從而幫助服務業商家實現“讓客戶來找您”的精準營銷效果；另一方面把消費鏈上構成商圈異業商盟合作的多個獨立商家，通過客多獨特的推廣服務模式在無形中整合為一個堅固的聯合體，以協助服務業商家構建異業消費鏈商盟合作關系，利用整合的優勢，相互之間互通互聯的口碑相傳方式，在為消費鏈商盟中的盟友們贏得品牌知名度的同時，也拓寬了他們自身的營銷渠道，獲得了更大的商機。
內容摘要:文章從電子商務概述入手,基于市場化的商業運作角度,嘗試從以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以企業聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺五個方面對電子商務條件下的商業模式創建進行了探索,藉此進一步把握其商業運作規律。
關鍵詞:電子商務 商業模式
我國商業業態的變遷,已經進入了電子商務階段,并且按照B2C和B2B的模式發展。隨著商業模式的變遷,過去 “燒錢”的商業模式逐步讓位于“賺錢”的商業模式,讓位于目前亟待解決的電子商務基礎建設上。隨著網絡技術的日益發展,一種新的商品交易形式――電子商務及其催生的商業業態――電子商務公司,已經植根于現實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業模式的創建,藉此進一步研究其商業運作規律,把握電子商務條件下電子商務公司商業模式的真正內涵,構建商業模式框架,界定出商業模式的關鍵組成要素,進而探索電子商務條件下如何對商業模式進行創新,對于規劃我國電子商務的總體發展思路,具有十分重要的意義。
電子商務公司的商業模式分析
電子商務是指在商業貿易活動中,在因特網開放的環境下,基于瀏覽器/服務器應用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動,實現信息服務、交易和支付等綜合服務活動的一種新型商業運營模式。與傳統交易方式相比,電子商務有很多優越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區的人們自由地傳遞信息,開展貿易。參與電子商務的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經營要素,不僅包括自身的產品或者服務,而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設計良好的網站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關系。
商業模式是一個理論工具,它包含大量的商業元素及它們之間的關系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業模式就是為實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。即商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。
一個優秀的電子商務商業模式,筆者認為至少應該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術,并且在緊緊跟隨技術的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應對在經濟、社會和環境上發生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業流程,可以通過流程再造和信息技術來獲得;提供能完全理解商品和服務的信息,不僅僅包括全部產品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。
電子商務條件下的商業模式創建戰略
商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領的概括。它提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與公司戰略一起,主導了公司的主要決策。大多數實體商品經營公司的商業模式都要依賴于現有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業模式從經營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務及其催生的電子商務公司與實體商品經營公司的商業模式相比較,商業的基本規則和技術的基本規則有很大區別。本文探討電子商務公司的商業模式旨在建立電子商務條件下商品交易的結合點。大多數電子商務公司的商業模式是在借鑒實體性商品經營公司商業模式(錢志新,2008)的基礎上,除依賴現有商品和新興技術外還要遵循以下戰略進行。
(一)以價值創新為靈魂
無論哪種類型的企業,其經營核心都是借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現,從而實現企業價值最大化。價值創新是現代電子商務公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術競爭力,而是通過為顧客創造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。
價值創新是會對電子商務公司整個經營系統提出的要求,需要有經營模式的支持,這種創新可以為企業帶來競爭對手難以模仿的優勢,并為持續創新提供一個良好的基礎。價值創新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創造網絡虛擬的價值優勢;經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新;經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加網絡虛擬的價值優勢;通過創新網絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創新;通過利用引進新科技或是提升系統平臺來達到價值創新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產品平臺、服務平臺和交貨平臺)經過三次價值創新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現不出特有的競爭品牌。
(二)以占領客戶為中心
擁有客戶是企業在市場中繼續生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。這要求企業在創建商業模式時必須以客戶為中心,由企業本位轉向客戶本位,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創造價值。
首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現“差別化”、“個性化”服務。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務,還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務公司更有條件運用因特網、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務的設計、制作、定價等過程。通過這種方式產生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關系管理。客戶關懷是客戶關系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。
以戴爾(Dell)公司為例,其首席執行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應。公司從整個設計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業務從電話拜訪開始,接著面對面交流,現在則可以通過互聯網溝通。這個直接的商業模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。
(三)以企業聯盟為載體
企業戰略聯盟的核心思想是競爭與合作。聯盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。當今,隨著科技高速發展和產品日益復雜化,企業無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產品和技術已經不可能了。企業向組織內部尋找生產力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產品的價值創造是由多個企業完成的,在一個企業內部僅占三分之一,而三分之二在企業外部,全部的價值創造是由一條供應鏈來實現的(錢志新,2008)。
新的商業模式不再是企業孤軍奮戰,必須以聯盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。現在市場競爭已從企業與企業層面的競爭上升到企業聯盟與企業聯盟層面的競爭。企業發展聯盟,要做到以下三點:
1.強化供應鏈管理。供應鏈是經濟資源聯盟體,這種經濟資源聯盟體是以價值鏈創造為共贏,這是任何企業個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應鏈管理的典范。利豐集團在商業模式上大膽創新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。
2.專注于核心競爭力并且外包非核心業務。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力,企業為了贏得競爭優勢,勢必要把主要精力聚焦在主業上,集中在供應鏈中最具優勢的環節上,以形成企業的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業務外包出去,交由專業公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產法”。思科公司的商業模式是:把產品制造的整個系統委托設計、委托制造、委托銷售。利用網絡使設計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產能力擴大四倍,使得新產品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統企業的1/4,每年節省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統,而其余部分都是由外部供應商提供的。
3.開放式創新。傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產品生命周期的縮短壓縮了創新周期,企業面臨的創新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業,龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務公司開始壓縮研發費用,而把發展的重心放到創造新的附加值上面。
通過附加值給產品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值。現在產品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網游實際上是在吸引更多的玩家,從而創造新的需求,擴大了整個行業的規模(錢志新,2007)。
(四)以應變能力為關鍵
企業市場應變能力是指企業適應整個環境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經濟實體。如果說商業模式決定了企業的成敗,應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略,是競爭力的基礎。
實踐證明,能夠取得持續發展的企業,都是那些應變能力強,具有先發效應的企業。以騰訊公司為例,盡管目前網絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產品、服務、經營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網絡游戲到網上拍賣,每一次推出的新服務都符合時代的發展,抓住了用戶的心,從而保持了先發優勢。
(五)以信息網絡為平臺
隨著互聯網的迅速崛起,全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律,信息已成為戰略性經營資源。企業不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業而言,互聯網是企業價值創造的新平臺,為企業創建新的商業模式提供了前提條件。
信息社會,信息網絡平臺造就了無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識,抓住商機,馳騁在網絡世界,同時很好地與現實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網絡游戲的杭州天暢科技結成戰略聯盟,嘗試“牛肉干+網游”催生R&V的“虛擬+現實”的商業模式。將各自的產品“直接嵌入”對方產品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業創意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統來發展傳統,后者則被打造成現實產品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業,形成網絡內外的互動對接,在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創意商業模式已誕生“全球首款網絡食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。
結論
綜上所述,商業模式創新的五條核心戰略,是創新商業模式的指導原則和基本要求。在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。我國電子商務的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現在已經進入創新驅動的發展階段,技術創新固然重要,但必須以商業模式創新為先決條件,否則技術創新的市場價值將無法實現。現在,我國電子商務公司最缺的是成功的商業模式,如果能夠尋求到恰當的商業模式,其商品交易作為存在且發展迅速的商業行為,最終會在現實的商業世界中尋找到自己的位置。因此,商業模式的創新就成為當今我國電子商務公司競爭制勝的關鍵。
參考文獻:
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9.康柏公司官方網站[DB/OL].省略
10.戴爾公司官方網站[DB/OL]. 省略
11.騰訊公司官方網站[DB/OL].省略
12.香港利豐集團官方網站[DB/OL].省略
關鍵詞：亞馬遜；垂直整合模式；封閉；谷歌；開放商業模式
1971年古登堡計劃問世，電子書開始進入人們的視野。自此，傳統書業開始不斷嘗試各種辦法來推動電子書的發展，希望挖掘數字出版的潛力。從20世紀末開始，隨著互聯網和計算機技術的發展和普及，電子書成為西方學術界和業界討論的熱點話題，形成一場電子書革命的熱潮。然而，直到2007年亞馬遜Kindle成功上市之前，這股熱潮真正波及的領域只局限于B2B，即面向圖書館等機構市場之內，大眾電子書市場一直未能啟動。
如今，電子書出版的浪潮已經不再是懸念，而是真切的現實。從國際出版商協會成員國提交的數據來看，2010年，英美兩國電子書市場已經占到圖書市場總收入的8％左右；意大利和韓國電子書收入分別為1.34億英鎊和1.1億英鎊；日本和德國電子書收入分別為9000萬英鎊和7500萬英鎊，所占比例分別為1.1％和近1％；西班牙、法國、南非和荷蘭，電子書收入分別為4410萬英鎊、1300萬歐元、400萬英鎊和150萬英鎊，所占比例分別為1.6％、0.5％(2009年數據)、1.5％和0.3％。可以說，電子書在整個圖書產業中的份額雖然還不多，但其快速上升趨勢已經得到確認，電子書的未來已經沒有懸念。
市場的巨大潛力吸引了大量競爭者，一些行業巨頭如蘋果、谷歌也高調入市。2010年12月6日，谷歌正式上線電子書店Google eBookstore(原名Google Editions)，并于2011年1月收購了一家專門從事電子閱讀設備生產的公司eBook Technologies，顯示出其進軍電子書市場的決心。雖然目前谷歌電子書店只在美國上線，時間也不長，但其商業模式卻已經呈現出鮮明的特色。本文的目的，即是希望對谷歌電子書的商業模式進行探討，并在與亞馬遜的比較之中，觀察未來電子書產業發展的新動向。
一、亞馬遜電子書商業模式：垂直整合模式
亞馬遜的電子書計劃啟動于2004年，這項計劃的j三要任務是研發Kindle閱讀器，旨在推動電子書的閱讀和銷售。2007年底，亞馬遜正式推出專用電子閱讀器Kindle和在線電子書店，上市后立刻獲得了巨大的成功。
探討亞馬遜電子書計劃的成功，不能不談及其創新的商業模式。事實上，亞馬遜并非電子閱讀器領域的先行者，早在1998年，NuvoMedia與SonBook公司就分別生產了Rocket eBook、SoftBook兩款閱讀器，之后許多公司也相繼研制了各種各樣的電子閱讀器，但均未獲得市場認可，也無法撬動電子書產業的發展。而在Kindle上市的前一年，索尼公司就已經推出了有著良好口碑的SonyReader，成為Kindle的主要競爭對手。然而索尼最終沒有成為電子書產業的領先者，究其原因在于其電子書計劃缺乏一個清晰的商業模式，主要表現為：電子書店書目較少、訪問不便、內容供應主要依靠與其他電子圖書零售商的合作。換言之，由于缺乏內容資源的支撐以及便捷獲取內容資源的手段，索尼更像是一個硬件銷售商而非內容供應商，在此商業模式之下，消費者很難產生購買電子閱讀器的動力。與索尼公司不同，亞馬遜在推出電子書計劃之時，思路非常清晰，其商業模式是，將硬件銷售與內容傳輸直接聯系起來，顯然，這一模式是蘋果公司iPod+iTunes音樂模式在電子書領域的復制。為配合這一模式，亞馬遜采用了一種只支持Kindle的自有電子書格式標準AZW，同時還為用戶提供了免費無線3G上網服務及近三十萬冊可選圖書，并制定了硬件價格補貼的定價策略等。這些策略成就了亞馬遜電子書計劃的成功。
亞馬遜“硬件+內容”的銷售模式，被稱為垂直整合模式(Vertical Integration)。由于亞馬遜的成功，這種模式成為其他企業紛紛效法的對象，在目前數字出版產業的商業模式中占據了主流的地位。例如，目前世界上較為著名的電子書品牌，如美國的巴諾書店、鮑德斯書店(總部在加拿大)、中國漢王公司都推出了自己的閱讀器以及在線書店，并將閱讀器與書店直接對接起來開展銷售。
亞馬遜的垂直整合模式具有極大的創新性，在推動電子書產業，尤其是大眾電子書產業的發展方面起到了里程碑式的作用。然而，對涉足電子書的企業來說，亞馬遜的電子書商業模式很難復制。首先，一般企業缺乏亞馬遜龐大的忠誠客戶群、卓著的網絡售書聲譽以及良好的客戶關系管理等優勢；其次，產業環境已經發生了變化，電子書產業已經進入到了成長期，競爭對手大大增加。此外，隨著產業的發展，垂直整合模式的弊端也日漸顯示出來。
垂直整合模式將電子閱讀器與在線書店直接聯系，互相綁定，因而具有很強的封閉性，消費者被限制在了一家書店和一種閱讀器上。這種限制策略違背了消費者隨時隨地、在任何設備上獲取內容的意愿，從更深的層面上看會阻止電子書產業的可持續發展。換言之，消費者很難為了適應這種模式而去購買各種閱讀器，并分別去各家書店買書，他們希望的是可以去任何書店、在任何終端上購買、閱讀圖書。因此，這種模式雖然在短期內獲得了成功，卻不是一個適于長期發展的策略。企業需要依據產業環境的變化和競爭對手的情況調整策略，尋找更加適應消費者需求的商業模式，借此來推動產業整體向前發展。
二、谷歌電子書商業模式：開放性模式
作為全球最大的搜索引擎公司，谷歌一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為企業的使命。在此種思想指導之下，谷歌的各種計劃，如數字圖書館計劃等都貫穿著開放的理念。在進入電子書產業時，谷歌提出了“在任何設備上、任何地點讀任何書”(Any device you OWn to read any book，anywhere)的口號，谷歌將這種理念稱為“開放生態系統”。在“開放生態系統”的產業環境下，消費者將比以往任何時候都擁有更大的選擇自由度。這種自由度，表現在以下兩個方面。
1、自由選擇終端，實現無縫切換閱讀
谷歌電子書采用的是國際數字出版論壇制定的Epub格式和Adobe公司的PDF格式。眾所周知，PDF是電子書中應用最為廣泛的格式，而Epub也是目前世界上最為通用的電子書格式，索尼的Sony Reader、巴諾的Nook以及蘋果的iPhone、iPad、iTouch等都支持Epub格式。由于
采用了這兩種格式，谷歌電子書能夠適應web網頁、智能手機、平板電腦以及所有支持PDF格式的電子閱讀器，包括Nook、Kobo等幾十種美國市場上常見的閱讀器。
不僅如此，谷歌還提供了無縫切換閱讀服務。谷歌所有的電子書都存儲在“云端”里，智能手機、個人電腦及平板電腦用戶可以直接點擊瀏覽、購買電子書，電子閱讀器用戶則可以將圖書下載到設備上進行在線或離線閱讀，谷歌會將其每次閱讀的信息存在“云”里，消費者只要擁有谷歌賬號，就可以在不同設備上訪問書店，接著上次終止的地方繼續閱讀。
2、自由選擇網上書店
谷歌號稱自己是世界上擁有最大書目的網上書店，并擁有無限的云存儲能力，谷歌的目標是在全球范圍內提供1.3億冊電子圖書。目前，谷歌電子書店擁有300萬冊進入公共領域的免費電子書。此外，谷歌還與很多主流出版商，如蘭登書屋、企鵝出版集團等簽訂了銷售協議，將提供大量不斷增長的付費電子圖書。
除了自己的電子書店，谷歌最具創新性的一個動作是，發揮其搜索引擎的巨大優勢，引導消費者在不同的網上書店購書。谷歌特別重視獨立書店的作用，除了與著名的Powell、Alibris等網上獨立舊書店合作，2010年12月6日，谷歌還與美國書商協會的電子書店Indiecommerce達成了協議，在谷歌電子書店中售賣它們旗下的圖書。IndieCommerce有近200余家獨立書店成員。此外，在電子書店以外的地方，讀者也可以方便地購書，例如，一個沖浪主題博客可以向消費者推薦一本有關沖浪的書，并引導消費者去谷歌電子書店購買；同時，傳統圖書銷售商也可以在自己的網店銷售谷歌電子書店的圖書，谷歌將與這些博客、圖書銷售商共享收入。谷歌的這種做法，顯然與其商業模式中的聯盟策略是一脈相承的。
要之，谷歌的理念是，讓消費者不受設備、軟件、操作系統及零售商的限制，在互聯網任何談論書的地方都能買到自己想要的書。從中可以看到，在電子書領域，谷歌希望走的是一條與亞馬遜模式不同的道路，即開放性道路。“在任何設備上、任何地點讀任何書”的模式，有效避免了垂直整合模式中將消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條嶄新的思路，而這種思路，是符合互聯網時代的商業精神的。
三、余論
圖書是一個產出非常龐大的產業，僅以中國為例，僅2009年出版的圖書就有30.2萬種，出版電子出版物10,708種。而《中國圖書商報》和讀吧網聯合的《2009年度中國電子圖書發展趨勢報告》統計數字表明，截至2009年底，中國電子書品種達97萬種，當年新增16萬種。隨著出版數字化進程的不斷推進，電子圖書的供應將會越來越多，這是未來世界圖書出版的必然趨勢。