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關鍵詞：企業成本核算 精細管理 精益生產
一、引言
作為企業成本管理的核心，企業成本核算在企業有效發展中起到尤為關鍵的作用。精細管理與精益生產就是在這種企業成本核算不斷更新當中提出來的。在當前全球一體化的大背景下，通過應用精細管理與精益生產等的方法來對企業的成本進行有效的核算，不僅能夠有效的調動員工的積極性，有利于生產實踐，更能夠為企業更進一步的發展，提供更有利的平臺。
二、企業成本核算
（一）企業成本核算的內容
企業成本核算是指通過對材料成本、人工成本、制造輸出費用成本等進行統一核算，其中占主要地位的是材料成本。材料成本又包括主體材料與輔助材料，人工成本與制造輸出費用成本可算作企業產品的附加值，在實際生產中依附于成本，均可劃分在企業成本當中。成本是價值創造的源泉， 也是產生利潤的驅動力。成本核算是成本管理的核心部分， 具有基礎性的地位， 其準確程度直接影響成本管理的各個方面， 尤其是對產品的定價和利潤的計算起決定性作用。成本核算是對經營活動過程中實際發生的成本、費用按照一定的對象和標準進行歸集和分配，并采用適當的成本計算方法計算出對象的總成本和單位成本等。根據單一的產品數量為記錄基礎的傳統成本核算方法能夠造成生產成本不實，并會造成生產成本信息缺失， 為企業成本管理帶來一定的制約。
（二）企業成本核算的方法
在實際應用當中，企業成本核算主要是根據不同產品的種類來分類分批應用的。當企業具備較為完善的體制管理信息，對于企業成本核算便是達到事半功倍的效果，如數據軟件系統ERP等的應用。企業成本核算中所需的實際操作包括：實際生產成本分配標準的生產工藝流程標準及材料用量標準，如《BOM表》；車間材料領、用、存明細，包括材料、訂單、產品品種、生產步驟等的統計。進出倉庫資料明細；倉庫成品進、銷、存明細表；員工工資明細表，包括人工成本原始資料等；制造費用明細表，按部門記帳分步成本核算，是最初入帳的基礎之一。企業成本核算關鍵是資料統計要細致，才能計算的相對精確。成本分析的一般分析方式主要是盈虧分析和保本點分析，深入的分析是成本核算分析的必要手段。
三、精細管理與精益生產
（一）精細管理
精細管理是20世紀50年由日本最先提出的一種管理企業的理念，這種理念為現代化社會分工更精細化，服務企業質量更明確化，企業管理不斷現代化的必然因素。在常規管理的基礎上建立的精細管理，將常規管理引向深入的基本思想和管理方式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理模式。
（二）精益生產
精益生產簡稱“精益”（Lean Production，簡稱LP），其中“精”指精確、精良、精美；“益”代表效益、利益等； 精益生產的另一種解釋，既少而精，即對生產要素的進一步精簡，在適當時間內生產必要數量下道工序急需產品（或急需的市場產品）；益，指所有經營活動都要有效，都應具有經濟效益。精益生產又稱精良生產，是利用杜絕浪費和無間斷的作業流程，而非分批和排隊等候的一種生產方式。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，不斷貼近于無缺陷、無庫存。精益生產就是通過人員組織、系統結構、市場供求和運行方式等諸多方面生產流程，使產業系統能很快的適應客戶不斷變化的需求，同時精簡生產過程中多余的產品，終使市場供銷的活動應用到合理范圍的生產管理方式。 精益生產的特色是“多品種”，“小批量”與傳統的大生產方式不同。
四、精細管理與精益生產在企業成本核算中的應用
在深入的企業成本核算過程中我們發現，大小企業在組織構架、職稱崗位管理、企業成本核算等方面都存在著一定的問題，這一弊端長久發展下去會導致企業發展管理桎梏，還會產生諸如：企業員工抱怨、管理者無助、企業效率降低等弊端。針對這一日漸突出的問題，可以從精細管理與精益生產這兩個方面來建立健全企業成本核算體制。
精細管理與精益生產作為專門針對上述問題的解決辦法應用而生，以“精、細、”為基本原則，通過加強企業內部監督控管，強化企業內部或者企業間的鏈接協作，加強員工素質，改善企業工作環境等方面，使企業以一個全新的面貌樹立與商海，從而對企業成本核算的控制工作做到細致周密。
簡言之，在企業成本核算控制的工作中，應用精細管理與精益生產復雜，就是將事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化事情定量化，定量的事情信息化。具體如下：首先要根據企業自身的情況，制定切實的發展構架；其次要明細企業各部門的責任；再次將各部門的責任再進一步落實到每個崗位之中，根據層層細化的原則，將企業管理的平臺建成有效的網絡構架。對于企業的各個層面管理者而言，將每個崗位的工作目標的完成情況定時定點的進行考核，做到真正意義上的事無巨細，有張有成，有理有據，使其相關的信息能夠及時掌握，并對下一步的工作提前做出安排和調整。企業的長足發展是實施過程制定與經營反饋戰略過程很好地結合在一起。
五、結束語
深諳管理之道精髓的企業家或企業管理者們已經對精細管理與精益生產做了深入研究，將精細管理與精益生產良性的應用與企業成本核算中能使企業得以成功發展。精細管理與精益生產的精髓就在于：企業成本核算需要把握企業特有的產品，將零缺陷產品與好質量產品嚴格把關，為企業形成核心競爭力形成的體系，從而創建企業自身的品牌效益。
參考文獻：
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關鍵詞：中小企業；生產成本管理；問題；對策.
一、生產成本管理的涵義.
所謂生產成本管理，是指企業在生產經營過程中的各項成本決策、成本分析、成本核算和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。在企業管理中，生產成本管理具有相當重要的戰略地位，許多企業把成本作為決定其生存發展的最重要的因素。企業經營者紛紛采取降本增效的企業管理方式，通過降低成本來增加企業的利潤，提高企業的市場競爭力。
二、生產成本管理對企業經營的現實意義.
成本管理在配合企業取得競爭優勢的情況下，在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最優化。加強企業生產成本管理對企業經營有以下重要意義。
（一）能夠為企業降低成本.
在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的，中小企業成本管理必然也將致力于這一點來進一步提高企業經營效益。
（二）能夠提高企業的經濟效益.
對于企業來說，降低成本也就意味著經濟效益的提高。影響成本的因素是眾多的，要做好成本管理不僅僅是針對直接成本，而是要針對成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，結合企業實際來做好成本管理，進而提高企業的經濟效益。
（三）在市場競爭中配合企業取得優勢.
在當前激烈的市場競爭中，企業要取得競爭優勢，就需要采取多種戰略舉措，這些舉措通常需要成本管理給予配合。成本管理能夠降低企業成本，成本降低也就使企業的產品定價更低，從而為企業在價格方面爭取優勢。
此外，在資源限制條件下，加強企業的成本管理工作，在開展該項工作的過程中不斷創新，能夠使企業在投入有限的經濟資源及原材料的情況下，生產出更多的產品，減少了資源的浪費，也可以利用成本的代償性特征，通過增加其他方面的成本以節約受限制資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業效益。
三、中小企業生產成本管理現狀及存在的問題.
（一）中小企業生產成本管理所處的環境和現狀.
對中小企業成本管理問題進行分析，首先要了解當前中小企業所處的環境，尤其要了解企業發展狀況及企業管理環境等方面的問題。隨著全球經濟一體化進程的加快，中小企業生存環境日益復雜，市場競爭日益加劇。當前我國中小企業發展狀況如下圖所示。
從圖中我們不難看出，我國中小企業的發展涉及資金 方面的問 題共有三點：一是融資困難，融資成本高；二是應收賬款壓力大；三是生產成本上升，經濟效益下滑。主要形成原因是我國中小企業起步晚，基礎差，但發展的速度快。目前，我國約有1200多萬家企業，其中957萬家是中小企業。據統計資料顯示，到2008年6月底中小經濟占GDP的比重已超過1/3，我國中小企業發展勢頭良好。但規模仍然較小，其中小規模、低層次、非科技型中小企業已占到了總數的80%，平均每戶的雇員人數不到15人，注冊資本也只有100萬元左右。中小企業在遇到外部環境的顯著變化時應急反應慢，抵御風險的能力差，相當數量的中小型企業面臨生產經營成本高、稅費重、融資難等困難，加之大多數的企業經營者缺乏現代成本管理意識，多數情況下僅憑經驗進行企業管理，企業沒有完善的成本管理內部控制制度，企業生產成本管理存在諸多問題亟待解決。
（二）中小企業生產成本管理中存在的問題.
1.生產成本管理觀念落后，內部成本控制效率低。當前，我們很大一部分企業的管理者在思想觀念上還停留在以產量來衡量成績的階段。這種現象主要體現在以下幾方面。首先，很多企業重視生產產量，忽視成本，未能建立起成本責任制度。這些企業管理者認為，只有廣大職工一心一意將產量提高，才能提高經濟效益。特別是在企業所生 產的產品 供不應求時，這種思想尤為突出。這使得企業在提高產量的同時可能會造成成本的提高，資源和原材料的浪費。其次，由于受到觀念的影響，很多企業僅執行一級核算，未建立成本責任中心與成本相關的考核指標，未形成全面的日常成本控制體系。這就導致企業為了保證正常生產和產品產量穩定增長而對投入缺乏科學控制，在產品的原材料領用上審核不嚴格、物資設備消耗量增加，雖然產量是提高了，但成本卻沒有得到有效控制。在這種情況下，一旦市場形勢發生變化，則可能造成生產越多虧損越多的嚴重后果。最后，還有一些企業內部未能形成整體的成本意識，主要體現在一些企業人員片面地認為加強企業成本管理、提高企業經濟效益屬于企業領導和財務部門的事情，與自身無關。這些觀念的存在都導致企業內部成本控制的低效率。
2.生產成本管理方法缺乏科學性，有待改善。現代成本會計的七個職能，即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預算、成本控制、成本分析、成本考核，這七個職能之間環環相扣，缺一不可。只有履行好這些相應的職能，加強事前、事中和事后各個階段的成本管理，才能起到較好的效果。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的依據，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。在實際的成本管理方面，由于一些中小企業受到實際情況的影響，未能形成系統的成本管理體系，即便是事后反映，也難以達到有效的調節和控制。
3.生產成本會計核算不健全。首先，成本會計核算中會計人員仍然停留在報賬型會計上，沒有樹立全員參與成本管理的思想。其次，計算機及網絡時代的到來為企業生產成本管理提供了更好的平臺，但是很多中小企業并沒有充分利用和發揮其作用。這樣做的后果一是數據資源傳遞較慢，存在資源的浪費；二是不利于形成有機聯系的企業整體成本管理系統，系統之間相互分割；三是財務軟件僅滿足財務會計要求，不能充分反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新；四是，多數中小企業財務機構的設置不夠科學，存在著層次不清、分工不明的弊端，內部財務管理缺乏崗位激勵和監督機制。
4.缺乏成本約束激勵機制。中小企業大多不能嚴格執行成本管理制度。從企業內部治理來看，中小企業管理者通常出現一人說了算的現象，為了美化企業對外形象，任意修改成本資料粉飾會計報表，這種做法不僅使企業無法獲得準確的成本資料進行管理，也可能無法調動職工的企業向心力和工作積極性。
四、中小企業生產成本管理問題的解決對策.
（一）觀念上樹立現代生產成本管理新理念.
現代企業管理是以人為中心的管理，而成本責任則體現以人為中心的觀念。首先，企業領導應加強自身管理素質、財務及企業管理知識的提高，在將企業經濟效益作為首要目標的同時，樹立全員成本管理意識。注重對企業內部各個部門、車間的成本管理，通過管理加宣傳的模式，逐步使廣大職工群眾人人關心成本，從思想意識上重視成本，在實際工作中主動節約各項開支，從而實現開源節流，為企業創造更大的效益。其次，在企業內部建立相應的成本責任制。在當前市場經濟的大環境中，傳統的依靠理想信念來開展企業管理工作的體制已經難以適應當前發展。要使企業各級管理部門及員工的工作積極性得到提高，成本得到有效控制，必須結合實際，建立并實施有效的企業內部協調與控制機制。通過科學合理的責、權、利相結合體制，獎罰分明的物質激勵措施，來規范和約束廣大職工群眾，最終逐步形成良好的工作習慣。最后，根據企業實際，加強責任會計制度的監理，通過責任會計的設置責任中心、編制責任預算、實施責任監控和進行業績考核評價。實現企業成本管理方面的分權管理，逐級授權，層層負責，激發人的內在積極性，明確權責范圍，使各生產部門始終保持與企業整體目標一致。
（二）采用科 學先進的 生產成本 管理方法.
充分認識到成本管理在各個階段應控制的重點工作，如在事前要抓好生產成本預測、決策和成本計劃工作，通過預測、決策和計劃來指導日常生產；事中要抓好生產成本控制和核算工作，加強對原材料和相關成本控制；事后要抓好生產成本的考核和分析工作，注重不斷反思總結，達到逐步改善的目的。科學的生產成本管理包括培養企業管理者生產成本控制的系統觀念，在生產成本控制中引入先進的方法和手段，對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造。結合企業實際，對影響企業生產成本的主要因素進行分析，加強對這些主要因素的核算。另外，強調協調企業內外部及與顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，要求企業的物資供應、生產和銷售等環節的各項作業形成連續、同步的“作業流程”，消除一切不能增加價值的作業，促使企業整體的優化，提高企業競爭優勢。
（三）加強生產成本會計核算.
首先，會計人員應提高業務素質，樹立起全員參與成本管理的思想意識，建立健全會計賬簿，不斷學習先進的成本核算方法。根據企業生產的特點，與本行業其他企業之間應進行一定的交流，更為全面地分析成本構成，采用科學的會計核算方法，以滿足現代企業管理的需求。其次，企業應恰當地利用計算機及網絡管理平臺來進行產品成本控制，使企業內部形成有 機聯系的 成本管理系統，使財務軟件不僅滿足財務會計要求，還能夠充分全面地反映成本管理信息，最終提高成本會計信息處理的準確性與及時性。此外，中小企業應明確財務部門職能，在認真執行國家有關的財務管理制度的基礎之上，結合企業實際建立健全企業 財務管理 的相關規 章制度，通過有效的制度來規范成本控制工作，通過制度來約束行為，建立有效的財務監督體系。
（四）通過激勵機制創新成本管理新模式.
生產成本 管 理 主 體 要 由 生 產 成 本管理機構向全員生產成本管理拓展，充分利用激勵機制，建立以人為本的生產成本管理文化。企業領導應提高自身現代企業管理意識，建立各部門、各職位、各人員之間的相互監督機制，以及會計部門獨立核算和內部牽制制度，通過培訓與教育模式使 員工在工 作中從技 術方面、操作方面做好成本控制，使廣 大職工群眾真正關心企業的成本。
1.改革生產一線關鍵崗位或控制點的用人機制，通過有效可行的舉措實現人盡其才、合理配置。時刻關注員工的需求，為他們提供自由和發展的空間，提高員工收入水平和相關福利待遇，從而實現員工隊伍的穩定和企業健康和諧發展。
2.從根本上降低成本，管理好生產。這就需要建立一支相對 比較專業 的成本管理隊伍，在企業的各個生產車間配備成本工程師。成本工程師需要從掌握生產特點、精通生產工藝和了解設備性能的生產技術人員中選擇任用，或者從生產車間的關鍵崗位或 控制點選 擇任用。讓他們參與到企業成本的決策、預算、控制、預測、分析、計劃和考核中去，積極發揮在降低生產消耗、挖掘企業潛力等相關方面的良好作用，確保成本信息的真實性、完整性和及時性。同時，還要積極引導他們轉變觀念，同舟共濟為降本增效、開源節流方面獻計獻策。
3.健全組織管理機構，理清各職能部門的責任。中小企業應當根據其經營管理特點、規模、管理理念和經營戰略、外部環境等諸多因素的綜合分析，在職責分解的同時，搞好整合，使整個企業的組織體系在相 互制衡的 前提下協 調高效運行。同時，明確職位層次順序，保證信息溝通渠道流暢。這樣有利于充分發揮各級組織機構和人員的積極性，也有利于分清責任，提高企業整體運轉的效率和效果。
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關鍵詞：生產成本管理；精細化管理；對策
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國經濟的飛速發展，市場競爭越來越激烈，生產企業要想在激烈的市場競爭中得到持久的發展，需要采取有效的戰略，其中成本領先戰略是企業獲得發展的基本戰略。本文正是以此為背景，在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策。
一、精細化管理的重要性
精細化管理對于企業的生產成本管理具有十分重要的作用。對于生產型企業來說，在企業的經營過程中生產成本是資金占用的重點，加強生產成本的精細化管理是保障生產企業財務的完整性，減少生產過程中的浪費現象，提高財務管理人員的素質水平的關鍵。所以，精細化管理在生產成本管理中具有非常重要的作用，加強生產成本管理精細化管理是企業生產經營的基礎。
二、生產成本管理精細化管理中的問題
1.生產企業成本精細化管理的意識不高。生產成本企業的管理領域，部分企業進行成本核算和分析的內容有限，大多只是針對于產品的生產環節以及項目生產的成本進行核算，通常情況下，沒有進行技術和流通領域的成本核算；其次，在生產成本的管理方面，往往注重的是生產成本的事后管理，沒有進行生產成本的事前管理和預算，這就在一定程度上沒有發揮財務管理的預防作用。同時，部分進行傳統產品的生產企業的生產成本管理的目的僅僅是降低生產成本，主要的手段就是進行節約，但是在某種程度上對成本費用的控制，有時會產生產品質量水平的下降，進而帶來企業效益的下降。
2.生產企業的原材料采購中間環節過多。在生產企業中的供應鏈環境下，要想增加企業的競爭力，需要提高企業的原材料的采購效率，并且降低采購成本。但是大多數的生產企業原材料的采購點是分散的，通常情況下采購的信息不是公開的，這就造成了采購成本的增加。實際上采購成本的增加不僅包括采購信息不透明，還包括采購原材料的中間環節較多，其中的任何一道中間環節都給采購原材料增加了一定程度的成本。如果在某種程度上減少中間環節，可以節約相對一部分的采購原材料成本。
3.生產企業的管理不完善。生產企業的庫存是具有成本的，生產企業的庫存管理重點是進行庫存成本的管理，想要降低企業的生產成本，需要在一定程度上降低庫存成本。在生產企業的庫存管理中出現了如下問題：第一，生產企業的庫存準確率較低，庫存的準確率越低，就說明生產企業的生產物料沒有很好的被利用；第二，生產企業的庫存周轉率較低，如果生產企業的庫存周轉率較低，會給企業帶來很大的資金壓力。這就需要采取精細化的管理方法。
4.生產企業的信息化建設滯后。隨著社會的進步和發展，信息化的發展越來越快，生產企業也需要根據自身的需要加強企業的信息化建設，加強企業的信息化建設可以讓企業的決策更加科學化，同時也對企業的精細化水平的提高帶來一定的促進作用。但是，大部分的生產企業的信息化水平還比較落后，有些生產企業對于供應商的信息掌握的都不是很全面，同時企業的生產成本管理的信息記錄也不完整，這就在一定程度上產生了企業的生產成本。
三、生產成本管理精細化管理中的對策與建議
1.樹立生產成本管理精細化的新觀念。現代企業發展特征的新變化，要求企業在建立企業生產成本管理理論與方法體系的過程中，樹立新觀念，采用新的思路去拓展生產成本管理新領域。要求企業不斷地深入企業調查研究，形成一種具有普遍推廣意義的成本管理精細化管理理論與管理方法。
2.嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理。企業要充分利用先進的信息技術的潛力，重建一個全新的采購流程。在完善企業的采購流程中，企業要加強物資計劃審報管理。緊密結合生產運營需求，積極與企業各專業科室聯系溝通，保證計劃上報的準確性、完整性，從源頭上控制成本。為了更好地控制采購成本，企業提升采購談判中的技巧和談判策略。
3.加強企業庫存的精細化管理。按照庫存改進指導原則，加強企業庫存管理的對策主要是：①嚴保庫存物資數量和庫存結構的合理性。增加物資備品備件計劃申報的依據性，減少備品備件的盲目采購，進而減少物資庫存的無休止上漲，從而達到成本的有效控制。②提高倉儲物資周轉率。嚴格物資入庫時間，對存放周期超過半年、但采購周期較短的物資少存或不儲存。
4.進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。企業在管理的過程當中，想更好地要適應現代社會的發展，對于進算計信息自動化管理要在企業當中廣泛的運用，各個管理節點之間需要配置工作計算機，建立有利的局域網，財會電算化與各業務信息系統接口，使生產、職能、主管之間的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小結
企業在面臨巨大的機遇的同時，也面臨著很大的挑戰，在這種情況下企業要想提高自身的競爭力，不僅需要保證產品的質量，還需要對企業的生產成本管理進行精細化的管理。本文在在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策，具體包括：第一，樹立生產成本管理精細化的新觀念，第二，嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理，第三，加強企業庫存的精細化管理，第四，進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。希望本文的研究能為生產企業的成本管理帶來一定的促進作用，并且通過精細化管理讓生產企業在市場競爭中有所提升。
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關鍵詞：成本管理 問題 對策
一、現狀與存在的問題
某企業是一家集研發、生產、維修、銷售為一體的礦機制修企業，年產值2億元左右。2005年8月，該企業成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產車間；內容涉及制修產品成本控制的全過程；職能包括崗位規范、管理程序、過程控制、結果分析與審計考核；目的主要是對制修產品生產流程各環節成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監控。經過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現在以下二個方面：
一是生產經營活動中奉行“產值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經營均以產值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導致各級經營管理者在經營活動中以完成產值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導致在生產中圍繞產值相對較高的產品組織協調生產，脫離了市場導向；導致職工愿意干產值高、加工難度低的產品。直接造成生產與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業效益受損。
二是體系中注重對生產成本的控制管理，忽視非生產成本的控制。企業成本是指企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和，包括生產成本和非生產成本兩大類，其中：生產成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產成本分為營業費用、管理費用和財務費用三類。體系以產品的生產過程為中心，注重對生產成本的管理，但相對弱化了非生產部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環節、技術部門的設計環節以及供應銷售部門的供銷環節等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應由成本計劃和成本控制兩大系統組成，具體流程為：成本預測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監督保證。體系只注重對成本控制環節的管理，但對成本計劃環節沒有提出明確的要求，這樣會導致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現象,而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執行力不強，基礎管理薄弱。主要表現為：對體系學習不到位，執行不堅決，相關管理制度滯后于體系的需要。應該說體系對制修產品生產流程的各個環節相應制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當數量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執行1972年的標準；業務接口不清晰，數據傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業成本計劃管理制度。可有重點的選擇部分制造產品根據歷史資料、市場價格等因素或以現有內部核算價格為基礎確定目標成本，編制產品成本計劃；可單獨對某一批次修理產品制定應變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內容重新界定，將非生產成本納入成本管理制度體系，對設計、采購、生產、質量、管理、銷售、財務等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業成本計劃管理制度：將成本預測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產品的目標成本計劃、修理產品的應變計劃以及非生產部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產成本實行指標分解、過程控制和責任考核。
費用管理制度：對與產品生產過程沒有直接聯系的非生產成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經濟責任，按期考核，嚴格獎懲兌現。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產品生產記錄等。
（二）強化成本的基礎管理和日常管理。成本控制是在產品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環節，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日常控制的重點，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認真開展成本分析工作。應定期開展成本分析工作，不斷總結降低成本的經驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應以單位產品成本分析為重點，分析產品產量、質量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術經濟指標變動對成本的影響等。
（四）建立和完善成本考核機制。成本考核是實現成本管理的有效保證，針對檢查中存在的各種問題，特別是體系執行不力，需要進一步加大成本考核的力度，但更需要建立一套符合實際、簡潔合理、責任明確的目標成本責任考核機制。
雖然該企業成本管理還存在種種問題、面臨各種困難，但成本管理制度體系的建立運行和不斷完善必將極大地促進企業經濟效益的提高。
參考文獻：
【關鍵詞】 煤炭企業; 成本管理; 節約型煤炭企業
煤炭工業是我國重要的資源性基礎產業,在國民經濟中具有重要的戰略地位,煤炭工業的興衰關系到我國能源安全,關系到國民經濟能否持續健康發展。而煤炭企業的產品質量主要由地質條件決定,是先天性的,難以實施產品差異化戰略,只有加強成本管理,實施低成本戰略,降低資源消耗強度,提高資源配置效率,增強資源利用能力,強化資源節約意識,建設節約型煤炭企業,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、煤炭企業成本構成的特殊性
煤炭企業屬于地下開采業,受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,產品成本的特點與其他企業不同,成本構成復雜。
(一)原材料不構成產品實體,用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗
如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體,可以多次地進行回收復用。
(二)煤炭生產受地質構造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂底板的好壞、地質構造的復雜程度等都對煤炭生產成本有直接影響,生產中輔助費用高
為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生,保證生產的正常進行,還必須發生一些輔助生產和安全保護費用,如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。
(三)活勞動消耗多,工資成本比重較大
由于主客觀原因,煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業,普遍用人多,效率相對比較低,同時,因工作環境惡劣,工人勞動強度大,服務年限短,因而各種補貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國各行業的首位。
(四)生產組織和成本管理比較復雜
由于煤炭生產的全過程遍布井上井下,點多、面廣、線長,并且大部分在井下,因此生產組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、煤炭企業成本管理存在的問題
近年來,煤炭企業的成本管理逐步由粗放型向精細化方面轉變,通過采用預算管理、目標管理等方法,明確預算目標、細化控制項目、加強責任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著安全生產、技術投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。
(一)成本管理方法、手段落后
從現有的煤炭企業看,成本預算目標的確定主要依據歷史成本數據,參照現有的生產工具、設備、地質條件等因素,考慮一定的系數來完成。成本分解以行政區域為對象,沒有考慮區域各成本項目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎懲等手段,沒有充分考慮現場作業環節和成本動因,造成管理與執行過程脫節、投入與現場控制失調,產生一定程度的人為預算差異,使預算調整過于頻繁。這些,影響到煤炭企業成本管理水平的進一步提升。
(二)成本控制管理觀念不強
煤礦企業的決策層和主要管理層對成本管理的重要性的認識是比較高的,但在基層區隊、班組,直至各個生產崗位還沒有足夠的認識,造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費現象比較嚴重,無形中增加了產品成本。在實際工作中,存在著重視生產成本、忽視銷售成本;重視產品產量、忽視產品質量的情況,缺乏完全成本的觀念,使得生產與經營難以統一。維持企業正常運轉的大量資金沉淀在許多不必要的環節和領域,導致資金成本隱性上升,資金周轉速度延緩,資本增值率和創造的效益模糊不清,經營運行分析決策功能薄弱。
(三)成本控制的范圍和深度不到位
目前,煤炭企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制,而對企業外部因素對企業成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產過程的節約,而忽視銷售、儲存等過程中的節約,沒有向成本與技術、安全、質量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實不夠,控制措施事后核算多,事中控制協調和事前預測決策少,管理措施多,技術措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環節有脫節的現象,沒有很好地發揮技術、質量在成本控制中的作用,實際效益受到影響。
(四)成本核算缺乏整體運籌
企業成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項目的核算分析,沒有重視其他成本構成項目的核算分析;只重視產量成本核算分析,而沒有重視質量成本、安全成本的核算分析;適應外部會計要求核算的多,圍繞內部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細節考慮不周的狀況。
(五)成本管理方式、方法不適應現代管理要求
煤礦企業雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統的成本核算和簡單的成本分析上,而對先進的科學的方法運用較少,尤其是對成本管理沒有依據市場信息變化的情況進行科學的預測、分析和決策,采取相應的應對措施,遠不能適應現代管理的要求。
三、煤炭企業加強成本管理的措施
(一)建立和完善生產成本管理體系
按照科學規范和從嚴管理、細化管理的要求,對各生產單位成本管理的現狀進行深入系統的分析。首先對成本管理的薄弱環節進行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細化管理內容、強化管理措施、落實管理責任。將生產成本的分析、預測和生產成本的預算管理納入各業務部門的主要職責范圍,對主要產品和重點生產項目實施目標成本管理。在保證產品質量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產費用,提高人力物力資源的利用效率。
1.生產成本管理與各層次、各部門、各員工的活動密切相關,貫穿生產經營的全過程。因此,要對實行全員、全過程、全方位的成本管理。各級領導要高度重視這項工作,樹立全員節約意識,發動全體職工共同參與。
2.針對基層單位存在的以包代管、成本管理部門職責不清、消耗記錄不規范等現象,通過完善企業內部經濟責任制,把生產成本的管理與消耗控制切實納入經濟責任考核的重要內容。嚴格按照預算和定額控制消耗、按目標壓縮成本。強化生產成本的流程管理和過程控制,明確分工,落實成本管理流程各個環節的工作責任。
3.從成本管理角度看,原煤生產過程可以分為掘進、回采、運輸、提升、通風等若干個環節,每個環節都要消耗一定量的資源,尤其掘進費用對成本影響較大,可以把每一個生產作業環節確定為一個成本中心,先按環節歸集作業成本,實現作業成本的確認和計量;然后再把各環節的作業成本匯集到原(選)煤以計算最終產品成本。因此,煤炭企業可以運用作業成本法降低成本,從成本發生的根源上展開分析,區分增值作業和非增值作業,建立最優的動態增值標準,不斷改進作業成本效益方式,從而達到持續降低成本的目標。
4.實行預算控制制度,強化目標成本管理。結合企業的利潤目標和控虧目標,制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調動各單位降低成本的積極性,還可根據產量變化規律實行彈性目標控制成本,也可以按照企業目標成本來進行制定,力求使預算在目標成本控制的基礎上做到準確無誤。
5.公司對各單位的生產在本管理負總責,財務部、生產部、銷售部、人力資源部、技術部等業務部室按分工分別對全公司的成本核算、成本預算、物資消耗、人工成本、定額管理等負責。分口對生產成本的業務管理實施監督、指導和考核。
6.嚴格考核目標成本并與激勵機制相結合
成本控制必須和有效的激勵機制緊密結合起來,才能達到預期的目的。煤炭企業一方面要嚴格考核;另一方面實行徹底的成本否決權。即目標成本指標一旦確定下達,一般在一年內不變動;為鼓勵努力降低成本,在完成目標成本的基礎上再有降低再嘉獎,而且到年底再根據成本降低額計提效益獎;反之完不成成本指標,扣發獎金。
(二)加強物資管理與消耗控制
1.加強采購管理
一是大力推廣招標采購、集中采購,優化進貨渠道,把采購成本盡量降低,提高采購質量。二是實行物資采購計劃,堅持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅持“批量購進、廠家進貨,貨比三家”,避免超儲積壓的現象發生,減少資金占用。三是理順內部供應渠道,對井下各區隊的小倉庫進行撤消,建立礦供應站,實行集中管理,集中供應,以便能夠減少物資重復積壓和資金占用。
2.加強定額管理,實行費用和實物的雙向控制。根據資源儲量情況,采面生產能力,由總工程師負責,組織有關部門認真分析編制“采掘接續明細表”,同時,合理準確地確定工作面的搬家時間以確定工作面設備能否及時到面使用;對掘進接續地點及所用的支護形式都編排準確;對巷道維修情況也都嚴格編排。供應部門按照接續表再編排各項成本費用定額,材料消耗定額要分專業、分材料性質,編制綜合定額,做到材料消耗宏觀有控制,微觀有管理。
3.實行單耗和材料目標管理雙向控制。在單耗管理上,根據經營計劃中規定的單耗限額,對區隊實行月度考核、結算,按超降額的金額數對等獎罰;在材料目標管理上,根據全礦目標成本分解的材料費目標,按照項目再分解的明細項目。
4.挖掘內部潛力,做好修舊利廢,回收復用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產消耗的材料不構成其實體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對這些材料的回收和修復,都制定有責任制度、領發制度。定期開展大規模的清倉查庫工作,對多余積壓物資進行分類排隊,調節使用。
(三)抓好直接人工費的規范管理與合理控制
自下而上,對生產崗位設置及勞動定員進行核定,對生產一線崗位進行優化配置。全面推行勞動定額管理,完善人工費量化考核標準。特別強調,凡是生產作業量可計算的生產環節和生產崗位都實行勞動定額管理,勞動定額的制定和執行要有客觀可比性與可核查性。針對單位工資分配與生產成本和勞動成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經濟效益掛鉤、將個人收入與生產成本和勞動效率直接掛鉤。
(四)改進生產技術、減少工作環節
煤炭成本的高低既受經濟因素的影響,又受技術因素的影響。為了有效地控制成本,成本管理必須從純經濟型轉到技術結合型的軌道上來。煤礦工程技術人員從控制消耗、降低成本的角度,加強技術方案的技術經濟分析和成本效益分析。從采區巷道布置等各類工程設計的優化,采、掘、運、提、排等工藝方法、工藝流程的改進、更新等技術環節去研究,通過流程再造、技術提高,節省生產環節和工序,節約工時和能耗,提高礦井的生產能力。
【參考文獻】
[1] 仁.煤炭企業成本管理策略.[J].鞍山科技大學學報,2004(8).
某企業是一家集研發、生產、維修、銷售為一體的礦機制修企業，年產值2億元左右。2005年8月，該企業成本管理制度體系建立，該體系共有管理制度28項，覆蓋7個管理科室和各生產車間；內容涉及制修產品成本控制的全過程；職能包括崗位規范、管理程序、過程控制、結果分析與審計考核；目的主要是對制修產品生產流程各環節成本運動的實物、信息流實行有效的管理和監控。
經過兩年多時間的運行，取得了一定的成效，但由于主客觀因素的制約，運行中仍然暴露出許多問題。
（一）重產值、輕利潤，成本觀念模糊。主要表現在以下二個方面：
一是生產經營活動中奉行“產值論”。多年來，集團公司、廠兩級承包經營均以產值、利潤雙重指標考核，且以前者為主，這就直接導致各級經營管理者在經營活動中以完成產值為根本目標，弱化了利潤指標，忽視了成本管理；導致在生產中圍繞產值相對較高的產品組織協調生產，脫離了市場導向；導致職工愿意干產值高、加工難度低的產品。直接造成生產與銷售的脫鉤，造成成本管理推不動、展不開，最終使企業效益受損。
二是體系中注重對生產成本的控制管理，忽視非生產成本的控制。企業成本是指企業生產和銷售產品所發生的一切費用的總和，包括生產成本和非生產成本兩大類，其中：生產成本又分為直接材料、直接人工和制造費用，非生產成本分為營業費用、管理費用和財務費用三類。體系以產品的生產過程為中心，注重對生產成本的管理，但相對弱化了非生產部門對成本費用的影響，如管理部門的管理環節、技術部門的設計環節以及供應銷售部門的供銷環節等。
（二）重成本控制，忽略成本計劃管理。成本管理應由成本計劃和成本控制兩大系統組成，具體流程為：成本預測成本決策成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之間計劃是核心，控制是對計劃實施的監督保證。體系只注重對成本控制環節的管理，但對成本計劃環節沒有提出明確的要求，這樣會導致成本管理重帳面管理和事后算帳的局面，易出現賬實不符，帳面成本不健全，成本信息失真等現象,而且由于沒有具體的量化指標，無法對成本進行量化考核。
（三）執行力不強，基礎管理薄弱。主要表現為：對體系學習不到位，執行不堅決，相關管理制度滯后于體系的需要。應該說體系對制修產品生產流程的各個環節相應制定了明確的管理標準和要求，但體系運行運行以來，檢查情況卻并不樂觀。相當數量的管理人員對體系條款不了解；個別部門和車間沒有按照體系要求制定出本部門的成本管理制度，沒有成本分析；工裝管理等相關管理制度沒有制定；工時定額仍然參照執行1972年的標準；業務接口不清晰，數據傳遞不順暢……
二、成本管理的對策
（一）進一步完善成本管理制度體系。首先，建立企業成本計劃管理制度。可有重點的選擇部分制造產品根據歷史資料、市場價格等因素或以現有內部核算價格為基礎確定目標成本，編制產品成本計劃；可單獨對某一批次修理產品制定應變計劃以及降低成本的措施計劃。其次，對成本管理的內容重新界定，將非生產成本納入成本管理制度體系，對設計、采購、生產、質量、管理、銷售、財務等7個方面的費用進行全過程的跟蹤核算、控制。第三，在條件具備時，改變現有對車間的承包考核模式，增強成本管理意識，調動成本管理的積極性。
針對檢查情況，應該進一步制定和修訂以下管理制度：
企業成本計劃管理制度：將成本預測、決策和計劃編制納入管理，制訂制造產品的目標成本計劃、修理產品的應變計劃以及非生產部門的費用計劃。
車間成本管理制度：以工作令為單元，對生產成本實行指標分解、過程控制和責任考核。
費用管理制度：對與產品生產過程沒有直接聯系的非生產成本進行定額管理與考核。
成本考核管理制度：對目標成本指標進行量化分解，制訂成本考核指標，建立考核體系，明確經濟責任，按期考核，嚴格獎懲兌現。
原始記錄管理制度：建立和完善對記錄成本信息的各類原始記錄的填寫、傳遞、歸口管理，具體包括：設備使用記錄、材料物資消耗記錄、勞動記錄、費用開支記錄和產品生產記錄等。
（二）強化成本的基礎管理和日常管理。成本控制是在產品成本形成過程中對成本的主體管理工作。成本控制作為一個管理環節，不僅促使實際成本符合成本目標、成本計劃和定額，而且自始至終以改進工作為手段，以降低成本為目標。成本日常控制的重點，一是控制高于或低于廢品率差異；二是控制計時工資的生產效益差異；三是控制材料、能源消耗量差異。
（三）認真開展成本分析工作。應定期開展成本分析工作，不斷總結降低成本的經驗，深入挖掘降低成本的潛力。成本分析應以單位產品成本分析為重點，分析產品產量、質量變動對成本的影響，深入分析材料、能源消耗定額差異，分析技術經濟指標變動對成本的影響等。
［關鍵詞］目標成本管理;企業管理;經濟管理
1目標成本管理如何應用到企業經濟管理中
1.1全過程的管控成本，杜絕生產浪費
全過程管理能夠對企業整個報廢鏈進行管理，同時管理源頭生產，對產品成本最大化的進行科學管控，杜絕浪費情況發生。如今我國市場經濟已經實現了穩定發展，為企業在市場中的競爭力提供了有效保障。盡管企業的發展前景十分理想，但依舊不能小視在生產環節中發生的任何成本浪費。采用有針對性的成本管理方法可以科學控制成本，并將成本管理概念應用于企業生產的整個過程，從企業各個生產環節抓起，在源頭上保證生產成本的控制，并對報廢成本進行全新的核算和審計，將能夠利用的報廢品重新利用，杜絕浪費，去掉不必要的成本消耗，保證企業利益不在任何環節受到不必要的損失。
1.2合理規劃生產目標，提升企業國際競爭力
要提升企業的國際競爭能力，必須為企業設定合理的生產目標，同時在企業發展中采用目標成本管理制度，使企業能夠在發展之前確定實現總體生產目標的規劃，從而能夠明確界定和完成跟蹤鏈中的經營目標。企業要保證所有生產目標和計劃的制訂都能夠滿足企業的發展需要，并且為了迎合市場需求，企業必須有條不紊地管理生產中的定向成本。在設定目標之前，企業應該優先進行市場調查，通過對用戶的需求數據進行評估，并根據用戶的習慣改進市場信息的收集方式，確保收集的信息有效，保證設立的生產目標符合市場要求，并對目標成本進行核算管理，以求得出最適合企業發展的生產目標，提升企業國際競爭力。
2目標成本管理在企業經濟管理中的應用思路
2.1全過程的成本控制，及時規劃生產成本
生產成本管理的有效與否將對企業的資金流動和財務管理產生直接影響。就目前來說，我國市場經濟體系雖然已經實現了穩定，但還在不斷改革完善階段。在這樣的背景條件下，目標成本管理作為企業生產管理上必不可少的重要組成部分，從定向成本管理的概念到企業生產成本管理鏈，從內部微觀管理到整個企業的宏觀管理，也應該不斷地進行自我完善與改革。企業要利用一切可能調動工作人員的積極性，保證所有工作人員參與成本管理，并針對用戶與市場發展需求，將生產過程和改革目標相結合，以做到更好地滿足用戶需要。通過這種管理方式可以在產品生產之前進行預測，及時修正目標成本，將成本管理轉化為成本預測，這有助于改進完善目標成本管理。在銷售方面，提高產品的競爭優勢與企業綜合實力，引導企業對生產成本進行更合理的控制，并減少各環節的資源消耗。
2.2根據市場需求確定企業成本管理目標
企業發展的最終目標是通過降低經營成本來獲取最優的市場份額，并在目標成本管理下利用產品創新思路獲得最佳利益。因此，在設定生產目標時，必須考慮到顧客和市場發展的需要，根據市場需求來確定企業成本管理目標，如果不這樣做，企業將陷入發展的僵局，失去市場競爭能力，給企業造成巨大的經濟損失。作為一個發展中企業，必須確保自身目標成本控制是合理的，同時要考慮到實施目標成本管理的具體因素，并加以有效管理，杜絕部分由于無法控制的因素而造成的額外生產費用。
2.3建立完善的目標成本控制體系
一個完善的管理制度對于成功的管理目標成本至關重要，為了給企業建立完善的目標成本控制體系，要做到以下三點:第一，成本管理作為企業經營鏈的一部分，需要更好的管理產品的經營，提高財務會計分析水平，以確保成本數據的正確性，保證企業能夠及時獲得利益。第二，改善管理系統，應用科學的數據對成本目標進行優化。第三，在產品設計階段，應加強數據的收集和統計管理，整合市場用戶信息，以保證企業產品的設計和產出更有效率。
2.4建立評估考核系統，監督并激勵員工
為了改善成本管理，必須建立適當的評估和控制系統，以考核和監督員工工作。通過管理企業的實際成本，監測和評估目標成本管理的實施情況，制定評估和管理的科學目標。在企業內部進行有針對性的目標成本管理，可以作為提高企業經濟效率和企業經濟管理的有效手段，從而指導目標成本管理的實施，促進企業總體管理的改進。此外，促進企業不同部門之間的合作可以更好地管理目標成本，在企業所有部門的參與下，對生產成本進行科學控制，從而建立一個合理的企業成本管理框架，企業可以根據成本管理和目標管理評估考核的結果，為雇員提供獎勵措施。通過以升職加薪為基礎的激勵措施，提高企業的效率，為企業創造最佳利益。
2.5應用信息技術，有效管理生產環節
如今我國已進入信息時代，隨著信息技術的普及，將信息技術應用于企業內部管理刻不容緩。科學先進的信息技術不僅有助于提高企業管理工作水平，而且有助于企業更高效地進行目標管理工作。在信息時代，企業應該應用信息技術來有效地管理生產環節，為了更好地將目標成本管理方法應用于企業生產鏈之中，還需要在信息系統中建立一個全面的企業信息管理系統，提供準確的生產操作數據，設定精確的成本管理目標，幫助管理生產成本，監測企業生產鏈的實際運作情況。通過企業信息管理系統，遇到問題時管理人員能夠迅速查明問題所在，及時加以改善，以實現目標成本管理設定的企業目標。
2.6從細節處抓起，優化各個環節
目標成本管理作為企業經濟管理的一部分，可以對產品生產的管理、生產、設計和其他組成部分進行各個環節優化管理。目標成本管理從細節上抓起，降低了生產成本的同時保證了企業的整體經濟效益。采用定向成本管理的方法，可以對生產的不同階段進行細節優化，并將定向成本管理作為成本管理的基礎，根據市場發展的需要評估產品和客戶的需求，根據客戶的消費習慣重新設計產品，保證產品的市場競爭力和受歡迎程度，并對物流程序加以改善，讓用戶足不出戶就能快速獲得喜愛的產品，同時加強營銷的成本投入，加大對產品和企業的宣傳力度，通過這些細節的優化保證企業追求的成本管理目標得以實現。
作為參與市場競爭的主體，企業需要盡力做到低投入、高產出以適應市場經濟的要求，企業管理者應重點關注生產成本的變化，當然也包括輔助生產成本的變化。輔助生產成本是指企業內部專為基本生產車間和管理部門服務所進行的生產和勞務供應而設置的供水、供電車間或部門所發生材料、動力和人工費用以及制造費用等歸集起來，就構成了該種產品或勞務的輔助生產成本。
輔助生產車間或部門設置的根本目的是為了企業的基本生產和管理部門服務，歸集和分配的輔助生產成本的高低最終將影響到基本生產產品的成本，而且只有先確定了輔助生產成本，才能準確的核算基本生產車間產品的最終成本。因此，企業輔助生產成本的及時、有利于準確歸集和分配對于降低成本、節約費用意義重大。此外輔助生產成本隨著產品成本結構的不斷發生變化所占的分量和作用也越來越大，這也使得企業的管理者對輔助生產成本的管理越來越重視。
二、輔助生產成本歸集和分配存在的問題
（一）歸集方面存在的問題
輔助生產成本的歸集因為所生產的產品和提供勞務的種類的不同分為兩種情況：對于輔助生產車間所生產的產品或者提供的勞務僅有一種的情況，應根據車間設置“輔助生產成本明細賬”進行核算。但是當輔助生產車間所生產的產品或者提供的勞務種類較多時，還應增設成本計算單以及制造費用-輔助生產車間明細賬，期末根據合理的分配標準，分攤到輔助生產產品或勞務中去。輔助成產車間發生的成本對所生產的產品或者提供的勞務而言必須進行單獨歸集，對于輔助生產車間較多的情況，也需要設置較多的輔助成本科目，核算的過程也非常復雜。由于對輔助生產管理存在滯后性，沒有及時歸集發生的成本，導致問題的出現。
1.輔助生產成本的歸集缺乏清晰的判斷。對于沒有明確劃分的人工和材料往往只是依靠工作經驗比較豐富的相關人員來斷定，而沒有一個明確、清晰的規定，具有非常明顯的主觀性，導致輔助生產成本的核算并最終計算產品的成本準確性存在一定的困難。
2.輔助生產成本的賬目設置比較混亂。相對于產品種類較少、輔助生產成本核算較為簡單的小企業而言，產品種類豐富、制造流程復雜的大型制造企業輔助生產成本的核算、歸集就非常困難，因為輔助生產成本需要歸集的項目非常多，而且又缺少清晰、具體的規定，既摻雜了要素的費用，有存在制造費用的成本，使歸集的過程比較困難。
（二）分配方面存在的問題
輔助生產成本的分配是采用合適的分配方法將所歸集的各項費用分配到產品當中去的一個過程，這個過程的正確與否將對各個輔助生產車間進行的成本預測、分析、考核和改進等環節的控制工作產生直接影響，同時也會在一定程度上影響到企業的經營決策和成本決策。對輔助生產成本分配的核算過程，能夠對預算成本在輔助車間的具體執行情況進行綜合有效的核查、監督和考核，并真實的反映輔助成本的高低，使企業的管理者能夠掌握生產成本控制情況，并對成本的控制和管理工作進行有效評價。
1.產品的成本結構發生改變，傳統的成本分配方法是建立在一個前提的基礎上，那就是業務量在成本中占有重要地位，成本的分配過程簡化。而隨著制造業的發展，直接人工成本在生產成本中所占比例在明顯下降，輔助生產成本所占比例則上升，這時傳統的成本核算方法就顯現不合理性，例如，以人工成本為標準去分配輔助成本，越來越多的與工時無關的作業費用等也開始參與分配。
2.直接分配法、順序分配法等傳統的輔助生產成本分配方法據具有各自的特點和適用范圍，但其也存在著局限性。另外在企業日常經營管理中還存在著管理者素質較低、不善于管理、職工成本意識薄弱等問題，無法充分發揮輔助資源的作用，而且輔助成本的管理方法滯后，內容單一。
三、輔助生產成本歸集和分配存在問題的解決方法
（一）歸集方面的解決方法
1.對輔助生產成本進行及時、準確的核算。當企業缺乏一個比較規范、清晰的成本核算流程，就會存在企業發生的費用被重記或者被漏記的情況，對成本核算的準確性產生影響。企業應制定一個清晰、明確的實施細則，使輔助生產成本和基本生產成本在發生時即被明確劃分并有效歸集。
2.準確的劃分產品成本。企業應在生產產品或提供勞務的開始對使用的各種材料和人工等資源進行準確計量，并在生產過程中對這些資源進行仔細劃分，這樣就可以避免成本在歸集時出現不準確的情形，也可以避免因費用歸集對象的錯誤，導致的把盈利產品變為虧損和虧損的產品變盈利給企業的經營決策造成影響。
（二）分配方面的解決方法
1.在充分考慮企業的規模、輔助生產車間之間互相提品或者勞務的差異、成本核算的基礎水平等因素基礎上對每種分配方法的使用范圍進行明確劃分，最大限度上克服固有的局限性，使輔助生產成本的準確性得到提高。
2.充分發揮企業內部審計部門的監管作用，加強對成本核算的審核力度，使企業領導和職工能夠認識到規范、合理的輔助生產成本管理對企業發展的重要作用，為輔助生產成本的規范分配打下良好的基礎。提高企業的電算化水平，使企業的成本信息能夠更全面、及時、高效、準確的在企業內相關部門和人員之間傳遞。
3.企業應關注并應用對成本管理產生影響的新的理論和方法，以應對已逐漸出現弊端的傳統成本管理方法，并進行相應變革，使傳統的成本管理方法得到發展和提高。同時企業管理者需要強化輔助生產成本管理，運用戰略的管理思想關注企業的成本結構和成本行為，提高對企業成本的全面控制并進行改善，從而增強企業的競爭優勢。
一、成本預測理論與踐行
現代企業中的成本預測主要是通過綜合考慮成本影響因素、企業發展需求和企業所能夠采取的成本控制措施來對企業即將產生的成本以及成本的變化趨勢做出預測。通過開展這項工作，企業不僅能夠對自身進行成本控制的能力與潛力做出挖掘，同時可以及時地找到成本管理與控制途徑。
在對成本預測這一過程做出實踐的過程中，現代企業需要做到以下內容：一是明確成本預測工作所具有的目標與內容。在現代企業中，無論是項目的籌劃、產品的設計還是產品的生產都會產生成本，企業需要以預測內容的差異為依據來制定具有差異性的目標。在這項工作中，所指定的目標應當是企業在采取有效措施后可以實現的，而不能進行毫無依據的憑空捏造；二是對成本預測所需要的相關資料進行收集。能夠對企業成本產生影響的因素是多方面的，與這些因素相關的所有資料都應當進行收集與整理，并應當確保資料的完整性與可靠性。這些資料包括企業會議記錄、決策決議、合同等；三是企業應當對當前所產生的成本情況做出認知與分析，并對成本的發展趨勢做出判斷；四是企業需要通過構建建模來對成本開展預測。通過構建預測模型，企業可以通過數字語言等來構建表達公式，這一表達公式能夠體現出成本與影響因素間存在的數量關系。由于建模過程可以實現大量信息的集合與分析，所以利用建模來開展分析具有一定的客觀性。其缺陷則在于模型的構建需要做出一些假設；五是對預測誤差做出分析。在完成預測之后，企業應當利用實際結果來進行對比，如果預測結果存在一定誤差，則應當找出造成誤差的原因，并尋求相應的方法對預測過程做出完善。
二、成本決策理論與踐行
成本決策工作的開展則需要依賴于成本預測結果或者與成本相關的其他資料作為依據，這是確保成本決策科學性的重要前提，同時也是讓企業實現自身成本管控目標的有效渠道。宏觀的成本決策涉及到了廠址選擇決策、生產布局決策以及產品結構決策等，微觀的成本決策則主要包括資金成本、生產成本、存貨成本、銷售成本等。筆者在這里僅對微觀成本決策的踐行做出分析。從企業存貨成本方面來看，企業中所開展的存貨包括成品性存貨、生產性存貨以及儲備性存貨，其中儲備性存貨是導致企業出現資金管控困難的主要原因，所謂儲備性存貨主要指的是，企業對包裝產品、原材料等物質的存儲，由于這些存儲占用較多資金并且不能及時向資金轉化，因此在成本管控決策工作當中，存儲性存貨是十分重要的管理內容。在針對存貨成本做出相關決策的過程中，企業需要在滿足生產活動的基礎上使用最少的支出來進行存貨，從而確保企業營運效率的提升；從企業生產成本方面來看，生產成本在企業成本中占有者很大的比重，通過對生產成本做出有效的分析與決策，能夠確保企業對所掌握的所有資源做出合理且高效的利用，從而實現生產成本的降低與生產效率的提高；從企業銷售成本方面來看，企業要獲得利潤，就必須具有客源與客戶。而企業與客戶間產生主要聯接作用的，是企業所能夠提供的服務和產品。銷售過程中，有服務與產品所產生的交易也會形成銷售成本，如賒銷等手段會讓產品與服務的生產成本無法及時回收。對于這些內容，企業應當強化收款管理，這同時也是企業銷售成本決策中的主要內容。從資金成本方面來看，這一方面的決策主要是圍繞資金來開展，同時也直接決定著企業所能夠獲得的經濟效益。在資金成本決策過程中，企業應當重視信用、貸款與機會成本管理與決策。這項工作要求企業能夠在保證自身正常生產的同時讓企業資金得到最大化的利用，并在減少企業資金成本的基礎上讓企業得到更多效益。
三、成本控制理論與踐行
成本控制則是利用有效的策略與辦法將企業生產、經營中所產生的成本控制在一定的范圍之內。從成本控制理論中過程來看，成本控制工作包括事前、事中、事后三項主要的控制階段。從具體步驟方面來看，首先企業需要制定科學的成本控制標準。在這項工作中，首先企業需要對整個成本管控計劃做出分解，并將分解完成的內容當作成本控制標準，同時企業需要針對成本產生的過程來對生產活動、經營活動中的各個環節制定開支標準與消耗定額，從而確保所產生的成本始終處在可控范圍之內；其次企業需要對成本產生過程進行監督。企業需要以成本管控標準為依據，對成本產生的過程進行監督與檢查，并對影響成本產生的各類因素做出分析與控制；再次，企業需要對成本偏差做出分析。在企業成本管理中，不可避免地要出現成本偏差，對于這些偏差，企業應當及時發現，并在查明原因與責任的基礎上制定相對應的優化措施。在具體工作中，企業還需要找到占有較高比例的成本，并將其當作關鍵點做出管理，在此過程中，企業并沒有必要開展面面俱到、事無巨細的成本管理，而只需要通過構建相對應的激勵機制或者約束機制來將成本管控當作每個人都關注的重要內容，從而確保成本管控工作質量的提升。
四、成本考核理論與踐行
成本考核是企業在開展成本管理工作中需要面臨的重要工作，它是最后的一個成本控制環節，同時也是一個不容忽視的成本控制環節，這主要是因為成本考核階段能夠對整個成本管理過程所取得的成效做出反饋，并有利于幫助企業發現成本管控工作中的不足，從而讓企業能夠在完善成本控制策略的基礎上實現成本管理成效的進一步提升。成本考核主要是對強企業在之前所制定的成本管理計劃完成狀況作出考察與評價，其內容主要包括以下三個方面：一是對責任成本預算進行編制與修訂，以預定的成本標準、小號定額等為依據，使用彈性預算方法，對責任主體所需要承擔的預定責任作出編制，并將這些內容作為成本考核的主要依據；二是明確成本考核相關指標與權重；三是結合成本考核指標與權重對責任主體所開展的成本管理工作作出評價。從成本考核指標方面來看，需要包括數量指標、實物指標、價值指標、質量指標等內容。在考核指標的制定中，需要以企業實際情況與實際需求為依據。另外，在成本考核方法方面，現代企業多以責任成本為核心內容，以構建成本考核體系，其內容主要包括行業考核指標與企業自身考核指標等方面的內容。