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關鍵詞：勞務管理 控制策略 工程項目
中圖分類號：F281
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）07-280-03
10年來，《中華人民共和國勞動法》和《中華人民共和國勞動合同法實施條例》的頒布、實施，給由勞動者組成的社會帶來了廣泛的影響，社會生活發生了巨大變化，勞務市場環境更加的完善，用工制度更加規范，勞務者的合法權利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢群體”過度保護、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費欺詐”、“惡意討薪”等事件時有發生，嚴重影響了勞務市場正常運作，使得用工單位、真正的勞動者利益、信譽受損，加強項目的勞務管理已迫在眉睫。
勞務用工作為工程項目成本費用支出的一項重要項目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務糾紛，規避勞務承包風險，是確保項目正常運營，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務用工更加合規、合法、條例、有序，便于執行管理控制，規避勞務糾紛，維持穩定，避免項目效益流失，是我們需要討論的話題。
一、規范勞務招標準入制度，規避勞務管理風險
對于工程施工單位，勞務用工主要采取自有勞務人員、勞務分包、勞務派遣等方式來完成勞務作業，其中勞務分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業方式。勞務分包的主體作為工程施工單位的勞動協作方，其選取錄用是項目勞務管理的開始，也是項目勞務管控的最基礎環節。從勞務選取入手，加強準入控制，嚴格進行客觀性準入評價，是項目規避勞務風險的一項有效途徑；項目進場初期，按工程項目施工內容、項目及對應的規模數量，擬定所需求的專業勞務協作方的類型及數量，利用企業內部平臺、行業信息平臺等有效途徑進行初步資格篩選，初步篩選的對象需具備相應的勞務分承包或勞務派遣資質能力，避免掛靠；同時通過業績考評、電話咨詢、綜合評分等多種方式對所篩選單位的施工能力、信譽、資質進行綜合性客觀等級評價，對達到參評標準的，才能予以準許入圍，作為備選勞務合作方，專業招標邀請，組織招標，從而選擇優勝合作方，進行勞務分包合作。若在此環節出現漏洞，導致所選單位的施工能力、資質、信譽無法達到工程施工單位所預期的目標，就會造成在工程施工中，工程安全、質量無法掌控，進度無法保障，勞務糾紛隱患顯著，嚴重影響項目正常施工生產，項目效益嚴重受損。
二、完善嚴謹勞務合同簽訂，加強過程合同履約評價，規避合同勞務糾紛
勞務招標完成后，項目成立項目經理、主管單位對口部門人員為代表的合同談判小組，依據中標單位的投標報價及報價承諾，及時進行合同談判，進一步的明確雙方權利義務，簽訂專業性勞務分包合同。勞務分包合同作為雙方合作的基礎文件，直接關系到后期施工生產，為避免勞務糾紛，合同內容應包含但不限于雙方信息、合同分包內容、合同單價及工序費用組成、雙方權益、施工組織、工期質量安全控制、材料設備供應、支付結算、勞動者合法權益保障、爭議、生效解除等多項類條款；且條款涵蓋內容需全面、語言描述嚴謹，不得使用具有理解歧義的語句，造成雙方理解歧義；同時需對重要條款如工序單價內容組成、施工組織方式、材料設備供應方式、費用發放支付等進行明確責權義和費用承擔項界定，從而為更好地進行合同履行，避免勞務糾紛提供有利保障。
三、成立維穩領導小組，宣傳普法，確保穩定
工程施工項目的野外作業、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務人員流動性大、素質參差不齊、不利于管理的特點。為此在項目成立之始，成立以項目經理、項目書記為組長，專職副經理為副組長，各業務部主管為組員的勞務作業維穩領導小組及應急處理領導小組，簽署包保責任狀，明確職責，負責宣傳、協調、監督、檢查工作；施工中，小組人員到現場進行日常巡視，與勞務人員進行溝通，了解勞務人員生產、生活、工資發放等情況，掌握勞務人員狀況動態，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務人員代表，進行勞動法、合同權益宣傳，普及法律意識，了解重申雙方權益，提升勞務人員自我維權意識，同時召開維穩工作會議，匯報工作，分析情況，研究解決存在問題，預計后期可能發生情況，及時安排部署階段工作，確保安全施工，穩定施工。
四、強化勞務制度管理，加強勞務人員準入制度、動態清查
項目成立后，建立健全勞務用工管理制度，按管理辦法完善勞務招標，簽訂勞務分包合同，收集勞務分包單位與勞務作業人員簽署的有效受控勞務用工合同進行備案，對存在的違規用工、不合法用工及時制止；依照勞務用工合同，將勞務人員勞動合同編號、身份證號、工種、工地照片（項目部留存）、聯系電話、資格證書號等相關信息進行匯總，編制勞務作業人員信息登記表，按照現場情況及時進行進退場更新，方便勞務用工管理；同時，為確保勞務用工與實際現場一致，指定專人（計劃合同部）每5天進行現場人員巡檢，現場技術人員做好配合，核實作業人員數量及基本信息，了解現場作業人員動態情況，工程進展情況，現場確認，根據巡查情況完善更新勞務作業人員信息登記表，整理分析作業人員動態，施工任務完成情況，發現問題，為維穩小組及勞務分包單位最終結算提供第一手現場客觀資料，確保現場穩定施工，避免后期勞務結算糾紛。
五、監督勞務人員工資發放，避免勞務費糾紛
勞務作業人員進場后，按照勞務分包單位提供勞務人員資料及勞務人員信息登記表，由工程施工單位財務部統一辦理工資卡，現場發放至勞務作業人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據勞務分包單位實際完成合同任務，按勞務分包合同，進行計件式單價月度計價，扣減代付費用后，計算勞務費用，確認計價總額；勞務分包單位按實際到位作業人員考勤、支付薪酬標準，編制勞務作業人員工資表，明確工資支付額及保險等金額，經現場管理人員、合同備案部門核對后，通過銀行打卡，現場財務人員監督工資卡到位簽字確認形式，確保工資支付到勞務作業人員；因作業人員流動性較大，在工程施工中，準確利用巡查制度，及時對勞務人員信息進行更新，補辦新進場人員工資卡，確認終止退場人員時間，辦理退場結算，確保工資發放確認到位，避免因工資結算不及時，監督不到位，產生勞務糾紛。
六、指導監督勞務分包管理，避免分包糾紛
雖然勞務分包單位在工程施工某一項目具有一定的資質水平和施工組織能力，但因人員流動頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現內部指揮管理混亂，流水作業不暢，出工不出效等現象，誤工誤時，直接影響工程項目施工生產。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應“以包代管”將全部責任交與勞務分包單位自行掌控，喪失對項目的直接管控能力，而應以自身為主導，編制各類方案，指定各項計價及考核指標，定期組織勞務作業人員開展安全技術交底、專業能力培訓，有效提高勞務作業人員安全技術能力，指導勞務分包單位施工，監督勞務作業人員管理，牢控施工作業管理，促進工程項目順利開展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過安全技術交底培訓，座談會形式，了解分包單位內部承包模式，嚴肅杜絕二次整體分包或違規轉包，一經發現立即制止或解除勞務分包合同，杜絕勞務轉分包風險。
七、規范結算流程，監督勞務費最終支付
勞務分包任務完成后，項目應及時組織各業務部門對分包單位完成合同任務進行驗收、確認，復核各項代付數量、費用，核算材料使用節（下轉第285頁）（上接第281頁）超按合同明確責任，雙方做好最終簽字確認，依據勞務分包合同確認勞務結算總費用，辦理勞務結算。但由工程施工的多樣性，特殊作業環境、工藝調整等客觀原因，導致與勞務分包合同條款不符，需及時簽訂補充協議進行項目條款補充，在勞務結算中需進行明確，同時就未盡事宜進行最終談判、確認，做到結算內容數據清晰、費用明了、確認到位，在最終確認勞務結算費用后，為確保勞務作業人員工資情況，需由勞務分包單位單方面做出書面清付勞務人員工資、無外欠款承諾，雙方簽注勞務結算協議，勞務分包合同終止。為確保勞務工資發放到位，避免勞務糾紛，勞務人員工資需在工程施工單位財務人員監督下，進行最終發放，確認到位。
關鍵詞：工程分包 結算審計
在經濟高速發展的今天，工程分包施工已經普遍存在并廣泛應用于工程建設的各個方面，為國家建設和民生發展做出了巨大貢獻。與此同時，工程分包施工也存在一些問題。由于工程分包在法律法規層面沒有更為詳盡的規定，在實際施工操作過程中，容易引起分包各方的法律糾紛，而且這種糾紛也常常因為沒有統一的規定，解決起來當對困難，結果就會造成工程分包結算無法正常進行。
本文將從工程分包的不同角度，通過審計獨立客觀的審查活動，真實評價工程分包所產生的社會效益與經濟效益，以及分包結算控制效果是否合理展開論述。
1.工程分包結算審計目的
開展工程分包結算審計的目的，就是希望通過審查工程分包管理的各個環節，查找其中還存在哪些問題和不足之處，從而幫助工程分包單位總結經驗，提高工程分包管理水平，避免出現不必要的法律糾紛。同時通過審計，從經濟監督的角度，真實而客觀地反映工程分包結算管理執行情況。
2.工程分包結算審計內容與關注重點
工程分包施工內容豐富，這在2000年1月30日國務院頒布的《建設工程質量管理條例》（279號）第二條規定中可以了解。但工程分包形式只有專業工程分包與勞務分包兩種，審計工作可以從這兩種分包形式展開。審計內容不能只局限于分包結算審查，同時需要審查工程分包企業資質、人員資格；市場準入許可；招（投）標程序；合同簽訂；工程分包機構設置；分包工程質量、進度、投資管理文件；材料、設備管理；現場變更簽證；分包施工資料；財務掛賬及付款情況等。這些與工程結算息息相關的不同方面，構成了工程分包結算審計的內容，當然，具體實施審計過程中，受人力、物力、時間等的限制，審計工作需要突出關注重點。
2.1招投標與合同管理
工程分包是否合規合法，取決于工程分包招投標過程是否嚴格執行有關規定。許多違規工程分包情況的出現，很大程度上就是由于發包方不嚴格執行規定造成的。
審計對工程分包招投（議）標與合同管理的審查，需要不斷拓寬視角，深入細化審查內容：招標是否經過授權，投標單位是否辦理相關市場準入手續，招標文件所確定的投標人條件、評標方法等是否符合相關規定；評標過程是否合規，招標單位按照招標文件所確定的評標標準和方法組織招標；合同內容是否與招標文件的要求一致，合同約定的結算和付款方式、質量標準、工期目標及雙方權利義務等條款是否清晰、明確；簽訂的勞務分包合同是否存在事后合同，是否存在簽訂補充合同規避招標的情況；勞務分包合同的履約過程是否存在違約情況，違約后有無依據合同相關條款執行。
2.2工程設備與材料管理
勞務分包一般不存在，它主要是指專業工程分包對于工程設備、材料的管理。發包方、分包方對于這種管理如果不到位，容易出現工程設備、材料丟失或過度浪費，往往直接抵消分包施工費用，造成工程分包方財務虧損，發方包管理被動。
審計工作需要審查發包方與分包方設備、材料領用的內部控制制度是否健全，領用、登記手續是否完備，料單是否齊全；分包方自購料的相關資料是否齊全，指導價中未包含的自購料是否及時報上級部門進行批價并按程序組織采購；工程分包結算中發方包是否按分包方實際領用設備、材料抵扣其分包施工費；發方包設備租賃是否執行相關規定等。
需要特別注意審查發包方的概預算管理部、物資供應站、財務科、現場施工項目部等各方所持領用設備、材料清單是否完整一致，避免出現分包結算費用未扣、少扣或者多扣設備、材料費的情況。
2.3工程質量、安全與進度控制
根據工程分包的實際情況，發包方應該就工程分包制訂專門的分包工程質量、安全、進度控制制度，嚴格工程分包質量、安全、進度等方面的管理，這里所指不是建設方、監理方對總承包方與分包方的管理與控制，而是指總承包方作為發包方，它對分包方在工程質量、安全與進度上的管理與控制。實際上，目前很多工程項目均缺少總承包方對分包方層面的管理與控制措施，總承包方常把建設方、監理方的管理與控制，等同于它對分包方的管理與控制，這種做法欠妥。工程分包在質量、安全與進度上的管理與控制，既有建設方、監理方對總承包方、分包方層面的，又有總承包方對分包方層面的，二者相輔相承，不能混淆。對于工程分包結算審計，要側重關注總承包方對分包方層面的質量、安全、進度的控制和管理。
審計審查主要方面有：是否成立專門機構對分包隊伍進行管理；施工單位、材料機具進場、關鍵工序檢查、隱蔽工程驗收等技術資料是否與工程同步；出現不合格項等質量問題是否按要求返修；是否制訂專門的安全管理應急制度；是否定期檢查分包方進度控制情況，出現進度拖延情況是否及時分析原因并采取措施，有無按合同條款進行處罰等。
2.4分包結算管理
分包結算作為審計核心內容，其審查質量直接決定了工程分包結算審計的效果。工程分包結算審計也與一般的工程造價審計，存在不同。一般工程造價審計，關注的是整個工程的造價；工程分包結算審計，關注的重點則是整個工程的分包結算，以及與它相關的其它方面。審計過程中，區別二者的不同，隨時調整審查內容。
審計在工程分包結算審查過程中需要側重的方面有：分包結算管理制度是否健全；分包結算是否執行工程分包合同約定；分包結算中工程量計量、定額子目套用、材料價格及取費等是否合理；分包方上報的資料是否及時、完整、準確，重大變更是否按程序進行，相關記錄是否齊全；分包工程結算金額是否超出建設單位與總包單位的結算金額，并分析超出原因等。
2.5財務掛帳與付款
資金是否及時到位往往在很大程度上決定著工程分包進度，進而會影響到整個工程項目的建設工期，如果處理不當，可能引起勞資或者法律糾紛。在審計過程中，對財務掛帳與付款情況的審查自然相當嚴格。需要審核對外分包工程款項是否按工程項目列帳，掛帳依據是否充分、準確；支付進度款是否有相關部門簽字確認，形象進度是否符合工程實際；支付結算款是否符合合同約定，手續是否完備，甲供料是否按規定在結算時全部扣回，有無存在超付款情況；質量保證金是否按規定預留，質保期滿、質保金支付手續是否齊全等。
審查翻閱財務掛帳與付款等憑證工作量巨大，對開展企業工程分包結算審計或是某項工程分包結算審計，需要審計人員事前做好基礎財務工作，抓住重點深入審計，以提高審計效率與審計質量。
施工準備階段的成本控制技術標和商務標的編制。招投標時編制的商務標和技術標，其目的與實施階段有所區別。前者是為中標，而后者是為了盈利。技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面，但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間倉促和資料不全，技術標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動局面，在制定方案時，進行適當的“文字處理”，為今后的施工措施和造價調整打下伏筆。商務標編制時，在不提高總報價的前提下，可采用不平衡報價法，對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調整單價，對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調增單價，以有利于壓價工程成本的發生和資金周轉，減輕資金使用成本。
總承包合同的簽訂。既要按招投標文件中的承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著平等協商的原則，通過談判，爭取得到合理的合同條款。預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素，對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉化風險；盡量避免在合同中出現業主“開脫責任條款”；對業主指定的勞務分包項目應明確雙方職責，以此約束其違約行為；在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款；總之在合同中應為今后索賠建立理論根據。
標后預算的合理編制。預測出完整公路工程項目所需要的總成本，以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。標后預算編制是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控已是既成事實的現象。所以，做好月度成本利潤計劃工作，提高成本預測及實際成本分析質量，使項目成本處于受控狀態。
嚴格勞務分包合同的簽訂。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致，對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段。工程要在合格的勞務分包供應商中選擇三家以上的單位進行內部“招投標”，輔助材料、輔助機械經測算后均要有量化成指標列入合同。單項合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽交底，將合同細化，以確保成本目標的完全實現。使用勞務分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后進場”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度結算，按結算和合同分階段撥款，嚴禁超結算撥款。項目對勞務分包隊伍的管理要和內部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發生質量事故。定期將已完工程結算登記到分包結算臺帳，將已完的工程成本與目標成本進行對比。如支出成本大于目標成本，或與進度不符，則應立即查明原因，保證目標控制成本。
施工實施階段的成本控制優化施工組織設計。優化施工組織設計施工階段的工作是根據設計圖紙投入人力、原材料、機械設備及周轉材料等轉變成工程實體的過程。事先應在投標文件中的施工組織設計基礎上，做好優化細化工作，編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案（作業指導書），并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業原則，合理地確定工程施工網絡設計，保證工作面不閑置，工序作業不間斷，各班組協調有序地作業。安排中既要考慮機械設備和周轉材料的合理調度使用，又要考慮原材料的需用量和庫存量，杜絕積壓、閑置、浪費。施工方案的優選原則是科學、經濟、合理。
抓好施工預算編制。以施工預算為龍頭，加強施工預算管理。各項目應及時編制施工預算，然后由項目部進行復核，將施工預算作為勞務分包控制、人工費支出、材料消耗的依據，把先算后做落實到施工全過程。項目部要經常檢查項目施工預算的編制質量，使施工預算真正直到指導作用。
確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在規定范圍內。降低工程質量故障成本，避免質量過剩成本，綜合考慮質量成本等方面因素，使工程項目的質量即符合工程標準要求，又經濟性和可操作性。
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加強項目安全管理工作。施工安全直接影響施工項目的成本，確保施工現場人員的人身安全和機械設備安全，是施工現場管理的重要內容。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小。否則，如出現重大安全事故，不僅會給企業帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產率下降，施工進度勢必受到影響，從而加大施工成本。嚴格勞務分包結算的審核。在周密的勞務分包合同的基礎上，嚴格審核勞務分包任務單和結算單，嚴格審核已完工程量和消耗的資源，應由勞務分包承擔的費用應及時清算。項目部應建立健全驗工結算管理辦法，堵塞驗工結算漏洞。對勞務分包隊結算必須實行技術、質檢、機械、物資及項目經理簽批制度，防止出現質量不合格、錯算、超結算現象。項目部應與勞務分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全結算臺賬，以勞務分包作業隊實際完成的工程量按期結算，不得以設計工程量或業主簽訂的工程量結算。調增分包單價必須報公司成本合同部門審批，項目部無權私自調整。不論業主是否結算，項目部必須按月對作業隊進行結算。工程完工后，不論業主是否搞決算，項目部必須立即對作業隊進行決算。企業審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業主拖延的決算項目，可采取決算前和決算后兩次審計辦法。工程決算審計后，未經公司主管部門批準，項目部不得私自增加作業隊結算，否則按超付款處理。加強工程材料成本管理。首先，通過市行情的調查研究實現材料價格控制，在保質保量的前提下，貨比三家、擇優購料。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本。堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度。其次，改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料。再者，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料的消耗水平。在實行物資管理的過程中應知道相應的獎罰制度，來控制材料成本。
施工機械使用費用的控制。施工機械的費用主要由臺班數量和臺班價格兩方面決定，為了有效的控制施工機械費用，首先，必須合理的安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少無必要的設備閑置和浪費；其次，是加強設備的調度工作，盡量避免停工窩工，提高現場設備利用率；加強現場設備的維修保養，避免因不當使用造成機械設備的停置；做好機上人員和輔助人運功的協作與配合，提高施工機械臺班的生產效率。另外還要計劃好機械易損易耗件，以備急用。
加強項目內部核算和成本月度檢查。每月由項目合約副經理和財務總監牽頭下工地對項目實施的分部分項工程進行現場檢查，盤點項目工程的完成情況和截至點，發現問題及時糾正，以確保成本核算的正確性。項目部按照0#臺帳工程量清單中的成本核算對象進行成本歸集。項目部每月召開項目成本責任人會議，按照確定的成本目標，每月對項目當月的成本盈虧進行分析，對存在的薄弱環節和不足，及時給予糾正。并對下月采取具體的對策措施。同時，對項目基礎管理的檢查結果進行獎罰，加強成本過程控制。
及時辦理現場簽證、索賠工作。由于業主或設計單位對圖紙修改等方面經常變更，項目部應及時逐項列表匯總，對所發生的清單外增補事項向業主提出簽證、索賠，要求業主給予書面確認。成本核算的重要作用之一，就是為變更索賠工程收集成本資料。對變更工程人工費、機械費、材料費支出等應建立較完整的核算臺賬和材料采購原始單證的存檔，一旦提出索賠，項目就可以提供完整的數量、單價和金額等各種資料。
竣工驗收階段的成本控制及時收集各種竣工資料。做好竣工決算單位工程在施工中應及時收集和保管各種資料。在資料齊全的基礎上，實事求是地進行工程結算，保證不漏項、不漏算，正確套用預算定額和不同類別的工程費用定額。既要杜絕弄虛作假和高估冒算，又要據理力爭。面對業主委托的審計單位提出的不合理意見，要堅持原則，必要時應將每個有爭議的分項通過相關定額管理部門裁定，以保護企業的合法權益。
及時收回拖欠款，加強資金周轉。工程竣工決算通過后，應按合同規定，及時收回工程款和工程質量保證金，不能聽任業主無故長期拖欠，以至影響企業的資金周轉。如果業主未付款而又不簽訂還款協議的工程，不交付工程產品，以增加對業主的壓力。對追收欠款有顯著成績的人員應予一定的獎勵；對一些故意拖欠工程款的業主單位，應毫不遲疑地訴諸法律，強制債務單位執行。
本項目中標后，項目開工前，項目經理組織項目管理團隊編制項目目標成本計劃，計算完成合同內所預計要發生的全部開支，根據項目費用組成分別按人工費、實體材料費、周轉材料費、機械費、專業/勞務分包工程費、安全生產費、文明施工費、臨時設施費、管理費、科技經費、研發費用、規費、稅金等測算項目的計劃成本和目標成本。編制完成后，按照公司目標成本策劃流程進行審批，與公司簽訂工程項目管理責任書。
2項目“五對比”
本項目充分運用“五個”對比分析法進行項目經濟成本管理實施，充分對比上、下游利益相關方的“量”、“價”，是本項目經濟成本管理的重要手段。①分包投標價格（單價）與主合同價格（單價）的對比分析。②主要材料審批價與采購價的對比分析。③當月完成工程量的主要材料消耗量與對應材料領用量的對比分析。④實際工程量與分包結算工程量的對比分析。⑤送審工作量與實際完成工作量的對比分析。
3復核工程量
項目中標后，項目經理或項目技術總工，組織項目施工員和預算員認真查看和分析施工圖紙，按照施工圖紙統計圖示工程量，復核投標工程量與圖示工程量差異、為圖紙會審及報送材料需用計劃做準備。工程量務必真實準確，涉及重量、長度、面積的須有工程量計算式。定額套用不高估，模棱兩可時邀請施工技術人員認真研判，避免項目預算編制中的錯誤和遺漏，提高項目預算編制的質量和效率。預算復核工作完成后，組織交底，并梳理本項目盈利或虧損的子目，提供項目部使用。
4項目分包策劃及分包招標
項目經理組織進行分包策劃，由于公司施工范圍限制，更好的整合社會資源，我們將管道、設備防腐工程和消防通風工程進行勞務分包；招標前，我們將各清單綜合單價中對應的人工費剝離出來，對比公司的勞務分包限價，整理出來了勞務分包攔標價，對擬分包的勞務單價進行了市場詢價，初步掌握了定額人工費和分包勞務市場價的價差情況，然后通過對比公司的勞務分包限價，確定勞務分包的招標上限價格，分包招標時，招標單價原則上不能超過公司上限價格。同時，為了最大限度的降低分包費用，在分包招標過程中，我們采用了多家報價、多次報價、多次競爭性談判報價的方式，確保勞務分包價格盡量低。
5項目材料采購管理
項目策劃階段，我們對合同清單報價進行了認真分析，發現材料費用占到了合同總價的65%以上，是項目成本控制的重點，也是項目總成本目標能否實現的關鍵。為了確保材料費用全過程受控，由項目經理牽頭，在施工的全過程中，組織對材料費用進行全面控制，內容從以下7個方面介紹我們控制材料費用的方法：
5.1中標主材價分析
我們做了一張主材分析表，對合同清單報價中的主材進行了價格分析，內容包括材料的技術規格、工程量、損耗率、消耗量、中標單價、中標總價等。通過以上分析，我們掌握了材料的中標價格信息，為以后材料費用控制和索賠的各項工作奠定了基礎。
5.2材料批價策劃
本項目采用固定綜合單價模式，工程量按時結算，但施工過程中因圖紙會審和設計變更等原因，導致合同清單中原有的綜合單價不能完全覆蓋結算，存在材料價情況。主要材料報批認價前，項目經理組織材料批價策劃專題會，目的是爭取審批材料價與采購價有正價差，確保盈利形成了完整的策劃書面文件。
5.3材料計劃審批
材料計劃編好后，我們將材料計劃與合同工程量清單進行對比，分析兩者的偏差，對偏差較大的項目進行復核，復核無誤后才能通過審批，進入采購流程。另外，我們還對材料計劃和清單工程量產生偏差的原因進行分析，便于以后辦理增加工程簽證。在材料計劃的編制階段，我們還對部分材料進行了供貨成本分析，確定材料的供貨形式。
5.4采購限價
我們在做主材中標價格分析表的同時，對合同清單中的主材進行了市場詢價，初步掌握了材料的中標價和市場價的價差情況，然后通過編制項目目標成本計劃，確定材料的采購上限價格，材料采購時，訂貨單價原則上不能超過采購上限價格。同時，為了最大限度的降低材料費用，在采購過程中，我們采用了多家報價、多次報價、多次競爭性談判報價的方式，確保主材的采購價格盡量低。
5.5市場風險規避
為了規避材料漲價的市場風險，我們安排材料員動態掌握市場價格信息，盡量在市場低價時購入，必要時鎖定材料單價。比如電纜、母線等材料在銅價處于低價位時我們準備訂貨，但當時因為設計變更等因素，無法提供準確的采購清單，我們按設計變更前的工程量與供貨商簽訂了一份單價合同，支付訂貨款后鎖定了材料單價，供貨數量以后期的材料計劃為準，貨款按實結算。
5.6單價索賠
本項目采用固定單價合同，綜合單價不得調整。在材料的采購過程中，我們發現部分材料的中標價低于市場價，因為清單部分的主材價不能調整，我們仔細分析設計施工圖和招標工程量清單，發現部分清單項目的細目特征和施工圖的技術要求存在細微的差別，通過與監理單位和建設單位多次協商，最后同意存在細微差別的項目按照合同外新增項目重新立項，通過重新立項，我們調高了這部分材料的單價。
5.7損耗控制
我們從材料計劃和現場管理兩個方面控制材料損耗。編制材料計劃時，根據合同綜合單價分析表中的主材損耗率和類似項目的施工經驗確定材料的損耗率，重點控制不銹鋼卷管時，不銹鋼板的損耗量，按不同的規格進行排版，鋼板定尺供貨，降低不銹鋼板的下料損耗。另外，通過加強現場管理和提高預制率的方式來控制材料的損耗，同時，提高加工余料的二次利用，利用加工余料來制作管道支架等零星構件，間接降低材料損耗。
6定期召開項目經濟運行分析會
本項目在每月監理公司產值計量前2-3天內，項目經理組織召開月度經濟分析會。項目部全部管理人員參加。在項目現場召開經濟分析會議，每月舉行貫穿項目施工周期，從不間斷。會議內容涵蓋如下：①產值、成本情況，進行對比分析，成本分析要有明細；預判盈虧。②根據“五個對比”分析表，分析研究，指明下一步工作要求。③預算編制進度、材料認價、分包合同簽訂、簽證辦理等情況，安排下月計劃。④月完成工程量計量要求、責任人及工作要求。⑤資金收支計劃討論，明確目標，落實措施。
7項目資金管理
本項目的材料采購需要大量的資金，預付款只夠支付部分材料的定貨款，材料到貨款存在很大的資金缺口，按照合同要求，要將供到現場的材料安裝好后才能夠申請進度款，在施工的初期，資金壓力非常大。為了解決資金問題，項目部一方面組織好現場的施工，滿足業主的所有要求，取得業主和監理的信任；另一方面與業主進行了多次協商，最終業主同意主材供到現場報驗合格后支付50%的主材進度款，解決了項目初期的資金問題。在施工高峰期，我們安排專人辦理竣工月報，加大進度款的收取力度，能提前收取的盡量提前收取。同時，我們還積極上報增加工程的進度款，盡量在施工過程中將增加工程的進度款收掉一部分。在收尾階段，辦好增加工程的簽證和竣工月報，爭取將進度款按照合同的付款比例全部收取完畢。
8結算資料的編制和收集
為了避免工程竣工后出現結算資料收集難、簽字難的情況，我們在施工過程中加強了工程聯系單、設計變更、經濟簽證等結算資料的編制、簽字和收集，確保結算資料與施工基本同步，工程實體竣工時，上述結算資料基本辦理完畢，為順利編制竣工結算創造了條件。
9工程竣工結算
9.1全面、完整地收集與結算相關竣工資料
一般來說，對一個清單計價工程需收集以下資料：①招標文件、答疑紀要、中標人投標文件，包括投標函、商務標、技術標。②施工合同及補充協議，標后調整經審批的施工組織設計、施工圖、圖紙會審記錄。③竣工圖、圖紙會審紀要、材料核價表、設計變更單、技術核定單、隱蔽記錄、驗槽記錄、停工報告、監理工程師指令、其他工程簽證、索賠單、現場會議紀要或報告、施工方報審的竣工結算編制書、施工方工程量計算書。④地勘報告、監理合同、監理報告、專業分包工程分包單位的竣工報告及資料、樁基檢測報告中有關樁長的應變檢測參考數據、施工單位規費證、安全文明施工措施評價及費率測定表、施工記錄、原始票據、現場照片或攝像。⑤其他可以收集的有用資料、咨詢單位自身長期積累的計價文件和規定。
9.2詳細閱讀、分析和對比竣工結算資料
①判斷竣工結算資料的有效性。②判斷竣工結算資料的準確性。③勘查現場，掌握工程實際情況。④全面核算工程量、審查結算單價、審查材料單價、審查索賠事項及金額、核算措施費等其他稅費。⑤做好結算審核工作，爭取五方責任主體（施工方、監理方、造價方、項目管理公司、業主方）達成一致。工程造價竣工結算審核報告中應附“審核事項說明”，從工程該概況、審核依據、主要審核項目對照、爭議事項的處理原則和方法等方面做詳細說明，讓委托方可以了解整個審核情況。注重項目最終結算報送前的對比工作，送審工作量與實際完成工作量的對比分析。項目結算送審前完成對比，真實的實際工作量與送審工作量的對比，做到心中有數。
10總結
通過項目管理團隊的齊心協力，項目取得了一定的經濟效益。項目經理的管理和項目管理團隊的經濟意識、項目管理團隊密切配合是分不開的。
參考文獻：
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[2]徐杰.淺談施工項目管理技巧[D].中國安裝之星雜志，2017：114.
關鍵詞：房屋建筑；勞務分包合同；簽訂及執行管理
中圖分類號：F715.4 文獻標識號：A 文章編號：2306-1499（2013）03-（頁碼）-頁數
1.引言
在房屋建筑行業內，施工責任單位和負責招募工人施工的施工單位雙方依法簽訂的一種關于勞務分包的合同。建筑行業內，甲施工單位承攬工程并購買材料，再請乙勞務施工單位負責承辦招募工人施工，即為勞務分包。目前，房屋工程項目建設，越來越多，在工程施工當中，部分施工企業合同管理人員較少，專業水平不高，對勞務分包合同重視程度不夠，對勞務分包合同的理解不夠深入細致，導致勞務分包過程中出現了大量的問題，值得關注和重視。
2. 房屋建筑勞務分包合同的簽訂：客觀問題分析
2.1合同主體不符合法定要求，勞務合同簽訂不完善
一般來說，某個建設項目，在開工領取施工許可證時，應當提供施工企業與具有勞務分包資質企業單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發包人處于強勢地位，發包人利用買方的這種強勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。而承包人也一樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發生糾紛往往難以得到法律的支持，進而引起的發生。
2.2合同中的價格條款不明確內容多，易缺單價分析表
一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內容，例如：在房屋建筑工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎土方的修整、基礎和主體的砌筑、混凝土結構工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現象。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。而且大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據，承發雙方爭執和糾紛就再所難免。
2.3合同中對現場的幾個管理要素說明不嚴格、不明確
合同中對進度的要求，只是一個總的工期要求，在實際發包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發生變化，最后工期達不到合同要求，而發包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰提供，如安全帽、安全帶是由發包人統一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現場的安全防護設施是由發包人安裝還是由承包人自己設置不明確。對工序質量的檢查標準和規定不完善，平時在撥付進度款時沒有嚴格的檢查和驗收就付了進度款，有些工程直到在竣工驗收時才發現問題，這時承包人合同款已經拿得差不多了，工人也都撤場了，再讓承包人來返工處理就會引起很多麻煩。現場的各項管理制度在簽訂合同時沒有提供，僅寫明承包人進場必須遵守現場及發包人制定的各項管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時承包人并不清楚，進場施工時往往會受到許多處罰，結算時被扣除這部分罰金就會很不高興，甚至引起糾紛。
2.4工資結算和完工結算問題多、矛盾多
工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發包人對承包人確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確；有的發包人在完工應該進行結算時，以沒有和建設單位結算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發生。有的發包人在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發包人討要工資，而發包人為了避免事態擴大維護社會安定，則必須再支付給這批工人應得的工資。
3. 房屋建筑勞務分包合同的執行管理：對策建議
3.1應堅決杜絕直接與包工頭簽訂合同的現象
項目立項后，在選擇承包人時，一定要選擇有資質的勞務分包企業進行發包，有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質，可以要求他們包括他們的每一個工人與具有勞務資質的勞務分包企業簽訂勞務合同，審查勞務企業派遣到施工現場的每一個工人是否都有合同，是否勞務企業都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。在招標或合同談判時，要求勞務企業要為工人繳納意外保險，并要求勞務企業具有安全管理人員和支付工人工資的保證金。同時，國家、各地方政府建設行業主管部門及勞動保障部門要加強監管和檢查，定期不定期的到施工現場進行檢查，發現問題應給予行政處罰或通報批評。
3.2 認真組織做好合同簽訂前的合同條款分析
由于建筑工程本身的復雜性、多樣性、單件性等特點決定了各工種在不同的地區、不同的工程項目上的施工特點也是各不相同的，這就要求發包人和承包人的企業都要有專門的合同管理人才，在企業生產、技術及經濟等部門人員的配合下，對承發包的工作內容進行詳細的分析，明確各項專用條款，并制定透明合理的獎罰條款。在合同中明確合同的組成文件及解釋順序，發包人的企業制度或現場的管理制度已經形成的，要在簽訂合同時作為合同附件一并提交給承包人，在施工過程中形成的雙方簽字認可的往來文件均要做合同組成文件，并具有優先于合同的效力。合同中亦應明確發包人在施工過程要對每一道工序進行及時的檢查和驗收，杜絕不合格品流入下道工序，對已完合格的工作內容要履行簽字驗收手續，并作為發放月進度款的依據，避免在最后結算時產生糾紛。合同簽訂后，承發包雙方都要對管理人員進行詳細的合同交底，分析和指出合同中的風險及日常行為中應注意的事項，為合同的順利履行打下良好的基礎。
3.3 重視對合同標的價格條款的細化
由于建設行業勞務工作內容的特殊性，其價格組成也比較多，不同地區、不同工程、不同的材料，不同的施工工藝對同樣的工種來說其價格也是不一樣的。這就要求在合同簽訂時，發包人與承包人要針對本工程工作的材料、工藝等方面的特點對每一項可以單獨計量的工作內容列出單價。同時要明確結算時的計量口徑，是按圖紙面積還是按實際面積計量，是以砌體的體積計量還是磚的數量計量，這些都要在合同中寫清楚。合同中的單價分析表做得好，便于在施工過程中進度款的計量和支付，也有利于承發包雙方進行成本控制和成本分析。
3.4 不斷建立健全勞務分包的工程支付制度
在與勞務企業簽訂合同時，應有在發包人不能按時支付工程款時承包人不得為由拖延發放勞動工人工資的條款，即不論何種情況發生，都應保證工人得到工資。完善工人工資發放的程序和監督，發包人應監督承包人發放工人工資的行為，確保支付的工程進度款和工程款都優先足額發放了工人的工資，要求承包人及時提供由工人本人簽名領取了工資的工資發放表，杜絕直接將工程款發放到“包工頭”個人手中的現象。
3.5 重視運用勞務分包動態管理的信息化工具
信息時代，要充分重視和加強勞務合同的數字化、信息化管理，積極采用工程項目管理軟件和合同管理軟件進行勞務分包的動態管理。隨時將施工現場的勞動人員數量、工程進度、工程款發放及農民工工資發放情況記錄備案，并充分利用網絡資源加強承發包人之間的橫向聯系。建設行政主管部門也應充分目前我國飛速發展的信息管理資源，加強與建筑施工企業之間的管理與交流，做到動態管理，隨時掌控建筑市場中的合同履行情況及規章制度的落實情況。
我國建筑業在最初走向國際建筑市場時，勞動力成本是最主要的優勢之一，所以在海外工程項目的建筑施工過程中，主要是以國內勞動力為主。但是隨著國內的人力成本的不斷上升，這種優勢已經開始逐漸減少，比如相對印巴，孟加拉和尼泊爾等國家，我們國家的勞動力已經沒有成本優勢。不過鑒于我國海外工程承包的歷史情況、目前國內建筑公司的人員構成以及國內建筑企業的管理水平等各方面的原因，很長一段時間之內，國內建筑企業進行海外工程承包仍然會以國內勞動力為主，不過在海外工程項目中外籍勞動力的使用比例會不斷增加。
1 建筑工程中的主要勞務管理模式
1.1總分包模式
在這種模式下，總承包商將整個工程整體承包給分包商，合同的模式一般為費率合同，總承包商只是在業主的發包價格基礎上提取一定比例的管理費，分包商有完整的管理架構，承擔相應的管理，工期，質量，安全等各方面的責任，總承包商為其提供合約方面的指導和服務。
此種模式對于總包商是風險最小的一種模式，在過程中總分包商之間的工作界面的界定，對分包的日常管理，合同結算等也都比較容易。這種模式的實施有以下一些要求：
1.1.1分包商必須具有完整的項目管理團隊。
1.1.2分包商的管理能力和風險承擔能力較強。
1.1.3分包商對實施的環境比較熟悉，對于可能出現的情況能夠有充分意識并能夠承擔起風險。
1.2勞務分包模式
目前在海外項目中，最常見的模式就是勞務分包模式，在這種模式下，分包仍然有相對完善的管理機構，但是相對第一種模式下比較薄弱，在這種模式下，一般分包只提供人工，而總承包商提供所有的材料，分包商和總包商之間的結算方式采用工日單價結算，結算的基礎目前常見的是采用國內的標準定額。
由于在海外項目中，總包商相對分包商具有更大的風險承擔能力，所以這種方式可以避免第一種方式中分包商承擔過大的風險，同時由于勞務分包相對于大中型建筑企業在工人管理方面更有優勢，所以相對于總包商的完全自營，又能發揮分包商在工人管理上的專業優勢，所以這種方式也是目前最常采用的一種方式。
而且，在海外項目中，雖然勞務分包承擔著對于工人管理的責任，但是一般這類分包的管理能力和承擔風險的能力都比較薄弱，而在海外項目中，目前大量的工人都是從國內過去，這就造成工人是一種壟斷性資源，所以對于工人的管理比較困難，因此在海外項目中，經常會發生工人罷工，怠工等各種各樣的問題，分包并沒有承擔這些風險的能力，這些事件最后都會給總包商造成嚴重的損失。
1.3自營管理模式
鑒于總分包模式在海外項目中對分包商要求很高，而勞務分包模式也有各種弊端，所以現在很多海外項目中，總包商也開始進行一定程度的勞務自營管理，作為勞務分包模式的補充。
在自營勞務管理中，最常見的模式還是項目部直接雇傭工長，班組長等，對于工人進行完全的直接管理，這種模式是一些以提供勞務的集體企業，私營企業主要采用的方式，目前一些進行海外工程承包的總承包商為了更好的對工人控制，也開始在一些項目采用直接管理工人的模式，在這種模式下，總承包商可以對工人進行更深入的管理和更嚴密的控制，避免現在常采用的勞務分包的模式中經常會出現的問題，如罷工等。但是現在在海外進行工程承包的總承包商一般并不善于進行勞務的管理，因此進行這種模式的操作對于總承包商的勞務管理的能力的要求會很高。
2 海外項目勞務管理的發展趨勢及改進
2.1勞務分包模式的改進
勞務分包模式是現在海外工程中最常用的一種方式，以目前的現狀來看，在未來的一定時間內，也將是最重要的一種方式，但是正如前面所提到的，這種模式在使用過程中也出現了各種各樣的問題，作者認為在未來的勞務分包管理中，應該從以下一些方面來進行改進。
首先，在前面已經提到，在海外工程的勞務分包中，生產安排的責任更多的是總包商的責任，勞務分包并不具有承擔這些責任的能力，所以實際操作中，由于生產管理上出現的問題，其結果往往還是總包商來承擔。所以在未來的海外工程中，總包商必須要提高生產管理的水平。
其次，在現在的勞務分包中，總包商和分包商之間的結算方式一般都是基于國內的標準定額，但是由于海外工程的工藝和國內的工藝存在很多不一樣的地方，所以很多項目在定額中并沒有根據，而且由于地域，工藝的差別，而且標準定額需要適應比較廣泛的應用，所以預算定額中的工效往往和實際存在很大的差別，這些都造成了勞務分包管理過程中的很多糾紛和困難。現在在海外工程中，一般都需要對標準定額進行調整，對于沒有的項目進行現場的測定，但是這些調整都是比較零碎的不完整的，在以后的發展中，為了避免這種情況的出現，在標準的定額的基礎上，進行系統的完善和調整，形成比較適合海外不同國家的定額標準會非常有利于海外勞務分包的管理。當然，這一工作的難度非常大，不能指望一蹴而就，而要在現在的基礎上不斷的改進，最后形成比較完善的系統。
再次，現在的海外工程總承包商在分包的管理中，由于不像國內那樣往往會有一些比較長久的合作伙伴，所以在管理中經常會遇到很多困難，因此在以后的勞務管理中，逐漸的和一些管理能力比較強的勞務分包公司建立長久的合作關系，也是非常有必要的。不過需要注意的是，建立長久的合作關系的公司不能太少，要廣泛開發資源，公司太少，就會缺乏談判權。其次，建立合作關系的公司必須要有良好的管理能力。
2.2自營勞務管理模式的改進
在自營勞務管理模式下，生產管理和工人管理都是總包商的責任，因此對于總包商的管理水平的要求會更高。
在自營勞務管理模式下，最重要的就是采用什么樣的管理方式。首先，對于一些日常性的，或者是非生產的用工，如打掃衛生，機械操作等一類無法用產量衡量的工作，只能采用計日的方式。但是對于主要的生產性的用工，如果完全采用計日的方式，會造成監督的困難，效率低下，所以應該采用計件的方式。在建筑工程中，由于其生產方式的特點，所謂的計件主要是針對管理工人的班組長，主要的目的是激勵班組長的積極性。國內勞務分包常用的班組承包制度是就是這樣的一種方式，不過這種方式在海外項目中的使用的效果并不理想。這里作者根據一些海外勞務分包的管理方式，以及海外項目的特點，提出一種新的勞務管理方式，這種方式不是將某一項工作承包給班組，而是將這項工作的工效與班組長的績效工資掛鉤，其主要的操作要點如下：
2.2.1對于某一項或者是一段工作，如一棟高層的一層，或者一棟別墅，作為一個工作段，規定這個工作段的用工量，這個用工量可以是根據實際情況制定，也可以根據標準定額進行折算，為了更細致的控制，這個工作段的總用工量還應該分解出各個工序的用工量。
2.2.2給班組長定出一個基準工資。當其管理的工人的完成這段工作的用工量和規定的恰好相等時，則班組長只拿基準工資。但是當其用工量比規定少時，則其工資按其節省用工量的比例相應上升，同理，如果用工量增加時，則其工資按比例減少。為了這一規定具有足夠的激勵性，當節省用工時，其上升的比例要足夠高，而由于班組長承擔風險的能力較少，所以下浮時的比例相對上升時的比例要少，并且應該設下限。如可以這樣規定“下達的用工工日每節約10%，則其工資增加30%，每超用10%，其工資下調15%，最低工資可調至基本工資的70%”。
2.2.3班組長需要每日向工程師提交工人的考勤，由工程師對考勤進行審核，并交核算部存檔，作為工人工資的結算基礎，和測定班組長的績效的基礎。
2.2.4工人的工資由項目部根據班組長提交的考勤直接下發。而班組長的工資則根據班組長提交的考勤進行其管理工效的測定，并確定其當期的工資。
2.2.5每目標工作段完成時，根據以上數據進行分析，判斷班組長管理水平，工人工效的水平，最終形成比較合理的定額，如果是班組長管理水平存在問題，則進行更換。
當然，這種方式相對對于項目管理人員的要求會比較高，要求相關的現場工程師和結算人員，要比較熟悉勞務的管理，同時要有較強的責任心。
2.3國外工人的使用
如前所述，由于國內工人工資水平的不斷提高，同時也為了海外項目勞務管理的靈活性，現在一些項目已經逐漸開始使用一些國外的低成本的工人，不過只是處于輔的階段。在國外的工人的使用方面，作者認為應該從以下一些方面考慮進一步的改善：
2.3.1由于第一線的管理工人的工長的語言等方面的原因，在生產性的工作中，很難完全使用外國的工人，所以在現階段可以考慮在中國的工人班組中，混合一些其它國家的工人，以降低工人成本。
2.3.2嘗試使用一些其它國家的工長來管理外國的工人，可以先從一些不太重要，或者比較容易的工作，如現場預制小梁磚的施工，一般相對比較容易，就可以嘗試用完整的國外隊伍，同時可以大量降低小梁磚的損耗率。
2.3.3培養自身管理人員的勞務管理水平。在這一點上，可以針對一些學歷相對不太高，如大專，中專，或者一些民辦高校等學校的學生，他們學歷相對低一些，但是也具有一定外語能力，可以將其定位于項目一線的管理人員，培養其對于工人或者是班組的管理能力。這樣不僅可以提高對于國內工人的管理水平，也可以做到對于國外工人的更好的使用。
關鍵詞： 建筑市場；勞務分包；農民工；合同管理
0引言 為進一步規范建設領域的勞動用工行為和工資支付行為，解決施工企業中存在的拖欠農民工工資問題，保障農民工合法權益，各地方政府根據相關法律法規及建設部下發的《關于建立和完善勞務分包制度，發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號文件），都陸續出臺了許多保障農民工權益的規章制度。但由于市場環境及部分市場主體單純追求自身利益最大化，誠信意識缺失、社會責任感不強，甚至出于轉嫁市場風險等原因，導致勞務分包合同的簽訂及履行過程中仍然存在背離法律法規的現象，加上“包工頭”仍是目前許多建筑施工中勞務分包的實質主體，這些因素都直接造成了勞務糾紛頻發，甚至出現許多，給社會安定及企業造成諸多不良影響。 1目前我國建筑施工領域勞務分包主要存在的問題 1.1 合同主體不符合法定要求，很多都是“包工頭”直接與施工企業簽訂勞務合同。一個工程項目，在開工領取施工許可證時，應當提供施工企業與具有勞務分包資質企業單位之間的勞務合同，但實際情況往往是勞務公司只是一個應付國家制度的擺設，僅是被掛靠的一個皮包公司，在現場實際施工的班組仍是由“包工頭”組織和管理的，且這些班組人員與勞務公司之間根本沒有正規有效的用工合同。“包工頭”直接與施工單位簽訂了合同，甚至是直接與項目部簽訂了合同，而且還存在“包工頭”簽了合同后再轉手分包給其他包工頭的現象，也就是再分包或轉包。在這種情況下，由于“包工頭”眾多，市場混亂，使得發包人處于強勢地位，發包人利用買方的這種強勢，往往直接與“包工頭”簽訂很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未簽合同先干活兒的現象。而承包人也一樣具有強勢，工人們往往在“包工頭”的授意下停工鬧事，利用合同漏洞講各種條件抬高合同價格。這樣一旦發生糾紛往往難以得到法律的支持，進而引起的發生。 1.2 同中的價格條款中沒有單價分析表。一個工程在實際施工中有很多道工序或工作內容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是負責基礎土方的修整、基礎和主體的砌筑、混凝土結構工程中的澆筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一個綜合單價，在我國很多地區一般都是按建筑物的建筑面積為計量單位約定一個價格，而沒有詳細的劃分挖土方是怎么計量和計價，砌筑中的普通磚是怎么計價，砌塊是怎么計價，澆筑混凝土時的泵送混凝土是怎么計價，利用垂直運輸工具和人工澆筑是怎么計價。同樣在木工、鋼筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在諸多這樣的現象。因為沒有詳細的單價分析表，在工程施工過程按已完工程量付款則無法計量工程進度款，如果這些工作內容中的一項施工工藝變更，則也沒有相關依據調整合同價格。而且大多合同中的工作內容和范圍同樣不夠明確，一些工作究竟應該誰來做在合同中找不到明確的依據，承發雙方爭執和糾紛就再所難免。 1.3 合同條款中關于進度、質量、安全及現場管理制度的要求不夠細，或不夠明確。在合同中對進度的要求只是一個總的工期要求，在實際發包中，往往是一個分包隊伍只是承包某一分項工程，在施工中受其他工程的進度制約，同時也受到各種因素的影響會發生變化，最后工期達不到合同要求，而發包人卻最后按合同辦事，使得承包人受到損失。在安全要求上不明確勞保用品由誰提供，如安全帽、安全帶是由發包人統一提供還是由承包人自行配備不明確，還有就是現場的安全防護設施是由發包人安裝還是由承包人自己設置不明確。對工序質量的檢查標準和規定不完善，平時在撥付進度款時沒有嚴格的檢查和驗收就付了進度款，有些工程直到在竣工驗收時才發現問題，這時承包人合同款已經拿得差不多了，工人也都撤場了，再讓承包人來返工處理就會引起很多麻煩。現場的各項管理制度在簽訂合同時沒有提供，僅寫明承包人進場必須遵守現場及發包人制定的各項管理制度，這些制度里有很多處罰條款，這些條款在簽訂合同時承包人并不清楚，進場施工時往往會受到許多處罰，結算時被扣除這部分罰金就會很不高興，甚至引起糾紛。
1.4 工人工資支付和完工結算的條款不合理、不明確，進度款支付不及時，完工時尾款遲遲不付，導致工人不能按時領到工資而恐慌或鬧事。在合同中，發包人對承包人確保支付農民工工資的保障缺少規定，對進度款的計量約定不明確；有的發包人在完工應該進行結算時，以沒有和建設單位結算、或還沒有通過竣工驗收、沒有核算好工程量等各種理由拖延支付，而勞務承包方因為沒有應急資金支付給工人就會導致工人集體性事件的發生。有的發包人在發放工程款時直接發到了“包工頭”的手中，而“包工頭”并沒有足額的發放到工人手中，甚至有的“包工頭”卷款私逃，最后工人不得不向發包人討要工資，而發包人為了避免事態擴大維護社會安定，則必須再支付給這批工人應得的工資。 上述幾方面的問題在目前的建筑市場上均比較常見，歸根結底還是勞務分包合同的簽訂的不規范，承發包雙方的法律意識不強，合同管理工作不夠細致和重視，在施工過程中往往造成參建各方的經濟利益受損，影響企業形象。 2加強勞務分包合同管理的措施 2.1 要響應建設部[2005]131號文件精神，發包人切實做好合同簽訂工作中對承包人的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在選擇承包人時，一定要選擇有資質的勞務分包企業進行發包，有些合作多年的“包工頭”不具備勞務資質，可以要求他們包括他們的每一個工人與具有勞務資質的勞務分包企業簽訂勞務合同，審查勞務企業派遣到施工現場的每一個工人是否都有合同，是否勞務企業都為這些工人繳納了勞動保險及參加了社會保險。在招標或合同談判時，要求勞務企業要為工人繳納意外保險，并要求勞務企業具有安全管理人員和支付工人工資的保證金。同時，國家、各地方政府建設行業主管部門及勞動保障部門要加強監管和檢查，定期不定期的到施工現場進行檢查，重點檢查現場的每個工人是否都與勞務公司簽有用工合同，檢查承包人是否具有相應的勞務分包資質，對檢查出來的問題限期整改，問題嚴重的要對發包人及承包人給予行政處罰和通報批評。轉參考文獻：
[1] 高曉江.《建設工程合同管理要旨》.
■ 實行統計報表制度,可以通過設置統計指標,及時掌握勞務分包招投標市場運行情況
通過統計報表的發放、回收、審核、評估、分析及監督檢查,可以全面掌握勞務分包招投標情況,并建立招投標檔案。一方面對勞務認真研究并采取有效措施;一方面經過統計分析,發現勞務分包招投標管理過程中的不足,進而調整與完善,達到持續改進、規范管理。
■ 運用信息統計技術,可以提高勞務分包招投標管理力度和效率
為健全和完善有形建筑市場服務功能,提高工作效率,簡化工作程序,勞務分包招投標已引進了網上招投標監管與服務機制。實現了招標公告網上、遠程投標報名、開標時間自動鎖定、合同備案網上受理、合同履約網上跟蹤等網上服務。運用信息統計技術,建立了企業信息庫、市場信用數據庫、建筑市場人力資源數據庫、勞務費結算兌付數據庫以及評標專家庫,在招投標過程中隨時采樣、調用、提取相關數據,做到及時監管與服務。
■ 運用統計技術,可以規避風險、杜絕隱患
在勞務分包招投標過程中,運用統計技術對所有報價進行回標分析,對分部分項報價逐一檢查,避免個別企業以低于成本價的報價中標,后來再高額索賠。同時,避免企業采用不平衡報價,在材料價上做手腳,如投標中調換了招標文件中的材料規格型號、變動暫定價、組價不完整、措施項目組成與技術標準的施工方案不一致等。還原了招投標的本質,真正體現了公正、公平、擇優的原則,從而可以使發包方選擇出一支造價合理、素質較好的勞務隊伍,為建設項目的順利實施打下堅實的基礎。
■ 運用統計技術,可以在投標報價過程中整合資源
從投標需要和清單計算規則的特點出發,充分利用歷史資料和所能得到的其他參考信息,結合圖紙資料,運用電腦進行整合。在符合使用要求的前提下,較好地解決局部計算或復查的問題。同時,這些保存在電腦內的計算過程資料,是按照科學的表格形式來排列的,如中標,也可以馬上用于對施工圖工程量進一步的精確修正計算,作為結算工程量的基礎數據,最大限度地利用了資源。隨著信息化進程的不斷發展,資料積累的不斷增長,信息統計技術的作用必然會在勞務分包招投標過程中得到更好的發揮。
勞務分包招投標管理中充分利用統計技術,加強統計分析,可以使管理工作持續改進。統計報表制度的建立、相關信息庫的資源整合、信息技術的優化將勞務分包招投標管理由繁至簡,健全完善,逐步趨于規范與成熟。統計技術的運用,為勞務分包招投標規范管理奠定了堅實基礎。
■ 問題及建議
首先是執法力度不夠。勞務分包招投標工作僅靠企業市場信用評價難以達到震懾作用,尚需相應法令來規范企業行為。同時,需加大執法力度,明確制裁和嚴懲措施,真正做到公開、公正、公平。
其次是勞務分包招投標工作需與相關部門加強協調。如總承包市場、執法大隊、工程建設管理辦公室、建筑業處、區縣建委等要協調管理,否則將直接影響勞務分包招投標工作的開展。
再次是勞務分包招投標工作質量有待提高。由于在某種程度上對統計技術認識的欠缺,沒有充分發揮統計技術在勞務招投標管理中的作用,在數據、資料的采集歸納等方面不嚴謹、不及時,造成數據質量不高。
【關鍵詞】勞務；分包；成本；對策
1. 勞務分包市場的現狀
勞務分包行為在建筑市場大行其道，總分包制的優勢是合同關系簡單，便于總包統籌考慮，有利于充分發揮總包單位的技術和管理優勢以及分包商的專業特長。但現階段我國工程分包市場混亂、管理無力，分包市場問題很多。勞務分包市場呈現出三個特點：
（1）項目多、大項目多、基礎設施建設項目多，這對總包商的資源調配能力和項目分包管理能力提出了新的要求和挑戰，這就要求總包商必須選擇有資質的專業分包隊伍，決不能用“掛靠”的閑散人員。而且，總承包商也應加快培養各類專業管理人才，才能更好地適應項目管理需要。
（2）在“三多”中，高精尖項目越來越多，如高速鐵路、跨海大橋等等。這對分包企業的專業性和實力要求越來越高，不具備相應的實力，就難以分包高精尖項目。
（3）近年來海外市場的開拓力度不斷加大，海外勞務需求和專業分包也不斷加大。據商務部統計，2009年前11個月，我國對外承包工程完成營業額647.7億美元，同比增長37.5%，新簽合同額1065.1億美元，同比增長20.9%。如此大量的海外承包項目，不僅需要分包企業必須具備海外市場競爭能力，具有相應的海外建筑市場的復合型人才，而且勞務分包企業還要了解當地的風土人情和文化特點，分包隊伍之間還要變“各自為戰”為“抱團取暖”，相互合作，利益共享。
2. 分包管理中存在的問題
2.1 分包商選擇不規范。承包商不重視分包單位的素質是否與分包工程質量要求相適應。例如選擇分包隊伍時沒有詳細調查該單位的資質等級、業績狀況、技術質量管理人員配備及施工機具技術狀態等。分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管、以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
2.2 分包合同條款不完備或模糊不清。簽訂分包合同不規范，重要條款缺乏斟酌，隨意性大。有的是管理者經驗不足、考慮問題不周所致的，也有多種客觀條件制約的因素，還有個別人受利益驅動，內外勾結，出賣企業利益，謀取個人好處。例如：分包合同中沒有制定詳細的質量條款。對達不到規定質量等級、發生質量問題或質量事故、違反操作規程和施工規范規定以及不執行技術指令而發生返工損失等，沒有相應的處罰或賠償約定。分包合同條款不完備或模糊不清。有關稅費、施工人員各種保險費上交額、領用的材料、使用設備和水電等費用的扣取方法及有關超定額用量的限制條款不明確，易造成資金的浪費和流失。
2.3 缺乏有效的監控手段，工程成本、進度、質量不盡人意。承包商對分包行為的管理不嚴。由于缺乏經驗和足夠的法律法規政策支持，管理人員水平不高或素質低下，往往利用不好或錯誤利用自己對分包商的管理權，對工程的施工造成了很大的影響。有的承包商在施工管理過程中疏于管理，存在嚴重的“以包代管”現象。對分包中出現的問題不懂如何處理，出了問題相互指責、逃避責任。承包商在整個工程進行過程中，自始至終對分包的管理機制不存在或不健全，使工程項目受到損失。
（1） 分包結算程序不嚴格。分包結算的全過程往往由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業務人員審核。分包結算資料中缺少完整的支持性材料，工程量的簽證主觀性和隨意性較大，易產生操作層的浪費和舞弊現象，使分包成本控制的難度加大。
（2）分包商工程質量不佳。分包隊伍如果技術管理力量不足，缺少各專業技術人員，致使施工措施、規范作業、現場質量控制等方面工作不到位甚至出現問題。由于技術措施不完善不到位而引發的安全事故及質量問題尤其嚴重，由于質量控制不嚴格而影響工程進度及出現質量問題的現象也時有發生。
（3）分包商工期拖延。目前很多分包商并不是僅僅有一個工程，而是同時進行幾項工程，分包商為了追求自身利益最大化，只考慮降低自身的施工成本，忽略項目的進度和整體性，常常妨礙到其他分包商的工作。項目經理對現場的協調管理水平不夠，由此而造成工期拖延。
2.4 工人技術素質不高，安全管理不到位，現場組織協調混亂。
（1）分包商方面技術素質不高。有的分包商的現場管理人員和技術工人素質不高，文化素質偏低，大多是農村剩余勞動力，素質普遍偏低，大部分只有初中、小學文化，甚至文盲。他們對施工技術知道甚少甚至不知，有些雖然實踐經驗豐富，但缺少理論指導，很難在技術方面得到全面提高。另一方面分包單位人員的流動性較大，對分包項目沒有長期負責的態度，對于持續推進管理的精細化帶來了較大的困難。
（2）承包商方面管理水平低，逃避自身義務。承包商將分包工程包出去以后，不聞不問或是辦事拖沓，將自己應盡的義務視為分包商的職責。而分包商的合理要求難以得到滿意答復，久而久之，分包商的積極性受到嚴重打擊，以至于不服從管理，對分包工程的管理失去了控制。如承包商管理人員不重視提高分包隊伍自控能力。對分包隊伍管理組織及人員不固定的問題不干涉，不對分包隊伍操作人員組織崗位技能培訓。不尊重分包隊伍及操作人員的人格，態度簡單粗暴，甚至以辱罵代替管理。不關心分包隊伍職工的生活，不干涉分包隊伍內部勞務工工資拖欠問題等。
3. 分包管理問題的原因分析
分包工程出現以上問題，從承包商的角度上說，原因在于以下幾點：
（1) 質量意識不強，對市場的競爭認識不足。對質量與企業生存和發展的重要關系缺乏足夠的認識，沒有把工程質量與企業的美譽度和生死存亡聯系起來，沒有把對分包商的施工質量管理作為管理核心問題來抓。
（2) 缺乏對合同重要性的認識，沒有認識到合同條款對分包隊伍的約束作用。在分包合同，工程結算的管理、程序和審批權限上不規范，使得出現問題無法有效制約分包商，導致糾紛發生，企業利益受到損害。
（3) 管理力量不足，不重視過程控制。對監管不利可能發生的問題及隱患認識不足，存在僥幸心理，想“以包代管”。或者現場監管人員素質不高、責任心不強，沒有發揮應有的作用。
（4) 等級觀念嚴重。認為分包隊伍及農民工低人一等，對弱勢群體缺乏足夠的關心愛護，對操作人員的潛能認識不足。由于上述原因，加強工程建設過程中對分包商的管理，保證工程的進度和質量，給施工企業帶來了經濟利益。