時間：2022-11-14 23:04:13
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1.經營預算
經營預算是指經營預算（OperationalBudget）是指企業日常發生的各項活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。
2.資本支出預算
資本支出預算又稱為資本預算或投資預算。資本支出預算主要是企業為了擴大在生產（為了今后的發展或為了獲得更大的報酬而做出的資本支出計劃），主要體現在為廠房設備的新建、擴建與更新，新產品的研制與開發等。資本支出項目具有資金量大、周期長、風險高、收益大的特征，決策正確與否，對公司的發展至關重要。
3.財務預算
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。它根據經營預算、資本支出預算等結果，通過會計平衡的原理，最終反映到公司的預計財務報表中。
二、石化公司在全面預算管理中存在的不足之處
（一）存在著不知道為什么要全面預算的一種現象。全面預算以成本預算、利潤預算、投資預算、業務預算、資金預算、管理費用預算和工資性支出預算等各種預算組成的一個管理體系，涉及業務、資金、信息、財務、管理、人力資源等等方面。可見，成本預算僅僅是全預算中一種預算，可是目前部分石化公司管理者卻單純地認為預算就是是完全針對成本控制而實施的，沒有將其他的預算納入全面預算體系，而且“全員、全過程管理”的落實沒有抓好，將預算管理各項工作看成是部分管理部門的工作，關注度不高等等，這些認識上的偏差使得全面預算管理未能有效實施。
（二）考評機制不健全，影響預算作用。全面預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽視其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有公司相關職能部門和下屬單位參與，而在對頂算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯變小，這說明公司對預算的執行并未引起足夠的重視。
（三）按時分析預算執行的相關情況，主要是包括對財務收支以事后分析為主，不能按時的進行動態分析，而且未及時進行控制業務信息，比如說對產品成本方面情況的掌握不全面，對已發生預算超支以及節約情況不能進行分析原因以及相應的解決建議，預算與生產的關系有待加強等等。
三、全面預算管理的實施條件
1.應成立全面預算管理機構。企業全面預算管理機構在實施全面預算管理中起著重要作用，主體為企業高層管理人員，主要的工作內容是根據公司實際情況去科學地制訂預算管理的規章制度，負責全面預算的完成情況的審批和全面預算過程中具體的預算執行情況的獎懲考核等方面的工作，應該設立專門的預算管理中心機構。
2.健全完善財務管理體系。健全的財務管理體系是全面預算管理實施的重要保證。財務部門在全面預算管理的編制、執行、控制、分析、考核各個環節上具有相應的責任，而且全面預算的最后結果也主要體現在財務務決算資料中。
3.保證網絡系統的穩定以及預算管理軟件的成熟。企業必須有一個專門的局域網絡，并且能夠覆蓋到所有預算機構部門與工作人員；預算管理要做到多層次以及多類型，支持審批流程的靈活設置，并且支持預算執行的事前預測、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數據安全機制完善的預算管理軟件。
4.使法人治理結構科學化和科學管理機制將責權相統一。一個企業若沒有科學合理的公司法人管理結構，沒有統一的內部管理制度，企業的相關部門即使有明確的預算目標，沒有辦法去落實實行嚴密的預算管理。
5.規范預算業務和預算管理辦法。一要建立一套基礎工作規范，有利于開展預算業務；二要規范會計核算的科學辦法，統一會計政策。三要制定全面預算管理規章制度，規范預算編制一切基礎表格，統一預算編制口徑，建立科學合理的預算管理分析，建立預算結果的考核獎懲方案以及及時向董事會報告制度。
四、全面預算管理的實施方法：
1.牢抓全面預算管理相關部門責任
預算管理的總負責人是單位負責人，預算管理工作的組織者以及監督者都是分管財務的行政副職。預算管理的工作以各級財務部門為主體，各相關職能部門和基層單位為輔開展相關工作，應當主動積極配合財務部門做好整個預算過程中的綜合平衡、分析、考核工作。
2.建立科學全面預算編制內容和編制方法
全面預算編制包含了資本性支出預算、財務預算、經營預算。預算的編制更是采取上下結合的溝通機制，體現出集權與分權的統一。預算的編制內容和編制方法可以為預算的實行提供了科學的依據
3.明確全面預算編制的具體過程
①石化企業根據已定的戰略目標和對市場走向的預測，提出下一年度生產經營的任務，并逐級分解下達；
②以本單位預算目標為主，各基層預算單位和責任部門結合本單位實際情況編制預算草案，并上報本級財務部門；
③將準備上報的預算草案通過各級財務部門進行審查、匯總、綜合考慮以后，形成一個與本單位實際情況相符合的，并且較為全面的預算草案上報企業總部財務；
④企業總部財務部門對從各級部門收上來的預算草案進行一個科學合理地匯總平衡，并形成本企業的全面預算草案，以及上報相關的全面預算管理機構中心進行審批，給出相應的結果；
⑤對審批完成后的全面預算指標進行正式分解，并傳達到相關下級預算單位，進行相關的分析。
4.明確全面預算調整的原則
石化企業的全面預算指標一經確定，一般不不允許再作作調整，特別是戰略性的預算指標，這是為了確保預算的剛性。當然預算也可以有靈活性，當內、外部經濟環境發生變化，并且確實要進行調整時，應該由相關部門按程序提出申請，依照相應的規程進行審批并嚴格遵循預算調整原則進行調整。
5.明確全面預算的控制手段
全面預算控制是由目標控制、過程控制以及結果控制共同組成，主要是設立預算臺賬加強日常責任控制和設立責任報告體系。
五、對全面預算管理運行的分析
1.全面預算管理的日常分析
全面預算管理部門應按時對預算的執行情況進行全面分析和評估，針對實際發生數與預算指標數之間出現的差異，要找到為什么出現這樣的情況的原因，找到解決方案，并寫出預算分析報告。
2.全面預算管理的異常分
財務部門對預算執行過程中所出現的異常差異現象，要做到及時發現、及時上報、及時糾正，必要時可由預算管理機構委托內部審計進行預算執行異常差異的相關專題審計，為解決問題提供相應的依據，全面完成預算指標。
六、建立針對全面預算管理的獎懲體系
1.建立公正嚴明的全面預算獎懲考核制度
獎懲考核是全面預算管理體系中的重要的考核制度，沒有規矩不能成方圓，一旦考核沒有形成，預算就會流于形式。企業預算管理的機構就會應根據全面預算的考核辦法，建立公平公正的預算考核制度，將預算管理與激勵機制有機結合起來，公正嚴明考核，調動員工的積極性。
2.抓好考核制度的落實，以賞罰分明為原則
全面預算管理的機構應根據各預算單位效益實際情況，抓好考核制度的落實情況，并做到獎罰分明。特別是對主觀原因所造成的重大失誤，應加重懲罰當事人，使預算制度和經濟責任制真正有效地結合起來，給企業預算目標的實現提供有力的制度保證。企業在實施全面預算管理過程中只要能克服重預算編制、輕過程控制，重預算考核、輕預算分析的傾向；能堅持做到論功行賞，賞罰分明，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力；企業的全面預算管理就能為企業帶來前所未有的生機。
（一）企業財務績效的衡量指標大多數文獻在衡量企業財務績效時，都從單一指標進行測度，這樣就忽視了公司財務績效的綜合性，無法全面地反映公司的財務績效情況。可以選取凈資產收益率、利潤總額增長率、資產總額增長率、負債比率、流動比率和全部資本化比率六個指標，參照我國評價較高的中國誠信證券評估有限公司對上市公司業績評價的綜合指數評價法來確定各個企業財務績效板塊的權重。每個指標的權重如表1所示。
（二）控制變量由于企業財務績效和企業社會責任的履行情況都會受企業規模大小以及行業等因素的影響，本文擬以石化行業上市公司數據為研究對象，因此把企業規模（Size）作為控制變量，用Ln作為測量指標。
二、樣本數據與統計分析
本文以石化行業的數據作為研究對象，選取石化行業197家上市公司為樣本，除去數據不足的樣本后，得到樣本181家。選取樣本企業2010—2012年的財務列報數據，數據來源于巨潮資訊網和銳思數據庫，部分數據直接得到，有些根據披露的財務信息加工計算后取得。
（一）描述性統計通過Spss軟件對181家石化行業上市公司2010—2012年的543組財務指標數據進行描述性統計，結果如表2所示。由表2可以看出，每個指標最大和最小值有很大的差異，其中，標準差最大的為凈利潤增長率指標645.88，反映出不同企業之間的社會責任履行情況及企業財務績效有較大的差別，數據離散程度較大。從峰度和偏度可以看出，員工獲利水平向右偏的幅度較大，所得稅利潤總額比指標向左偏幅度較大；除企業規模之外的各個指標的峰度數值都較大，說明指標都是尖頂峰，數值相對比較集中。
（二）相關性分析為避免不同變量之間存在共線性的問題，用Spss軟件對變量進行相關性檢驗，分析結果如表3所示。凈資產增長率與資產負債率、主營業務成本率，資產負債率和主營業務成本率、應付賬款周轉率、企業規模在0.01的水平上顯著；凈資產增長率和凈利潤增長率等各指標在0.05的水平上顯著，而且變量間相關系數最大的為0.345，都小于0.4，屬于弱相關的變量，可以進行回歸分析。
（三）回歸分析根據建立的回歸方程：由表4可見，調整后的R2為0.811，比較接近1，說明回歸方程的擬合優度較滿意，回歸方程對樣本的解釋性較好。Durbin-Watson檢驗用來說明殘差的相關性，一般DW數值在2附近即可說明不存在自相關性。本例中DW=1.974，說明回歸方程的殘差獨立性較好，自變量能較好地解釋因變量。表5所示的回歸系數檢驗表明，自變量凈資產增長率和所得稅利潤總額比率的t值分別為0.085、-0.123，顯著性水平分別為0.932、0.902，說明這兩個指標與因變量相關性不大，其他指標與因變量相關性都在0.05的水平上顯著。因此可以把凈資產增長率和所得稅利潤總額比兩個變量剔除，再進行一次回歸檢驗，得到結果如表6。
三、研究結論
回歸結果表明企業財務績效隨著各個社會責任指標變動而變動，二者變動方向一致，呈正相關關系。其中，資產負債率、主營業務成本率越小，表明社會責任履行得越好，所以系數為負值。
（一）企業內部利益相關者方面員工獲利水平越大，表明企業對內部利益相關者承擔的社會責任越有效，企業財務績效也相應地增加，即企業對內部利益相關者承擔社會責任的情況與企業財務績效呈正相關。
國際上開展PMC業務的公司大部分都是大型跨國公司，這些公司都具有豐富的項目管理經驗、優良的業績、成熟有效的項目管理體系、優秀的項目管理團隊、便捷的項目管理軟件系統。PMC一般有三種類型，一是代表業主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作；二是PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作；三是PMC承包商作為業主的顧問，對項目進行監督、檢查，并將工作完成情況及時向業主匯報。PMC模式的優點：可充分利用PMC承包商成熟的項目管理體系和豐富的項目管理經驗；投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商承擔。缺點：項目管理費用相對較高，業主對項目的控制力較傳統模式弱，PMC承包商一般需通過招標確定，PMC模式下建設過程決策效率較低，最終可能導致項目建設周期相對較長。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一體化項目管理團隊。一體化項目管理是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。一體化即組織機構和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環節的一體化以及管理目標的一體化。
IPMT模式的優點：采取IPMT項目管理模式，有利于業主和項目管理單位發揮各自的特長和優勢，更好地實現項目管理目標；業主可減少在傳統模式下大量基本建設管理人員在項目投產后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費用相對較低，決策效率較PMC模式相對要高。缺點：項目管理費用較傳統模式高；在IPMT中項目管理單位管理定位不易把握，對項目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設計—采購—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯合體，由總承包商負責裝置或單元的設計、設備和材料的采購、施工，提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC總承包商一般將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商，但對分包商所負責的工作承擔全面責任。EPC模式的關鍵就是依賴稱職的專業分包商以標準化的程序對工程項目建設過程進行嚴格控制，使復雜的工程項目獲得成功。
在EPC模式下，投資方通常通過業主或委派業主代表（PMC）管理項目。在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭，以選定最優的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優點：有效克服和彌補業主在項目管理知識和經驗上的不足，減輕業主在項目管理方面的壓力；可以將項目實施中的主要風險轉移給EPC總承包商；充分發揮項目建設過程中設計的主導作用，實現從勘察、設計到采購、施工一體化，有利于方案整體優化；有利于充分發揮總承包商項目管理專業知識和經驗的優勢，實現設計、采購、施工進度上合理深度交叉。缺點：業主對項目的掌控能力較傳統模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅動下，若業主不加控制易造成項目質量控制水平低下，直接威脅到項目本質安全和長周期運行。
傳統的項目管理模式為自建自管的管理模式。目前國內外大型合資項目常采用“業主＋PMC”或IPMT等項目管理模式。A石化1000萬t煉油100萬t乙烯工程建設管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。發包模式依據不同裝置情況采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化煉化一體化工程（1000萬t煉油80萬t乙烯工程）建設管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引進社會資源，提高工程建設管理水平，組建聯合項目管理團隊，成立工程項目經理部（IPMT），引入具有監理資質的單位作為項目管理支持。總體設計單位納入IPMT，主要負責煉化一體化工程總體設計規定的制訂，并協調、解決各工程設計單位在設計中存在的問題。C石化1000萬t/a煉油項目建設管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用聯合項目管理團隊（IPMT）管理模式，以項目經理部PMT為核心，與各職能部門組成矩陣組織架構。IPMT設立10個職能部門，10個項目經理部（即PMT）。D石化800萬t/a煉油工程項目管理采用了業主＋監理的模式，對外發包采用以EPC和E+PC為主、E+P+C為輔的模式。E石化60萬t/a乙烯改擴建工程采用了業主＋監理的管理模式。對大型生產裝置和需要特殊技術的輔助裝置采用了EPC、E+PC的發包模式，對公用工程項目和其他輔助裝置采用了E+P+C的發包模式。中外合資建設的F石化80萬t/a乙烯工程采用了典型的PMC組織形式。中外合資的G石化60萬t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC為主的一體化聯合管理組）管理模式。中外合資H石化90萬t/a乙烯工程采用IPMT（董事會領導下的一體化項目管理組）管理模式。中外合資建設的M石化800萬t/a煉油80萬t/a乙烯工程定義階段采用中方為主的PMC管理模式，執行階段采用IPMT管理模式。項目實施的前期采用業主領導下的PMC項目管理模式，基礎設計完成后采用IPMT項目管理模式。但PMC部分人員在執行階段加入到業主為主的IPMT中。I石化1200萬t煉油項目的組織形式有別于F石化80萬t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程為E+P+C的發包模式。10項工廠型煉油化工項目建設管理情況對比。不
統一價值理念要求企業堅持以人為本的理念，使基層供電企業員工忠于企業，將企業使命、宗旨和企業精神貫穿于公司的各個階層、各個部門，以確保其思想上的一致性；統一發展戰略，要求基層供電企業能夠以提供優質的電網服務為目標，能保障供電系統的穩定性，獲得更多的經濟效益，力求轉變基層供電企業的發展方式；統一標準則要求企業各層級、各業務領域能夠實行統一的管標準和技術標準，以確保有據可循；統一行為規范，則需要企業制定嚴格的規章制度和員工準則，以約束員工的工作行為；統一品牌則要制定基層供電企業標識，統一品牌戰略、品牌管理和品牌傳播。
2現階段國家電網公司企業文化在基層企業扎根中存在的問題
現階段，國家電網公司企業文化在基層企業的扎根中還存在著一定的問題，有待進一步改善和解決，其問題主要有：一是企業領導者并未重視企業文化的作用，未能意識到企業文化的重要性，錯誤地將文化與管理分剝開，當成“兩張皮”；二是基層供電企業雖然明確了企業文化的重要意義，但是并未制定科學的方案，未能堅持長期性的工作，對企業自身的文化了解不足，以致難以將國家電網公司企業文化有效的宣傳于基層企業中，導致基層電力企業的員工對國家電網企業文化的認識不深，理解不透徹，未能在其工作中體現出企業文化的要求；三是基層供電企業在企業文化的建設過程中忽視了創新，缺乏創新意識，沒有清楚地認識到企業文化創新的重要意義，無法做到與時俱進。總而言之，在基層供電企業文化的建設方面，均有所欠缺，所制定的方案、重視的程度與其實際工作開展的狀況不相符合。
3在基層供電企業文化建設中落實國家電網企業文化的有效措施
3.1基層供電企業要有建立健全的工作機制
將國家電網公司企業文化扎根于基層企業中，并不是一蹴而就的工作，具有一定的復雜性，在實施過程中面臨著許多挑戰，難度比較大。在長效工作的建設中，可采用現代的工程管理理念，在領導小組中設立管理小組，并設置專門的管理負責人，以嚴格按照所指定的發展方案來開展工作；在制定年度工作目標的時候，在基層供電企業中要將國家電網企業文化工作納入其中，以設計出科學而合理的落實方案。另外，企業文化工作中所需要的人力、物力等資源都要提前做好預算，以為其工作提供良好的物質保障。
3.2加強國家電網公司企業文化的宣傳工作
基層供電企業要加大對國家電網公司企業文化的宣傳和教育，讓每一位員工都充分了解國家電網公司企業文化的內涵，通過各種形式和載體進行企業文化的導入，開展以企業文化為主題的座談會，加強新員工和老員工之間的交流與溝通，使其感受到自己在公司中的重要性。加強法治教育，開展道德講堂活動，引導員樹立正確的核心價值觀和職業道德。除此之外，還要加強對企業員工的思想政治教育，組織員工開展政治學習，采用多樣化的宣傳手段，豐富企業文化的內容，以使企業文化感染到企業員工，形成一種深刻的記憶。在企業內網開設企業文化專欄和論壇，讓企業員工寫下自己的理解和感悟，向其傳達一些與企業文化思想一致的小短文，營造深厚的文化氛圍。
3.3堅持以人為本的理念
為使國家電網公司企業文化能扎根于基層電力企業中，必須堅持以人為本的管理理念，企業中，員工是各項工作的實施主體，是發揚企業文化的主體。為此，必須注重對企業員工的關心和思想引導，使其能體會到自己在公司中的主體地位，豐富員工的業余生活，增強企業內部的凝聚力，培養員工的合作精神，從而提高企業的核心競爭力。企業應當優化資源配置，加強對員工的管理工作，加強企業員工與企業之間的聯系，深入了解員工的想法和意見，并根據員工合理的意見和要求制定更為準確的企業決策。與此同時，企業還可以引導員工制定具有可實行性的職業發展規劃，根據其自身的特點來有效整合人力資源，充分發揮人力資源的作用，促進員工成長成才，從而實現對企業、對社會的價值。
4結語
公路文化作為社會主義市場經濟條件下公路事業不斷發展的產物，是公路人在公路養建收管等實際工作中所創造出的物質財富和精神財富，其有力地凝聚、激勵、約束公路管理者和職工的歸屬感、積極性和創造性。抓好公路文化建設，必須不斷探索，使其成為推動公路事業不斷發展的精神動力，全面提高公路行業的整體素質。公路事業的發展，如果離開了公路文化的發展，就會失去智力支持和精神動力。隨著公路養護機制的改革和社會經濟的快速發展，如何塑造公路文化，最大限度地激發公路行業的活力，成為今天的公路人所關注的焦點。
一、加強思想政治工作，確保公路文化健康發展。
公路文化建設和思想政治工作是緊密聯系在一起的，做好思想政治工作是建設公路文化的重要保證和必要措施，而建設公路文化又是做好思想政治工作的良好基礎和必不可少的條件，二者相輔相成、相互促進。只有搞好公路文化建設，才能為公路行業的思想政治工作提供強有力的智力支持和精神動力。
二、完成標準定位，提升單位軟實力。
在公路文化建設中，必須準確地完成單位與社會關系的定位和單位內部職工與單位關系的定位，使職工明確認識到個人價值是不可能離開單位單獨去實現的，只有融入到單位之中，在實現單位整體價值的同時實現個人價值。在解決好兩者關系定位的基礎上，強調政治、思想、道德情操的引導，從而使單位職工的凝聚力在公路文化的建設上得到提升和加強。
三、以人為本，提高職工素質。
單位根據自己的發展要求，實施文化型管理，培養學習型職工。從廣大職工最關心、最直接、最現實的利益問題出發，給職工提供充分發揮自身水平、展現自我的舞臺，充分挖掘職工潛力，把職工個人成長與單位發展結合起來，制訂提升職工素質的規劃，提高職工對單位的歸屬感，促進職工思想政治文化和專業技術素質的全面提高。
四、建立和完善各項規章制度，加強管理工作。
以機制建設為保障，通過思想教育引導和規范職工的行為，多層次、多渠道、多形式地開展職工教育，調動公路職工的工作積極性、主動性和創造性，努力構建具有行業特色的公路文化。
五、培養職工職業道德，增強敬業愛崗愛路意識。
通過進行行業責任教育、傳統教育和對公路行業先進模范的學習，繼承和發揚公路人無私奉獻的光榮傳統，營造良好的“學、比、趕、幫、超”氛圍，增強每個職工愛路、愛崗、敬業和顧全大局的責任意識，凝聚職工道德，使每個職工認識公路文化在經濟建設和社會生活中的重要地位。
六、加強學習培訓，提高隊伍素質。
以創建學習型單位為載體，采取會議、座談會、培訓、舉辦學習班、技能比武等各種方式開展文化、技術、專業知識、管理知識、職業道德、普法知識等教育工作。通過各種形式的學習活動，培養一批有理想、有文化、有技術的適用型人才，提高職工的思想政治素質和道德修養，增強干部隊伍的反腐倡廉意識和拒腐防變能力。
七、大力弘揚“鋪路石”精神，搞好公路文化建設。
公共事業民營化:具體的制度安排方式
在公共事業民營化改革過程中，從制度安排層面看，需要逐步圍繞三個問題展開思考和作出選擇。
第一個問題是:政府是否需要承擔起供給該類公共事業的職責?這個問題實際上追問的是政府“提供什么”。一般來說，可收費事業和私人事業因其可以將不付費者排除在外，故而政府可以減少生產或不生產這兩類事業，政府撤資(出售、無償贈與、清算)和政府淡出(民間補缺、政府撤退、放松規制)是可供選擇的做法。政府撤資意味著放棄一個企業、某一職能或某一資產。撤資需要政府采取直接、明確的行動，總體上是一次性工作。企業可以作為一個繼續經營的實體被出售或贈與他人，也可以采取清算的方式，即關閉并出售剩余資產。如果說政府撤資屬于政府采取積極行動的過程，那么政府淡出則是一個消極和間接的過程，即政府被民營部門取代。淡出也被稱為以消損的形式實現民營化。政府淡出可以通過民間補缺、政府撤退和放松管制等形式來實現。〔5〕政府淡出作為民營化的一種形式，常常被人們所忽視，但其優點是可以在推行民營化過程中少一些政治爭論和利益沖突。
第二個問題是:當政府需要承擔起某類公共事業供給職責時，其應當采用直接生產(扮演生產者角色)還是間接生產(扮演安排者角色)的方式。從理論上說，對純公共事業、俱樂部事業、共用資源性事業和私人事業而言，政府都可直接生產，也可間接生產。不過，政府直接生產必然出現官僚成本，政府間接生產則產生交易成本。從成本收益角度分析，政府究竟采用直接生產還是間接生產的方式，需將官僚成本和交易成本進行比較后才能確定。
第三個問題是:政府直接生產和間接生產的具體制度安排有哪些?在政府直接生產中，可供選擇的制度安排主要有三種:免費供應、用者付費、內部市場。〔6〕在政府間接生產中，可供選擇的制度安排主要有:政府間協議、合同承包、特許經營、補助、憑單。我們在選擇這些具體制度安排時，既要考慮到降低成本問題，更要注重如何更好地實現公共利益最大化。
由上觀之，對于純公共事業、俱樂部事業和共用資源性事業等三類公共事業來說，政府可以減少或不生產俱樂部事業，也可以采用直接生產和間接生產兩種方式來供給不同類型的公共事業。直接生產和間接生產都有具體的制度安排方式。關于這些觀點，可以用表2歸納顯示。從公共事業供給主體的視角來透視，公共事業供給中涉及三個基本的參與者:消費者、生產者、安排者或提供者。其中“服務的消費者直接獲得或接受服務”;“服務的生產者直接組織生產，或者直接向消費者提供服務”;服務安排者指派生產者給消費者，指派消費者給生產者，或選擇服務生產者。由于提供和生產之間的區別，我們可以據此確定公共事業的不同制度安排。不同制度安排的原因在于，公共部門既能作為一個安排者，也可作為一個生產者，私營部門、非營利組織(志愿者)或公民也一樣。由此形成了制度安排的四種基本類型，即公共部門既是安排者又是生產者;公共部門是安排者，私營部門、非營利組織(志愿者)或公民是生產者;私營部門、非營利組織(志愿者)或公民是安排者，公共部門是生產者;私營部門、非營利組織(志愿者)或公民既是安排者又是生產者。根據安排者、生產者和消費者之間的動態關系，可以將這四種類型細分為十種具體制度安排方式，即政府服務、政府出售、政府間協議、合同承包、特許經營、政府補助、憑單制、自由市場、志愿服務、自我服務。〔6〕在這十種具體制度安排方式中，除了政府服務、政府出售、政府間協議之外，其他七種方式的生產者均是私營部門、非營利組織(志愿者)或公民。這七種方式都屬于民營化的具體制度安排方式。
上述十種具體安排方式各有其特定含義。“政府服務”是指政府工作人員直接從事服務工作，政府既是公共事業的安排者，又是生產者;“政府出售”意味著作為生產者來生產公共事業，個人或組織作為安排者從政府那里購買公共事業;“政府間協議”表明一個政府作為安排者花錢請另一個政府(生產者)來提供公共事業;“合同承包”體現為政府作為安排者，與私營部門或非營利組織簽訂合同，讓它們作為生產者來生產公共事業;“特許經營”分為排他性特許和非排他性特許，前者是指政府作為安排者讓某個私營部門擁有提供特定公共事業的壟斷性特權，非排他性特許意味著政府作為安排者將經營權授予符合條件的諸多私營部門或個人(生產者有多個);補助意指政府對生產者進行補貼，私營部門或非營利組織是生產者，政府和消費者都是安排者，他們都要付費給生產者;憑單制是對特定的消費者群體進行補貼，讓他們自主選擇特定的公共事業;自由市場通常用于提供私人事業和俱樂部事業，生產者是私營部門和非營利組織，安排者是消費者;志愿服務強調讓志愿團體扮演公共事業安排者角色，由這些團體讓自己的雇員或雇傭私營部門來生產公共事業;自我服務即指自己為自己供給公共事業，如家庭就是人們在住房、教育等方面的自我服務單位。對于純公共事業、俱樂部事業和共用資源性事業這三種類型的公共事業而言，可供選擇的具體制度安排方式是不同的。俱樂部事業可以采用除自我服務之外的其他九種具體方式，其中，合同承包、特許經營、補助、憑單制、自由市場和志愿服務屬于民營化的六種具體制度安排方式。純公共事業可以采用政府服務、政府間協議、合同承包和志愿服務等四種具體制度安排方式，其中，合同承包和志愿服務屬于民營化的兩種具體制度安排方式。共用資源性事業可以采用政府服務、政府間協議、合同承包、補助、憑單制和志愿服務等六種具體制度安排方式，其中，合同承包、補助、憑單制和志愿服務屬于民營化的四種具體制度安排方式。可見，對于某一項特定類型的公共事業而言，可以使用多種具體制度安排方式，即在同一地域運用多種方式提供某項公共事業，從而形成多樣化安排。根據前述分析，可以得出不同類型公共事業可供選擇的民營化的具體制度安排方式(見表3)。
關鍵詞：稅收籌劃;財務管理
1稅收籌劃的定義、特征及對現代企業財務管理的意義
(1)稅收籌劃的概念與特征。
稅收籌劃(TaxPlanning)，是納稅人在遵守現行稅法及其它法規的前提下，在稅收法律許可的范圍內，充分利用稅法所提供的包括減免稅在內的一切優惠，通過對經營、投資、理財等事項的事先安排和籌劃，對多種納稅方案進行優化選擇，從而取得節約稅收成本，實現企業價值或股東財富最大化的活動。
稅收籌劃與避稅相比具有如下特征：
①避稅是通過鉆稅法空子以取得稅收利益，無助于人們的長期資本融通，因為漏洞一旦曝光，投資者可能要陷入困境。稅收籌劃需要較長遠的眼光，至少不短于5年。
②稅收籌劃不僅僅著眼于法律上的思考，更重要的是要著眼于總體的管理決策上。
③納稅人進行稅收籌劃時，除了要通曉稅法外，必然要旁及到與投資決策相關的其他法律法規；而避稅則不同，瞄準的只是稅法上的漏洞。
④公司對促進公眾利益應負有社會的責任感，稅收籌劃必須符合國家的政策導向，而不能像避稅那樣損公利私。
⑤避稅尤其是偷稅，要承擔政府實施懲罰的風險，懲罰的付出往往大于正常的稅收付出，所以只有稅收籌劃才是可靠的。
⑥納稅人關注著如何賺取利潤，但更關注的是其繳納所得稅后的凈利潤。公司的目標不在于利潤最大化，而在于稅后所得的最大化，稅收籌劃便是為了實現后面這一個目標。
(2)稅收籌劃在現代企業財務管理中的意義。
①稅收籌劃是實現企業財務目標的重要手段。
企業的財務目標是企業價值最大化，稅收作為企業的一項支出，其數額大小直接影響稅后利潤的多少，企業價值的大小。,企業通過財務、經營、組織、交易事項的安排，在不違反稅法的前提下，選擇最優納稅方案，努力使稅負減少，稅后利潤最大，企業價值最大化。
②稅收籌劃是企業財務決策的重要內容。
財務決策主要包括籌資決策、投資決策、利潤分配決策三大部分，這些決策都與稅收問題密切相關，稅收籌劃對每項決策都有重要影響。在籌資決策中，不同的籌資方式獲取的資金，其成本的列支方法在稅法上所作的規定有所不同，是在稅前列支還是在稅后列支直接影響企業的負擔，企業必須認真籌劃，選擇最佳的融資方案。在投資決策中，稅收政策不僅影響投資的方式、地區、行業，而且對投資收益也有較大-影響，也必須研究稅收籌劃。在利潤決策中，稅收政策不僅影響利潤的分配，而且對累積盈余也有制約作用，同樣需要進行稅收籌劃。可見，稅收因素影響財務決策，稅收籌劃貫穿于財務決策的各個階段，成為企業財務決策的重要內容，是企業進行財務決策不可缺少的一環。
③稅收籌劃是跨國公司開拓境外市場必須研究的重要課題。
隨著改革開放向縱深發展，企業的國際交流日益擴大，生產經營者的跨國經營活動日益增加。企業向國外投資時，是去日本投資還是去荷蘭投資，或者干脆在本國投資，是設立海外子公司還是設立海外分公司，稅負的差異很大，企業必須進行精心的稅收籌劃，才能獲取最大的效益。
2稅收籌劃在現代企業財務管理中的主要應用
企業稅收籌劃與現代企業財務管理有著密切的聯系，主要表現在：①企業的行為要受市場經濟環境的影響，更要受企業財務管理體制的影響。②稅收籌劃離不開企業財務會計和稅務會計的基礎，而且稅務會計目標內涵之一是要服務于現代企業的財務管理目標。可見，企業稅收籌劃與現代企業財務管理是相互聯系、相互影響的關系。稅收籌劃在現代企業財務管理中的應用主要體現在以下幾個方面：
(1)稅收籌劃與現代企業財務管理目標。
財務管理目標是指財務管理工作要達到的目的，它是財務管理工作的起始條件和行動指南，也是財務理論和方法體系賴以建立的基礎。可見，財務管理目標就是企業基于社會經濟環境的約束與自身價值判斷而推動資本價值運動所欲達成的目的，它規定著企業理財行為的空間與時間軌跡，是企業生存和發展總體目標的有機組成部分。財務管理目標具有多變性，它受制于當時的政治、經濟環境，從某種意義上說，它是環境的產物。綜觀國際國內財務理論叢林，財務管理目標多種多樣，主要有“企業經濟增加值最大化”、“利潤最大化”、“股東財富最大化”、“資本配置最優化”、“企業價值最大化”等。稅收籌劃的目標應該包括減輕自身負擔以獲取經濟利益最大化、獲取資金時間價值、實現涉稅零風險、提高自身經濟利益以及維護主體合法權益，而其中減輕自身負擔以獲取經濟利益最大化是其中最本質最核心的部分。稅收籌劃是一種理財活動，也是一種策劃活動。
在稅收籌劃中，一切選擇和安排都是圍繞著企業的財務管理目標來進行的，兩者的終極目標是一致的。從根本上講，稅收籌劃應歸結于企業財務管理的范疇，它的目標是由企業財務管理的目標決定的。也就是說，在籌劃納稅方案時，不能一味追求納稅負擔和成本的減少，因為稅負的減少并不一定會增加股東財富，同時那樣有可能忽略因該籌劃方案的實施引發的其他費用的增加或收入的減少，必須綜合考慮采取該稅收籌劃方案是否能給企業帶來絕對的收益。因此，決策者在選擇籌劃方案時，必須符合財務管理的目標。稅收籌劃既受財務管理目標的約束，其本身反過來又對財務管理目標產生影響。
(2)稅收籌劃與現代企業財務管理對象。
財務管理的對象是資金的循環與周轉。如同人體的血液，只有不斷地流動才能保持人的健康一樣，資金只有在企業里不斷循環周轉，才能實現企業的增值。
企業的應納稅金不像對營業性債務的本息支付或對所有者的股利分派那樣具有較大的彈性，它對企業的現金流量表現出一種“剛性”約束。稅法對企業的要求就是要企業履行納稅義務，及時足額地繳納稅金。如果企業因現金拮據而不能按期足額支付稅款，對企業的市場信譽、形象以及長遠利益都有極大的損害，而且還有可能受到法律的制裁。因此，作為財務管理工作者必須充分認識到稅金是企業現金流量的重要組成部分，并且具有強制性和剛性，在進行現金流量的預測時，必須充分考慮這一部分的影響。因而，企業的稅收籌劃應以稅收法規為導向，對企業財務活動中的納稅問題進行籌劃，以保證企業資金正常運轉。
(3)稅收籌劃與現代企業財務管理職能。
財務管理職能包括財務計劃、財務決策和財務控制。稅收籌劃是財務決策的重要組成部分。財務決策系統由五個基本要素組成：決策者、決策對象、信息、決策的理論和方法、決策的結果。稅收籌劃作為財務決策的重要組成部分，它對此五要素均相應提出了要求：它要求上至董事長，下至一般的財務工作者都要樹立稅收籌劃的觀念；決策時不可忽視籌資、投資和分配過程中的納稅問題；決策時需要提供納稅信息；稅收籌劃同樣離不開財務決策常用的方法和手段，如定量和定性分析等；籌劃的結果同樣要用來指導人們的納稅行為。總之，稅收籌劃是企業財務決策的重要組成部分，納稅因素影響財務決策，稅收籌劃是企業進行財務決策不可缺少的一環。通過納稅籌劃可以實現財務決策的最終目標。同時，我們也要認識到稅收籌劃的實質就是對納稅進行事先的計劃，稅收籌劃落到實處離不開控制。可見，稅收籌劃與財務管理職能密不可分。籌資、投資、經營和股利分配是財務管理的四大內容。稅收籌劃對財務管理的四大內容都有重要影響。例如，在籌資中，由于不同的籌資方式獲取的資金成本的列支方法在稅法中所作的規定有所不同，是在稅前列支，還是稅后列支直接影響企業的負擔，企業必須加以認真籌劃，選擇有利的融資方案。又如，投資者在進行新的投資時，基于節稅和投資凈收益最大化的目的，可以從投資地點、投資行業、投資方式等幾個方面進行優化選擇。此外，稅收政策對利潤的分配，以及累積盈余也有制約作用，同樣需要稅收籌劃；企業經營活動中稅收籌劃的空間更大。總而言之，稅收籌劃貫穿于財務管理的各個過程，融于財務管理的各內容之中。
(5)稅收籌劃與現代企業財務管理環境。
企業的理財過程是一個開放系統，它與各方面發生千絲萬縷的關系，該系統以外的各種因素都對財務活動產生重大影響。這種影響表現在：①為財務管理活動順利地進行提供便利和機遇，如提供有效地籌資對象和有利的投資項目；②對財務管理活動提出制約和挑戰，如規定成本開支范圍、緊縮銀根和增加稅負等。理財環境是公司財務管理賴以生存的土壤，是公司開展財務活動的舞臺。只有弄清公司財務管理所處環境的現狀和發展趨勢，才能把握開展財務活動的有利條件和不利條件，為公司財務決策提供充分可靠的依據，提出相應的戰略措施，提高財務工作者對環境的適應能力、應變能力和應用能力，以便更好地實現財務目標。影響企業財務管理的環境因素包括政治、法律、文化、經濟等方面的內容，企業的稅收籌劃作為財務管理的組成部分同樣受到這些環境的影響。而稅收籌劃直接影響企業的現金流量，繼而影響企業的價值。
參考文獻
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論文摘要：近年來，跨國公司的在華并購呈現出戰略化的態勢。跨國公司在華并購戰略得以成功實施既有我國政治經濟體制改革和發展的客觀必然性，也有我國企業和政府的主觀錯誤導致的偶然性。為防范跨國公司在華并購的風險，我國企業應提高對跨國公司并購的認識，慎重選擇合資/合作伙伴，在合資/合作時構建完善的學習機制，增強學習能力，并增強并購戰略的管理能力。
自20世紀90年代末以來，跨國公司在我國的并購活動就日漸增多，從種種跡象來看，近年來跨國公司在華并購有著深遠的國際背景，這一場并購活動是一種戰略。把握跨國公司在華并購的戰略本質，是理解跨國公司在華并購行為的重要基礎。
一、跨國公司在華并購的戰略本質
不同于以往的財務并購或買殼并購，近年來跨國公司在華并購的動機不是為了實現投機性的收益，而是旨在通過并購壟斷世界商品與投資市場，搶占物質技術及人力資源，促使全球經營戰略的成功實施。可以說，跨國公司的并購動機呈現出戰略化的態勢。以跨國公司新近對我國裝備制造業企業進行的多例并購為例，雖然到目前為止，跨國公司僅是分別對一些骨干企業的并購，在國內各種力量的影響下，尚未能夠實現整體的戰略性、系統化的并購(即對國內不同地區、同一行業若干骨干企業的并購)，尚未構成對中國整個裝備制造業的關鍵行業、主要領域的威脅。但并購有向系統化、高規格的戰略并購方向發展的趨勢，如美國卡特彼勒并購山工機械后，謀求并購廈工、濰柴動力、上柴等國內工程機械行業的骨干企業，就反映出這樣的趨勢。
二、跨國公司在華并購戰略的全面解析
（一）并購行業的特征
近年來跨國公司在華并購主要集中以下三大領域：一是電力等能源生產和供應領域；二是鋼鐵、化工原料等基礎材料工業領域；三是啤酒、軟飲料、護膚品等消費品生產領域。這些行業都具有以下共性。（1）這些行業都是外商投資相對成熟的行業，并且外資在國內已經形成了一定生產規模和資本積累，如跨國并購熱點行業之一的輪胎業，在最大的59家定點輪胎廠銷售額中，合資企業已占1/3左右。多年的在華投資經歷使跨國公司熟悉和掌握了這些行業的運作方式和國內外市場動態，增加了并購的成功性。（2）這些行業都是已經或正在取消限制且外資盼望已久的行業。“十五”期間，隨著中國吸引外資產業政策的調整，外資加強了對第二產業、第三產業的投入。（3）并購的行業具有潛在規模大，增長潛力高的特征。近年來隨著中國經濟的不斷增長，人們生活水平的逐漸上升，消費品等行業的潛在規模和增長潛力開始顯現，從而帶動能源和基礎材料產業需求的迅速攀升，使得這些行業的生產能力難以滿足市場需求。為了迅速占領市場，跨國公司紛紛采用并購的方式進入中國或者擴大投資。
（二）并購方式的特征
近年來跨國公司在華并購方式多樣化，但持股比例以控股為主。總地來看，跨國公司在華的并購方式有以下三種：第一，重組控股式收購，即通過參與國內企業的重組，收購其50％以上的股權，以達到控制企業經營管理的目的。如2001年3月，我國輪胎行業龍頭企業輪胎橡膠與世界上最大的輪胎生產企業米其林組建合資公司，米其林控股70％，合資公司斥資3.2億美元反向收購輪胎橡膠核心業務和資產。第二，增資控股式收購，即在原有中外合資企業的基礎上，由外商增資擴股，中方不參加增資，相應降低所持股份，從而使外商由參股變成控股。如1994年4月，大連電機廠與新加坡的威斯特電機公司合資組建威斯特(大連)電機有限公司。2004年4月，威斯特公司進一步并購了大連電機廠持有的中方全部股份。第三，股票認購式收購，即外商對那些同時上市發行A股和B股或H股的公司，通過協議收購不流通的法人股或大量增持B股或H股的方式，達到參股或控股的目的。如北京旅行車股份有限公司與日本五十鈴汽車公司和伊藤忠商事株式會社簽署了合作經營協議，五十鈴、伊藤忠聯合以協議購買方式，一次性購買北旅公司不上市流通的法人股4002萬股，占北旅總股本的25％，成為北旅最大股東。
（三）被并購企業的特征
被并購企業一般在國內已有多年的發展的國有或國有控股企業，擁有知名度較高的品牌，健全的市場銷售網絡，較先進的技術，但是由于管理體制不完善，歷史包袱重等原因已經陷入經營困境，企業被迫整體出售或轉讓部分優質資產，如：大連電機廠、佳木斯聯合收割機廠、西北軸承、沈陽鑿巖機械公司等企業都是行業的領導者或挑戰者，但由于種種原因陷入了資金周轉不靈，市場銷量萎縮，經營難以為繼的局面，為了盤活國有資產，解決部分職工就業，企業被迫整體出售或轉讓部分優質資產與跨國公司合資。或者是出于促進技術和管理進步的需要主動尋求外商投資。
（四）并購路線的特征
近年來，跨國公司在華并購的路線非常明顯，它們往往先選擇建立中外合資企業，進而外方控股，最后通過外資并購，轉為外商獨資企業。一些跨國公司甚至在建立合資企業時就謀求控股地位。比如：德國依納公司并購西北軸承，最初成立合資企業富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司時，德方取得了控股權。然后，在中外合資企業經營過程中，外方往往控制企業的營銷渠道，實行“高進低出”的策略，轉移利潤，或者不愿投入新技術，與中方矛盾重重，造成事實上的企業虧損局面，迫使中方把股權轉讓給外方，外方并購中方股份，實現獨資化的愿望。富安捷鐵路軸承(寧夏)有限公司、威斯特(大連)電機有限公司、大連伯頓電機有限公司等合資企業，都是這樣先后由外商并購中方的股份轉變成了外商獨資企業。
三、跨國公司在華并購戰略得以成功實施的原因解析
跨國公司在華并購具有明顯的戰略性，但為什么跨國公司的在華并購戰略能得以成功實施呢？這其中既有我國政治經濟體制改革和發展的客觀必然性，也有我國企業和政府的主觀錯誤導致的偶然性。
（一）跨國公司在華并購戰略成功得以實施的客觀必然性
1．國有企業改革為跨國公司的在華并購戰略提供了大量機會
國有企業改革對國外資金產生大量需求。我國現有國有企業近40萬家，這些企業中的很多都需要改制或重組，在改制或重組過程中存在三方面的資金缺口：一是社保資金缺口；二是國有企業歸還銀行不良貸款的資金缺口，據統計，全國國有企業的債務有5萬億人民幣；三是競爭性行業中國有資產出售的資金缺口。彌補這些資金缺口的方式無非是三種：國家財政，吸收內資和吸收外資，國家財政已不可能再為國有企業改革提供巨額資金，吸收內資因為國內非國有投資主體投資能力和投資意愿的缺乏而不可能大規模實施，這就為跨國公司并購我國國有企業提供了機會。
2．從合資/合作模式向獨資模式轉化是經濟改革和發展的必然
合資/合作和獨資是跨國公司國際化的兩種進入模式。由于跨國公司初步進入東道國時對東道國的政策、文化、市場等環境的陌生，加之東道國政府的一些進入壁壘，使得獨資的風險要高于合資/合作。但是，隨著東道國環境的變遷引致的區位優勢的增強，跨國公司通過學習獲取經驗的增加，以及跨國公司強化所有權優勢戰略動機的增強，合資/合作模式和獨資模式的風險收益發生了逆轉，從而使得獨資逐漸取代合資/合作，取代的方式多種多樣，并購就是最主要的一種。就我國來看，以下三方面原因逆轉了跨國公司在華的合資/合作模式和獨資模式風險收益，推動了跨國公司在華并購戰略的成功實施。第一，多年來中國經濟的飛速發展，使得中國在世界經濟中的重要性日益凸顯，世界上最大的潛在市場正在逐步走向成熟，中國市場在跨國公司全球戰略中的地位日益凸顯，從而增加了跨國公司采取獨資模式的收益。第二，加入WTO后，中國一些行業逐漸開放，降低了跨國公司并購中國企業的進入壁壘，從而逆轉了跨國公司合資和獨資的風險收益對比。第三，跨國公司在中國經營一段時間后，逐漸了解了中國和中國市場，這些經驗降低了獨資的風險。（二）跨國公司在華并購戰略成功得以實施的主觀偶然性
1．我國企業合資/合作戰略的失敗
跨國公司從合資/合作，到控股，再到獨資的戰略路線得以成功的重要原因是我國企業合資/合作戰略的失敗。第一，我國企業對合資/合作的復雜性認識不足。合資/合作是一個涉及多種文化、多個企業、多種戰略的復雜問題。要實現合資/合作的戰略初衷，合資/合作雙方不得不妥善處理諸如文化的沖突、收益的分配與處置、技術的學習與保護等問題。但我國企業對合資/合作的復雜性往往認識不夠，更多地是注意到合資/合作帶來的可能收益，忽視了合資/合作的風險，結果或者對經營中出現的一些沖突處理不佳，影響了合資/合作企業的正常經營，或者是對外方的機會主義行為準備不足，最后被迫參與并購。第二，合資/合作伙伴選擇失當。我國企業選擇合作伙伴時往往過分看重跨國公司的規模大小、技術和管理的先進程度，而忽視了外方的合資初衷，忽視了雙方之間在文化的適合、能力和資源的互補以及在合資/合作企業中的地位等諸多問題。這使得一些跨國公司不僅以低廉的成本進入了中國市場，并且在合資/合作企業中占據主導地位，為其進一步并購我國企業提供了可乘之機。第三，合資/合作過程中學習機制失效。學習跨國公司的先進技術和管理經驗是我國企業與跨國公司組建合資/合作企業的主要動因，但是我國企業在合資/合作過程中往往沒有建立一套完善的學習機制。學習機制的失效導致我國企業合資/合作的結果是失去了市場，卻沒有學到技術和經驗。
2．我國企業并購戰略的失敗
這表現在以下兩方面：第一，參加跨國并購的目標模糊和談判失策。我國一些企業在參加跨國并購時，僅有良好的愿望，卻缺乏長遠的戰略目標和有效的談判路線設計，急于重組資產，饑不擇食，優質資產被跨國公司并購，劣質資產、債務、冗員包袱等卻留給了中方的母公司。而優質資產與跨國公司合資時又沒有把握較好的商業談判條件和模式，又輕易放棄合資企業的控股權，公司母公司失去了核心競爭能力，失去了原有的技術、品牌和市場，未來企業的技術路線和技術研發都取決于跨國公司的戰略安排。第二，對外國并購投資者選擇失當。外國并購投資者的類型不同，決定著并購效果的不同。比如說：凱雷是典型的財務投資者，它具有較強的資本運作能力。這樣的跨國財團憑借強大的資金實力，可以輕易調動巨額資金，控股、收購我國企業，然后對資產進行整合、包裝，再拿到國外或國內的資本市場進行套現，賺取高額利潤。我國企業引進這種投資者，雖然可以避免在技術、生產上被控制，暫時獲得資金支持，卻無法獲得制造技術和生產、營銷知識，無助于企業技術和管理水平提高，甚至喪失長遠發展的基礎。而我國很多企業在參與并購時，都沒有認真評估和權衡引進不同的外商投資者所帶來的利益和影響，盲目參加跨國并購，結果導致事與愿違。
四、中國企業應對跨國公司在華并購戰略的對策
（一）提高對跨國公司并購戰略的認識
第一，認清跨國公司在華并購的戰略本質。跨國公司在華并購已不僅僅是獲取市場，而是謀求行業壟斷和全球供應鏈一體化。第二，全面認識合資／合作的風險，認識并購的利弊得失，提高風險防范意識。合資/合作和并購都具有雙刃劍效應，在合資/合作與并購過程中要全面評估失去市場、品牌和核心技術的風險，并提高風險防范意識，從組織結構設計、專利保護等諸方面采取有效措施防范風險。第三，認識到保持企業品牌和核心技術對于企業持續發展的重要性。品牌和核心技術是企業核心競爭力的關鍵來源，失去品牌和核心技術必將降低企業與跨國公司競爭與合作的討價還價能力，最終淪為擁有核心競爭力的跨國公司的配套供應廠商。
（二）慎重選擇合資/合作伙伴
在選擇外資合資伙伴時，我國企業要克服盲目心理，深入了解分析外方的戰略意圖，最終判斷外資合資的目的僅僅是將合資并購當成進入中國市場初期的一個策略，以期繞開行業管制，還是為了與我國企業進行長期商業合作。如果外方是為了長期商業合作，那么，我國企業還要明確自己的切實需求，保持自己獨有的資源和優勢，從企業切實需求和雙方優勢互補的契合點，慎重選擇合資/合作伙伴。
（三）在合資/合作時構建完善的學習機制，增強學習能力
在合資／合作過程中，我國企業要構建完善的學習機制，增強學習能力。第一，在合資前明確學習目標和計劃；第二，建立正式的學習組織和制度，對各自母體企業與有關的資源能力的改進進行交流，尤其要重點強化對戰略資源如核心技術、管理流程等的學習；第三，選派高素質人員擔任中方管理骨干與技術骨干,提升學習中的吸收能力；第四，將激勵制度、考核制度與學習聯系起來，有效的激勵機制有助于中方人員挖掘學習潛能,提升學習的主動性；第四，分階段讓渡股權與控制權以延長學習時間。知識的默會性使得我國企業在短期內難以完全學習到外方的技術和能力，因此，我國企業應盡可能拉長學習時間,占有或模仿外方的技術和能力,通過分階段讓渡股權換取技術資源，獲取管理資源與市場資源。
（四）增強并購戰略的管理能力
第一，增強制定合理并購戰略的能力。在并購時，我國企業應有明確的并購目標和并購策略。作為骨干企業，要研究自身所處的市場地位，確認是否需要參加跨國并購；如果必須通過資產重組擺脫困境，是否必須由跨國公司并購；如果不得不尋找跨國公司并購，則要明確通過并購實現的目標，并制定并購談判的具體方案，利用自身的資源，保持對合資企業的控制權，尤其是要明確企業對于技術路線的主導權；如果并購必須以放棄自主研發為前提，則要爭取由跨國公司承擔企業原有的債務和冗員安置問題。否則，參與并購的價值將大打折扣。第二，增強辨別合格并購投資者的能力。在合理估算企業自身發展瓶頸屬于技術短缺型、資金短缺型，還是營銷短缺型的基礎上，仔細比較和計算產業投資者、財務投資者、商業投資者帶給企業的資源和利益、企業讓渡的條件和成本，選擇不同類型的并購投資者。第三，增強并購中保護技術、品牌的能力。一方面，在并購前要正確認識與評估品牌資產價值，我國企業應聘請權威評估機構，采用先進的品牌價值評估體系來評估品牌資產，從而防止外資合資并購中本土品牌價值的流失；另一方面，在并購時，知名度和美譽度較高的品牌一定要保持較大的獨立性，不要輕易被跨國公司控制，這是涉及品牌生死存亡的關鍵。
參考文獻：
［1］李景龍.淺析WTO背景下的外資戰略性并購［J］．中國外資，2005（5）.
［2］桑百川.被動的國退洋進還是主動的國際化［J］．經濟導刊，2006（3）.
1 H公司項目管理文化現狀
1.1 企業項目管理文化的特點與作用
企業項目管理是采用項目管理方法及工具對企業的項目進行管理，是企業管理的重要組成部分，而項目管理需要相應文化或價值觀的支撐。另外，有歐洲業界專家還公開，我們在走出經濟衰退時需要尋求生產力的逐步提升，而這只有靠真正接受項目管理文化才能實現(As we emerge from recession we need tobe looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。
企業項目管理文化是企業項目管理與企業文化結合的產物，只有項目管理在企業經過長期實踐和發展才能形成的文化，它具有以下特點:
1.1.1 獨特性
但凡成功的管理都山三個層次來支撐:技術、制度和文化。技術和制度也許因為行業的相同存在等同或相似性，技術具有專業性，制度具有職業性，二者從企業角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業文化對項目成員產生的影響，以及山此而構建的項目管理文化，使其具有和項目相同的獨特不可復制性。
1.1.2 臨時性與持續性的統一
除獨特性外，項目還以結果為導向，具有臨時性和漸漸明晰的特性。項目管理文化在企業中的建立時需要持續跟隨企業的戰略變化，并隨著需求層次的不同呈現出臨時調整的需求。
企業文化對于企業管理的重要作用不言而喻，同理說企業項目管理文化是項目管理的中樞神經系統也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運作要從‘以功能為中心’向‘以項目為中心’轉變”，借鑒良好的項目管理文化的實踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。
1.2 H公司的項目管理及項目管理文化現狀
1.2.1 H公司項目管理現狀
H公司屬于集團運作式公司，其項目主要分為三類:產品研發、技術改造和改進型項目。H公司的項目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項目執行矩陣式管理;機構上也設立了專門的PMO (Project ManagementOffice，簡稱PMO)，來組織和引導集團中專職或兼職的項目管理人員進行項目管理運作，但其PMO本身的能力并不夠強大，不對集團中的項目管理進行推進，只強調在研發項目的管理上，各公司需要盡可能的按照項目管理的手法進行管理，具體如何實施，沒有明確的培訓和指導。
從上述狀況可以看出，H公司的企業項目管理根基不扎實。
1.2.2 H公司項目管理文化建設情況
因為H公司的企業項目管理不夠扎實，折射出H公司的項目管理文化建設的情況:H公司的PMO只致力于基礎項目制度的建設、把項目群管理起來、向高層匯報、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果;甚至項目制度建設不完善，沒有形成項目管理能力標準，專有的項目管理課程與培訓平臺、項目管理經理認證程序與平臺。
2 H公司項目管理文化建設策略
企業中應山PMO來造就項目管理文化。而要在H公司建立企業項目管理文化，可從三個方面培育:理念和認識層面提升、職能部門中項目管理的推行、以項目為中心的文化。實施辦法如下:
2.1 項目管理理念和認識層面提升
2.1.1 項目管理知識體系培訓
培訓是讓員工學習最常用的方式。通過組織外部培訓參加PMP考試認證，擴展參與項目人員的知識。或著重結合企業技術項目開發流程，打造企業的項目管理課程，系統梳理項目管理知識;并根據授課對象不同，分為系列花2-5天的專業授課和僅為半天的方法論授課。
2.1.2 項目管理沙龍
每個季度舉辦1期項目管理沙龍，課題通過征集而來，根據關注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項目管理、產品設計、職能經理、企劃調度等;學習結束后，在企業內部學習的過程、沙龍討論的新思路和學習效果。
2.1.3 項目管理競技賽
項目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。
文斗為年度項目管理論文評選，除評出優秀等級的論文外，凡是參與評審的項目管理實戰論文，會山PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業中、高層和優秀的項目經理。注意類似研發、項目管理類的中層干部不參與優秀論文評選，但需應邀撰寫項目管理論文，這就是直接從高層促成對項目管理的重視，便于項目管理技能學習推廣。
因H公司項目的管理主體還是以研發類項目為主，武斗的項目管理技能大賽的戰場，可設在研發部門間，活動是全年持續性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內獲得好評的單位會更加重視項目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學習項目管理技能來提高自己。
2.1.4 統一述語
統一的語言有助于達成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應組織把晦澀難懂的PMBOK的術語，整理翻譯為自己的內部項目管理術語，并在相應的地方備注一兩句簡單的實戰總結方法，與術語相呼應，然后運用現代化的信息手段，在企業內部發放和傳播。
2.2 職能部門中項目管理的推行
H公司是職能式組織，因此職能部門對于項目管理的認同和支持對項目管理有極大的推進作用，尤其是研發部門，沒有這些人對項目管理的支持，很難塑造形成相應的項目管理文化:
2.2.1 PMO成員作為項目經理管理核心項目
H公司在年度規劃過程中，有定義相關的核心項目，即為企業重要戰略方向的項目，且是老板關注、職能單位最關注的。而總部PMO成員，就可以直接擔任這些項目的項目經理，與項目共進退，把項目管理的思路和理念，借機滲透到項目和企業的職能部門中去。
2.2.2 建立項目管理職業發展規劃
PMO要和人力資源職能部門一起，做好項目管理專員從助理項目管理、項目專員、項目負責人、項目經理高級項目經理、組織級項目經理等的職業發展。用這樣的利益驅動使他們認同項目管理，清楚知道自己崗位職責，掌握項目管理技能。
2.2.3 感受外界的項目管理文化氛圍
PMO應組織職能單位一起參加外部的項目管理交流和論壇，比如年度PM工項目管理大會。然后回來內部的沙龍討論交流項目管理的感受，讓諸如研發、工藝、質量的部門切實地感受外部管理管理動態，項目管理的發展程度，對研發效率提升的影響等。外部其他企業在項目管理實踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進項目管理，愿意接受項目管理文化。
2.2.4 項目預算和項目激勵制度
建立項目預算機制可幫助企業把項目融入企業的戰略和組織級管理中，這點符合職能部門的成本控制的要求;而項目激勵制度，類似創新激勵制度、項目獎金，更能得到職能部門員工的認可，參與項目的積極度更高。
2.3 以項目為中心的文化
企業的項目管理文化中，完善的制度+激勵+人，還需要高層的支持，項目管理才能趨于成熟，以項目為中心意味著:
2.3.1 在公司內建立一個組織級的項目管理體系
以項目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，使項目活動標準化、流程化、數據化、信息化，從而間接符合戰略并提升運營效率和盈利能力。
2.3.2 三個層次的項目管理
以項目為中心是指應包含項目組合、項目集和項目三個層次的項目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個層次進行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個層次的劃分，資源的調配性才能在H公司中發揮更大的效用。
2.3.3 組織運作的目標是實現強矩陣式項目管理
前面詳述過H公司的項目組織形式是職能式的，也就是說職能組織對項目的影響非常大，項目經理對項目的控制很弱，要建設完成的項目管理文化，需要通過3-5年甚至更多年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構。