時間：2022-10-17 18:00:14
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年，我行企業網上銀行任務45個，實際完成49個，完成率為108.89%，個人客戶網上銀行任務2000，實際完成3483個，完成率為174.15%；對公電話銀行任務20個，實際完成22個，完成率為110%；個人電話銀行任務900個，實際完成157個，完成率為17.44%；手機銀行客戶任務數12個，實際完成12個，完成率為100%；網上銀行交易額任務為52億，實際完成78.18億，完成率為150.35%；電話銀行交易額計劃為0.6億，實際完成0.65億，完成率為108.33%；電子銀行中間收入任務為14萬元，實際完成15.22億元，完成率為108.71%；全年電子銀行交易筆數為49948筆。同時加班加點免費完成電子銀行業務的幾次升次與測試工作。
二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作
1、我行將公司業務部定為電子銀行業務的聯系部門，提供技術上的服務，負責做好電子銀行業務的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網點共同努力做好宣傳。因電子銀行業務的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。
2、營業部為電子銀行業務提供業務上的支持，具體辦理電子銀行的業務處理，如信息錄入、落地處理、聯機打印、制卡發卡、手續費收取等，以及客戶在業務方面的咨詢等。并按制度規定做好各項電子銀行業務的處理。
3、會計結算部門做為會計結算的檢查監督及業務培訓部門，向下轄各網點做好業務培訓、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業務操作中的安全防范與風險控制工作。
三、具體措施
1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業務的營銷有公司業務部的副經理負責，并在公司業務部設立電子銀行專職人員與各網上銀行使用單位進行聯系，處理對公網上銀行的安裝與售后的系統維護，保證了我行電子銀行的穩步發展。
2、從嚴把握核算質量，防范資金風險。電子銀行業務從受理客戶的申請
資料開始，便存在有各個環節的風險點，便開始受操作流程與規范制度的約束，我行要求經辦人員嚴格按照流程與制度辦理業務，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業務的安全經營。
3、強化培訓，提高員工業務水平和綜合素質。我行針對各部門對電子銀
行業務不同的需要分別進行培訓工作，如針對公司業務部，我行著重向員工介紹電子銀行業務的各種品牌名稱、產品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網點主要介紹電子銀行業務的操作流程、規章制度，以提高員工的業務處理能力。從而全面提升我行服務手段，最大限度減輕柜面壓力。
4、加強與企業的聯系，發現問題及時解決。除了我行配有專人負責外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業務的介紹列入會議內容，負責解答客戶提出的問題，如客戶關心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業務知識、業務新品種的灌輸，以提高電子銀行業務的使用功能。
五、存在的主要問題
一年來，我行電子銀行業務整體發展勢態良好，但也有一些問題存在：
1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務完成率僅為17.44%,離任務的完成還存在有一段距離.
2、制度執行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業務差錯的發生概率就增加。
2、業務推廣應用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務，如對公客戶網上銀行發展數已超過許多，但有些客戶的網上交易量不大，對使用我行的網上銀行還存在有顧慮。
2006年，市分行下達的工作任務肯定會超過今年的任務，我行將結合今年的工作情況，總結經驗，創新經營，規范發展，防范風險。
1、認真安排、落實好2006年市分行下達的任務。
2、繼續推進績效管理，促進電子銀行業務經營績效的全面提高。
論文摘要：私人銀行及財富管理業務作為金融服務領域的一個重要部分及商業銀行高利潤的分支業務,在西方國家已得到了蓬勃的發展。中國的改革開放及經濟的穩步增長,為發展私人銀行業務提供了廣闊的空間。本文將從我國商業銀行私人銀行發展的現狀入手，剖析其中存在的一系列問題，從而提出一些發展建議。
私人銀行業務是現代商業銀行開發的高端個人理財服務業務。2005年,中國銀監會將其定義為“商業銀行客戶進行有關投資和資產管理操作的綜合委托投資服務”。借鑒國際社會的經驗可知，我國已開始步入私人銀行業務迅速發展的階段,研究私人銀行業務,已成為我國金融工作的當務之急。
一、我國商業銀行私人銀行發展現狀及存在問題
國內銀行由于受到分業經營等方面制約,對全球資產運作的能力還有所欠缺,私人銀行業務剛處于起步階段。短短一兩年時間內,商業銀行在市場上推出的本、外幣理財產品已達20多個品牌、上百種理財產品品種,個人客戶理財資金已有上千億元的規模。但是,限于金融制度、金融監管，以及金融市場發育程度等多方面的制約,商業銀行個人理財業務的發展一波三折,始終處于不確定狀態。
目前主要存在的問題如下：
1.國內不完善的金融市場和運作制度
目前國內缺乏完全的金融產品創新環境和完善的金融市場,并且人民幣是非自由兌換貨幣,即使是外資銀行也面臨著同樣的問題,即投資范圍有限、無力開發多樣化的理財產品及理財規劃。國內不完善的金融市場和運作制度限制了私人銀行的理財產品的多樣化和創新。
2.組織體系改革滯后
私人銀行業務是一種向頂端富?？蛻艏捌浼彝ヌ峁┑娜轿坏呢敻还芾矸?既包括運用信托、保險、基金等一切金融工具維護客戶資產在收益、風險和流動性之間的精準平衡,也包括與財富管理相關的一系列法律、財務、財產傳承、稅務籌劃等專業顧問服務，要求有非常完善、專業的服務體系。而目前國內銀行仍采用總分行的模式,個人客戶服務仍由多個部門分開經營,信息不夠暢通,資源未能最大限度共享,橫向及縱向的服務體系尚未形成。
3.缺乏私人銀行業務方面的人才和海外投資實踐經驗
私人銀行業務最大的挑戰就是聘請、培訓并留住人才。一個出色的私人銀行家通常都有10年以上的專業經驗,并往往具備資產管理、客戶關系管理和法律及稅務相關知識和從業經驗,甚至對藝術品和奢侈品也有足夠的知識。頂級富裕客戶的信任在這個業務領域至關重要,而頂級富?？蛻舨粌H是對銀行家專業能力的信任,更是對其人品和職業操守的信任。缺乏私人銀行業務方面的人才及缺少海外投資實踐經驗是國內商業銀行發展私人銀行業務的又一大瓶頸。
二、我國商業銀行私人銀行業務發展建議
1.轉變經營意識, 調整組織機構
首先, 國內商業銀行必須深刻認識到加快發展私人銀行業務的必要性和緊迫性。摒棄傳統的“重批發、輕零售”的傳統經營理念, 將發展私人銀行業務作為商業銀行未來業務的戰略發展目標。其次, 私人銀行業務涉及銀行內部機構多、服務范圍廣、專業性要求高, 因此花旗、匯豐等都專門設立了私人銀行業務部門, 對此我國商業銀行可以很好地加以借鑒。一方面, 國內商業銀行應調整組織機構, 自上而下成立專門的私人銀行業務部門, 在個人金融服務方面形成合力; 另一方面要制定出相應的制度和業績考核辦法,理順工作機制, 落實工作職責。
2.加強配套體系的建設
首先, 建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭, 在今后的私人銀行業務中,銀行必須爭取相當的富裕私人客戶群, 而為獲得這組客戶群, 就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制, 并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度。其次, 建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系。由于現代商業銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度,因此國內銀行的私人銀行業務應適應發展, 從以產品管理為主轉向以客戶管理為主,從無差異服務轉變為差異化服務。需要更密切地關注較富裕客戶的需求,提供更貼身的服務,按客戶需要制定戰略計劃,做好客戶財富管理的主要顧問,并對不同層次的市場提供不同的專業化服務。
3.加快培養和引進私人銀行業務專業人才
目前國際私人銀行業務中的許多產品都涉及相關的專業人才, 如證券、會計師、律師等。對我國銀行來講,當務之急是應該加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍, 通過多種途徑培養一批具有現代管理意識,負有責任感, 并且熟悉各種金融產品功能和具有較強市場研究和客戶開發管理經驗的個人客戶經理隊伍。
總的說來，隨著改革開放的深入發展，我國經濟總量的不斷提高，我國商業銀行私人銀行及財富管理業務的市場發展潛力是巨大的。如何有效地改善組織體系及營銷模式，更好地培養一批私人銀行業務方面的專業化人才，盡快縮小同國外商業銀行在這方面業務開展的差距，成為我國商業銀行開展私人銀行業務的一項重要任務。
參考文獻:
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關鍵詞：批發業務營銷體系；中小客戶批發業務營銷；會計柜面營銷改造；網絡營銷
批發銀行（Wholesale Bank）是一個相對于零售銀行的概念，現代銀行業根據客戶對象的不同，將銀行業務分為零售銀行業務（Retail Banking）和批發銀行業務（Wholesale Banking）。批發銀行業務的主要客戶對象為機關社會團體、企事業單位等法人客戶，是商業銀行為其辦理的開戶、結算、融資、理財、金融產品銷售等業務，批發銀行業務在我國傳統上也習慣稱為對公業務。
一、商業銀行批發業務營銷管理是圍繞大客戶展開的。
批發銀行業務是當前商業銀行經營中的重點業務，在商業銀行經營利潤中，通過批發銀行業務獲得的占比達到七成，同時批發銀行業務也是商業銀行效益持續提升的基石和各類新業務和新產品銷售的客戶基礎。所以各家商業銀行沒有不重視批發銀行業務營銷的。
1.建立了專門的批發業務營銷機構和團隊。
（1）以公司銀行部為主體的批發銀行營銷機構。
商業銀行為有效組織批發業務的營銷，在實際經營過程中不斷改進，已經建立起以公司銀行部為主體的批發銀行營銷機構系統。以招商銀行為例，在總行層面，設有公司銀行部、同業銀行部、國際業務部、離岸業務部、資產托管部、投資銀行部、現金管理部、企業年金中心等批發業務營銷部門，分類指導和管理全行相關批發銀行業務的開展；在分行層面，一般設有公司銀行部、同業銀行部、國際業務部等部門組織區域內批發銀行業務的營銷；在支行層面，設立公司銀行部或市場部，直接開展批發銀行業務營銷。
（2）以產品經理和客戶經理為主體的批發銀行營銷團隊。
產品經理是商業銀行以客戶為導向的，具體負責組織（或參與）銀行某一金融或產品線的創新設計、生產營銷、管理服務和應用實施工作的產品專家。產品經理其所管轄的產品或產品線進行全方位、全過程的管理，協調銀行內部，保障產品營銷目標的順利實現。
客戶經理又稱客戶關系經理，是商業銀行聯系客戶并與之保持交流的橋梁，其工作主要是以客戶為中心，處理客戶存貸款和中間業務以及負責對客戶提供綜合的銀行金融產品服務的營銷人員。其職責是維護客戶關系，協調調動商業銀行各項資源，最大限度滿足客戶需求，保證整體營銷目標的實現。
產品經理與客戶經理各有側重、相互補充，共同構成了商業銀行的批發業務營銷團隊。
2.建立了圍繞重點客戶的營銷體系。
由于商業銀行批發業務客戶中“二八現象”顯著，20%的重點客戶的業務量占據總業務規模的80%，所以商業銀行批發業務的營銷基本都是圍繞重點客戶展開的。
（1）優質客戶的篩選有全面的標準，便于商業銀行發掘和管理重點客戶。
不同的商業銀行，根據自身經營資源的不同，往往制訂有各自的優質客戶的達標標準，定期進行客戶篩選，將符合標準或具備達標潛力的客戶納入管理范疇。
（2）對符合標準的重點批發客戶配備客戶經理，實施一對一營銷。
客戶經理作為聯系銀行與客戶的橋梁，商業銀行對每一個達標的重點客戶，均配備專門的客戶經理，負責一對一的客戶營銷管理。
（3）追蹤重點客戶個性需求，提供針對性產品。
通過客戶經理與產品經理的有機組合，商業銀行對納入營銷管理的重點客戶一般都建立了跟蹤與分析機制，并利用自身的專業特長，按照客戶經營需要設計個性化產品，滿足重點客戶的各種金融甚至其他方面的需求。
（4）重點客戶的全面快速服務與價格優惠。
作為批發銀行VIP服務體系，各家商業銀行都為重點客戶建立了服務綠色通道，無論是信貸融資需求還是資金劃撥結算等，均予以快速處理。在資金價格、中間業務收費等方面，商業銀行對重點客戶分別不同檔次實行打折和免除
（5）實行嚴格細致的重點客戶滿意度跟蹤評價管理。
由于重點客戶對商業銀行批發業務的重要性，為確保留住客戶，商業銀行對重點客戶的滿意度檢測均非常嚴格細致，從行長與企業負責人、業務主管與企業財務經理、銀行柜臺人員與企業經辦人員三個層面進行服務評價，對客戶不滿及時進行化解和彌補。
（6）通過開發客戶關系管理系統，進行重點客戶中后臺管理。
IT技術使商業銀行客戶營銷管理躍上了新的高度。商業銀行通過中后臺系統，將涉及重點客戶的營銷流程管理、客戶信息檔案、客戶綜合貢獻度、營銷輔助工具、營銷知識庫等通過IT系統進行集成，為商業銀行客戶經理的營銷和各級領導的營銷管理提供支持。
3.有限的批發銀行大客戶成為所有商業銀行業務競爭的焦點。
由于重點客戶對商業銀行批發業務的貢獻度高，必然地也就成為商業銀行市場競爭的焦點，近年因商業銀行經營擴張速度加快，導致對有限的批發銀行大客戶的競爭白熱化，大客戶對商業銀行的利潤貢獻度因競爭已呈下降趨勢。
二、忽視中小客戶營銷是商業銀行批發業務營銷管理存在的一個值得重視的問題。
當所有商業銀行按照傳統經驗，在批發銀行業務競爭中將注意力集中在大客戶上時，卻忽視了中小客戶所潛在的價值。
1.商業銀行營銷中小客戶存在資源投入與產出的匹配問題。
就單一的中小客戶而言，其所能給商業銀行帶來的收益是不高的。與千萬甚至上億資金量的大客戶比，單戶資金五十萬以下、有的只有幾萬的中小客戶所能給商業銀行貢獻的利潤幾乎是可以忽略不計的。商業銀行在成本效益原則下，是不可能像對待重點客戶一樣投入大量資源進行營銷的。商業銀行抓大放小亦屬無奈。
2.中小客戶的業務規模與營銷潛力不容小視。
單一看中小客戶，每一個的規模與營銷潛力的確不大，也不值得商業銀行像對待大客戶般花高成本營銷，但如果換一種角度看，為數眾多的中小客戶聚集在一起時，其業務規模與營銷潛力卻是不容小視的。據某商業銀行2009年統計，其公司客戶共計有31.6萬戶，其中有客戶經理維護的只有5.4萬戶，剩余的26.2萬戶公司客戶是無人維護的。這些中小企業客戶即使按10萬元/戶的低線計算，也至少有262億的規模。
3.重視中小客戶的營銷管理可以為商業銀行批發業務開辟一片藍海，在激烈的競爭中把握主動。
圍繞大客戶的營銷，因為受到所有商業銀行的共同重視，已經成為批發銀行業務營銷的“紅?！?，盡管作為現實收益的重要來源，還會長期存在，但競爭必將更加激烈、收益增長空間也回逐漸收窄。商業銀行要在競爭中保持領先、掌握主動，就要超越當前的競爭環境制約，開拓新的市場空間，尋找到屬于自己的“藍?！薄?/p>
（1）中小客戶營銷的競爭者較少。
受單一中小客戶業務規模的限制，商業銀行從單一中小客戶獲得收益的潛力是有限的，所以各家商業銀行對待中小客戶基本都是順其自然，真正重視中小客戶營銷的不多。
（2）中小客戶營銷的定價水平高。
單一中小客戶規模小，不具備與商業銀行進行議價的能力，所以就單位產品的定價水平，中小客戶營銷收益要遠高于大客戶。
所以，中小客戶的營銷開發實際是商業銀行批發業務的一片“藍?！?，商業銀行重視對中小客戶的營銷，就可能在競爭中取得主動。
三、對商業銀行批發銀行業務中小客戶營銷管理的建議。
商業銀行長期以來的批發業務營銷主要是圍繞大客戶進行的，營銷模式基本通過專職的客戶經理開發和維護客戶，進行一對一的營銷。該模式營銷效果好，但成本也高，在銀行營銷資源有限和客戶回報較低的情況下是無法推廣的。中小客戶面廣量大的特點決定了其營銷是不能照搬大客戶營銷的模式的，要有效開展對批發銀行中小客戶的營銷，必須進行創新。
1.改造商業銀行對公業務處理流程，建立以對公柜面會計人員為主體的營銷隊伍。
商業銀行為滿足批發銀行客戶的結算需求，在所轄各網點均配備有一定數量的對公柜面會計人員，其主要職責是受理批發銀行客戶的各種開戶及資金劃撥等會計操作業務。會計人員直接與單位財務人員接觸，日常結算過程中建立有良好的關系。
制約會計人員作為營銷人員的因素主要有三個方面：一是柜面會計人員是銀行內部的操作風險控制人員，營銷的壓力可能引起控制環節失效；二是單位財務人員與會計人員接觸時，會計人員需要對其提交的業務進行處理，無暇進行營銷；三是會計人員只能在柜臺工作，不能外出營銷。
針對上述問題，只要對商業銀行對公業務處理流程進行改造，就可以使會計柜面人員在對批發銀行中小客戶的營銷中發揮作用。
改造的重點是對會計業務進行前后臺的分離，將銀行內部操作風險的控制環節集中在后臺，將前臺會計人員的職責定位為接待客戶、提供服務和進行營銷。這樣既保證了操作風險可控，在后臺處理業務的過程也使前臺具有了柜面營銷的時間。
2.借鑒零售銀行業務營銷管理的經驗，圍繞產品開發、服務、品牌與包裝、廣告宣傳，形成以對公會計柜臺為主的營銷渠道。
批發銀行中小客戶數量眾多，商業銀行主動上門營銷既不具備條件，也無必要。商業銀行可以借鑒自身在零售銀行業務營銷中積累的經驗，對中小客戶進行分類，分析各類客戶的需求，針對不同類別的客戶設計不同的標準化產品，通過品牌設計與包裝，形成系列化產品，將商業銀行會計柜面打造成中小客戶的金融產品超市。在大力進行廣告宣傳的同時，充分利用中小客戶的結算和融資需求，通過柜面會計人員進行柜臺營銷，建立新的批發銀行客戶營銷模式。
智能化商業銀行自上世紀90年代在國內提出以來，商業銀行從業務到后臺業務，對銀行管理會計、客戶管理、績效、資產負債和信用風險管理等多個領域，進行了摸索，幾乎涉及了銀行主要的業務領域，但成效不太顯著。
在經歷了探索、困惑、返璞歸真、腳踏實地等幾個階段后，對智能化商業銀行的探索又回到了管理領域，如管理會計、客戶信息分析、信貸分析等領域。但是，仍然比較鮮見中，后臺業務貫通的全行級、某領域智能化應用案例的出現。原因在哪里？
一言以蔽之：問題還是出在業務管理方面。
癥結在業務管理上
筆者在參與各商業銀行業務咨詢時，經常問總行業務主管：貴部門對該業務領域有什么設想？前臺業務部門談及最多的，是業務部門的支持，認為后臺技術落實力度不夠；而后臺技術部門對前臺業務創新無法在現有平臺上加以解決，要另起爐灶，因此周期長見效慢，這就導致了前、中、后臺之間的隔離。
較多銀行的主要精力還忙于前臺產品系統的完善和創新，使各部門在智能化商業銀行的管理上無法到位，這也導致了高層管理的戰略設想最終沒有被反映在智能化銀行的業務發展上。因此，前臺業務部門如何在學習中摸索該業務板塊的業務規律，與核算管理部門、后臺的技術平臺實現部門相結合，實現高管層的戰略目標，這是智能化商業銀行的關鍵。
信息智能化的變異
智能化商業銀行的核心，就是銀行的信息智能化，它包含戰略管理決策信息、業務流程邏輯/業務關鍵指標信息以及信息實現平臺。戰略管理決策信息來源于高管層基于市場和股東價值的要求，按照各業務線的綜合需求來制定，而理順高管管理信息，將它變成信息需求，則是CIO領導的專職小組的工作。在現實中，高管管理信息往往受到操作層面業務、技術部門的較大影響。
業務流程邏輯是指根據市場環境和客戶要求制定的、促進業務發展的流程。但在現實中，由于銀行在市場信息歸集和客戶信息分析方面不到位，往往就以銀行內部管理流程作為信息化需求，這導致了信息化需求的變異。比如，商業銀行進行業務需求開發時，往往借助IT工具和技術人員的能力，有時會發現IT人員銀行業務經驗的不足，特別是市場經驗和客戶經驗的不足，以及業務人員描述需求無能為力的狀況。這種從需求出發開始，就出現難以彌補的偏差，最終使信息智能化受到損害。
另外，智能化商業銀行所需要的核心內容或數據，以及操作規則等業務指標，其數據是否最終被IT系統實現，在現實中也取決于銀行業務部門的決定，取決于業務操作效率和業務信息化水平。那種將所有業務數據裝載在IT數據倉庫系統的做法已不切實際。
因此，信息智能化在很大程度上取決于業務模型、從業人員的經驗和銀行業務的信息化能力，而非單純是銀行技術平臺。
CIO需強化業務經驗
銀行上市前后，在管理信息化方面將出現重大調整，要求銀行的風險管理、財務管理、業務流程重組和IT平臺規劃做出相應的回應。從智能化商業銀行的角度看，這是國內銀行對管理決策信息化提出的要求。
整合公司業務部門
2002年起三菱東京按照“頂尖咨詢科技”支撐“全能金融服務”的原則，對業務進行了重大調整，包括：將三菱信托銀行的資產管理業務轉移到三菱信托持股29％的日本萬事達信托公司；整合集團4家證券公司業務，組建日本第四大的三菱證券公司，并將東京三菱銀行的并購投資銀行業務、證券業務和部分金融衍生產品業務轉移到三菱證券；整合東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券，使其業務相互支持，如東京三菱銀行在各家分行柜臺出售三菱信托開發的信托產品，并開辦了27家銀行――證券――信托綜合分行，為客戶提供一攬子的金融服務。
2003年5月，三菱東京制定了2003～2006年中期計劃，目標是以東京三菱銀行、三菱信托和三菱證券為核心企業，以人員交流和信息共享為紐帶，進一步整合三家企業的業務部門，包括準業務部門，構建和諧的集團架構。2004年擔任三菱東京集團董事長兼首席執行官的畔柳信雄(Nobuo Kuroyanagi)認為，在日本大型企業紛紛削減貸款，轉向發行企業債券及資本市場融資的背景下，由于存貸利差越來越小，資金成本日益提高，依靠傳統業務實現利潤增長的難度加大，東京三菱集團不能再僅靠企業放貸業務獲得未來利潤增長，經營應轉變到能更多獲利的模式和新的業務領域上去，要在中間業務和零售銀行業務方面開發更多更新的金融產品，滿足市場的同時引導市場。
2004年，為推進“一站式”金融服務網絡建設，三菱東京集團對東京三菱銀行、三菱信托銀行和三菱證券零售銀行、公司銀行和信托資產這三個核心業務進行整合，組建零售銀行、公司銀行和信托資產三個綜合業務集團系統，并準備把這一系統作為利潤核算結構的基礎(見圖8)。
為使集團成員企業能夠共同開展業務，除了整合三大公司業務外，各公司內部也進行業務整合，以適應集團成員間的合作，比如，東京三菱銀行本身也在利用自己強大服務網絡，加快資產管理、投資銀行和債券業務的整合，并將投資銀行和資產管理兩個業務部門合并成一個部門，目的就是提高與三菱證券和三菱信托業務合作的效率。
推進公司銀行業務，提高中小企業信貸業務份額
三菱東京對公司銀行業務采取穩步發展策略，特別注重加大對SMES貸款。SMES貸款因此成為公司銀行業務的最大亮點。他們為了解中小企業財務信息，防范信貸風險，除自身資源外，還與日本最大的職業會計師事務所――TKC公司建立了緊密的業務聯系，確保了對SMES貸款業務的健康發展(見圖9)。
重點發展中間業務
2001年三菱東京集團成立以來，業務調整重點一直圍繞提高非利息收入進行，加快了發展中間業務的步伐，如投資銀行、信托資產管理(財富增殖)、金融衍生產品、外匯交易、證券承銷和上市推薦、資產證券化(票據、房地產和貸款)、銀團貸款、結構融資(項目融資、LBOs、MBOs、PFl)、房地產(投資、評估、顧問、保管、中介)、公司財務顧問、企業年金管理、代保管和風險創業投資業務等，此外，還把工作重點集中在兩個方面。
1．組建日本Dc公司，搶占年金市場先機
在日本政府2001年制定“企業年金DC法”的當年，東京三菱、三菱信托和明治生命保險共同組建了“日本DC公司”和“DC卡公司”，利用東京三菱銀行的服務網絡，負責整個集團DC產品的宣傳和銷售，取得了搶占市場先機的優勢，業務量迅速從2001年不到2千億日元增加到2003年的8千多億日元(見圖10)。
2．開發各種金融業務支持系統，為中間業務的發展提供良好平臺
三菱東京特別重視利用先進資訊科技，建立各種金融業務支持系統，如全球外匯交易系統FX@BTM、全球資金管理服務系統GCMS、全球資產保管系統CASTLE、全球網上銀行交易系統BizSTATION，信息通知系統SQUET，等等。為擴大業務流程自動化，減少時間成本和資金成本，創建直通式處理程序STP等。
為滿足網絡時代的需求，三菱東京2003年開始提供“東京三菱Quick Alert”金融信息服務，向東京三菱BizSTATION的用戶提供外匯牌價、投資信托基準價、市況評論等信息。
構建個人主銀行平臺，大力發展零售業務
2004年，三菱東京提出建設日本最大、世界頂尖零售銀行業務，使MTFG成為全球零售銀行業務品牌的發展戰略，為此，組建了零售銀行綜合業務系統。事實上，在這一戰略提出之前，三菱東京已經作了大量的工作。
1．實施個人主銀行制度
2001年，三菱東京轉向開發中小企業及個人金融市場，構建了零售業務的主銀行制度，并將主銀行(mainbank)作為平臺重點推進零售銀行業務的發展。
房貸和信用卡市場是三菱東京主銀行平臺的重點領域。三菱東京希望通過客戶定期歸還房貸，保持長期的來往，成為客戶賬戶的指定銀行，最終成為客戶消費融資、投資信托、個人年金等其它金融商品的“主銀行”。三菱東京2004年最新推出的住房貸款產品是“1％住房貸款”，提供3年、5年和10年固定利率為1％的按揭貸款。
為提高信用卡的安全性和方便程度，三菱東京正在努力開發 “三菱超級信用卡”，這是一種生物識別技術支持的信用卡。由于人體特征具有人體所固有的不可復制的惟一性，這一生物密鑰無法復制、不會失竊或被遺忘，這對拓展信用卡市場意義重大。
三菱東京個人主銀行平臺取得了驕人業績，至2004年賬戶余額增加200％以上(見圖11)。
2．與其他金融集團建立戰略聯盟，聯合開發零售金融產品
一是與保險公司合作開發新產品，包括與世界主要保險公司之一的宏利生命保險公司在個人養老金市場上，合作開發個人養老金產品。
二是與日本最大的消費金融公司安康公司建立戰略及資本合作關系。2004年東京三菱銀行向安康投資13億美元，所占股份從2．2％i升到15％，成為安康的控股公司。這項投資表明三菱東京認可和重視消費信貸業務，并希望通過龐大消費融資客戶群推動零售業務的發展。
此外，三菱東京集團擬與美林證券于2006年3月之前成立合資證券公司。新公司將結合美林公司新產品開發能力與東京三菱金融集團龐大的客戶群，向富有人群提供對沖基金和私人股權投資等投資產品。
3．建設MTFG金融廣場超市，樹立一站式金融服務新概念
MTFG金融廣場超市既是東京三菱經營模式的一種創新，又是一種理念，幾乎包括了東京三菱所有的金融產品。三菱東京2004年2月建成了首家MTFG金融廣場超市后，6月又在東京三菱銀行和三菱信托總部建成兩家金融廣場超市。東京三菱、三菱信托和三菱證券均在此開展業務，為中小客戶提供綜合性的一站式金融服務，各分行也通過自動合同機向客戶提供類似MTFG金
融廣場一站式組合金融產品。目前，還有20家MTFG金融廣場超市在建。
除了MTFG金融廣場超市這一創新外，三菱東京另一業務重點是“直接銀行”，這是東京三菱“客戶金融捷徑”，或稱“金融新通道”計劃的一部分。三菱東京把電話、互聯網、移動互聯網和網上柜員機以及手機銀行業務視作相匹配的“客戶金融捷徑”工具，進行推廣和應用，向客戶提供24小時便捷服務，取得了不錯的業績。2004年由此帶來的客戶數量較2002年增長了100％以上。
此外，三菱東京還推出其他業務來吸引個人客戶，如外匯儲蓄賬戶、生命規劃顧問，為客戶量身打造個人資金借貸和資產管理計劃；卓越理財之精英俱樂部、消費信貸第一金；甚至延伸到遺囑與財產繼承服務等等。
未來發展
推進業務國際化戰略，重視中國業務
作為一家國際性大型商業銀行，東京三菱營業收入有近一半來自境外附屬公司，2002―2004年這個比例分別為49％、47％和40％。其中又以美國和歐洲占比最大。美國和歐洲作為三菱東京的傳統境外市場，其業務量仍將在相當長時期內占據主要地位，仍然是三菱東京國際化戰略安排的重點區域(見表4)。
盡管中國金融業改革開放較為滯后，三菱東京仍然非?？春弥袊袌?。它是日本在中國大陸設立分支機構最多、業務量最大的銀行，目前已在中國大陸北京、天津、上海、大連、深圳設有5家分行，在廣州、成都、無錫、沈陽設有代表處，廣州和無錫兩代表處正申請設立分行，擬在武漢等多個城市設立代表處。三菱東京除本身經營人民幣業務(存貸款、票據承兌與貼現、信用證服務及擔保、國內外結算、買賣、買賣外匯以及外幣兌換、同業拆借、CMS等)外，還與中國招商銀行、中國工商銀行等簽署了全面合作協議。此外，2004年6月三菱東京成為首批獲得在中國內地開展金融衍生產品交易資格的5家國際銀行之一。東京三菱目前在中國大陸設立的分行已經建立并完善了相應的組織體系，隨時可以開展金融衍生產品的業務。在風險管理方面，該行引入了資本配額制度，并嚴格遵守巴塞爾協議對風險管理的國際性標準。
雖然亞太地區營業收入僅占三菱東京總收入的6％(3年平均)，但是，中國正在成為三菱東京開拓亞太市場的重點區域，“中國相關業務”成為三菱東京新戰略布局中一個重點關注的對象。三菱東京還將中國內需擴大拉動的經濟增長與美國減稅、歐洲央行降低利率并列為2003～2004年國際金融市場抵消伊拉克戰爭和SARS負面影響的三個因素。由此可見三菱東京對中國業務的重視及開展中國業務的巨大空間。
并購UFJ，組建世界最大金融集團
并購擴張一直貫穿了三菱東京集團的發展過程。1996年，東京銀行和三菱銀行合并成立東京三菱銀行，2001年東京三菱、三菱信托、日本信托銀行、明治生命、東京海上保險合并組成三菱東京金融集團(MTFG)。
2005年2月，三菱東京與日聯集團(UFJ)簽署合并協議，基本內容為：2005年10月1日組建“三菱日聯金融集團”，簡稱MUFG；現有的UFJ股票，以1股兌換0．62股的方式兌換東京三菱股票(日聯飛翼證券以1股兌換三菱證券0．42股)；2005年10月1日，兩大集團旗下的銀行、信托、證卷公司合并組建三大金融機構，即三菱東京日聯銀行、三菱日聯信托銀行、三菱日聯證券公司。
MUFG總資產達到195萬億日元(1．8萬億美元)，將超過花旗集團成為全球規模最大金融集團，除在東京、大阪、倫敦和紐約上市外，也將在名古屋上市。新公司雖然名為“三菱日聯金融控股集團”，但三菱東京金融將是存續公司，“日聯集團”及其附屬公司如日聯銀行日聯信托銀行、日聯飛翼證券的名稱將停止使用，總部也將設在三菱東京總部所在地，日聯集團從此完全并入三菱集團。
三菱集團與日聯集團合并，實際上是三菱與三和兩大舊財閥集團的結合。三菱金融主要客戶是三菱集團的大企業，而日聯則主要服務大阪、名古屋等地區的中小企業和個人，UFJ集團的業務偏向于利潤較為豐厚的“消費金融”和中小企業貸款，這兩項業務占了整體業務的60％以上。兩強合并有利于三菱東京集團推行零售銀行核心業務發展戰略和進一步加強 “個人主銀行”平臺的競爭力。
發展重點業務
從國際銀行業來看，零售銀行業務對公司利潤的貢獻越來越大。MUFG把零售業務作為業務整合和發展第一對象，計劃從2004年的15％升至2008年的35％，而公司銀行業務從60％左右降至50％左右，國庫券和UNBC等從25％降至10％左右。
MUFG三大業務發展規劃為：
零售銀行業務：充分利用三菱東京和日聯銀行現有的零售銀行基礎，與美林證券、加拿大宏利保險、美國國際集團、法國AXA和千禧控股等國際大公司建立戰略聯盟；發揮安康的消費金融優勢和消費金融旗艦作用；開發投資產品(年金保險、股票投資信托、外匯賬戶)、住房貸款、消費金融、財產繼承和不動產在內的四大類業務。
公司銀行業務：加大向中小企業貸款，抵消日本大公司貸款需求下降的負面影響；加大結算、投資銀行和2008年營業純利潤比2004年增長50％至60％，達到2．5萬億日元，稅后凈利潤達到1．1萬億日元，股價進入世界金融機構前5強，成為日本國內繼豐田汽車公司后，第二個稅后利潤突破1萬億日元大關的企業。
結語
東京三菱雖然不是國際銀行業的領跑者，但不乏值得中國銀行業借鑒之處。三菱東京不僅緊盯著國際銀行業的發展態勢和最新金融產品研發，而且非常善于把國際銀行業最新業務成果應用到實際中去，如把零售銀行業務作為發展的重中之中就是典型一例。此外，在如匯豐控股2003年收購美國消費金融公司，引發全球金融界的關注和思考的第二年，東京三菱就把這一符合市場需求的最新成果應用到業務整合規劃中去，收購日本最大消費金融公司安康，組建自己的消費金融銀行旗艦。
[關鍵詞] 流程再造 業務流程 組織機制
中國銀監會主席劉明康于2005年10月在上海銀行業首屆合規年會上提出了“流程銀行”的概念，認為我國商業銀行之所以落后，是因為采用“部門銀行”的業務流程；國際活躍銀行之所以先進，是因為采用“流程銀行”的業務流程。因此，根本出路在于對目前我國商業銀行“部門銀行”的業務流程進行再造，以便實現從“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。由此確定了我國商業銀行業務流程再造的目標是實現從部門銀行向流程銀行的轉變。
本文將從流程再造的內容、流程再造的步驟和流程再造的組織保障等三個方面對我國商業銀行的流程再造進行分析。
一、我國商業銀行流程再造的內容
銀行的業務流程再造是個復雜的系統工程，不僅涉及縱向與橫向的業務流程再造，還涉及縱向與橫向對接的業務流程再造。由此決定銀行業務流程再造的內容包括以下三個方面：
1.縱向業務流程再造
縱向業務流程（也稱為主流程）再造是指銀行總行與其分支機構之間關系的業務流程再造，因此，主要觸及銀行的外部組織關系。根據銀行組織機制的不同，商業銀行外部組織關系可以分為總分行制、集團制、和單一銀行制等，其中最普遍的是設有多個分支機構，由總行對分支機構實施統一管理的總分行制。銀行的縱向業務流程再造主要體現為銀行外部組織關系的扁平化改革。通過縱向再造，加強總行對業務收益與風險的直接控制，使總行決策更能反映市場需要、減少管理層次、提高工作效率。
2.橫向業務流程再造
橫向業務流程（也稱為子流程）再造是指銀行各級分支機構在其內部不同業務部門之間的業務流程再造。因此，橫向業務流程再造主要觸及銀行的內部組織關系。不同銀行具有不同的內部組織機制，設有不同的業務部門，從而會造成橫向流程再造的差異。但一般而言，在扁平化改革的大前提下，橫向業務流程再造的重點在總行。
根據與客戶關系的不同，總行內部機構的業務流程再造可以分為市場和服務兩大模塊。市場模塊是直接為銀行創造價值的模塊，根據銀行的主要利潤來源或未來發展目標，將主要業務部門分為幾大子模塊，每一子模塊內部均實施統一的利潤核算和報告。銀行的橫向業務流程再造之重點在于市場模塊?？傂懈飨聦俜种C構可以根據縱向業務流程所確定的業務范圍和權限，參照總行橫向業務流程再造的做法以及本行所處地域的市場需求，進行本級的橫向業務流程再造。
3.對接業務流程再造
對接的業務流程再造是指縱向業務流程與橫向業務流程對接關系的再造，也就是下級分支機構與上級分支機構業務流程對接關系的再造，主要體現為總行業務流程與分支機構業務流程對接部分的流程再造。由于銀行的總流程是由多個主流程匯總而成的，而每一主流程可以包括多個子流程。銀行每一級機構只能完成一個主流程，該主流程由該級機構不同部門所完成的多個子流程組成。所以說，對接業務流程再造實際就是銀行各主流程之間以及主流程與相應子流程之間對接關系的再造。因此，對接業務流程的再造不僅觸及銀行的外部組織關系，還觸及銀行的內部組織關系。借助于業務流程再造，最終在銀行內部必然形成矩陣式的業務關系結構和網絡組織結構。
二、商業銀行業務流程再造的步驟
對于進行流程再造的銀行而言，其分支機構、部門、人員以及業務流程已然存在。這時需要按照先定流程，再定機構、部門和崗位的思路進行業務流程的再造。因此，在業務流程再造過程中，商業銀行應根據市場和客戶的需求，首先前瞻性地設計業務流程。然后根據三個方面業務流程的實際需要，調整各種組織關系。一是根據縱向業務主流程的需要，整合其外部組織關系，撤并不必要的分支機構，以適應縱向業務流程的扁平化要求；二是根據橫向業務子流程的需要，由各分支機構在總行指導下，整合或撤并職能重疊或有悖于流程銀行要求的內設部門、崗位和人員；三是根據對接業務流程的需要，對部門職能、崗位設置和人員分工進行適當調整，實現流程無縫對接，保證流程安全運行。有關研究表明，在業務流程再造中，業務流程決定銀行的組織機制。商業銀行因流程需要而確定職能，根據職能設定機構、部門并配置人員。
因此，我國商業銀行在流程再造過程中應包括以下三個步驟：
1.設計流程再造方案。按照既有業務開展的自然順序，繪制作業流程圖。然后根據客戶對產品和服務的需求，重新調整業務流程中的關鍵環節及排序，設計出可供選擇的新流程方案。從成本、效益、技術條件和風險程度等方面對可供選擇的新流程方案進行評估和選擇，最終確定業務再造流程方案；
2.設計組織機制轉型方案。根據業務流程再造方案，制定與之相配套的組織機構調整方案和運行機制；
3.制定流程再造實施方案。根據輕重緩急，找出業務流程再造的切入點，開始實施，并根據流程再造和相應組織機制轉型的要求合理配置人力和其他資源。
三、商業銀行流程再造的組織保障
我國商業銀行的流程再造是組織機制轉型的根據，并為組織機制轉型指明方向。組織機制轉型必須以流程再造的要求為指導，既要在縱向實施外部組織機制的扁平化，又要在橫向實施內部組織機制的制衡和高效化，最終實現我國商業銀行組織機制的矩陣式管理模式和與之相應的業務分層管理的運行機制。
1.建立扁平化的組織結構
長期以來，我國商業銀行在縱向實施的是按地域設置分支機構的官本位組織體系，在內部實行的是“部門銀行”的管理模式。這種內外部的組織關系要求先進行機構、部門和人事的設定，然后再據此建立工作流程，從而造成職能重疊、機構臃腫、人浮于事、效率低下、競爭力薄弱等一系列問題。我國商業銀行應該在借鑒國內外經驗的基礎上，盡快進行扁平化的組織機制改革。
(1)要在“大總行、小分行”的原則指導下，在加強總行建設、增強其業務縱向控制力的前提下，按照扁平化的業務流程再造要求，減少不必要的管理層次。
(2)根據業務流程再造的要求，在橫向建立高效而相互制衡的內部組織結構。根據目前我國商業銀行的業務范圍，可以將市場子模塊分成以貸款業務為主的公司業務，以金融同業、政府機構、軍隊等為服務對象的機構業務和以個人為服務對象的個人業務三條主要的業務線?？傂性趯γ織l業務線實行垂直的專業化管理的同時，要求每條業務線在每個層級的相關業務部門必須按照流程銀行前、中、后臺相分離的原則形成有效制衡，并能分工合作、各負其責、按要求完成好自己的業務子流程。在這個目標下，精簡不必要的部門、整合職能重復的崗位，剔除不必要的流程，在保證業務安全的同時提高工作效率，在各層級形成有效的內部組織結構。
(3)按照流程再造對接流程的要求，注意扁平化的縱向外部組織結構和各層級的橫向內部組織結構之間的職級和職能關系的無縫銜接，從而形成我國商業銀行“三縱四橫”的扁平化矩陣式組織結構（見表）。
2.實施分層管理的運行機制
在上述扁平化矩陣式的組織結構下，可以考慮將不同業務線的客戶按照一定的標準分為大、中、小三個類別，對客戶實施分層營銷和控制，將我國商業銀行扁平化改革后的四級機構（總行、一級分行、二級分行、支行）劃分為三個層次，即以總行和一級分行為第一層次，一級分行與二級分行為第二層次，二級分行與支行為第三層次。三個層次的業務營銷和風險控制責任如下：
（1）大型客戶的關系管理和服務由第一層次負責，其中一級分行的責任重點是營銷，總行的責任重點是決策和風險控制；中型客戶的關系管理與服務由第二層次負責，二級分行的責任重點是營銷，一級分行的責任重點是決策和風險控制；小客戶則由第三層次負責，基層行的責任重點是營銷，二級分行的責任重點是決策和風險控制。
（2）根據我國商業銀行業務的實際狀況，公司業務的重心在第一層次。這一層次的客戶數量少，但單個客戶的業務量大、對銀行的綜合貢獻度也較大。后兩層次的客戶數量雖然依次增多，但單戶業務量依次變小，風險相對分散；機構金融業務的重心在第二層次，因為大量的機構客戶都是中等級別的，并且機構客戶的風險也相對較小，營銷的重點主要在于機構客戶的理財業務和為機構提供一體化的金融服務上；個人金融業務的重心則在第三個層次，總行雖然負責戰略決策、產品設計、風險控制標準的制定和監督以及銀行品牌形象的維護等，但具體業務開展主要由第三個層次負責，由其充分地發揮社區小銀行的功能與優勢，接近客戶、營銷客戶、服務客戶。由此，三個層次均有自己直接管理、營銷和服務的客戶群，以徹底改變目前對客戶的營銷和服務層層都管，又都不能落實的問題。
（3）財務、資金和風險管理等部門，則按照業務流程再造的要求，重新調整職能定位，財務部門要對各業務線實行封閉考核、獨立核算，資金部門要對各業務線的資金占用實行有償配置，風險管理部門要做好全面風險的管理工作，督促各業務線防范和控制風險。
參考文獻:
[1]巴曙松 楊新蘭:六希格瑪管理與銀行流程再造[J].中國金融，2008（16）：34～35
關鍵詞：商業銀行；操作風險；經濟資本；計量
自商業銀行誕生伊始操作風險就伴隨其左右，但人們對操作風險的關注和認識是近幾年才開始的。就目前我國的商業銀行來說，人為因素如內部欺詐、外部欺詐以及執行、交割和流程管理仍然是銀行業務最主要的操作風險來源。實踐表明，國際銀行界頻繁發生的操作風險給商業銀行帶來了巨大的損失，操作風險管理實際上覆蓋了幾乎銀行經營管理的所有方面的不同風險，因此，試圖用一種方法來覆蓋操作風險的所有領域是不可能的，只有建立科學系統的操作風險管理框架，才能使操作風險管理成為可能的和有效的。盡管我國商業銀行已初步建立了比較完整的操作風險框架，但僅僅制定風險管理框架還不夠，還難以將風險管理戰略落到實處。商業銀行只有建立起自發的操作風險管理機制，才能真正達到操作風險管理的最終目標，而經濟資本管理就是操作風險管理機制的核心。
一、經濟資本管理是操作風險管理的關鍵
經濟資本管理在操作風險管理中的重要作用。20世紀 90 年代以來，資本約束思想作為現代商業銀行風險管理體系的核心，取得了革命性進展。從性質上，資本約束可分為兩個部分。一是資本的數量約束,；二是資本的質量約束?？傮w上看, 數量約束關注銀行經營的安全性, 主要影響銀行的生存問題；而質量約束關注銀行經營的效率性, 主要影響銀行的發展問題。經濟資本的提出和應用不僅實現了建立在高度量化基礎上的風險損失與資本承擔的相互統一, 而且不斷推動著風險管理和資本管理的整體統一, 確立了資本約束在銀行風險管理中的核心地位。
1.經濟資本是開展操作風險管理的重要工具。操作風險管理是商業銀行核心競爭力的一項重要內容，其關鍵環節在于風險的量化、分解以及應對策略。經濟資本通過對非預期損失的計量和預測, 直接反映銀行業務的操作風險狀況, 并可根據管理需要靈活地分解、合并。通過計算總體需要的經濟資本并與賬面資本( 核心資本) 比較, 商業銀行可以評價自身資本充足狀況, 將有限的經濟資本在各機構、各個層面和各種業務之間進行分配, 對自身的總體風險和各類風險進行總量控制。
2.經濟資本能夠在操作風險管理過程中發揮核心作用。目前，國際銀行業大多使用經風險調整資本收益率( RAROC)來反映經濟資本收益率和有效風險回報率。RAROC 表示特定資產或業務單元在扣除預期損失后的凈收益與所占用經濟資本的比值, 其計算公式為 RAROC= (收入 ― 支出 ― 預期損失)/ 經濟資本。以經濟資本理念為基礎的RAROC, 是商業銀行及其分支機構充分考慮預期和非預期風險損失情況下的真實盈利能力, 較好地反映了任何資產或資產組合的資本回報水平。商業銀行可根據不同產品特點，以RAROC作為資產類產品和中間業務產品定價的主要參考標準。在保證該產品或該客戶的RAROC不低于當年經濟資本成本率的基準上確定產品價格。同時，商業銀行也可根據能夠承受的風險額度，綜合考慮市場環境變化和自身的經營狀況，控制操作風險總量，調險結構，實現收益與風險的優化組合。資本的內部優化擴大了資本收益基礎, 為增進股東價值而不斷實施的風險調整和資本調整, 使銀行的資本管理與風險管理一樣, 實現了從過去的靜態和被動管理向動態和主動管理的遞進。
3.經濟資本是建立自發的操作風險管理機制的推進器。機制的建立和有效運轉需要該機制的動力部分、傳導部分和工作部分協調發展。而經濟資本就是操作風險管理機制的傳導部分。要真正發揮其傳導作用，就要將操作風險納入到統一的經濟資本計量和分配之中，從而在產品定價、RAROC考核中通過各機構和各部門的自我管理和自主控制來提高操作風險管理的實際效果。首先，要建立操作風險損失數據庫。完整記錄各種操作風險損失事件，為產品定價和RAROC考核提供數據基礎。其次，要將操作風險成本納入到產品定價中。對于高頻率低影響的事件，強制要求各經營單位將操作風險成本納入產品定價中，以覆蓋相應風險，滿足RAROC最低標準。在充分競爭的市場上，定價高就意味著失去競爭力，經營單位為重獲競爭優勢必然主動完善內控，降低操作風險。最后，要實施操作風險經濟資本考核。對于低頻率高影響的事件，要通過經濟資本加以補償，由于經營單位的內控狀況與經濟資本占用成反比，經營單位必將進一步加強內控，以降低經濟資本占用，提高風險調整后的資本收益率。
二、經濟資本計量在銀行操作風險管理中的運用
按照度量模型繁簡程度、度量精度和對數據量的要求精度，可以采用基本指標法、標準法和高級計量法三種操作風險經濟資本計量方法。
1.基本指標法。采用基本指標法銀行持有的操作風險資本應等于前三年總收入的平均值乘上一個固定比例(用α表示)。資本計算公式如下：
KBIA= [∑（GI1…n × α）]/n
其中，KBIA表示基本指標法所需要的經濟資本；GI表示年總收入，包括凈利息收入和非利息收入；α為基本指標法比例，為15%；整個公式表示為最近n年總收入的平均值與α之積。
2.標準法。在標準法中，將銀行業務分為8個業務部門：公司金融、交易和銷售、零售銀行業務、商業銀行業務、支付和清算、服務、資產管理和零售經紀。在各業務部門中，總收人是個廣義的指標，代表業務經營規模，因此也大致代表各業務部門的操作風險暴露。計算各產品線資本要求的方法是，用銀行的總收人乘以該業務部門適用的系數(用β值表示)。β值代表銀行業在特定業務部門的操作風險損失經驗值與該業務部門總收人之間的關系。應注意到，標準法是按各業務部門計算總收人，而非在整個機構層面計算。標準法下對操作風險的資本分配等于每個業務線資本分配之和：
KSTA=∑i8（GIi × βi ）
其中：KSTA 為標準法下操作風險經濟資本分配值；GI為每條業務線在過去三年總收入的均值；βi 為每條業務線的經濟資本分配系數，建立8個業務部門中各業務部門的總收入與經濟資本要求之間的聯系，其值由12%至18%不等。同基本指標相比，標準法細化了銀行的業務部門，為不同業務部門賦予了不同的操作風險系數，更準確地反映了不同業務部門的整體風險程度。但對于單一產品部門來說，標準法與基本指標法并無太大區別。
3.高級計量法。高級計量法是指，銀行用定量和定性標準，通過內部操作風險計量模型計算監管資本要求。使用高級計量法應獲得監管當局的批準。監管當局要求，在2006年底實施新協議之前一年，同時采用高級計量法的銀行要用這種方法和現行資本協議計算監管資本。鑒于操作風險計量方法處于不斷演進之中，不規定用于操作風險計量和計算監管資本所需的具體方法和統計分布假設。但銀行必須表明所采用的方法考慮到了潛在較嚴重的概率分布“尾部”損失事件。無論采用哪種方法，銀行必須表明，操作風險計量方式符合與信用風險IRB法相當的穩健標準(例如，相當于IRB法，持有期1年，99.9%置信區間)。
三、經濟資本管理對商業銀行操作風險管理的影響
經濟資本管理必將對銀行內部管理產生深遠影響，商業銀行引入經濟資本管理后，對其操作風險管理的影響主要表現在以下方面：
1.積極培育風險管理文化，實現質量規模效益協調發展。經濟資本管理首先要求銀行接受風險管理文化，特別是業務部門要把風險控制與業務發展等量看待。在經濟資本管理模式下，與之配合的是經濟增加值（EVA）和經濟資本回報率（RAROC），業務部門的考核指標不再是利潤指標和風險指標這兩類完全分割的指標，而是在經濟資本計量基礎上的完全統一的考核指標。這樣，業務部門就不能夠把利潤指標和風險指標割裂開來看待，在業務辦理過程中必須考慮風險的因素，將風險收益平衡法融入日常工作之中，取代傳統的決策程序。
2.主動開展操作風險管理，努力提升內部控制水平。內控水平的高低直接關系著商業銀行操作風險經濟資本的占用多少。在其他情況相同的情況下，操作風險管理水平越高，內控評價排名越靠前，內控評價系數就越低，操作風險經濟資本占用就越少。為減少經濟資本占用，提高經濟資本回報率，商業必須積極主動管理操作風險。
3.建立完善損失數據庫，加快操作風險的經濟資本管理。一般認為，巴塞爾委員會提出基本指標法的適用范圍是小型的、業務范圍限于某一國家或地區內的商業銀行。通過一個固定的百分率α，基本指標法可直接將操作風險資本同商業銀行的業務指標加以聯系，而不考慮銀行的具體業務范疇。新巴塞爾協議中選定的業務指標是總收入，主要原因是總收入指標的數據容易獲取、可以校驗，在不同地區具有連貫性與可比性，而且具有反周期性特點。但總收入反映的是商業銀行的業務規模，業務規模與操作風險暴露相關，但兩者之間的相關性是不確定的?？偸杖胧欠从成虡I銀行歷史的經營指標，風險反映的是未來的不確定性，總收入并不反映操作風險管理的質量。
正如前所述，通過基本指標法計算的操作風險經濟資本必然比通過后兩種方法計算的經濟資本要高，特別是比通過高級法計算的經濟資本要大，從而不利于按照EVA和RAROC指標進行績效考核。因此，從提高操作風險敏感度、降低經濟資本占用，提高RAROC的角度出發，商業銀行要逐漸采用高級法計量操作風險。但采用高級法必須要有足夠的數據支撐，因此加快構建完整的操作風險損失事件數據庫是當務之急。
作者單位：南京化工職業技術學院經管系
參考文獻：
一、銀行風險管理體系概述
國外金融界對于銀行風險管理的重視程度高于且早于我國。銀行風險管理可謂經歷了“初始期—發展期—調整期—革新期”這四個階段：初始期主要關注銀行資產管理中存在的風險；發展期于銀行辦理貸款業務中對于還本付息風險的管理；調整期則關注于面對重大金融震動時如何保障自身的經營安全；革新期則更關注于創新風險管理的方法，通過組織再造等模式使得銀行風向管理更為全面和多元。對于銀行而言，其所面臨的風險可歸納為：信用危機風險，即銀行在放貸過程中可能產生的借貸者無法依據借貸憑證內容在約定時間內還本付息，導致銀行無法順利收回貸款而產生的風險；市場環境風險，即由于市場波動和宏觀調控等因素所引起的匯率、利率變化所產生的風險；銀行流動性風險，即銀行過度放貸而導致自身資產難以與負債形成有效聯系而產生的風險；另外還有如交易人員違規操作、欺詐等風險。那么，銀行風險管理體系是針對上述風險而進行計劃、組織、分配、控制等活動的過程，主要包括銀行風險管理制度設計、管理技術創新、危機意識等。國外金融機構在面臨風險時會由銀行內部的風險管理部門，依據風險管理清單逐項排查以降低風險發生的機率。但由于我國金融機構市場化運營時間短、經驗少，還未形成成熟有效的風險管理部門，大多數銀行風險管理工作都是由風險管理委員會進行管控的。風險管理委員會是銀行的內設機構，主要在銀行董事會的領導下進行風險識別、風險衡量、風險控制、風險處理這些工作，它對于銀行在吸收存款、發放貸款、辦理結算、信用匯兌等過程進行監控。橫向上，風險管理委員會主動識別銀行經營過程中可能存在的風險，全面認知和識別風險，風險管理者將通過此過程形成橫向性的風險認知體系；縱向上，風險管理者通過數理統計、科學評估等方法，計算衡量風險事故可能帶來的損失，在風險造成不可挽回的損失之前將風險降低到最小。這樣，通過風險管理體系從橫向上將風險管理程序劃分清晰，后通過科學的方法逐一進行識別和處理，真正形成銀行風險管理網絡。
二、我國銀行加強風險管理的緊迫性
一方面，我國自改革開放之后，國民收入和我國經濟社會都產生了重大發展。我國居民收入的增加直接帶動了銀行存款的增加，我國居民消費需求的增加直接引起了銀行貸款的增加。與此同時，我國的股票市場、證券市場也發展起來，越來越多的中小企業通過銀行融資獲取資金發展自己，可以說銀行業務已經與我國居民的生活、生產和國家的生產建設密切聯系，銀行能否準確預測各種風險并成功規避和控制風險，與居民和企業息息相關。另一方面，銀行面對日益復雜的經濟社會唯有不斷豐富自身的經濟業務，信貸、網銀、轉賬、個人金融服務等，銀行業務涉及面越來越廣泛，特別是在經濟全球化的背景下，銀行的許多業務涉及到國際貿易、國際金融投資等，金融市場的開放在給我國銀行帶來發展機遇的同時，也使我國銀行面臨了極大的銀行風險。許多業務涉及銀行之間甚至與國外銀行都有著密切的業務往來，容易產生連鎖反應，一旦發生風險將有可能造成整個銀行體系的危機，因此完善銀行風險管理將有利于我國銀行體系的保障。我國銀行風險主要有信用風險、市場風險、資本運作風險、流動性風險、法律風險、犯罪風險、事故風險等，實際上我國對于法律風險、犯罪風險、事故風險等銀行風險的認識和重視程度嚴重不足，相關法律法規及測評方法也極為不健全。因此，完善我國銀行風險管理體系是極為迫切和必須的。
一、歐洲商業銀行組織架構改革的基本趨勢
最近10年，歐洲商業銀行在業務運行模式上都作了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：
第一，隨著市場的發展，西方商業銀行的組織架構在不斷地變化和調整。
第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，根據更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動等原則去確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。
第三，在組織架構的調整上，基本的趨勢是業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業務部門都在向兩類業務線靠攏：一是商業銀行業務，二是投資銀行業務，也即一般意義上的零售金融業務和批發金融業務。
從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構和相應的業務流程，這種現象的背后一定有其經營理念和管理哲學的變化在支撐。
銀行的業務如何組織、部門如何設置，實際上大的原則是兩個，一是按地區來組織和推動，一是按業務系統來組織和推動。前者是一種橫向管理模式，以分行為運作中心，后者是一種縱向管理模式，以總行部門為運行和指揮中心。
過去的銀行業，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地區為中心、以分行為主導，而現在的趨勢則幾乎完全顛倒過來，改變為以業務戰線為主線，強調銀行的系統管理，分行的職能被大大弱化，總行業務部門的管理則得到極大的強化。
美國銀行業從25年前開始這種改變，歐洲銀行業大概從10年前開始這種轉變。從銀行組織架構的演變趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業，但從銀行業綜合化發展趨勢上看，則是美國銀行業在追隨歐洲銀行業。
現在，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構設立的思路上都已經轉變過來。當然，那些規模小、經營范圍和活動地域很受局限的社區銀行，像信用社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等則不存在這樣的問題。
二、歐洲商業銀行組織架構重組的主導思想
從總體上看，歐洲商業銀行目前的組織架構可以從總分行制、地區總部制、三大部門系統、大總行-大部門-小分行、以業務系統為重心來構建等若干側面來描述。
1.總分行制
雖然從原理上講，商業銀行在業務拓展的內部架構設置上可以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內的總的發展趨勢上看，總分行制已逐步取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業銀行也在最近幾十年快步轉向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業銀行的分行就是一個營業網點，這些網點可能很大，也可能很小；可能從事全面業務，也可能只從事有限的幾種業務甚至是單一業務。西方銀行的分支機構幾乎都稱“branch”，很少能看到有冠名為“sub-branch”（支行）的。
2.地區總部制
歐洲商業銀行根據業務走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設立地區總部，并通過這些地區總部強化對全國和全球各地分行的管理，以便更好地滿足客戶的服務要求和實現銀行自身的發展目標。
如德國商業銀行把全國劃分為20個地區，并設立管轄分行，這些地區管轄分行管理著180個二級分行和600個三級分行，它們實際上就是國內的地區總部。又如德意志銀行在海外設有兩個總部，一個位于新加坡，管理整個亞太地區，一個位于紐約，管理美國和加拿大的業務。另外，在南非的約翰內斯堡設有一個主要的管轄分行（Mainbranch），管理整個非洲地區的業務。
3.三類部門系統
歐洲商業銀行的部門并不多，但都很大，一個業務部門就是一個業務系統，就是一條戰線。銀行高度重視部門職能的發揮，在歐洲商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。
歐洲商業銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：
一是業務拓展系統。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運行體系，面對分別由政府、金融同業、公司和個人客戶組成的細分市場，并形成相對獨立的業務體系?，F在，歐洲商業銀行的業務系統的重組基本上是按兩條線來進行，一條線是零售業務，一條線是批發業務。業務部門的職責是拓展市場、“銷售銀行”、服務和維護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創造利潤。
二是管理系統?，F在，大多數的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter），這包括公共關系（PR）、財務管理（FM）、信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。歐洲商業銀行還有兩個很特別的部門，一個是規則部門（ComplianceDepartment），負責落實和滿足政府監管機構對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（ChangeManagementDepartment），專門負責銀行的戰略制定與實施、負責例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業銀行也開始設立類似的部門。
在德意志銀行，總行管理部室的主要職責被界定為4項：制定規章制度（Rules）；制定業務服務標準和規范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負責檢查、督導全行各業務系統、各部門對前3項的執行和落實情況（Auditing,Check）。
在2000年年底的機構改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權管理部、公司發展部、行內協調部、公共關系部、投資者關系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風險控制部等，這些部門都不直接從事業務的操作，跟業務系統是分離的，只是負責對業務系統進行管理和控制。德意志銀行將這些部門統稱為“銀行管理中心”（CorporateCenter）。
在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負責制定相應的政策、負責總行的法律事務、負責管理分散在總行各業務系統和世界各地的2000多名律師。
三是支持保障系統。它包括信息技術（IT）、人力資源（HR）、研究與發展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當然，現在有越來越多的歐洲商業銀行從節省成本和提高服務效率的角度出發，將支持保障系統中的部分功能外包出去。
在這三個部門系統之外，商業銀行實際上還有一個“統帥三軍”的決策指揮系統，即銀行的董事會和負責日常管理的行長班子及執行機構。
歐洲商業銀行的部門設置、業務配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業務發展，通過業務發展服務客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發展的基石。另一條線是管理系統，這是銀行的左翼，是業務部門的制動系統。這一類部門用專業眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當，哪些事情做得不妥當。第三條線是支持保障系統，這是銀行的右翼，是業務部門的加油系統。如信息技術部門負責電子設備和技術保障與更新；研發部門研究銀行業務前景、行業發展狀況與趨勢、地區市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責明晰，分工清楚，各自都努力以服務者的身份做好本職工作，既服務于客戶，又服務于行內其他部門和相關的機構。
4.大總行、大部門、小分行
歐洲國家的商業銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結構。商業銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業務集中在總行的部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現，部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細、專業性強。這種結構的形成一方面是出于提高效率、控制風險、降低成本的需要，另一方面也是因為信息技術飛速發展為各項銀行業務的專業化、集中化、工廠化處理提供了現實可能。在以信息技術飛速發展為支撐的新經濟時代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠已不再重要，資金劃轉的零時差已經消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。
5.以業務體系為重心建立組織架構
以業務體系為重心建立商業銀行組織架構的基本要求是，發揮專業特長，節省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：
（1）更好地服務于客戶，銀行業已由過去的產品驅動轉向客戶驅動，一切以滿足客戶需要為出發點和落腳點。
（2）更有效地節省成本，在分行系統非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業務運行模式來操作和管理，則全行的成本支出負擔會很重，而按產品線來貫徹、來推動，就要節省得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發放貸款是一件專業性很強的工作。申請貸款的客戶行業多種多樣，交通、化工、通訊、生物等行業序列可以列出幾十種，但任何個人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個別行業或有限的幾個行業有深入的了解，對絕大多數行業都知之甚少。如某個信貸人員或客戶經理可能對汽車流水線的設計以及汽車的生產和銷售很內行，但對生物工程則一點都不熟悉。如果現在有筆貸款申請是做生物工程項目，他就不可能拿出合適的意見，如果一定要他做，出問題的概率相對于熟悉這個行業的人來說就會大得多。另一方面，現在的銀行又不可能只辦理單一行業或某一類型客戶的貸款。解決這一矛盾的有效辦法是將專業人員集中在總行部門，對相關業務進行廣泛的專業化處理，特定專業人員聯系相關行業的客戶，決定有關貸款是投入還是壓縮，并在整體上滿足所有合適客戶的業務要求。這種運作方式既發揮專業特長，又節省人員成本；既防范風險，又擴大了利潤來源，優勢顯著。
（3）目前市場上的金融創新速度太快，產品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理能力而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領跑（根本不敢奢望長期領跑）。相對而言，總行及總行的專業部門就要好得多，它們“站得高、看得遠、動得快、做得好”，這是市場對總行部門的基本要求。當然，總行的部門能不能做到，那是另外一個問題。
（4）銀行需要更好地參與市場競爭，需要跑在競爭對手前面。
當然，一家商業銀行，如何去組織其業務管理，如何設計其業務流程，即使是現在，也不能片面地說縱向的系統組織就一定比橫向的地區推動好，一切要看業務本身的性質和產品的特點而定。
從德意志銀行的經驗來看，凡是業務和產品不受地區的局限，在現代高科技、現代通訊前提下，坐在辦公室就可以經營的全球業務，像公司業務和投資銀行業務，則很明顯地是按業務條條來縱向推動更有效率，而零售業務則具有一定的地區性，不同地區的客戶特點不一樣，需求也不一樣，故零售業務系統按地區來組織會更有針對性，效率也會更高。
三、歐洲商業銀行的考核體系
為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業務系統、管理系統和分支機構建立起嚴格的考核體系。任何銀行對其分支機構和業務部門都是要考核的，同樣也都是有經營目標約束的。
德國商業銀行的基本做法是，把經營目標分解到每一條業務線和每一個經營部門，以及每一部門下的不同業務團隊（GrouporTeam），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達相應的利潤指標或其他目標，但核算體系是嚴格的、全面的，每個部門、每條業務線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是要核算清楚。當然，這種核算需要建立在科學的內部定價系統和資金內部轉移成本分析系統的基礎之上。
總行對分支機構的考核以完善的信息管理系統（MIS）為基礎。每一分支機構、每一小組、每個人在考核期內做了多少業務，創造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費了多少成本，在MIS內都有明確的界定，用不著太多的討價還價，也不會有太多的模糊角落要去辨別。
要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學的考核體系和辦法；要有科學的考核體系，就要有適當的參照物。德國商業銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。
考核結果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機構員工的獎勵主要體現在兩個方面，一是獎金的發放，一是職位的升遷。在德國商業銀行的分行系統，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發表意見，即負責公司業務的總經理對從事公司銀行業務的員工的獎懲和升遷作出決定，負責零售業務的總經理對他所主管的領域的員工的獎懲和升遷發表意見，但由于一個分行同時都有三個平行的總經理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時一般都能通過協商方式去解決。如果協商后仍解決不了，則請求上一級領導去裁決。
四、商業銀行組織架構改革的基本前提
從我們這次在歐洲考察所得到的感性認識來看，銀行業務的組織架構從地區塊塊向業務條條的成功轉變，必須具有幾個前提條件：
（1）科學技術發達、通訊手段先進，不同地區之間的聯系不受時差限制，不受空間阻隔。倫敦地區股票市場的負責人坐在自己的辦公室同遠在紐約、新加坡的交易員的聯系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時能夠找到，指令隨時能夠傳達到并被準確地執行。
（2）全行有一個統一的數據倉庫，有一個完備、先進的管理信息系統，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業務信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準確地反映出來。
（3）全行有一套科學的核算系統，成本能夠準確地記錄和計算，能夠科學合理地分析，行內資金轉移定價要科學、準確，各地區、各業務、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創造都要合理計算，貢獻要準確度量。
（4）全行要有一套科學的考核、評價體系，要能夠準確地度量每個機構、每個人的貢獻度，對其各自應承擔的職責和實際發揮的作用要有準確的界定，相應的獎懲制度也要配套。
（5）全行各層次的干部素質要相應地提高，業務系統的指導要能夠達到既定的高度。