時間：2023-10-07 15:57:18
導語：在銀行網點發展趨勢的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
面對重重變化，銀行業如何調整發展思路？本刊記者就此采訪了招商銀行濟南分行零售業務部副總經理李文迎。
銀行只有真正做到“因需而變”，才能給行客戶提供感動、超值的服務
《齊魯周刊》：過去一年，招商銀行有些什么樣的變化？
李文迎：從零售業務角度說，2013年，招商銀行濟南分行零售業務部不斷夯實和擴大零售客戶基礎，深入推進電子化戰略，努力打造一支同業領先的零售銀行專業隊伍，在全行財富管理、零售中、高端客群經營、養老金融、小微業務拓展等業務指標方面，都很好的完成了年初的工作目標，為打造百年招行和“最佳零售銀行”作出了新的貢獻。
《齊魯周刊》：在增值服務上招行有哪些特色？如何保證這些增值服務不流于形式？
李文迎：2013年，招商銀行在“快捷系”、“新潮系”、“專屬系”和“貼心系”等四大板塊開展了一系列服務升級。這輪升級讓老客戶感到業務辦理更加便捷，讓新客戶感覺到服務更加貼心，讓高凈值客戶感受到定制服務帶來的專屬體驗，讓80、90后感覺到招行“潮到了爆燈”的時尚范兒。另外，招行對借記卡持卡客戶還開展了形式多樣的優惠活動，比如與優質商戶合作每周三推出常態化五折餐和五折電影，聯合高端服飾邀約客戶開展刷卡折上折名品服飾會、與銀座等高端商場開展客戶閉店專場活動，以及傳統節假日聯合銀座、貴和、萬達等知名商戶開展聯合營銷活動等，為刷卡客戶帶來不一樣的體驗。同時，分行在2013年還舉辦了超過10場的金葵花客戶專享活動，包括與壹基金合作的“親子安全教育講座”、“親子財商成長營”活動以及與各類留學機構合作的大型出國金融活動等。
《齊魯周刊》：招行在2013年推出了可視柜臺、微信銀行，這些智能化電子銀行今后是否會取代傳統銀行柜面？
李文迎：2013年招商銀行濟南分行手機銀行、ipad銀行客戶實現了突破性增長，新增客戶超過20萬，彰顯了招行在電子銀行、移動支付領域的領導者地位。同時，我們還推出了新型電子設備――“可視柜臺”和全國首家“微信銀行”。招行非常重視全行物理網點的建設。到2014年末，招商銀行濟南分行零售網點發展總體目標為新增6個零售專業網點、9個“服務型”自助銀行。客戶需求多元化、深層化，銀行只有真正做到“因需而變”，才能給行客戶提供感動、超值的服務。盡管智能化電子銀行發展迅速，但不可能會取代傳統的銀行柜面業務。
商業銀行所面臨的最大競爭對手不是同業，而是異業
《齊魯周刊》：在小微企業服務上，招行有哪些新特色？
李文迎：在小微業務開拓方面，濟南分行積極探索小微業務經營新模式，大力開展小微業務金融創新，強化風險管理意識，提升專業化服務水平，建立了極具市場競爭力的小微業務發展模式。一是重點產品標準化。通過標準化“三查”模板、集中運營生產線打造同業最快辦理流程，降低單筆業務操作時間，不斷提高服務質量和服務效率，只要資料齊全，就能實現“2天完成審批”；二是通過“周轉易”等差異化創新功能，滿足小微企業客戶的“短、頻、急”用款需求，貸款可達房產價值的1.8倍，而且隨借隨還，按日計息，真正實現了招行生意貸，“貸”來好生意；三是積極探索小微業務獲客新模式。在開展全員轉介、客戶轉介、存量客戶挖掘等傳統獲客方式的同時，還與商會、協會、專業市場管理方等異業聯盟，不定期召開“生意會”，面對面介紹小微貸款產品、小微結算產品、小微服務優勢，獲得了客戶普遍好評。
《齊魯周刊》：在您看來，利率市場化后商業銀行的生存空間是不是越來越小？
李文迎：銀行經營萬變不離其宗，始終不會離開負債和資產經營，在銀行利率市場化的今天，銀行盈利的能力在于控制負債的低成本和管理資產的高收益。在形勢不斷發展變化的情況下，唯有加強對政策的分析與研判，不斷進行業務創新，才能在競爭中取得優勢地位。
KEYWORLD:商業銀行;零售業務;趨勢
銀行零售業務是商業銀行以客戶為中心戰略的集中體現,已成為商業銀行提供差異化零距離服務的主要途徑,成為打造知名品牌的主要工具,成為創造核心競爭力的主要手段,是商業銀行利潤來源的重要組成部分和可持續發展的基礎及動力。國際經驗充分表明,隨著商業銀行業務重心向零售業務的轉移,零售業務在銀行的利潤來源中已經占有越來越大的份額。近年來,隨著我國商業銀行體制改革的深入,如何進一步加速我國商業銀行零售業務的發展,已經成為我國金融界的現實課題。本文試從我國商業銀行零售業務的現狀進行分析,探索其發展趨勢。
一、我國商業銀行零售業務的現狀
零售業務是商業銀行重要的利潤來源,零售業務收入在銀行總收入中的占比上升是國際銀行業發展的大趨勢。國外銀行零售業務已有數百年的發展歷史,無論大中小商業銀行,無論全國性銀行還是地區性銀行,無論分業性銀行還是混業性銀行,沒有一家商業銀行不開展零售業務。比如美國的銀行業,其零售業務的增長不僅表現在資產運用方面,在收益構成上也表現得相當突出。如美國花旗銀行2004年的利潤中就有72%來自于零售業務,匯豐銀行2004年稅前利潤中個人業務利潤占比為40%,美洲銀行占比為41%①。但我國商業銀行零售業務近年剛剛興起,零售銀行、個人業務、貴賓理財、私人銀行、零售經紀人、流程再造等新概念、新詞匯正不斷被人們大量引用,信用卡、汽車貸款等發展多年的老產品也被賦予更多的新意,網點柜臺、ATM、電話等服務渠道的作用也在發生重大變革。據統計,2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家相比,還有很大的差距,但經過多年的發展,已經形成了一定的規模,具有以下特征:
1.零售客戶的數量眾多,總體業務量巨大,但對客戶缺乏分類。四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶,天天都有超過千萬筆的個人業務。同數百萬的法人客戶的業務量相比,它的業務量是非常巨大的。一般來說,每個客戶享受的任何服務都是一樣的。當然,從道德層面來看,對客戶的服務應該是一樣的。但是不同的客戶,他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。假如一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務,就無法讓客戶非凡是優質客戶真正滿足。假如對客戶進行分析,細分客戶市場,通過一些渠道的改革,進行低成本、集約化服務,為客戶提供有差異的服務,才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
2.零售客戶尚未形成規模經濟,僅有較小的單體貢獻。相對公司和機構客戶,個人客戶的數量大、單體貢獻小,所以它需要規模經濟,達到了一定的量才有收益。零售業務不能向批發業務一樣計算單筆業務收入,一筆筆地計算盈利水平,應該對利潤貢獻大的群體進行分析。根據客戶的貢獻進行市場細分,然后根據細分的市場來做經營發展的規劃和重點,來提高整體的盈利水平。
3.零售業務各自為戰,忽視流程觀念。國內商業銀行不太重視流程。它的業務經常是按照部門來分割,所有的零售業務都被分離。例如,客戶一般都有某一銀行的幾張卡(如:貸記卡、國際卡、準信用卡),這幾張卡在不同時候刷卡之后,就會收到好幾張對賬單。這既浪費成本,又會給客戶造成不好的印象。試想,當一個客戶收到三四張對賬單,他會覺得這個銀行的服務很好嗎?這樣對客戶就不大輕易提供全面的、一站式的服務,客戶的服務需求就得不到一個及時的、便捷的滿足。但假如在整合方面做得好的話,就能提供不可估量的競爭優勢。
4.單渠道經營為主,尚未全面形成多渠道的經營模式。渠道是銀行競爭力的一個重要要素。簡單地說,從單渠道到多渠道,就是從現金交易到轉賬交易,從柜臺服務到離柜服務,從人人對話到人機對話。離柜業務,它跳開了渠道的前臺的過程,沒有紙質憑證,直接同網絡或者主機聯系進入到中后臺,一下子就辦完業務了。國外的商業銀行對渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理網點的成本很高,它包括不同的區位、價格、規模,而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看,我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國內較大的商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢,占到百分之三十至七八十的市場份額。西方的商業銀行到我國來,不可能在物理渠道方面投資這么多,因為這樣的投資成本非常高昂,但是它會運用電子銀行這樣的方式。假如國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展,就能把客戶囊括到電子銀行的服務中去,在未來的競爭中占有優勢。
5.商業銀行零售業務產品單一、服務單一。存款成為客戶的一個主要選擇,而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠,包括柜臺和其他渠道的,如電子銀行渠道方面。此外,商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來,商業銀行都以存款為主導,盡管這個口號近年已逐漸改變,但是這在一代人的情結中非常難改變。商業銀行一方面是壘存款,一方面是壘貸款,兩頭都在往上壘。假如貸款利差進一步收縮,資金的價格將不斷趨低,存款的收益也將越來越低。
二、我國商業銀行零售業務發展趨勢
國內商業銀行要想在競爭中占領先機,一定要認真分析自身的優勢和劣勢及客戶需求的變化,充分利用現有資源,挖掘潛能,全面推進零售業務的升級。加快國內商業銀行零售業務的發展應該從以下幾方面入手:
1.統一思想熟悉,轉變營銷觀念。零售業務具有客戶數量多、風險低、業務分散等特點,可以很好地規避系統性風險。假如經營得當,零售業務將是一種常青樹業務,可在不同的經濟周期中持續增長。而且零售業務的盈利能力高、業務成本低、風險低,因而必將成為持續發展的主要盈利業務之一。商業銀行要充分熟悉零售業務的重要性和可行性,及時轉換經營觀念,調整經營戰略,真正把零售業務當作主要業務來抓,將信貸投放由支持生產為主轉變為支持生產與消費并重,把服務對象由企業為主轉變為企業與個人消費者并重,樹立以個人為中心的營銷觀念和服務意識,科學設計零售業務的運作模式及所采用的手段,使零售業務朝著健康、高效的軌道發展。2.做好市場細分和品牌的規劃,真正樹立起客戶導向的理念。要重點關注潛力客戶群。潛力客戶主要是在校大學生、青年職業人員等一些有較強增長潛力的客戶。這些年輕人都會用電腦,他們對應的品牌是電子產品,應該作為電子銀行重點發展的一類客戶群,對他們的品牌規劃將來應該成為代表科技與時尚、布滿進取精神的象征。而中高端客戶對應的品牌是理財產品,要為他們提供各種優惠的待遇和綜合的理財服務,成為代表成功與財富、具有國內領先地位的個人理財的品牌。對非常富有的客戶和最高端的客戶,要為他們提供高層次的尊貴理財服務,包括嘗試著在國內率先推出私人銀行業務,提供各種資產治理、財產信托、稅務咨詢等服務。總的來說,對不同的客戶要有不同的經營策略。因為優質的客戶,能提高銀行服務的效率,也能給銀行帶來很高的收益,同時還能夠降低銀行成本。只有真正樹立起客戶導向的理念,并以此理念為核心提升客戶服務,才能催動零售業務的發展壯大。
3.加強零售業務產品研究和開發,滿足客戶多元化需求。經驗表明,凡是在單一銀行使用的金融產品越多的客戶,其對該銀行的忠誠度就越高。商業銀行要緊跟市場發展變化,及時完善零售產品研發體系,真正形成以客戶為中心的產品創新機制,不斷挖掘新的贏利機會和業務增長點,強化產品創新形成的持續市場競爭力。一是改進現有服務品種,完善功能,使其適應市場競爭的需要。如以銀行卡為載體,借助多功能銀行卡對已有的零售業務品種、功能進行整合、完善。二是不斷開發新的金融產品,以贏得客戶的信賴和長期的支持。在研究競爭對手及國際先進銀行的零售業務產品類型的基礎上,結合本行實際,積極開發有市場潛力的金融產品,以滿足客戶多元化需求。此外,在產品開發過程中要重視打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品業務”,樹立安全、穩健、優質的名牌形象,增強吸引力和親和力,以獲得真正忠實的客戶群。
4.整合業務流程,大力發展電子銀行,提高多渠道服務能力。從國外銀行為個人客戶提供金融服務的設施來看,電話銀行、網上銀行、個人財務治理軟件和可視電話大有取代傳統銀行分支機構之勢,銀行已經大大改變了以往以機構網點為中心的個人服務形態,不僅實現了不受時間、地理等限制的一天24小時、全年365天的全天候服務,而且大大降低了原來固定場所的運營成本,提高了自身的競爭能力。雖然近年來國內商業銀行電子銀行業務發展迅速,但是這種渠道結構和同業比較還有較大差距,大量的客戶還沒有實現渠道遷移,電子銀行業務還有較大的提高空間。如美州銀行2004年全年電子銀行(ATM、網上銀行、電話銀行)交易筆數為21.6億,而營業網點交易筆數為10億,僅占全部交易筆數的31.6%,遠低于國內商業銀行。我國商業銀行要與外資銀行相抗衡,也應盡快推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助設備的全面發展,加快促進銀行卡和理財產品及電子銀行業務的整合營銷,著力發展個人網上銀行,為優質客戶提供更高更安全的網上銀行服務,從而不斷降低業務成本,分流柜臺壓力,將電子銀行渠道發展成為與營業網點同等重要的服務渠道,真正為個人優質客戶提供高效、快捷、安全、可靠的服務。
基層央行內控建設中
面臨的主要風險
目前，基層央行內控建設中面臨的風險集中表現為：管理風險、系統風險、操作風險和道德風險。
一、管理風險：是指由于尚未真正建立良好的內控體系和內控文化，因內控制度缺位或執行不到位而導致的風險。完善的內控體系包括管理制度、組織結構、權責分配、激勵約束等內容，良好的內控文化還要涉及管理理念、價值取向和內控行為規范等內容，任何方面的缺失都會引發管理風險，導致內控體系的全面性、系統性和約束力不夠。
二、系統風險：基層央行會計核算業務的發展趨勢是由分散到集中，體現了央行會計信息處理自動化、集約化、網絡化和資源共享的發展趨勢。中央銀行會計集中核算系統及大、小額支付系統推廣實施，實現了會計核算和管理體系的效益性和先進性，但會計集中核算系統及大、小額支付系統的網絡依賴性、核算環節的高度關聯性以及業務處理的不可逆轉性等特點，形成了風險隱患，體現為系統風險。
三、操作風險：主要是業務管理人員和操作人員缺乏對規章制度的執行力而導致的非預期損失。內部管理工作點多面廣，各項業務的處理都需要經過諸多環節，都需要嚴格執行業務管理制度進行控制。管理人員對管理制度和業務流程、操作規范執行不到位，就會出現有章不循、執章不嚴甚至違章操作現象。（四）道德風險：由于人員綜合素質達不到控制風險的需要形成的風險。隨著金融創新業務不斷增多，服務領域不斷拓展，對基層央行從業人員整體素質提出了更高的要求，會計從業人員的職業道德和操守教育顯得尤為必要。此類風險往往具有極強的危害性，主要表現由行為人主動實施和被動實施兩種：主動實施是指行為人利用工作和職務便利，違背規章制度或法律法規謀取私利的行為；被動實施是指由工作疏忽和責任心不強造成的責任事故或資金損失。
基層央行內控管理的
現狀及問題
當前基層央行的風險管理多分散于各部門，銜接和制約不充分，已有的內控制度大多體現業務控制原則，流程管理和部門制約相對薄弱，造成會計監督職責不明確，責任追究力度不夠。體現在：
一、監督檢查職能發揮不充分。在會計監督體系中，目前事后監督采用全面業務監督方式，在柜面業務、賬務處理計算機化、自動化程度普遍提高狀況下，這種全面復核式的監督占用了大量人力、物力，監督效果也達不到風險控制的需要。由于營業部門整合后的賬工作由網點主管進行，網點主管同時又兼聯行錄入，不能體現賬務處理與賬務核對相分離原則。又比如各類業務檢查較多，但制度建設相對滯后于系統建設，致使檢查標準缺乏統一性，影響工作效力，造成了風險隱患。
二、系統風險趨向集中到中心支行。一是核算集中帶來風險集中。會計集中核算的本質是變分散核算為集中核算，會計核算業務上收后，轄屬各支行的賬務全部集中到核算中心，支付風險相應集中到中心支行。二是業務核算不可逆轉。會計集中核算系統作為總行支付系統的一個組成部分，核算工作各個環節具有高度的關聯性和不可逆轉性。按照日清月結的規定，任何一個專柜或網點發現上日錯賬也不能恢復到上日賬務狀態。當天大額支付系統與集中核算系統相連，自動實時發送接受往來賬務，支付匯款一經聯行柜干預確認就經國家處理中心進入客戶賬戶，發現錯匯也無法倒回。業務憑證報送監督中心后也不能再回流到核算中心。對前臺核算質量和風險控制工作提出了更高的要求。三是風險識別具有非直觀性。資金匯出業務由網點錄入信息，轉由核算中心聯行柜干預后發出，系統依據賬號進行實時賬務處理，資金直接到達客戶賬戶，極易造成支付風險；聯行查詢查復業務缺乏必要的系統模塊，查詢查復的準確性和安全性缺乏保障，容易產生風險糾紛；系統內的重要空白憑證“狀態維護”缺少復核環節，易造成手工重要空白憑證登記簿與系統登記簿不一致。
三、操作風險是會計核算工作面臨的最主要的風險。目前，由于操作人員不能嚴格執行各項業務處理規定而造成的風險或隱患依然是內控管理工作面臨的最主要問題。如，對票據、憑證審核不細致易出現受理無效憑證和假票據問題，沒有堅持先記賬后付款核算原則易出現銀行墊款事故，隨意使用其他應收、應付款科目易造成對資金監控的失控等。據統計，會計核算75%的差錯和事故與操作風險有關，這也是危害最大的風險。
完善會計監督和內控體系的構想
增強風險掌控力是培育現代中央銀行宏觀決策和政策傳導職能的重要基礎和組成部分。根據內部管理工作的實踐經驗，針對基層央行內控建設中存在的風險以及產生的原因，我們提出了構建基層央行會計監督體系的構想，試圖通過內部控制與現代中央銀行管理理念、支付結算職能的有機融合，形成上下聯動、整體預防，事前、事中、事后綜合監控的內部管理新格局，豐富和打造基層央行的內控文化。
一、健全內控制度，強化管理約束。完善的內控制度體系和管理辦法是防范各類風險的前提和保障，是內控體系需要首先解決的問題。隨著中央銀行會計核算工作的持續健康發展，原有的賬務組織體系和監督辦法需要進一步優化完善，消除風險盲點，提升風險管理水平。當前，應盡快完善以下內控制度。1、強化會計事后監督制度。會計事后監督不僅是對會計核算和管理工作進行連續、系統、全面的監控和檢查，及時發現并糾正會計工作中可能存在的差錯和瑕疵，更重要的是對業務經營活動的合理性、合法性、合規性進行監督。因此，監督中心不能局限于票面要素的審查和逐筆錄入復核，要把監督工作的重點放在資金流向的合規性、核算事項的準確性等可能引發重大風險的核算事項，加強對一線業務風險點的監督，把授權制度執行、內部賬戶使用、票據交換、大額現金支付等業務作為重點監督內容，有效防止案件事故。要注重引入預警監控手段，通過監督系統升級，利用先進的科技手段和預警監控系統，實時監督控制一線業務的處理，把風險防范的重心前移。使事后監督從簡單操作型的孤立、靜態的事后復審憑證，向智能型的連貫、動態的預警分析轉變。2、依托先進科技手段實施遠程圖像監控。對全轄營業網點實施遠程異地監控，實時檢查了解營業網點日常工作的基本情況，及時發現違規操作和柜面異常行為，對柜面業務實現事中控制。同時，為后期檢查和業務查詢留下了第一手資料。作為防范操作風險的一項重要措施和有利補充，遠程圖像監控應盡快開通實施。3、改革對賬管理制度。目前，基層央行的基本會計制度仍將對賬工作設置在各對外營業機構獨立進行。會計核算“集中”后，會計核算組織形式由原來的縣支行為基本核算單位的分散核算，變成了以中心支行為基本核算單位的集中核算，客觀上提出了對賬工作集中上收的要求。同時，從嚴密內控管理的要求出發，對賬環節應按照相互分離、相互制約的原則，指定專人、專門機構，避免前臺會計經辦人員同時具有對賬員和經辦員的雙重職責。
二、強化事前事中監督考核，有效控制操作風險。營業網點和核算中心與資金打交道，決定了它的高風險性，在整個會計監督體系中具有舉足輕重的地位。建立強有力的會計事中監督制約機制，是降低差錯，防范案件的重要途徑。1、加強前臺柜面監督。首先要把好業務受理關。主要是指營業網點對柜面受理業務的真實性、合規性的審查，審查是否本行受理的業務，是否為有效憑證，要素是否齊全，交易是否符合規定。其次要嚴格按“有利于分工協作，有利于相互制約”的原則合理設置會計崗位，嚴格執行重大事項審批制度。涉及重大業務事項，核算中心主任簽字審批，切實遵循“雙人復核、雙線控制”的核算要求。再次是各柜組要各司其職。聯行柜監督各網點的往賬匯出要素是否齊全，對不符合匯出條件的及時退匯。同時，對大額匯款各網點要將會計主管簽批的付款依據傳真至聯行柜，作為聯行柜匯款的審核依據，確保資金安全。綜合柜對網點提出的確認事項，及時給予答復。發揮部門（柜組）之間相互制衡作用。2、強化后臺日終監督。一是把好賬務核對關。每日終了，網點柜主管必須全面核對發行基金往來內外賬，銀行卡清算、同城清算余額是否正確，暫收、暫付掛賬是否合規，賬據、賬卡是否相符，當日接收業務及發出業務是否已全部處理完畢，重要空白憑證使用是否賬實相符，只有全面核對相符后才能發出賬務結束通知。各環節確保核對無誤后，進行日終登賬。二是把好主管審核關。日終業務處理完畢后，各柜組傳票交主管審查。主管根據流水賬逐筆審查，層層把關后送事后監督部門。三是把好主任、分管主任監督檢查關，主任、分管主任要嚴格落實責任制，定期不定期對業務進行全面系統的檢查，確保檢查的范圍和頻率，對檢查發現的問題，要及時整改，防范資金風險。
一、中國財富管理業務現狀
財富管理是金融機構利用所掌握的客戶信息與金融產品，著眼于客戶未來財富的規劃與管理，在分析客戶自身財務狀況的基礎上發掘和創造客戶的財富管理需求，為客戶量身定制財富管理目標和計劃，幫助客戶平衡資產和負債、收入和支出之間的關系，最終實現預期的財富規劃目標。
在21世紀的第一個十年中，中國經濟保持了年均近10%的GDP高速增長率，與此令人艷羨的數據相對應的是中國個人財富的急劇增加。根據招行與貝恩公司聯合的《2011年中國財富報告》數據顯示，2010年中國個人總體持有的可投資資產規模達到62萬億人民幣，較2009年末同比增加約19%。可投資資產1000萬人民幣以上的高凈值人士數量達50萬人，預計2011年將達到59萬人。在錢潮滾滾下大量新富人群崛起的同時，后危機時期的全球經濟頻繁震蕩，逐步融入全球化市場的中國難以獨善其身，經濟緊縮下較低利率水平與CPI指數高企所導致的家庭財富的負利率效應激發了巨大的財富管理需求，越來越多的高凈值人群認識到財富保值增值、資產配置和風險管理的重要性與復雜性，急需一批高素質的專業理財團隊，他們會根據客戶特有的情況，量身定做合適的理財方案，幫助客戶達到資產保值和增值、提高生活水平和品質的目的。在此背景下，中國近70萬億的財富管理市場吸引了中外金融機構的高度關注，銀行、券商、信托、保險、第三方理財公司等機構紛紛打出財富管理旗幟，奔涌進入財富管理領域，借助各自優勢，各種新型投資工具層出不窮，投資渠道也日益多元化，中國本土財富管理業務逐步揭開了新的一頁。
當然，作為舶來品的財富管理業務，相對歐美發達國家發展超過兩百年、經過多輪經濟周期的財富管理服務，中國本土的財富管理業務的發展還處在一個初級階段，無論形式與內容，都還不夠成熟和完善，突出表現在：一是以產品為中心的銷售向以客戶為中心的資產配置的轉變才剛剛開始；二是絕大多數金融機構提供的服務體驗都還較為雷同、單一和表面化，更多地僅表現在高爾夫、紅酒、藝術鑒賞等增值服務和簡單投資產品推介等較為粗淺而表面的形式上；三是國內的高凈值人士多為家庭財富的第一代創造者，自主性較高，財富管理專業人士的資產規劃、配置建議以及家庭資產的長期規劃難以得到客戶的有效執行。2008年金融危機后，這一狀況有所改觀，選擇專業財富管理機構進行家庭資產管理的高凈值人士日益增多；四是人才短缺、產品有限正成為阻止財富管理服務機構進一步發展的障礙。
總體來看，中國高凈值人士的快速增長、金融市場的進一步完善、富裕階層財富管理意識的覺醒將給專業的財富管理業務的發展提供巨大的市場空間，也已取得了可喜的變化，但我們距離真正的財富管理還有著很長的路要走。
二、中國財富管理業務的趨勢分析
我國加入WTO已走過10年歷程，隨著中國經濟體制改革的深入，金融領域的日益開放，中國財富管理業務將迎來巨大的發展機遇，進入高速成長階段。“凡事預則立，不預則廢”，通過參照歐美發達國家財富管理業務的發展經驗，以及國內財富管理業務幾年來的成長軌跡和現實特點，本人認為，中國未來5到10年的財富管理業務發展趨勢主要包括以下五點：
（一）中資銀行財富管理業務占據主流，品牌競爭力凸顯
當前，眾多金融機構搶灘國內財富管理市場，細分來看，外資銀行目前開展人民幣業務還有諸多政策限制，國內市場較短的經營時間所帶來的較少的營業網點和客群存量，都在一定程度上約束了外資銀行在國內財富管理市場大戰拳腳；以廣發證券、國泰君安證券設立券商財富管理中心為肇始，國內券商也開始試水財富管理市場，但由于券商主要專長在股票投資上，加之近兩年資本市場整體不景氣，目前證券行業的財富管理業務均未上規模；基金公司、保險公司對財富管理市場均抱有巨大期望，但其類似券商的資產配置單一性和銷售渠道的不健全，直接影響了其進入財富管理市場的深度；倒是近兩年依靠房地產信托業務重回前臺的信托公司，及以諾亞財富為代表的第三方理財公司，兩者均已累積了一定高凈值客戶基礎，但渠道能力較弱使之暫時無法規模化擴張。
而中資商業銀行得益于多年的本地化經營，便利的網點優勢和近十年的銷售化轉型，積累了大量優質的高凈值客群，目前招行、工行、建行、中行、中信等銀行均已累積高凈值客戶超過萬名；同時，憑借強大的渠道優勢，已初步構架起了客群分層經營體系、理財銷售服務人員體系和理財產品供應體系，有效整合了基金、保險、券商、信托等同業資源，財富管理平臺化架構已經初步形成，從而在當前激烈的競爭中形成了體系性優勢。在此體系之下，未來5年內，基金、保險、券商、信托以及第三方理財公司更多地將作為中資銀行財富管理業務的產品供應商參與到財富管理業務方興未艾的浪潮中。
招行與貝恩公司聯合的《2011年中國財富報告》數據顯示，品牌已成為國內高凈值客戶在選擇財富管理銀行的首要指標，未來5年，如果某一家或幾家優秀的中資銀行能夠進一步差異化地滿足高凈值客戶的需求，快速完善財富管理服務體系，大幅提升高凈值客戶的財富體驗和服務滿意度，并在快速崛起的新富階層中得到良好的口碑傳播并形成品牌影響，那么將在中國本土財富管理業務的快速發展過程中“快速超車”，進一步擴大競爭優勢。
（二）資產投向更趨豐富，全球化資產配置成為必然
國外經驗表明，財富管理業務的快速穩健發展與金融體系的進一步完善與成熟是緊密相連的。未來5年，從資產投資方向來看，隨著國內資本市場進一步完善，從目前限制性較大風險也較大的單一投資方向將逐步向雙向投資轉變，股指期貨、外匯保證金交易、黃金T+D交易、套期保值以及相對復雜的金融衍生產品的進一步豐富，在做多做空均可為客戶創造價值外，能夠有效規避單一投向產品由于單邊市場所帶來的巨大風險，提升高凈值客戶資產的穩定性和安全性，進而提供給客戶優質的財富管理體驗；從資產配置廣度來看，全球化浪潮已經使世界各國經濟連成一體，單一市場投資將無法規避全球經濟周期輪動與不同大類資產的負相關性所帶來的風險。越來越多的高凈值人士直觀感受到了國內外股市輪動、新興市場和歐美國家的市場表現不同步、黃金與美元的負相關性等跨市場、跨品種的差異，并表現出了極大的投資興趣，全球化的資產配置已成為未來幾年財富管理服務的必然要求。
（三）定制化的財富管理服務彰顯專業性
過去十年，更多的高凈值客戶感受到了新一輪全球資產價值重估的樂與痛，也完整經歷了資本市場一輪牛熊市輪回及隨之而來的全球金融危機，“市場難以琢磨和把握”成為了越來越多的高凈值人士的共識，如何穩健、安全地打理財富，讓越來越多的高凈值人士選擇銀行等專業財富管理機構為其管理財富。參照國外經驗，我們有理由相信，隨著產品銷售回傭制向部分服務收費制逐步轉變，國人財富自主文化向信托文化的轉變，專業機構全面掌握客戶資產情況，通過制定財富管理方案，完成客戶資產配置并最終實現財富保值增值的專業化私人定制服務將受到高凈值客戶的青睞，“財富管理業務的精髓就是量身定制”這一長期在歐美發達國家得以驗證的金律，將在未來中國再次得到完美詮釋。
此外，未來5～10年，第一代創富人士全面步入退休期，第二代財富掌管人士逐步走上前臺，在此期間，以家族信托、遺產信托為代表的財富代際傳承需求將快速增長，退休富裕人士相對穩健、安全的投資需求與第二代富裕人士投資方向的多元化將長期并存，成為財富管理銀行未來重要的業務來源。同時伴隨富裕人群家族成長，高凈值人士的財富管理將逐步由個人向家庭乃至高凈值人士背后的家族企業深入，家業常青成為富裕人群的更高階段的需求。
（四）高素質的財富管理精英決定競爭成敗
財富管理是對人生的一系列財富規劃與安排，涉及周期較長，業務涵蓋面廣，自行業發端開始，高素質的智力支持和跨行業的專業素養人士一直是財富管理業務的重要支撐。與目前國內財富管理行業從業人士僅僅是從傳統零售銀行轉型而成所不同的是，未來財富管理銀行對精通金融、產業經濟、法律、信托等知識，具備優秀人際交往能力和過硬心理素質的復合型人才的需求將急速增長，逐步涵蓋投資顧問、產品主管、私人銀行客戶經理乃至資深的私人銀行家，成為未來十年財富管理行業跨越式發展當中，超越資本、資源的，最活躍的因素，為財富管理行業提供源源不斷的智力支持。
以招商銀行私人銀行為例，我們目前實行的是1+N私人銀行服務支持模式，在私人銀行客戶經理“1”的背后，是“N”個橫跨投資、融資、產品、私人服務等多個領域的專家隊伍，未來還將整合律師、稅務師、心理咨詢師等優秀的平臺資源，個性化、全方位地為私人銀行客戶定制財富管理方案。
（五）政策、法律安排將快速推出，為財富管理業務保駕護航
一方面，當今的全球金融業已經進入一個政策、法律與金融創新監管與互動的良性進程，財富管理業務的良性發展離不開政策、法律的合理制度安排，反之，合理的制度安排一定程度上也會有效促進財富管理業務的快速、平穩發展；另一方面，財富管理業務的主體雙方是高凈值人群與財富管理機構的商業化合作，必然涉及多個利益相關方，需要政策和法律給予管理和風險規避。因此，當前暫時缺失的財富管理相關政策和法律空白在未來一段時期內，隨著財富管理業務實踐的推進，將得到進一步的完善，特別是涉及家庭資產代際傳承、資產信托、跨境投資稅收制度和離岸財富管理業務制度規范等目前法律規定不明確的領域，將隨著高凈值客戶需求不斷升溫和業務規模的擴大，得到更加快速的出臺、修訂。
三、中國財富管理業務發展策略
在新的宏觀經濟形勢下，商業銀行必須改變傳統的經營模式，努力調整收入結構，逐步提高非利息收入占比。我們必須看到，中國的老齡化社會正在加速來臨，中小企業蓬勃發展，社會財富日益集中，社會金融需求日趨多樣化和個性化，這些都為商業銀行推進業務轉型、發展財富管理業務提供了廣闊的市場機遇。面對高速增長的中國財富管理業務，商業銀行為高價值客戶提供一攬子的資產配置規劃、投資建議和綜合財富管理服務必將形成一個巨大的潛在市場，前景廣闊。如何把握這次發展機遇，做出合理、高效的路徑選擇，是當前中國銀行業共同的命題，筆者認為目前商業銀行需要高度重視并著力解決以下四個方面問題：
（一）重視市場的細分，根據市場需求推進產品創新
對銀行而言，財富管理就是將合適的理財產品，在恰當的時間提供給適當的客戶，并且為客戶提供最新的市場信息，幫助客戶實現財富規劃的目標。財富管理不是人們想像中的高收益、高回報的“賺錢機器”，它更側重于長遠的資產配置和投資觀念的更新。要在財富管理業務領域占領市場，贏得客戶，獲得競爭優勢，必須將“細分市場、精準營銷”的理念體現在具體的服務方式、管理方式和產品經營上面。就個人客戶而言，可以對客戶的年齡、性別、職業、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、民族、宗教、社會階層、生活方式、個性、消費習慣等方面進行細分，針對不同層次的客戶，提供適合他們的金融產品和服務；可以結合心理、地理、行為等標準進行分類，把某一產品的市場整體劃分為若干客戶群，每一個客戶群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的客戶構成的群體。在此基礎上識別、挖掘優質客戶，推動差別化服務更加系統化和規范化，從簡單的分層服務進入到以優質客戶為重點的多元化、多渠道的服務再造。
在認真細分市場的基礎上，要努力根據市場需求推進產品創新。產品創新應當做到了解客戶，了解客戶所從事的業務，為客戶，設計金融服務方案，成為客戶的理財顧問，最終達到客戶與銀行合作共贏的目的。一方面，明確目標客戶，按照客戶需求研發金融產品，加強核心產品與輔助產品的分類管理，重點發展關聯性大、綜合服務功能強和附加值高的、理財及信息咨詢產品，提高產品的綜合創利能力，以豐富的金融產品滿足客戶需求。另一方面，在現有產品的基礎上進行創新，對不同客戶而言，不同產品的橫向組合、先后排列順序就是一種創新，體現產品銷售導向；也可以在現有產品基礎上衍生出新的服務品種進行創新。中間業務是產品創新的重要領域，可以在引進國外先進、符合我國市場需求的中間業務品種的同時，使財富管理業務打通各類機構平臺，整合銀行內外部資源，尤其是資產管理業務資源，重點發展針對高端客戶的私人銀行、股權投資、產業基金、新股申購信托計劃、集合信托計劃、外幣結構性理財產品、房地產股權信托、信息和資產評估、黃金投資等業務，并根據客戶需求提供各類增值服務，比如，針對一些喜歡古董、字畫收藏的客戶，可以提供相應的專家鑒定服務，對于希望置業的客戶，則幫助客戶挑選合適的房產投資等等。
（二）重視品牌建設，實施交叉銷售和聯盟合作策略
管理學家大衛?奧格威曾經說過：品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和。品牌競爭是企業競爭的最高層次。鑒于品牌本身具有延續性和統一性的特征，實施品牌戰略應當統一策劃，整體推進，通過產品、服務、商標、新聞、策劃新聞事件、公關廣告、公益活動、營銷活動等有效信息載體，穩定、直接、全方位地讓客戶得到相同的品牌信息，向公眾傳遞統一的品牌形象，塑造品牌在公眾心目中的位置，讓公眾信任品牌、熱愛品牌、忠誠品牌。具體到財富管理品牌戰略而言，任何一家銀行，要塑造行業中的優質品牌形象，必須以客戶需求為導向、客戶服務為基礎、客戶關系為紐帶，開展以客戶為中心的財富管理業務。由此，財富管理品牌戰略不只是單向的市場宣傳，更需要將品牌承諾滲透落實到銀行日常運營及客戶服務的方方面面，包括產品研發、渠道建設、服務環境、服務溝通、甚至包括銀行組織架構、業務流程、績效考核、技術支撐等在內的運營所有環節，銀行的每一位員工，無論是前臺還是后臺工作人員，都要成為企業形象的傳播者。
發展財富管理業務必須要有好的營銷方式。依靠交叉銷售具有針對性和現實性，其意義在于：一是交叉銷售能夠較大程度地降低銷售成本。二是交叉銷售能夠有效提升客戶滿意度和忠誠度。三是交叉銷售能夠有效提高財富管理各業務板塊的協作能力。實現交叉銷售必須將市場營銷與財富管理服務作為一個有機整體加以研究，教育員工轉變過去將營銷等同于推銷、等同于拉存款的理念，逐步樹立財富管理業務考核是以利潤和客戶為中心的經營觀，把每個客戶看成是獨立的利潤來源，形成由財富管理業務部門抓前臺市場營銷和客戶服務，各相關部門提供后臺產品支持、服務支持和技術支持的營銷模式，達到更高水平的執行力和凝聚力。在具體操作層面上，可開展以下幾項工作：一是加強與證券、基金、保險、信托公司的聯盟合作，將銀行、證券和保險等多種金融產品、服務捆綁在一起，并通過客戶資源整合與銷售渠道共享，為客戶提供資產保值、增值服務。二是逐步建立高效的客戶數據庫，通過對客戶數據庫的整理、分析和挖掘，了解客戶的偏好和購買行為，增加客戶與銀行的接觸點，進一步提高滿足客戶需求的能力，有針對性地進行交叉銷售。三是建立精通投資、理財、法律、產品設計、稅務規劃等專業知識的銷售隊伍，通過顧問式服務，交叉銷售一攬子金融產品，幫助客戶實現財富規劃目標，進而提高客戶的忠誠度和貢獻度。
（三）重視組織架構和資源配置，合理配置經濟資源和人力資源
按照財富管理業務特點、區域經濟發展狀況，必須科學地改造組織架構，合理配置經濟資源和人力資源。具體地說，合理劃分業務部門、設置分支機構和資源配置，推行結構的扁平化改革，推行集中化、標準化的后臺管理模式，建立科學、高效的組織架構。一是按照不同客戶群體的需求設置前臺部門，組成專業化營銷機構，有針對地滿足客戶全方位、個性化的金融需求，逐步建立一個包含前臺、、后臺的營銷團隊，實現以客戶經理為前臺、產品開發部門為中軸、技術支持部門及風險控制部門為后臺，前中后臺緊密配合的經營格局和協作機制，共同促進財富管理業務的發展。二是堅持開展扁平化網點改造工作，盡可能地減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，建立緊湊的橫向組織。三是通過銀行組織再造，對中后臺業務實行專業化、集中化、標準化的設計，將后臺服務中心、運營中心、票據（現金）處理中心等集中設置，甚至外包，降低成本、提高效率、控制風險。四是探索實行財富管理業務事業部制，縮短管理鏈條，提高管理效率；建立垂直化、專業化的財富管理業務營銷服務隊伍，統一管理所有財富管理業務，垂直管理營業網點柜臺、個貸中心、理財中心、個人客戶經理隊伍、理財師隊伍等，使之成為一個獨立的“利潤中心”，獨立核算、獨立考核。財富管理業務事業部應該獲得比較大的業務、財務和人事授權，在授權范圍內根據市場情況進行自主決策、自主經營。
財富管理業務是一項高技術、高智能的知識密集型業務，具有集人才、技術、機構網絡、信息、資金和信譽于一體的特征，是金融業的“高技術產業”，這就需要大批知識面廣、業務能力強、敢于競爭、懂技術、會管理的高素質、復合型的人才做后盾。因此，加強人力資源管理，打造專業化財富管理人才團隊是發展財富管理業務的競爭力所在，應當加緊優選一批業務熟練、責任心強、有理財業務基礎的優秀員工，進行保險、股票、債券、基金、稅收、法律等經濟金融專業知識的強化培訓，建立起一支全面掌握銀行業務，同時具備各種投資市場知識，懂得營銷技巧，通曉客戶心理的高素質理財管理隊伍，為不同職業、不同消費習慣、不同文化背景的客戶提供理財服務。
在對人才的培養與使用上，應真正樹立以人為本的理念，從根本上改革人力資源管理機制，創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工有“成就感”、“家園感”。一方面，營造良好的政策環境吸納優秀人才，特別是要吸納業務經營、產品開發、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數理分析、經濟研究等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才從事金融新產品開發。另一方面，積極推行以激勵機制為核心的職業經理人制度、員工薪酬市場化制度，依靠制度規范配置資源、激勵人才。
（四）重視網點整合，努力開拓新型服務渠道
商業銀行的營業網點是其渠道戰略中不可或缺的基礎部分，加快建設新型網點，加快改造、整合網點功能已成為財富管理業務發展戰略的重要一環，應當綜合考慮網點收益和成本，增加經濟發達區域和重點城市的網點數量，建設特色支行、專業支行，推進網點布局朝著有利于財富管理業務發展的方向前進。加速建立高端客戶服務理財中心，集中為高端客戶提供各種個性化、高附加值的財富管理服務。重塑網點業務模式，把傳統的交易網點改造為產品銷售中心和利潤中心，網點柜員轉變為顧問型銷售員。
【關鍵詞】移動金融 趨勢 發展
一、當前移動金融發展現狀
移動金融是指使用移動智能終端及無線互聯技術處理金融企業內部管理及對外產品服務的解決方案。
隨著我國第三代移動通信技術（3G）的發展，得益于智能手機、平板電腦和無線POS機等移動智能終端的普及，國內外廣大金融機構都將金融信息化建設作為重點發展方向，移動金融成為了移動互聯網時代金融信息化發展的必然趨勢。在我國，各大金融機構均把提升內部效率、降低溝通成本、同時提供更多的渠道來服務客戶作為金融信息化的根本出發點，以“掌上銀行”、“移動證券”、“無線支付”為代表的移動金融服務蓬勃發展，大大降低了金融機構傳統渠道的成本，在提供更方便的服務的同時為金融機構帶來了新的利潤增長點。
二、移動金融發展趨勢
（一）4G
相比于現有移動通訊技術，用戶使用第四代移動通訊技術（4G）能夠達到100Mbps的無線數據傳輸速度，伴隨超高傳輸速度的是移動通信的高質量、高效率和低費用，這將徹底改變人們的生活方式甚至社會形態。近年來，各國都加緊開展了對4G技術的研究，規劃技術標準，建立試驗網絡，加大基礎建設投入，歐美發達國家的4G商用網絡已經開始運營，相應的產業鏈和生態系統正逐步成熟。
4G為移動金融帶來了新的機遇，金融機構需要進一步對其技術手段和經營模式進行大膽創新，重點是基于超高數據傳輸速度的遠程客戶服務，利用視頻、虛擬現實和增強現實技術為用戶提供一站式點對點金融服務，滿足客戶需求，完善金融客戶使用體驗。
（二）云計算與數據挖掘
云計算是指通過網絡以按需、易擴展的方式獲得所需服務。通過使計算分布在大量的分布式計算機上而非本地計算機或遠程服務器中，使得金融機構能夠將資源切換到需要的應用上，根據需求訪問計算機和存儲系統。云計算能使金融機構通過利用安全的中央網絡和存儲能力來增加效率，同時允許使用專有的硬件部署來運行關鍵業務應用程序，為金融機構提供了效率保障。伴隨著云計算技術的發展，云服務將成為金融服務行業的主導力量，也將深遠影響移動金融的發展。通過移動金融應用能夠更好地對海量數據進行整合、歸納和分析，對目標市場客戶進行分類與聚類，對客戶進行價值分析、行為分析，在云中構建更加真實的數據倉庫，以此理解和掌握客戶使用習慣及金融需求，提供客戶需求演變特征和變化趨勢，將大大增加潛在回報率。
（三）線上線下結合，進一步便利化
移動互聯網發展到今天，O2O（Online to Offline，線上到線下）模式功不可沒。在移動智能終端的支持下，以團購、餐飲點評等新型業務為代表的O2O模式將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網充當線下交易的前臺，為人們的工作生活各方面提供了更加便利的服務，成為互聯網可持續發展的重要支撐。由于此類業務的交易屬性，支付手段的進一步創新為移動金融的發展提供了一個新的切入點，而支付方式創新的重點是與移動終端的統一，使用戶的移動支付體驗得到最大程度的優化。以往以手機短信密碼為主的移動支付驗證方式將會被手機動態口令、NFC近場通訊、人臉識別及手機刷卡器等層出不窮的方式所取代，這些新型支付方式在保障安全的前提下為用戶提供了更加便利的支付渠道，使移動支付徹底擺脫時間和空間的限制，降低了使用者的門檻和學習成本，發展潛力巨大。
三、需要關注的問題
（一）更加注重移動網絡安全防范
移動金融將傳統金融的風險轉移到了移動網絡和移動終端上，隨著移動金融的發展，各種基于移動金融的犯罪案件和風險隱患不斷出現，這兩個環節的安全問題越發不容忽視，若得不到有效解決或被忽視會直接影響整個移動金融產業的發展。傳統的PC端基于數字證書的身份認證技術和數字簽名技術在移動安全問題上仍然能夠發揮巨大的作用，同時還應積極與安全廠商合作，在病毒掃描、非法入侵和系統安全方面加強防范，最大限度地為移動金融業務提供安全的運行環境，在滿足易用性的同時消除移動金融系統的安全隱患，保障移動金融業務的可持續發展。
（二）堅持金融機構的主導地位
移動金融產業的快速發展使得移動金融成為了未來行業發展的一座金礦，金融機構、移動運營商、銀聯及第三方支付機構紛紛涉足移動金融，搶奪橋頭堡。各利益方意圖通過控制移動金融入口來控制資金流向和利益分配。而綜合看來，以金融機構為主導的商業模式可以提供更為專業化的金融服務，可以整合利用現有的基礎金融網絡、清算系統、客戶及商戶資源，在保障資金安全、反洗錢等領域具有獨特優勢，移動運營商、終端廠商等應更加專注于利用自身優勢資源，如客戶規模優勢和移動終端產品研發優勢，各方在合作共贏的基礎上建立起完整健康的產業鏈和生態系統，促進移動金融產業的更好發展。
（三）促進農村和邊遠地區金融覆蓋
移動金融低廉的成本優勢和對時空的無限制性為我國發展農村金融、擴大金融服務在邊遠地區的覆蓋提供了一個良好的途徑。通過移動金融為金融服務網點稀少的農村地區和邊遠地區群眾提供銀行、證券、保險等各類金融服務；利用無線平臺提供適合農村和邊遠地區實際的低風險理財產品、提供小額貸款的快速服務通道；建立金融機構與農戶、鄉鎮企業之間的合作模式，有力促進“三農”發展。
參考文獻
[1]史成路.淺析我國移動金融的發展前景及網絡安全的法律保障問題[J].電子知識產權，2011（08）.
8月10日，匯豐銀行宣布，已獲得國家外匯管理局批準的代客境外理財購匯額度5億美元，并于當日起在上海、北京、廣州、深圳、天津、青島、大連、廈門和蘇州9個城市的匯豐網點發售首批代客境外理財產品――“匯聚通”，手續費全免。
“匯聚通”產品包括2個分別掛鉤外匯和指數的保本產品系列。外匯系列投資期限為18個月，最低認購金額為1萬美元。產品到期日可得到100％的本金保障回報，以及與一籃子貨幣表現掛鉤的潛在回報。該一籃子貨幣的組成是歐元、韓幣和印度盧比，掛鉤美元的升幅。
指數系列投資期限為2年，潛在回報與香港恒生指數的表現掛鉤。該產品根據恒生指數的表現，設自動提前贖回，投資者可獲得全額本金+最高達8％的年回報率；如果不發生自動提前贖回，2年投資期的總回報為本金+最高可達1696的潛在回報。
民生人壽成功舉辦首屆客戶服務嘉年華活動
為了讓廣大少年兒童度過一個愉快。有意義的暑假，為了促進家庭“親情教育”，6月，民生人壽保險股份有限公司聯合中國少年兒童出版總社、中少在線網兩家少兒權威媒體機構，共同推出了“首屆客戶服務嘉年華活動”。活動歷時40天．分為兩個階段：第一階段是以“親情涌動，摯愛永恒――我愛我的爸爸、媽媽”為主題的少年兒童作文、攝影大賽；第二階段是為期4天的“民生客戶服務嘉年華北京之旅”活動。
從活動開始到征稿截止之日，民生人壽總計收到了參賽作品1 9000多件。經中國少年兒童出版總社組織專家評選，產生了特等獎1名，一等獎1名，二等獎2名，三等獎3名，幸運獎3名，優秀獎500名。獲獎的孩子中年齡最大的14歲，最小的只有7歲，他們分別來自福建、浙江、四川、遼寧、北京等10個省市。
匯豐擴大華南服務網點深圳新支行開業
8月3日，匯豐銀行在深圳市南山區開設花園城新支行，這是匯豐在深圳的第3個網點，重點提供個人理財服務，滿足當地市場日益增長的理財需求。
匯豐花園城支行的服務范圍包括，對本地居民包括外匯投資理財產品在內的外幣服務，以及對外籍和港澳臺人士的人民幣和外幣服務。
北京銀行年內天津開分號
8月9號，北京銀行宣布該行天津分行籌建申請正式獲得中國銀監會批準．該行將成為全國第1家在兩大直轄市擁有分支機構的城市商業銀行。
目前，天津分行的人員招聘、網點布局，制度建設、系統支持等籌建工作正在穩步推進，北京銀行天津分行有望于年內開業。
渤海銀行第一家分行在天津濱海新區開業
8月28日，渤海銀行設立的第1家分行在天津濱海新區正式對外營業。渤海銀行今年2月16日開業以來，在一邊對外開展營業活動，一邊繼續完成總行續建工作的同時，緊鑼密鼓地開展分支機構的規劃建設，在銀行監管機構和天津市政府有關部門的大力支持下，順利地完成了渤海銀行在天津濱海新區設立第一家分行的籌建工作。
都邦保險贊助世青賽
日前，第11屆國際田聯世界青年田徑錦標賽(世青賽)在北京召開。都邦以贊助的形式為世青賽提供組委會公共責任險以及指定財產的財產一切險的保障，同時為參與世青賽的8000余人提供意外傷害保險。這8000人包括國際田聯成員、各國代表團隨行人員、運動員。組委會工作人員、賽場啦啦隊以及組委會志愿者、有組織的觀眾。為保障此次大賽的順利開展，都邦保險還專門建立了快速理賠通道。
天津住房公積金管理中心與中德住房儲蓄銀行共同推出組合貸款
9月1日，天津市住房公積金管理中心與中德住房儲蓄銀行將共同推出住房公積金與中德住房儲蓄銀行組合貸款。此項產品推出后，公積金與住房儲蓄組合貸款的借款人可同時享受住房公積金貸款低利率。個人所得稅減免優惠和住房儲蓄固定低房貸利率，政府獎勵的多重優惠，大大降低消費者的融資成本。
渣打銀行新天地支行全面開業“創智理財”國內首度亮相
8月21日，渣打銀行上海新天地支行全面開業，同日，渣打銀行還宣布在國內全新推出“創智理財”業務。
新開業的渣打新天地支行，是渣打在上海的第3家支行，將一如既往為本地居民提供外幣服務、為外籍人士提供人民幣和外幣服務，并為中小企業客戶提供全面的金融服務。
同日推出的“創智理財”，則是渣打銀行為青年精英人群提供全方位金融服務的子品牌，通過提供一系列獨具特色的金融產品、服務平臺、信息資訊和活動禮遇，幫助其加快財富增長、達成人生目標。
首信易支付榮獲中國電子支付產業2大獎
7月31日，2006中國電子支付高層論壇在北京召開。首信易支付連續第2年獲得電子支付用戶信任殊榮，其不久前正式推出的B2B業務榮獲電子支付創新獎。
首信易支付是以北京市政府專網為依托建立起來的第三方支付平臺，從1 998年初創至今，曾創下業界的多項第一，包括最早創立，最早通過IS09001的認證，最早提出電子商城誠約體系以及電子運營支付的規范，和率先推出B2B支付業務。
廣電日生人壽理賠滬杭高速重大交通事故
7月1 9日1 8時40分，一輛載有30名乘客的奔馳大客車，在杭州東站開往上海南站途中發生重大交通事故，造成7人死亡22人受傷。在此次事故中，有2位遇難者生前均投保了廣電日生人壽的團體定期壽險和公共交通意外傷害險．每人的最高保險金額達20萬元。
20日，廣電日生人壽保險有限公司接報后，公司領導指示，立即核實事故，積極協助處理善后工作，盡快將理賠金交付給遇難者家屬。
萬家聯手中行推180指數基金費率優惠月
為了給基民更多實惠，萬家旗下的萬家180指數基金將于8月28日～9月28日開展為期一個月的費率優惠活動。凡在活動持續期間通過中國銀行、交通銀行和中信銀行等銀行網點申購該基金的投資者均可享受申購費率的優惠。申購金額1000萬元以下費率為1．096；申購金額1000萬元及以上費率為0．6％。
國投瑞銀基金聯手光大銀行啟動“金秋理財”活動
近日，國投瑞銀基金管理有限公司聯合光大銀行宣布啟動“金秋理財“大型活動，這是公司自2005年合資后，首次開展的大規模持續營銷活動。為此，國投瑞金基金管理有限公司特意推出旗下融華債券和景氣行業兩款精品基金參與，并且新增后端收費和定期定額投資，投資者可長期享受這些優惠理財業務。9月21日～9月21日，投資者若選擇前端申購，還可享受6折費率的優惠。
投資者可以到光大銀行各地網點查詢詳細情況，或撥打光大銀行熱線95595咨詢。
中美大都會人壽聯手清華大學推出第4期保險專家講席
8月1 9日，中美大都會人壽保險有限公司與清華大學繼續教育學院共同舉辦的
“清華――中美大都會人壽保險專家講席”第4次講座在清華大學舉辦，此次講座以“保險人才發展”為主題，邀請保監會的領導和社會知名人士，就“中國人身保險從業人員資格體系”和“保險與人生”等話題進行交流和探討。
“清華―――中美大都會人壽保險專家講席”2005年成立，到目前為止，已經成功地舉辦了3次講座，包括“全球化趨勢下中國保險發展趨勢”，“保險金融發展和多元化行銷模式探索”和”壽險公司財務與精算發展”。
中國光大銀行首推“福”信用卡
8月21日，中國光大銀行為北京地區的業主和新購房人群傾心打造的“福”信用卡正式面世。
“福”信用卡具有鮮明的特征：在形象設計上，“福”信用卡集中體現了中華民族源遠流長的“福”文化，卡樣采取“標準卡+mini卡”的套卡模式；市場定位明確在業主和新購房客戶這一特定群體；創新性地推出自動免息分期功能；圍繞持卡人的居家需求設計了實用的增值服務。光大銀行還推出了”申請有禮、開卡有禮、用卡有禮”等多重活動。
匯豐杭州分行開業
8月29日，匯豐銀行杭州分行正式開業。新分行集企業和工商銀行服務、個人金融服務、自助銀行以及24小時電話理財和網上銀行于一身．全方位地為客戶提供國際化的銀行服務。業務范圍包括對本地企業、外商投資企業、內地居民和外籍人士及港澳臺人士的外幣服務，以及存款、貸款、票據承兌與貼現、信用證及擔保、外匯買賣等服務。此外還提供一對一的卓越理財服務。
富士通躋身中國商務筆記本十強
7月，根據權威機構IDC 2006年第一季度亞太區個人電腦調查報告顯示，富士通商務型筆記本電腦出貨量已位居中國前10名。
富士通擁有3大優勢一是過硬的產品品質，二是完整的行業產品線，三是具有特色的專業服務。前不久，富士通推出了3款雙核商務筆記本電腦――LifeBookS6310、S7110和E8110，以高效性能、完善功能。穩定品質、周全數據保密功能以及專業化服務等全面優勢，深受行業用戶青睞。
民生人壽推出
“民生如意年年兩全保險(分紅型)”
近日，民生人壽保險有限公司開發了一款保險新品――民生如意年年兩全保險(分紅型)，將于9月9日正式上市銷售。
該款產品兼具保障，儲蓄和投資3大功能。自交費期滿日之后的每個保險單周年日，若被保險人生存，每年可領取保額的5％作為生存保險金；若被保險人因意外傷害身故或于合同生效(或復效)之日起一年后因疾病身故，民生人壽將按保額的3倍給付身故保險金：被保險人生存至保險單滿期日時，民生人壽將返還全部保費。投保人還可享受保險公司的分紅。紅利領取方式為累積生息，另外。該產品還具有抵押借款的功能，借款金額最高為合同當時現金價值凈額的80％。
該產品分為A。日兩個計劃，分別要求投保時被保險人出生滿2日天至60周歲(含60周歲)和出生滿2B天至50周歲(含50周歲)；保險期間分別為合同生效日至被保險人70周歲保險單周年日和合同生效日至被保險人60周歲保險單周年日。客戶可以根據實際情況選擇不同的保險計劃。
該產品交費方式比較靈活。客戶既可以選擇一次清，也可選擇分期交付。
中美大都會人壽京城首創電視購物渠道
8月初，中美大都會人壽保險有限公司聯手北京碧替葳電視商品銷售咨詢中心。在北京電視臺第5套節目(BTV5)中為電視觀眾推薦壽險產品，成為目前北京地區首家通過電視平臺銷售保險的壽險公司。
在節目中，中美大都會人壽先推出了“真心關愛大病無憂疾病保障計劃”，這是一款專門為電視購物渠道設計的產品，同時具備了保障、返本和分紅的功能。VIP客戶還可以享受到免費增值服務，包括免費提供的環球SOS緊急救援服務和首都國際機場的嘉賓出港服務。客戶只需撥打電視屏幕上的免費熱線電話，就有機會獲得中美大都會人壽免費贈送的保額高達10萬元的公共交通意外險和中美大都會人壽的形象大使――可愛的史努比公仔，同時還可以享受到中美大都會人壽提供的專業與便利的咨詢和服務。
天治核心成長攜手交行開展定期定投費率優惠活動
關鍵詞：商業銀行國際化區位優勢
隨著世界經濟一體化趨勢的推進，各國銀行業紛紛取消法律限制。銀行業跨國并購，在全球范圍內不斷擴張，加速了資本流動和金融創新浪潮的興起，促進了國際金融一體化發展，展示出金融自由化和金融國際化的趨勢。面對這樣的外部環境，我國銀行業必須實施國際化戰略。
我國商業銀行實施國際化戰略的必要性
銀行業對外開放：我國商業銀行國際化的內在壓力
根據WTO有關協議，我國銀行業承諾將在2006年底全面對外開放，允許外資銀行在我國各地設立分支機構并享有國民待遇。隨著逐步取消對外資銀行在華的限制，入世之后外資銀行在華開設的分支機構越來越多，業務范圍也越來越廣。截止2002年9月末，外資銀行在華營業機構為181家，允許經營人民幣業務的銀行為45家，外資銀行人民幣資產總額為477.97億元，其中貸款總額達385億元。2002年1－7月，外資銀行人民幣業務實現盈利1.84億元，當月凈增長13.58%；外匯業務實現盈利11.19億美元，當月凈增21.43%。目前在華的外資銀行辦理的出口結算已占內地市場份額的40%。同時，外資銀行在華的攻勢也越來越犀利，有以匯豐為代表的全面進攻型和以拳頭產品為主要盈利點兩種類型。匯豐在中國11個主要城市開設網點后，2002年年底前又推出其網上銀行業務，再加上它在試點地區的人民幣業務，可以說在匯豐的中國業務表上，幾乎包括了所有目前外資銀行可以開展的業務。一些沒有將落腳點放在全面客戶市場爭奪的外資銀行，則更注重借助其在國際上的品牌優勢。2002年11月，獲得向中國內地企業提供外匯業務和人民幣業務許可的摩根大通宣布，其將于2003年初在中國內地的4個城市推出包括資本市場融資、財務顧問、司庫服務和現金管理服務等一系列的風險管理金融工具及服務，現在已基本得到了落實。而大華銀行除了主要為三資企業服務外，還把幫助中國企業到新加坡上市等作為主要業務。
面對整體勢力強、國際業務量大、擁有豐富經驗和較高科學技術和管理水平的外資銀行如此犀利的攻勢，我國銀行業遇到了前所未有的外來競爭，尤其是在獲利豐厚的銀行外匯業務市場上，在財力雄厚的高端客戶、優質客戶的爭奪上，以及在大公司、大中城市的金融服務市場份額的占有上形成了巨大壓力。為了改變在自己的地盤上被動挨打的局面，我國商業銀行必須主動“走出去”與外資銀行抗衡，提高其在國際上的知名度和影響力，尤其是國有獨資商業銀行作為中國銀行業的主體更應如此。
經濟開放和國內企業跨國經營︰商業銀行國際化的外部要求
近20多年來，中國經濟對外開放步伐穩健地向前邁進。現實經濟的開放要求金融業的開放與之配套和適應，國內企業“走出去”的跨國經營也迫切需要國內銀行提供金融服務。具體來說：
首先，就進出口貿易而言，我國的對外貿易有了長足發展，對我國銀行跨國經營提出要求。據統計，1981-1999年間，我國進出口總額年均增長速度達到12.4%，從1978年的9.8%提高到1999年的36.4%。國際貿易的發展需要跨國銀行進行貿易結算或貿易融資，或者需由銀行提供金融方面的擔保，因此，對我國銀行業跨國經營提出了外部要求。其次，利用外資、外債等規模不斷增大，也需要銀行提供國際性貨幣兌換、擔保等業務。再次，國內企業海外直接投資規模不斷擴大，迫切需要國內銀行提供國際金融服務。據統計，截止1998年我國共有5600多家境外投資企業到160多個國家和地區進行投資，其中中方投資超過60億美元，連續兩年投資均超過6億美元，保持了較快的發展勢頭。而且,從目前的發展趨勢來看，將會有越來越多的中國企業和名牌產品走出國門。發達國家的經驗證明，跨國銀行與跨國公司是“天然”的伙伴，兩者相互促進，共同發展。第四，中國的對外承包工程和勞務合作也有了一個飛躍，對銀行國際化服務也提出了更高要求。我國已躋身于世界十大工程承包國家之列，而在對外承包工程中，資信評估、擔保等都要求有國際影響力的銀行擔任，因此，對我國銀行走出國門，擴大在世界范圍的影響力和提高知名度提出了更高要求。
謀求生存和發展：商業銀行國際化的內在動力
在經濟金融全球化的浪潮下，商業銀行跨國經營,一個全球的銀行業網絡已經形成。據英國《銀行家》上的資料顯示，在1998-1999年度排名前10位的全球大銀行中，其海外資產所占比重逐年遞增。列居前3位的美國運通銀行、英國渣打銀行和瑞士銀行，其海外資產所占比重分別高達85.5%、76.6%和75.5%。全球化經營已成為當前和今后國際商業銀行的發展趨勢，也是我國有獨資商業銀行謀求生存發展的必然選擇。我國銀行業應順應潮流，通過國際化來分散風險和尋求新的利潤增長點。
首先,隨著信息時代的到來，人力資本的集約程度將更趨提高，銀行業的裁員問題和機構撤并問題勢在必行，而走向國際化則是充分利用現有資源，擴充生存空間，尋找新的利潤增長點的一種重要手段。其次，在全球化背景下，我國商業銀行只有積極參與全球銀行服務市場的競爭，才能在競爭中不斷提高自身的經營管理素質，在全球金融市場“瓜分”中占有一席之地。
我國商業銀行“走出去”發展概況
20世紀90年代以來，隨著我國銀行業轉軌和金融業對外開放的逐步深入，四大國有獨資商業銀行參與國際競爭的意識逐漸增強，國際化進程大大加快，在境外設立分支機構的數目也得到較快增長。截止2000年底，中國銀行包括行在內，一共擁有559家海外機構；中國工商銀行擁有6家海外分行，1家子銀行，3家代表處，另外還擁有工商亞洲等海外機構；中國建設銀行擁有4家海外分行，4家代表處，此外在香港有2家合資銀行，中國農業銀行則擁有2家海外分行，3個代表處，1家海外財務公司。
我國商業銀行實施國際化戰略的選擇
從上述商業銀行國際化發展狀況來看，除中國銀行外，其他三家銀行不論是海外機構數量，還是規模、業務品種都還遠遠不夠，都有待進一步擴展。而中國銀行盡管海外機構數量較多，業務發展地域也比較遼闊，但亦需要實施更深層次的國際化戰略。商業行“走出去”實施國際化戰略，既順應了經濟金融一體化潮流，為跨國公司提供國際金融服務；又通過在主要國際金融中心設立機構，可以接觸和學習到許多新的銀行業務、新的融資技術和融資工具以及先進的管理理念和管理方法；同時還可通過跨國經營，擴大自身的影響，提高自身的聲譽。必要時通過海外上市，還為補充國有獨資商業銀行資本金找到了一條現實途徑。根據區位優勢，合理選擇海外機構設置的地區分布重點
根據國際生產折衷理論，銀行的國際化經營能否成功，取決于“三大優勢”，即所有權優勢、內部優勢和區位優勢。因此，我國商業銀行在實施國際化發展戰略，選擇跨國經營機構設置地域時，要充分利用自身的所有權優勢和內部優勢，分析了解世界各地的區位優勢，選擇合理的區位發展戰略。重點考慮國際金融中心。在倫敦、紐約、東京、香港、新加坡、法蘭克福等全球著名的國際金融中心設立分支機構，可以更為廣泛地同其他國家的金融機構進行業務交往；拓展業務范圍，吸取更多的有用的國際金融業務知識和管理經驗。同時，國際金融中心一般也是國際經濟中心，需要銀行提供國際化服務的業務肯定也多，有利于銀行發展。側重考慮重要的貿易國家和地區以及與我國業務往來最大的國家和地區。對于重要的國際性港口、城市及貨物集散地、中轉站，物流量大，轉口貿易多，與之對應的需要提供的金融服務就多。而如果與我國業務往來多，也需要我國銀行業在對方國家設立分支機構更好地為兩國經濟交往提供國際融資、匯兌、結算等金融服務。總之在重要的或業務往來最大的國家和地區設立分支機構，銀行國際業務量就大。側重考慮華僑、華人聚居的地區。在中國華僑聚居的地區設立國有獨資商業銀行分支結構，更容易打開市場。
因此，根據區位優勢發展要求和我國的具體實際商業的跨國經營有必要堅持多元化原則，既要利用發達國家政局穩定、市場體系和法律制度完備，經濟發達、融資便利、技術先進等條件，繼續加強對有條件的國家進行投資，也充分利用發展中國家和轉軌國家的市場潛力和資源條件，增加對這些國家和地區的投資，獲得比較收益。因此，目前海外機構區域發展戰略的目標是：鞏固和加強東南亞市場，重點發展新興市場經濟國家、歐元區、拉美國家的自由港以及或中東的巴林等市場，兼顧發展中國家市場。值得一提的是中國近年來對發展中國家的投資不斷增多以及目前歐元的升值和我國對歐元區國家的國際貿易量有可能提高等，在考慮海外機構設置時，都是不容忽視的趨勢。
因地制宜，根據東道國法律環境和其他因素選擇海外機構設立方式
一般地，跨國公司在跨國經營時，可以采取創建或并購的方式，兩種方式各有優劣，在選擇時還應結合東道國的法律環境及其他有關因素綜合考慮。在東道國創建海外機構，其主要優點是：可以實施自己的品牌戰略和全球戰略，充分發揮自身的所有權優勢和內部優勢，而不必考慮一些歷史遺留問題，能真正做到自主經營、自主決策。但新建一個海外機構也有很多難處，如前期準備時間長、投入大，營銷費用高等。而且，目前有些國家和地區，對他國銀行在東道國設立分行有很多限制，甚至不允許設立，如英國已不再批準國外銀行在倫敦設立分支機構；同時，分支機構的經營地域和業務范圍還將受到有關法規的嚴格限制。
相反，通過海外并購來發展本國的海外業務則可以避開這些壁壘，其優點主要體現在：相對于新建企業來說，投入少，見效快，投資回收期短，可以繼續利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業技術人才、關系網絡和業務渠道，可以迅速站穩腳跟，開展工作；可以避開有關限制，在保留其原有業務的基礎上，開展綜合性業務。其缺點是需要較長的磨合期，以及在對原有銀行現成資源的整合利用過程中，也需要花費較多時間和精力按照并購后銀行的經營戰略和經營理念進行調整改造。
20xx金融市場部銷售工作計劃一(一) 行業分析
一個新行業的誕生，人們對它的認識都需要一個循序漸進的過程。正如上世紀九十年代股票剛剛問世的時候，中國大陸大多數人甚至一些專家學者對它持懷疑的態度，認為股票是資本主義的事物，肯定不是什么好東西。對于公司發行股票，甚至一些國有企業給員工派發股票的時候，大部分人認為這是騙人的東西，就像是洪水猛獸唯恐避之不及。但是，也有部分先知先覺者，或者說敢于吃螃蟹的人，大膽的加以購買和投資，當這部分投資股票的人逐漸贏得了高額的收益的時候，人們才逐漸接受并大膽投資。于是，逐漸就產生了一批投資股市的投資者----股民。在股市大盤瘋漲的幾年中，甚至瘋狂到全民炒股的程度。人們發現股市本身無所謂好壞，也無關姓知姓社，原來資金可以在股市上流通后，融資方和出資方是可以共贏的。這樣，就產生了巨大的經濟效益和社會效益。
處在金融市場逐漸發展的今天，作為國家層面大力支持黃金投資同樣面臨市場導入初期的爭議和討論。同樣，有投資者對投資黃金懷疑，想做投資心理卻又擔心。擔心是因為懼怕風險，懼怕的原因是源于無知。換句話說，投資者對“炒黃金”這種在國內剛興起的投資品種的不了解。這就需要我們這類型公司的參與并多給投資者講解，多做宣傳，讓投資者用科學的、理性的眼光看待黃金投資，從而避免產生不必要的恐慌和擔心.
(二)市場分析
20xx年，中央賦予天津濱海新區的先行先試政策給貴金屬市場的設立提供了決好的契機，在天津設立貴金屬交易市場，是對我國交易市場體系的補充，也是對我國金融資本市場體系的完善，有利于規范和引導場外黃金交易市場發展。
這是國家政策的支持，可是對國內的各參與方來說是新事物，因為它開創了國內金融投資領域的先河。它與其他諸如股票等投資理財產品不同，而是結合了股票和期貨的各自優點，并彌補了它們各自的缺點的一種新型投資理財產品，在部分人眼中目前看來是具有爭議性的，可是事實證明它的生命力又是那么的強。為什么人們愿意來討論，而且也有人愿意來參與，這說明他們是愿意也希望這個行業發展起來的。對于期盼，我們要不負眾望，繼續努力;對于批評，我們要虛心聽取，努力改進和完善。這樣才有利于問題的解決，才能夠進一步推動整個貴金屬行業的發展。
在國外已經發展成熟的貴金屬投資市場，在國內還屬于這個市場的導入期，但是，才經過短短兩年的發展，發展的速度卻是驚人的，但是，暴露出來的問題也不少。這個行業是否能夠健康發展，在交易所主導下如何引導和規范發展具有極其重要的作用。怎么做到規范發展，引領貴金屬市場的繁榮、穩定，還需要所有從業人員共同努力 等到大家都熟悉黃金投資市場，并參與到其中獲得巨大收獲的時候，很難說可能會出現全民炒黃金的現象。
(三)競爭對手分析
根據近期對天津市同行業公司的調查，現階段統計天津市各類投資咨詢公司約有210余家。遍布在天津市的各各區域，其中以和平區，河西區以及塘沽區居多。主營的業務為天通金、上海黃金延期T+D、倫敦金、紙黃金、以及一些地區黃金品種等。
近期天津市工商銀行與山東金創投資公司合作，在天津市大面積宣傳上海黃金延期T+D業務，并通過今晚傳媒中心進行宣傳，3方面強強聯合將“藏金于民”的理念進行推廣。其他稍微有實力的公司也在積極的和銀行進行接觸，打算以銀行為依托，公共媒體為介質，在天津市范圍大力推廣現貨黃金電子盤交易的相關業務。
一些天通金的做市商，也已經通過各種公共媒體進行渠道的開發。在各大財經網站以及各種門戶網站廣告，在全國范圍內招聘商，返傭非常優厚，所以發展的很迅速。
還有一些公司通過和一些高檔的娛樂場所，比如說高爾夫球場、高檔車的4S專賣店、高檔健身會所、高檔社區等建立合作關系，獲取優質客戶信息，然后通過舉辦高檔的理財沙龍挖掘客戶。
黃金市場正處在高速的發展期，競爭對手都在不斷的通過不同的渠道開發客戶，我們只有通過員工的不斷努力，公司提供不斷的支持才能在這個市場站穩腳跟，繼而做大做強。
(一) 未來三年銷售目標
在未來的3年中，首先20xx年公司剛剛起步，是公司制定整體發展方向的一年，20xx年要以公司穩定發展為基礎，在天津范圍內展開大面積的宣傳活動，為后兩年的工作打好基礎。未來3到5年中，我部門會通過各種營銷渠道，以天津市為中心，并不斷向周邊城市開展業務，現制定未來3年的銷售目標如下。
20xx年入金量1200萬元人民幣。
20xx年入金量1500萬元人民幣。
20xx年入金量20xx萬元人民幣。
預計每年入金量以25%-30%左右的速度增長。
(二)20xx年銷售目標
(一) 目標市場
首先，我們將目標市場的定位定在對投資有興趣的人，或者已經有過各類投資經驗的人。其次，一定是要有一定經濟實力的人，在投資市場中，承擔不起風險的人也是賺不到錢的。所以我們的目標市場就是定位在高端市場，在公司的起步階段，以有限的人力去開發，維護優質客戶，以保證公司的初期運營情況。 目標客戶：能承擔一定風險，并對市場比較了解的投資者。已有過投資經驗的人為優先選擇，例如股票，期貨，基金的投資者等。
(二) 營銷計劃
營銷計劃分三個階段完成，最終的目標是要在天津市場站穩腳跟，并不斷向周邊的城市進行擴散，逐步完成銷售目標。 (1)長期計劃：在未來的3-5年中，在金融業內創出公司的品牌，在天津市地區做成業內的龍頭企業。
(2)中期計劃： 在未來1-3年中，不斷補充人力資源，從一個部門擴充到3個部門，每個部門10-15人，銷售額翻番。
(3)短期計劃：完成20xx年的銷售目標。
(三) 營銷策略
為了完成制定的銷售目標，我部門會采取多元化的銷售策略，充分發揮每一位員工的自身優勢，除了部門統一安排工作以外，根據每個員工的偏好進行側重培養。
(1) 業務策略
a) 電話營銷策略：通過個人渠道取得高端客戶的電話號碼，讓員工進行電話營銷工作。
b) 陌生拜訪策略：在高檔社區，或者商業中心進行問卷調差，收集準客戶的信息。
c) 網絡銷售策略：培訓員工進行網絡銷售，根據個人特長，愛好加入不同的群，逐步進行網絡營銷。
d) 緣故發展策略：讓每一個員工把工作當成一份事業，讓他們跟所有認識的人進行分享，讓更多的人了解現貨黃金這個行業。
e) 合作商、合作社區策略：不斷發展高檔社區和各種商業單位作為合作方，在社區內舉辦產品說明會，以社區為中心逐步擴大公司的影響力以及品牌效應。
f) 發展合作伙伴策略：發展每一個認識的人作為業務員的合作伙伴。(獵鷹計劃)
(2) 廣告宣傳策略
公共媒體宣傳策略：增加在公共媒體的宣傳力度，增加企業的知名度，媒體的種類很多，包括報紙、雜志、電視、廣播、傳單、戶外廣告等。
第四部分 部門構成
(一) 人員組成
市場部一個部門的員工計劃穩定在15名左右，外出進行陌生開發客戶，或者在社區進行說明會的時候，分為5名一個小組，具體的組成情況入下表所示。
(二)部門未來發展趨勢
計劃在未來的每一年中補充一個15人左右的部門，不斷擴大公司的銷售部規模，以完成年度銷售目標為己任。不斷為公司實現利潤額的大幅增長而努力，帶領部門員工將公司打造成金融業內的龍頭企業。
20xx金融市場部銷售工作計劃二20xx年，全行個人金融業務的總體思路是：“以客戶為中心、以市場為導向”，全力實施“經營客戶”戰略。堅持“一個中心，六個基本點”的基本策略，即以“經營客戶”為“中心”，以客戶、產品、渠道、服務、經營品質、執行力“六個基本點”作為“經營客戶”戰略的重要支點，繼續強化“狠抓三條主線不動搖”為具體抓手。通過實施渠道管理精細化、客戶經營精細化、服務管理精細化、操作風險管理精細化、產品銷售精細化五個方面入手，全面提升個人金融精細化管理水平，推進經營管理上臺階、上水平。
一、20xx年個人金融業務經營管理策略
(一)產品策略：繼續堅持狠抓產品銷售不動搖，以做全和做強產品為目標，在鞏固傳統強項產品優勢地位的基礎上，進一步加強弱項產品的銷售能力;優化產品銷售結構，注重現有網點產能的挖掘，重點抓好點均線下網點的產能提升，力爭通過現有網點產能的整體提升，最大限度的縮小與同業在規模上的差距;以交叉營銷和聯動營銷為抓手，提高客戶對產品的認知度和依賴性，通過產品的交叉覆蓋和服務的完善改進，穩定和拓展客戶基礎，提升單一客戶對建行的貢獻度和忠誠度。
(二)客戶策略：要充分依托理財中心，深化二代轉型，圍繞“一個中心，六個基本點”，堅定不移的落實“經營客戶”戰略;20xx年經營客戶的重點要在精細和固化上下功夫，要堅持客戶拓展和產品銷售互促共進，擴大規模和優化結構并舉并重的經營原則，在競爭中要確保有足夠大的大眾客戶，有足夠多的好客戶，強化客戶營銷維護能力，挖掘存量客戶潛能。通過提高產品覆蓋度來留住客戶，培育客戶向上遷移成長，促進客戶格局和渠道格局的相互匹配和全面融合。
(三)渠道策略：20xx年渠道建設重點要在解決渠道總量擴大、覆蓋面提升、區域結構優化、功能擴充等緊迫性問題上下功夫。一是要穩步、快速擴大物理網點數量，要重點布放在中心城市行和“第二梯隊”，以及經濟快速發展的縣域地區，形成和同業抗衡的主陣地;二是繼續大力發展自助渠道建設，力爭在三年之內使自助銀行與物理網點數量達到3：1比例，延伸服務半徑;三是著力建設客戶經理和理財中心軟渠道，按照專職、專業、專注要求，帶出一支新隊伍，開拓一片新天地，打造一個新陣地，形成物理網點、自助設備、理財中心和客戶經理相互協同、相互呼應、相互補充的全新渠道格局。
(四)區域策略：持續推進中心城市地區、重點發展地區和發展地區三大區域發展策略，著重打造“第二個***”。20xx年“三大梯隊”的經營目標是：中心城市行個人存款新增和中間業務收入還要保持同業第一，堅守主陣地，作出更大貢獻;繼續打造“第二個***”，使其在同業形成絕對競爭力，提高貢獻水平，瞄準第一梯隊，實現突破跨越;“第三梯隊”要實現快速崛起，通過加速發展，趕超同業，縮短差距，盡快向第二梯隊跟進靠攏，提高對全行業務的貢獻度。
二、20xx年個人金融業務工作要點
(一)加強業務創新，做全、做強產品
1.狠抓一季度個人業務旺季營銷工作，以“個人存款，實物金、個人客戶”為核心，以基金、保險、借記卡，產品覆蓋度和臨界區間客戶提升，自助設備開機率、賬務性業務替代率及網點替代率為重點，做實旺季營銷。
2.完善自上而下到網點的產品銷售垂直作業模式，加大通報考核力度，營造良好的競爭氛圍。
3.繼續推進產品“掃零、達標、越級” 和“保險、基金、黃金攻堅戰”，做全產品，彌補“短板”，提升網點均衡銷售能力。
4.持續加大對理財產品的銷售力度，加強總行“利得盈”、“大豐收”、“日新月異”等常規理財產品特別是開放型產品的銷售工作，進一步鞏固提升我行自行設計發起的“乾元”系列理財產品當地品牌優勢;加大對信托公司信托計劃產品的銷售力度，逐步搭建我行理財產品和信托公司產品相互補充的銷售模式。
5.進一步做大做強個人黃金業務，擴大品牌影響力，加強實物金業務成本控制，提升實物金經營管理水平;加強對賬戶金的銷售力度，與電子銀行渠道聯動，提高賬戶金產品覆蓋度;加強賬戶金交易規范管理。
6.試點推出移動保管箱業務，建立從業務布局、申請開辦到日常管理等一整套保管箱業務管理辦法和操作規程，穩步推進保管箱業務的發展。
7.建立完善自上而下的基金產品銷售信息傳遞鏈條，提高股票型基金、主代銷基金、基金定投營銷能力;充分發揮個人客戶經理隊伍作用，提升各級銷售人員的系統工具使用能力、數據挖掘能力、客戶服務能力和精準營銷水平，努力提高新老基金代銷市場份額;加強與基金公司合作，做好基金從業資格考試;加強與電子銀行渠道聯動，進一步規范貨幣基金交易。
8.做好憑證國債、儲蓄國債、記賬式國債產品的銷售工作，鞏固提升地區同業優勢地位;加強記賬式國債的風險管控，利用技術手段建立頻繁、大額交易日常監控機制。
9.提高對保險產品的銷售管理能力，建立完善壽險產品網點資源配置考核方案;建立保險公司銷售支持人員規范管理制度;加強與保險公司合作，加大對網點一線銷售人員保險專業知識培訓力度，做好保險從業資格考試工作，提高我行自身保險銷售能力;做好客戶風險評估，提高客服務水平。
10.加強理財卡、龍卡通借記卡、支付寶聯名卡等發卡的工作力度，擴大借記卡存量市場份額，提高新發卡的質量;持續開展折轉卡及提升借記卡的動戶率，加強對準貸記卡業務資產質量的管理，控制不良透支的攀升，降低不良率;按照總行部署，積極拓展推廣借貸合一卡、陸港通、預付卡等新產品。
11.加大個人外匯業務宣傳力度，加強隊伍建設，加大制度梳理和對下培訓力度;試點開辦并逐步推廣外幣代兌業務;選擇重點地區、重點網點加大對個人國際速匯、個人外幣匯款、個人結售匯等外匯產品的推廣工作力度，打造全區個人外匯業務標桿網點，并發揮其帶頭作用。
12.穩步推出電話支付業務，建立電話支付業務管理制度和操作流程;加強與中糧可樂公司合作，積極拓展中糧支付業務。
13.強化產品交叉銷售，推廣個人金融產品套餐服務，提升產品覆蓋度。
14.調度內外部媒體資源，做好重點產品營銷宣傳和品牌推廣，做好客戶體驗活動宣傳，把好宣傳材料關。
(三)完善隊伍建設 強化客戶服務
15.繼續強化個人客戶經理隊伍建設，提高專職個人客戶經理的覆蓋度和充足率。
16.以理財中心為考核單元進一步加強對個人客戶經理的考評管理，在二級分行層面推廣典型考評辦法。
17.量化個人客戶經理考核指標，完善客戶經理產品銷售、客戶新增等關鍵業績的考核量化，突出個人客戶經理銷售主渠道的作用。
18.以產品銷售為紐帶，以顧問式客戶關系管理為依托，建立并完善全新的客戶關系管理體系。
19.通過多種手段持續鞏固二代轉型成果，全力做好20xx年網點二代轉型工作。
20.抓住客戶增長、產品覆蓋度、理財卡配卡、存量客戶保有率、服務VIP客戶時間占比、客戶聯系計劃覆蓋率等關鍵業績指標，提升客戶經理產品銷售和服務能力。
21.固化100家理財中心VIP窗口柜員配置規范的基礎上，向全轄網點理財中心覆蓋推廣，進一步解決理財中心空心化問題。
22.強化客戶分層服務，加強理財中心客戶引導分流，進一步提升理財中心客戶服務功效。
23.在二級分行層面抓好經營客戶系列提升措施、規定動作和個性動作的實施落實;創新內容和形式，持續執行個人客戶例會制度。
24.在持續開展標準化理財中心創建的基礎上，著力實施創建精品理財中心活動，以點帶面，形成理財中心成長發展的良好梯隊。
25.持續做好客戶經理三大工具的運用推廣，優化客戶經理營銷作業考評系統，與產品推廣緊密結合，提高系統工具的使用效能。設計“理財規劃與客戶資產配置分析工具”，為客戶經理進行產品銷售和客戶維護提供強有力的支持。
26.持續常態推進臨界區間客戶拓展上移活動和客戶四個必備金融工具的營銷推廣，提升產品覆蓋度和聯動營銷能力，強化客戶聯系和產品推薦。
27.將客戶信息質量維護作為一項基礎性工作，持續抓好分階段客戶信息質量提升。
28.全力實施客戶經理營銷能力素質提升打造項目。
29.開發系統平臺，對個人客戶經理基礎信息和日常維護
實施系統化、工具化管理;在客戶經理營銷作業考評系統中搭建客戶積分管理系統，按客戶忠誠度和產品覆蓋情況對客戶進行分層和差別化服務。
30.組織全行個人客戶經理專業技能考試，強化個人客戶經理經營和管理水平
31.舉辦個人客戶經理銷售PK賽，增強個人客戶經理實戰能力
32.舉辦各類專題培訓班，全面做好一線員工培訓工作
33.抓好基金銷售從業人員培訓及考試工作。
34.加大個人黃金業務從業人員培訓力度，研究通過外部權威機構考試認證方式。
35.做好保險從業資格考試工作，提高保險從業資格持證人員數量。
(三)加強渠道建設 提升服務水平
36.持續調整網點布局結構，在20xx-20xx年布局規劃指導下，結合西部大開發與xx規劃發展戰略，適當增設我行在發達地區(包括縣域)的營業網點。
37.持續推進網點購置、裝修建設，加強中心城市行和重點區域的資源配置，切實提高中心城市行的網點自有率水平，使中心城市行網點自有率提高5-10個百分點;重點調整低產網點和5年以上未標準化裝修網點;繼續優化營業網點視覺形象標準，符合總行VI標準網點比例達到98%以上;結合我行二代轉型及打造100家標準化理財中心戰略繼續支持個人理財中心的優化改造工作;在赤峰建設1家保管箱業務項目;繼續加大離行自助銀行選址規劃建設，使離行自助銀行成為物理網點的有效補充。
38.全面提升渠道建設管理水平，落實集約化管理，制定全行網點建設工作流程和考核機制，進一步強化和完善網點建設責任機制。
39.試點推廣網點建設后續跟蹤評價工作，完善網點后評價體系，建立網點配置模型、網點選址模型，完善兩大渠道建設管理模式，加大網點建設情況檢查督導力度;總結分析資本性支出對網點銷售的支持提高程度。
40.進一步完善自助業務運營管理體制，深入推進自助設備集中專業化管理步伐，力爭年底實現全行自助設備的集中管理工作，打造一支專業化和高效化的自助設備管理隊伍。
41.進一步強化自助業務基礎管理，繼續加大自助設備“剁尾巴”考核力度;加大宣傳，提高設備分流率;積極拓展自助渠道的交易功能;進一步精細對設備服務廠商的管理和考核，切實提高設備運行和服務質量。
42.繼續加大自助設備的經營管理考評力度。要突出對重點行、重點地區的政策傾斜。打造****的第一梯隊，提高上述行的經營管理水平，使其在設備規模、運營指標、設備收入貢獻、柜面替代率水平上切實起到引領全區的作用。在此基礎上，帶動以呼倫貝爾、赤峰、通遼、錫盟、烏海為代表的第二梯隊加快發展，有效提高設備交易量和收入貢獻度。帳務性替代率要達到60%以上，同時要重點提高附行式設備的替代業務能力。
43.突出抓好離行式自助銀行的建設。將自助渠道的建設放在與網點同等重要的程度來建設。力爭在未來三年內實現自助銀行與網點數量比達到3：1。
44.調整設備布局結構，力爭實現全行每個網點配備存款功能設備;嚴格控制低產、低效設備的產生。力爭將低產設備控制在5%以內。
45.繼續做好自助業務風險的防控工作。進一步規范自助業務操作流程;提高自助業務自查、抽查及普查工作質量，教育員工識別和自覺規避業務風險，提高自助業務風險防范能力和履崗能力。
46.利用行內外資源，采取多種渠道和方式來加強自助業務知識培訓。
47.通過持續開展星級網點管理，固化和提升網點轉型效果。擬在原有五星級、四星級、三星級網點的基礎上，把星級向下延伸，增加二星級網點的評選。
48.整體提升全行網點服務質量，重點體現網點服務的穩定性和服務的固化。
49.從破難點和頑疾點入手，貫穿全年開展“抓服務、固成果、上水平”服務提升攻堅活動，循序漸進，實現網點服務水平的有序提升。
50.按照每季度兩次的頻率對所有營業網點開展神秘人檢查。
51.打造理財中心服務標準，提高理財中心服務質量，打造建設銀行理財中心服務品牌。
52.完善網點服務考核機制，強化網點的服務考核，在規范統一服務流程的基礎上，提高零售網點的營銷服務質量和水平。
53.加強對網點和個人客戶經理的培訓力度。在培訓分工上，區分行側重對員工能力提升的培養，二級分行則重點進行基礎知識的培訓。
(四)強化基礎管理，倡導合規經營
54.貫穿全年開展“破難點、整頑疾”風險管理提升攻堅活動，以進一步加強對私柜面操作風險管理，強化屢查屢犯問題的整改。
55.繼續強力打擊自辦業務和柜員禁止性規定，徹底杜絕有章不循、違規操作，提高柜員風險防控和合規經營的意識。
56.提高發卡質量，對不動卡進行定期激活和清理，規范理財卡等產品收費，建立完善的客戶升降級機制，實現按標準發卡，提高銀行卡年費收繳率及商戶回傭，優化準貸記卡功能，對打卡等事務性業務逐步進行全行性集中處理。
57.制定并下發《零售網點崗位績效考核管理試行辦法》，規范統一全行零售網點各崗位的績效評價內容、過程和結果。
58.理順理財產品銷售規范，解決理財業務多頭管理問題，加強對條線、分行特色理財業務的監督和指導，定期對分行銷售合規性開展檢查，規范操作。
59.加強全行網點資源配置的集中統一管理，全面清退外部保險機構駐點，做好代銷保險產品銷售組織
60.加強投資者教育，正確引導客戶合理配置資產和穩健投資，幫助客戶樹立正確的投資理財理念。
61.繼續抓好基礎管理系列措施工作，將其作為常態化、制度化管理手段，實行動態考核，著力提高網點人員基本業務技能和風險防范意識，建立個人金融部位風險和案件防控的長效機制。
62.加強主動發現問題、分析問題的能力，做到事前預防。對于各類審計、總行及區分行相關部門提供的內外部最新風險防控動態，及時跟蹤、搜集和梳理整理，認真研究分析，發現風險點，做到事前預防。
63.強化整改工作。將各類審計、內外部檢查發現問題的整改工作納入常態化管理機制，按照不同檢查層面的發現問題，制定整改流程，明確整改責任，確保整改效果，對不及時、不認真落實整改工作的，要對二級分行相關責任人實行問責。
64.完善基礎管理考核機制。繼續以個人金融業務基礎管理考核系統為依托，對營業網點、二級分行基礎管理水平綜合評價，連續考核，進一步夯實全行個人金融業務基礎管理水平;按月對委派柜員主管評價考核，組織開好柜員主管例會，加強柜員主管的履職能力。
65.抓好柜面操作風險管理，協調各級檢查團隊落實個人金融業務檢查計劃，對檢查結果充分整改和利用，提高對柜面業務操作的垂直指導力度。
66.完善“5+1”考評體系的基礎上，將理財中心考核納入其中，形成條線“6+1”考評模式，配套實施談話制度和二級分行經營管理評價制度，條線上下形成合力，確保各項政策措施的執行落地。
(五)加強系統建設 做好流程優化
67.繼續強化對數據特別是產品與客戶的分析和挖掘，進一步將管理做深、做細。
68.按照總行要求做好證券業務系統、理財產品綜合支持系統、核心業務系統、PBCS等系統的版本上線推廣，做好PBCS等系統使用情況的跟蹤通報。
69.做好區分行個人金融業務綜合管理平臺等自行開發系統的優化需求的提交及功能的日常使用管理。
70.進一步發揮總行營銷服務系統、分行客戶經理作業系統、OCRM、ACRM等系統工具客戶數據挖掘分析功能，提升精準營銷能力。
71.推廣網點業績評價系統、網點銷售門戶系統、網點資源調度系統、網點排隊和客戶識別系統及新功能。
72.通過個人客戶經理服務支持項目，開發客戶經理業績評價功能，建立全行客戶經理服務VIP客戶和產品銷售業績的統一評價標準。
73.依托“個人金融產品營銷服務系統”，加強客戶挖掘，提高商機處理率，加強商機統一管理，優化網銀精準營銷。
最后，啟動包括客戶經營、渠道管理、風險管理、服務管理、產品管理等在內的條線精細化管理提升一攬子計劃，推進條線經營管理再上新臺階。
在我國資本市場迅速發展、社會資金流向發生巨大變化、客戶需求日益多元化的形勢下，商業銀行大力開展財務顧問業務的必要性與緊迫性日益顯現。
1.資本市場的發展、金融結構的變化以及技術進步使銀行傳統業務的生存空間縮小。
近幾年，我國商業銀行在經營上面臨越來越大的壓力，從存款角度看，儲蓄存款增幅滑落，定期存款所占比例下降，期限縮短，到期后轉存率偏低，以及存款流動性增強。這一方面與8次降息、征收利息稅及儲蓄實名制等政策的影響有關，但最直接的原因是證券市場吸引了大量資金進入一級和二級市場。另外，一級市場也活躍著大量的認購資金。除了資本市場股票、債券大量發行對銀行存款造成影響外，資本市場上投資基金的發展也削弱了人們在銀行存款的需求，今后，將有更多的諸如證券投資基金以及產業投資基金、風險創業投資基金、社保基金等基金都會獲準加快發展，由于購買基金的投資風險較小，受益較大，將對銀行儲蓄存款造成強烈沖擊。由于這兩年隨著社會保障制度的改革和市場經濟的深入，人們在經濟生活中面臨的不確定因素增多，越來越多的居民將一部分儲蓄用于購買各類保險，保險業的發展和保險分紅也相應的分流了一部分銀行存款。
一方面，優質客戶轉向資本市場融資后，對銀行的傳統業務需求萎縮，銀行經營困難加大；另一方面，現代企業制度的建設，改組、聯合、兼并、租賃、股份合作制、規范上市等多種產權制度和經營機制改革方式的實行，使企業在資本運作方面產生新的需求。因此，傳統銀行業務和新業務產生了激烈的碰撞，銀行必須拓寬視野，開拓非利息收入來源，不斷提高中間業務收入在總收入中的占比。并且我國銀行業要在金融服務電子化的挑戰中得以生存發展，也必須通過開發一些財務顧問等高附加值的中間業務服務產品來緩解技術進步的挑戰。
2.財務顧問類中間業務可成為商業銀行新的利潤增長點。
傳統信貸業務獲利空間的縮小、信貸風險的增加使銀行中間業務的重要性日益顯現。財務顧問等類中間業務以其以成本低、對銀行資本金無要求、風險小、高技術含量、高附加值，可以為銀行帶來穩定收益而受到各國商業銀行的重視，發達國家商業銀行以財務顧問類業務收入為重要構成的中間業務收入已經成為經營收入的重要來源。據有關資料介紹，從中間業務的收入來看，在西方發達國家，一般最低已達到銀行業務總收入的25％以上，大銀行甚至超過50％，其中大約20％～30％是財務顧問等具有高智力含量的業務創造的。例如，早在1992至1993年，瑞士銀行中間業務盈利占其總利潤的60％至70％；英國巴克萊銀行中間業務的盈利可抵補業務總支出的70％以上；德國商業銀行在1992年通過中間業務獲利占總盈利的65％；20世紀90年代中期亞太地區銀行的利潤中，中間業務收入也達25％以上，有的甚至達到45％以上。
在我國，由于信貸市場競爭激烈，提供免費的結算等傳統中間業務服務往往被銀行作為爭奪信貸客戶的手段，造成公眾對銀行提供服務要收費的接受程度較低。再加上結算、、銀行卡等業務由于對設備、網點等硬件的依賴性較強，是一種標準化程度相對較高或差異性較低的金融產品，因而各個銀行所提供的這類產品相互可替代性較高，在自由競爭的市場中，其價格會趨于接近成本甚至低于成本，所以收益不高的這類業務不能作為商業銀行新的利潤增長點。
而財務顧問類業務由于是智力密集型產品，不同的業務人員為同一企業辦理財務顧問業務結果差別會很大，因此，其相互可替代性較低，盈利能力較強。并且財務顧問類業務風險較小，不占用銀行的自有資金，萬一辦理業務出現失誤，也不會像貸款一樣造成自己的損失；財務顧問類業務也不需要前期大量的設備投入，只需將銀行原有的經營網點作為辦公場所即可。此外，財務顧問業務涉及的經濟領域也較廣泛，可以為銀行提供充足的業務來源。因此，可以說，發展財務顧問類中間業務是商業銀行增加收入的重要手段。
3.財務顧問業務有助于提高商業銀行的競爭實力和經營效益，密切銀企關系，提高客戶忠誠度，維護傳統業務的穩定，間接推動存款、貸款、結算等傳統業務的發展。
銀行向客戶提供財務顧問業務，通過在項目前期的介入及對大量企業信息的積累、整理和分析，能夠更深入地了解企業生產，經營及財務狀況，預知客戶的經營風險，較為準確地篩選出一批高技術含量、高成長性的企業，為銀行的信貸決策提供更科學的依據，從而有效地防范信貸風險，提高信貸資產質量，實現與資產業務的良性互動。此外，銀行開辦財務顧問等類中間業務，能充分利用商業銀行現有的機構網點、人員、設備、信息及商譽，提高銀行業務的飽和度，提高一定資產與負債規模的盈利水平，從而達到降低經營成本，提高資金報酬率和業務經營集約度。
4.加入WTO后，同業競爭的白熱化和金融一體化要求商業銀行大力發展財務顧問等中間業務。
隨著入世后我國銀行業的進一步開放，在未來數年內眾多的外資銀行將與我國銀行展開激烈的競爭。
外資現代商業銀行在中間業務上有著較為成熟的經驗，而且業務管理規范，科技手段先進，其從業人員的整體素質及產品創新能力和產品捆綁打包營銷等方面，我國商業銀行都無法與之相提并論。同時，這些外資銀行還與世界上諸多知名企業、跨國壟斷集團保持著長期的合作關系，客戶資源相對穩定，而這些知名企業近年來紛紛涉足我國市場，或獨資或合資，外資銀行不僅會繼續與這些企業保持著良好的合作關系，而且也會用其在中間業務領域的優勢來引導國內的優質客戶，對那些合資企業、知名中資企業產生潛移默化的影響。另外，隨著全球經濟一體化進程不斷加快，我國的國際貿易量必將迅速增加，隨之帶來的結算類(外匯)中間業務、代客衍生工具買賣、財務顧問和咨詢等一系列的中間業務量也將會大大增加，外資銀行正好可利用其業務優勢，搶占業務市場，擴大業務份額。因此，入世后外資銀行一定會利用其相對優勢，有選擇性地進入中國市場，中間業務會首當其沖。
5.我國經濟科技水平的不斷提高以及金融政策的調整，必將為商業銀行發展財務顧問等類中間業務帶來廣闊的發展空間。
首先，當前我國的國企改革正處于關鍵時刻，戰略性重組中的企業需要財務顧問提供重組方案，重組完成的企業需要將現有的資產進行整合，需要對企業內部法人治理結構和內部控制制度進行優化，需要將企業的閑置資金投放到效益相對較高而風險相對較小的項目中去，這都需要財務顧問的支持。其次，很多民營企業已經走過了簡單、粗放經營的階段，需要在外部專家的指導下，實現一個徹底的“質變”，進入一個全新的平臺，獲得更大的發展。最后，從企業家的素質看，當前一批高學歷、素質好、具有較高的管理理論水準和豐富實踐經驗的職業經理人員走上了企業的領導崗位，這些高素質的現代企業家是具有借助包括財務顧問在內的外部力量來實現企業發展目標的意識的。因此，不論從我國的企業發展狀況看，還是企業家的成熟度來說，我國的財務顧問市場已經從萌芽走向發展階段，業務需求的空間較大，商業銀行具備了開展財務顧問業務的潛在客戶基礎，銀行關鍵是如何發揮能動性，如何挖掘客戶的潛在需求，將潛在的客戶變成現實的客戶。
資本市場的發展，直接融資比重的提高，使過去企業外源融資主要靠銀行的局面發生根本改變。一方面，優質客戶轉向資本市場融資后，對銀行的傳統業務需求萎縮；另一方面，現代企業制度的建設以及改組、聯合、兼并、租賃、股份合作制、規范上市等多種產權制度和經營機制改革方式的實行，使企業在資本運作方面產生新的需求。發展中國家的金融發展規律和我國的政策導向，都預示著我國金融結構將發生根本變化，以資本市場為媒介的直接金融在全部金融資產中所占的比重將繼續增加；資金流向的變化要求銀行必須以客戶需求為導向，拓寬服務領域。為了應對入世后外資銀行的競爭以及適應金融電子化的發展趨勢，我國商業銀行也必須努力發展中間業務。我國一系列宏觀政策的出臺為今后我國銀行中間業務的發展在客觀上創造了有利條件。但是，如前所述，中間業務涉及領域廣泛，品種繁多，產品之間的差異性也很大。結算、銀行卡等業務由于對設備、網點等硬件的依賴性較強，因而各個銀行所提供的這類產品相互可替代性較高，在自由競爭的市場中其價格會趨于接近成本甚至低于成本，所以收益不會太高。而財務顧問類業務由于是智力密集型產品，風險小、投資少、盈利能力較強，而且涉及經濟領域也較廣泛，因此可以為銀行提供充足的業務來源。可以說，發展財務顧問類中間業務是我國國有商業銀行增加收入，提高綜合競爭力的必然選擇。
二、商業銀行發展財務顧問業務的對策與措施
1.提高認識，真正理解開展財務顧問業務的必要性與緊迫性。隨著資本市場的發展、直接融資比重的提高，企業在對銀行傳統業務需求逐漸萎縮的同時，在并購、租賃、股份合作制、規范上市、資本運作等方面會產生大量新的需求。此外，面對投融資領域復雜的投資風險、多樣的融資方式，企業在投融資過程中更多地需要外部專業機構在產業調查、項目可行性研究、融資方式設計與創新等方面提供專家顧問意見及策劃方案。而財務顧問業務是一種低風險的中間業務，這種業務不直接占用銀行的資金成本，不產生壞賬，對改善銀行的收入結構，降低銀行經營風險具有非常重要的意義。并且，財務顧問業務與傳統銀行業務是互補互動關系，它還可以加深銀企關系，提高客戶忠誠度，維護傳統業務份額的穩定性，間接推動存款、貸款、結算等傳統商業銀行業務收入的發展。因此在目前存貸利差收入占營業收入比重不斷下降的形勢下，商業銀行必須順應金融方式和社會資金流向的變化，以市場為導向，以客戶需求為中心，堅持金融深化與創新思維，不斷拓寬服務領域，積極開展財務顧問業務，增加中間業務收入。
2.制定合理的財務顧問類中間業務的發展目標和管理制度。商業銀行可以結合自身業務優勢和發展戰略等總體經營戰略，制定以社會和客戶需求為導向的財務顧問業務經營分戰略，并采取相應的措施爭取客戶，強調著眼于未來、滿足客戶需求、勇于競爭、不斷創新以及盈利的指導思想；將大型基礎設施項目、跨國公司、上市公司、擬上市公司和民營企業為重點客戶，細分目標市場，并且將投融資顧問、企業資本運作顧問財務定位為咨詢顧問業務的重點發展產品，集中力量力求突破。一方面，資本市場的發展、投融資體制的變化使這些領域的財務顧問需求迅速增加，另一方面，這一領域可以發揮銀行熟悉各種融資渠道、融資方式及相關要求的優勢，揚長避短。
在加強內部管理方面，逐步改革和建立適合財務顧問類中間業務特點的管理體制，為這類業務的健康發展創造有利環境。
要逐步建立與該業務具體特點相適應的激勵機制，制定充分體現各方利益的資源有效整合辦法。此外，還應具體制定統一的管理辦法、操作規程和收費標準等，引導財務顧問業務規范化發展；建立項目信息庫，把一些客戶需求介紹給相關分行，做好及時溝通工作；利用多種渠道加大宣傳力度，提高銀行財務顧問業務的市場認知度；做好內控及信息保密工作，防范風險等。
3.加強市場營銷工作力度，主動營銷，引導客戶，創造需求。一方面要以市場為導向、以客戶為中心，推出有特色、差異化的營銷策略；使用國際市場上行之有效的各種營銷手段和方法，對產品策略、促銷策略、目標市場以及價格策略等營銷組合進行分析研究，及時了解財務顧問業務市場和客戶需求的新變化，對不同客戶群體的市場行為和特征進行調查研究，根據自身的優勢提供金融產品服務，并逐漸形成獨特的財務顧問類金融產品名牌，擴大市場影響。
另一方面可以將原來機構設置以產品為主線改變為更加靈活的經營理念。比如將財務顧問業務產品納入到客戶經理的營銷工作中，加大宣傳與營銷力度，發現并培養潛在的目標客戶，建立以客戶為中心的綜合營銷體系和一支高素質的綜合營銷隊伍。通過這種客戶經理采集市場需求、后臺業務人員提供具體服務、聯合組成項目小組的分工與合作機制，實現銀行與客戶之間快捷、順暢的信息交流，保證專業、全面、個性化的服務質量，提升銀行對客戶的服務層次。
4.加強人員的儲備和培訓。財務顧問業務是一項智力、技術密集型業務，人員素質是決定業務成敗的關鍵因素，集結與開發人力資源是發展財務顧問業務的基礎與根本。但是長期以來，受我國分業經營體制的限制，商業銀行缺乏精通資本市場、國際金融市場、企業財務管理的人才，所以商業銀行可通過適當引進一些高素質人才，以提高財務顧問類中間業務的開發和競爭能力。