時間：2022-06-18 18:03:43
導(dǎo)語：在醫(yī)院科室財務(wù)總結(jié)的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：財務(wù)分析 指標(biāo)構(gòu)建
財政部與衛(wèi)生部新修訂的《醫(yī)院財務(wù)制度》明確要求醫(yī)院提供財務(wù)報告，包含資產(chǎn)負(fù)債表、收入支出總表、業(yè)務(wù)收入支出明細(xì)表、財政補(bǔ)助收支明細(xì)情況表、基本建設(shè)收入支出表、現(xiàn)金流量表、凈資產(chǎn)變動表、有關(guān)附表、會計報表附注以及情況說明書，要求醫(yī)院通過相關(guān)指標(biāo)對醫(yī)院財務(wù)狀況進(jìn)行分析，同時在《醫(yī)院會計制度》中明確要求醫(yī)院編制現(xiàn)金流量表。主管部門和醫(yī)院需要對醫(yī)院業(yè)務(wù)活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行細(xì)致分析，以便更深入的了解醫(yī)院現(xiàn)狀，做出更科學(xué)的決策。基于以上要求，醫(yī)院不僅要提高信息化建設(shè)，建立涵蓋住院、門診、物流、財務(wù)、人事、績效各方面的整體化信息系統(tǒng)，更要加強(qiáng)對醫(yī)院信息數(shù)據(jù)的篩選、對比、分析，特別要重視財務(wù)分析，建立動態(tài)、規(guī)范、綜合的財務(wù)分析指標(biāo)評價體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理提出的新要求。
一、財務(wù)分析指標(biāo)的定義
財務(wù)分析指標(biāo)是指以財務(wù)報表和其他資料為依據(jù)和起點，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)的篩選，通過系統(tǒng)方法分析對醫(yī)院過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果進(jìn)行總結(jié)、評價和建議，幫助有關(guān)方面了解醫(yī)院工作狀況為醫(yī)院管理者作出正確的經(jīng)營決策。財務(wù)分析指標(biāo)對于醫(yī)院的經(jīng)營和建設(shè)起著重要作用。
二、現(xiàn)階段醫(yī)院財務(wù)分析指標(biāo)的內(nèi)容及存在問題
（一）新制度財務(wù)分析參考指標(biāo)
新制度給出的財務(wù)分析參考指標(biāo)主要有預(yù)算管理指標(biāo)、結(jié)余和風(fēng)險管理指標(biāo)、成本管理指標(biāo)、收支結(jié)構(gòu)指標(biāo)以及發(fā)展能力指標(biāo)五大類。
（二）現(xiàn)階段醫(yī)院財務(wù)分析指標(biāo)體系中存在的問題
1、缺乏現(xiàn)金流量指標(biāo)
新制度要求現(xiàn)金流量表為年報，導(dǎo)致絕大部分醫(yī)院沿襲以往財務(wù)分析指標(biāo)，對現(xiàn)金流量指標(biāo)并不關(guān)注，而現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理核心是現(xiàn)金流量指標(biāo)管理，現(xiàn)代醫(yī)院管理也必須注重現(xiàn)金流量指標(biāo)，不少醫(yī)院未考慮醫(yī)療市場需求，擴(kuò)張速度超出醫(yī)療服務(wù)需求，沉重的債務(wù)壓力導(dǎo)致入不敷出，造成嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。
2、成本管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，缺乏對比性
新制度要求醫(yī)院提供成本核算報表及分析報告，并設(shè)立成本管理指標(biāo)及計算方法，但在實際運(yùn)行過程中由于每個醫(yī)院內(nèi)部核算要求不同，對成本單元的設(shè)定也不相同，以筆者所在三級醫(yī)院為例，由于醫(yī)療、醫(yī)輔、醫(yī)技、管理科室的定義不同所得出的臨床服務(wù)成本、醫(yī)療技術(shù)成本、醫(yī)療輔助成本和管理費(fèi)用是不相同的。新制度并沒有明確科室性質(zhì)的定義，造成各個醫(yī)院成本核算的基礎(chǔ)不同，使得醫(yī)院與醫(yī)院之間數(shù)據(jù)缺乏可比性。
3、缺乏社會效益評價指標(biāo)
現(xiàn)階段醫(yī)院財務(wù)分析指標(biāo)中注重財務(wù)數(shù)字的分析，傾向?qū)@些財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)復(fù)雜的定量分析，而忽略了定量與定性分析的有機(jī)結(jié)合，往往得出的結(jié)論是事后結(jié)論和評價，缺乏利用價值。
三、財務(wù)分析指標(biāo)體系的合理構(gòu)建
醫(yī)院財務(wù)分析指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)立足于醫(yī)院主管部門、醫(yī)院管理者以及各信息使用者的要求，根據(jù)各個醫(yī)院規(guī)模以及管理者的側(cè)重點不同，建立適用不同醫(yī)院管理層面的系統(tǒng)、全面、動態(tài)指標(biāo)分析體系。筆者認(rèn)為現(xiàn)行財務(wù)分析指標(biāo)體系還應(yīng)主要著眼于現(xiàn)金流量指標(biāo)、財務(wù)狀況指標(biāo)、成本管理指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、社會效益指標(biāo)等。
（一）現(xiàn)金流量指標(biāo)
醫(yī)院獲取現(xiàn)金及等價物與醫(yī)院實現(xiàn)的收支結(jié)余比較，更具有客觀性和穩(wěn)健性，主要從以下幾個指標(biāo)分析：
結(jié)余現(xiàn)金率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量÷凈結(jié)余
業(yè)務(wù)收支現(xiàn)金率=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量÷業(yè)務(wù)收支結(jié)余
它反映醫(yī)院收益中現(xiàn)金支持比例有多大，判斷收益的現(xiàn)金保障程度。
醫(yī)療業(yè)務(wù)收入現(xiàn)金率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷醫(yī)療和藥品收入
資產(chǎn)現(xiàn)金率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷資產(chǎn)總額
（二）財務(wù)狀況指標(biāo)
財務(wù)狀況指標(biāo)反映醫(yī)院在某時點的資產(chǎn)負(fù)債情況以及債務(wù)償還能力的高低。
資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額÷資產(chǎn)總額
流動比率=流動資產(chǎn)÷流動負(fù)債
速動比率=速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債
速凍資產(chǎn)=流動資產(chǎn)—存貨—待攤費(fèi)用
（三）成本管理指標(biāo)
成本管理指標(biāo)反映醫(yī)院門診或住院收入的每病人耗費(fèi)的成本水平。
門診收入成本率=門診科室成本÷門診收入
住院收入成本=住院科室成本÷住院收入
成本收益比率=相關(guān)收益÷相關(guān)成本
舉例說明：
門診科室成本收益率=（門診科室收入—門診科室成本）÷門診科室成本
值得說明的是，新制度并沒有明確醫(yī)院各科室分類的定義，現(xiàn)行醫(yī)院科室分類取決于醫(yī)院管理者的側(cè)重點，各個醫(yī)院管理側(cè)重點不同則科室分類不同，進(jìn)而導(dǎo)致科室成本信息收集結(jié)果不同，使得現(xiàn)階段成本管理指標(biāo)只適用于醫(yī)院不同時期的縱向比較，缺乏同行業(yè)同時期的橫向比較。
（四）經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)
經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)反映醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的管理程度，各醫(yī)院可根據(jù)實際管理的需求，結(jié)合物資以及績效管理方案，制定不同指標(biāo)。舉例如下：
百元衛(wèi)生材料創(chuàng)造醫(yī)療收入率=醫(yī)療業(yè)務(wù)收入÷衛(wèi)生材料耗用額。反映醫(yī)療收入中耗用衛(wèi)生材料情況，此指標(biāo)可促使臨床部門控制材料成本費(fèi)用支出。
百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入=業(yè)務(wù)收入÷固定資產(chǎn)平均凈額（業(yè)務(wù)收入=醫(yī)療收入+其他收入）。
人均業(yè)務(wù)收入=業(yè)務(wù)收入÷平均職工數(shù)，此指標(biāo)反映醫(yī)院人均經(jīng)濟(jì)收入水平，是醫(yī)院人力資源經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)，是考核臨床業(yè)務(wù)部門工作效率的重要指標(biāo)。
（五）社會效益指標(biāo)
社會效益指標(biāo)立足于醫(yī)院收益者，反映醫(yī)院每門診人次、每住院人次或每床日收費(fèi)水平的高低。
每門診人次收費(fèi)水平=門診收入÷門急診人次
每住院人次收費(fèi)水平=住院收入÷出院人次數(shù)
每床日收費(fèi)水平=住院收入÷出院者實際占用床日數(shù)
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全面預(yù)算管理；財務(wù)；內(nèi)部控制；
引言
醫(yī)院存在內(nèi)部控制的缺陷醫(yī)院內(nèi)控環(huán)境薄弱，降低了內(nèi)控制度執(zhí)行力醫(yī)院內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制制度建立和執(zhí)行的基礎(chǔ)，但現(xiàn)在的衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)控環(huán)境普遍薄弱，其最直接的表現(xiàn)就是內(nèi)控制度缺乏執(zhí)行力，甚至形同虛設(shè)。一套完整嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度，涉及到醫(yī)院的各個部門和科室，只有全院上下統(tǒng)一認(rèn)識，才能保證內(nèi)部控制行之有效，維護(hù)內(nèi)部控制制度的約束力、提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。全面預(yù)算是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)，醫(yī)院要想擁有良好的經(jīng)濟(jì)效益就必須重視全面預(yù)算的管理。預(yù)算管理是醫(yī)院實施內(nèi)部管控的一種重要手段，一直以來，它的作用是用來計劃和協(xié)調(diào)事項，但隨著醫(yī)院的發(fā)展，它的范圍也越來越廣泛，在計劃和協(xié)調(diào)的同時，還發(fā)揮著管控、激勵和評價的功能。因此，要強(qiáng)化醫(yī)院的內(nèi)控管理，就要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，這對提高醫(yī)院的預(yù)算管理水平、加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)控制從而提高自身的競爭力起著重要的作用。
一、醫(yī)院實施全面預(yù)算的含義
全面預(yù)算管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展中能提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的一種管理模式，是醫(yī)院的一種整合性的管理系統(tǒng)包，其中括業(yè)務(wù)資金、信息和人力資源等內(nèi)容。醫(yī)院全面預(yù)算是指在不遠(yuǎn)離醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向的前提下，建立業(yè)務(wù)和資本的預(yù)算，并作出對醫(yī)院資金的流向以及對收支表和資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計［1］。醫(yī)院全面預(yù)算的基本組成是財務(wù)預(yù)算，其更是醫(yī)院財務(wù)管理的重要內(nèi)容。醫(yī)院的全面預(yù)算管理中，必須要讓臨床科室的預(yù)算管理參與進(jìn)來，這樣不僅能夠確切預(yù)算各科室的服務(wù)量和收入支出情況，還可以通過根據(jù)科室的預(yù)算情況來調(diào)整科室乃至醫(yī)院整體的收支結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，提高自身經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)競爭力，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)其規(guī)劃目標(biāo)。
二、醫(yī)院實施全面預(yù)算的對策分析
要想起到強(qiáng)化醫(yī)院的內(nèi)部管控、改善醫(yī)院的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，光有包括科室預(yù)算管理在內(nèi)的全面預(yù)算管理本身是不能達(dá)到的，還要根據(jù)預(yù)算的指標(biāo)，將科室發(fā)生的每項業(yè)務(wù)與其聯(lián)系起來，嚴(yán)格執(zhí)行和實施，才能使預(yù)算管理水平得以提高。具體的實施方案有以下幾種：
1、建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)
將醫(yī)院的收支預(yù)算作為中心，設(shè)立層級清晰而完善的預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。
（1）將由正副院長和各部門主任組成的辦公小組作為醫(yī)院預(yù)算管理的一級機(jī)構(gòu)，主要起決策的作用，負(fù)責(zé)對醫(yī)院和各科室預(yù)算管理方案的設(shè)定和審批，并根據(jù)實際情況進(jìn)行合理必要的調(diào)整，對下層各級預(yù)算執(zhí)行情況的報告進(jìn)行研究和分析，針對存在的問題提出改進(jìn)措施，解決預(yù)算管理中的各種沖突。
（2）第二層預(yù)算管理機(jī)構(gòu)為財政部，主要對醫(yī)院科室預(yù)算的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行日常管理。制定科學(xué)合理的預(yù)算制度和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一級機(jī)構(gòu)辦公小組的意見分解預(yù)算指標(biāo)，下發(fā)給各相關(guān)管理部門和預(yù)算科室，并監(jiān)督各科室的執(zhí)行情況，對其預(yù)算管理的結(jié)果進(jìn)行分析，對各科室的預(yù)算考核情況加以匯總和分類，上報到一級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批，還要定期或不定期的培訓(xùn)和考核各預(yù)算科室人員，履行監(jiān)督管控的職能［2］。
（3）醫(yī)院的第三級預(yù)算管理部門主要包括人事部和其他相關(guān)職能部門，主要負(fù)責(zé)的工作是，根據(jù)醫(yī)院科室預(yù)算編制的要求標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助各基層科室共同完成科室預(yù)算管理方案的編制，并根據(jù)實際工作情況及時改進(jìn)和調(diào)整預(yù)算方案。根據(jù)一級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的意見修改相關(guān)科室的支出預(yù)算，監(jiān)督各基層科室的預(yù)算管理情況，確保按照方案來執(zhí)行［3］。
（4）第四層預(yù)算結(jié)構(gòu)即為基層預(yù)算科室，包括醫(yī)院所有科室在內(nèi)，它是編制和執(zhí)行科室預(yù)算的部門。主要工作職責(zé)是，按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和方法編制全面的科室預(yù)算，將科室支出預(yù)算申報到醫(yī)院三級預(yù)算管理部門，并按照一級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的決策方案來執(zhí)行。
2、明確預(yù)算重點，規(guī)范執(zhí)行流程
在實施醫(yī)院科室預(yù)算管理時，要明確出科室預(yù)算的重點，并強(qiáng)化執(zhí)行科室預(yù)算管理的流程，使其規(guī)范科學(xué)。其中，醫(yī)院全面預(yù)算管理的中心樞紐環(huán)節(jié)是醫(yī)院的醫(yī)藥收入預(yù)算，支出預(yù)算中主要是對成本費(fèi)用的預(yù)算，而在預(yù)算期內(nèi)，醫(yī)院所有醫(yī)療活動的保證是基于對現(xiàn)金流量的預(yù)算。因此，醫(yī)院科室預(yù)算的重點應(yīng)該是醫(yī)藥收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。而在規(guī)范科室預(yù)算執(zhí)行流程上，首先醫(yī)院財務(wù)部要對各科室的既定預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格審核，使其規(guī)范準(zhǔn)確合理；另外，在進(jìn)行科室預(yù)算編制時，要將現(xiàn)金流量管理也納入其中，以便合理控制成本支出，降低費(fèi)用［4］；最后，還要建立起相關(guān)的考核制度和職工激勵機(jī)制，定期對各科室預(yù)算管理的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并按照考核結(jié)果對相關(guān)科室和職工采取賞罰分明的獎懲措施。
三、總結(jié)
醫(yī)院全面預(yù)算管理決定著醫(yī)院整體的發(fā)展規(guī)模和戰(zhàn)略目標(biāo)定位，加強(qiáng)醫(yī)院的全面預(yù)算管理對加強(qiáng)醫(yī)院財務(wù)內(nèi)部控制，增強(qiáng)總體經(jīng)濟(jì)效益，提高醫(yī)院競爭力起著良好的推動作用。在今后的工作過程中，對醫(yī)院的全面預(yù)算管理上，要對醫(yī)院各種支出標(biāo)準(zhǔn)的制定方法不斷研究加強(qiáng)，將全面預(yù)算在各個科室中實施，將資本性支出預(yù)算的編制范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，不斷完善醫(yī)院的各種預(yù)算管理機(jī)制和體系，并將應(yīng)用研究的成果在醫(yī)院的具體工作中實踐應(yīng)用并進(jìn)行完善，以此來提高醫(yī)院全面預(yù)算管理的水平，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的提高。（作者單位：河南省許昌市中心醫(yī)院財務(wù)科）
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:全面預(yù)算管理預(yù)算編制管理IT技術(shù)
醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標(biāo)的公益性事業(yè)單位，但是隨著醫(yī)療市場的開放，醫(yī)院面臨著許多難得的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著許多挑戰(zhàn)和意想不到的困難，作為差供單位，從財政獲得的撥款遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需要，其資金來源主要靠自籌。醫(yī)院如何在執(zhí)行國家醫(yī)療收費(fèi)政策的前提下降低整體運(yùn)行成本，使現(xiàn)有的資金得到最合理的運(yùn)用，醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算管理就顯得十分重要。筆者所在單位的財務(wù)預(yù)算通過幾年的執(zhí)行，有了一些成功的經(jīng)驗，但也有尚需完善的地方，針對這一狀況，試提出自己的建議，希望對預(yù)算管理有所幫助。
一、預(yù)算管理中存在的問題
(一)相關(guān)科室對醫(yī)院工作了解不全面，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠全面
每年編制預(yù)算時，需要報預(yù)算的科室沒有認(rèn)真總結(jié)往年的工作內(nèi)容，也不了解本年度工作情況，在編制預(yù)算時，往往考慮不夠周全，只是在往年預(yù)算的基礎(chǔ)上簡單加減，沒有從實際工作出發(fā)，預(yù)算編制不準(zhǔn)確，到具體執(zhí)行的時候才發(fā)現(xiàn)該報的預(yù)算沒有報上，需要花錢的事找不到預(yù)算項目列支，這給辦事人員、財務(wù)人員及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都造成預(yù)算執(zhí)行麻煩。
(二)醫(yī)院財務(wù)預(yù)算的編制過于松弛，編制方法不夠科學(xué)
針對第一種情況，我們有時為了不造成追加預(yù)算的麻煩，在編制預(yù)算時就有意寬松預(yù)算，對本不該辦或可辦可不辦的項目列入預(yù)算，造成預(yù)算赤字，把本就緊張的財務(wù)弄得更加緊張。醫(yī)院的科室、部門既是預(yù)算的編制者又是預(yù)算的執(zhí)行者，由于醫(yī)院的不同科室、部門之間存在不對稱信息，在編制財務(wù)預(yù)算時，為了本位利益，傾向于將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算。
(三)對預(yù)算不夠重視，不能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算
預(yù)算的具體執(zhí)行者因為不參與預(yù)算的編制工作，不能從全局的角度來理解預(yù)算的重要性，因此對預(yù)算的重視也無從談起，缺乏參與預(yù)算管理的積極性。往往是預(yù)算看上去面面俱到，卻仍然存在隨意更改、增加開支項目的情況，不能保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性。在這種環(huán)境下，很容易造成預(yù)算管理者和執(zhí)行者之間的矛盾，甚至造成預(yù)算得不到執(zhí)行而流于形式。
(四)預(yù)算執(zhí)行手段跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求
預(yù)算的執(zhí)行是一個長期和復(fù)雜的工作，以往我院都是用手工記賬，預(yù)算項目和預(yù)算科室很多，又有相互交插的關(guān)系，每個月需要占用大量的時間去記錄，整理，匯總，做出來的報表往往不準(zhǔn)確、不明晰，不利于領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)科室了解預(yù)算額度的使用情況，不利于科室根據(jù)資金使用情況合理安排工作。
二、預(yù)算管理改進(jìn)的辦法
(一)全院要形成重視預(yù)算的認(rèn)識，做好預(yù)算編制的前期工作
醫(yī)院應(yīng)建立嚴(yán)格的預(yù)算編制制度。根據(jù)單位總體發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃，科學(xué)合理地編制年度預(yù)算。預(yù)算編制的原則應(yīng)是以收定支、收支平衡；重點扶持、保障運(yùn)轉(zhuǎn)；協(xié)調(diào)發(fā)展、效益優(yōu)先。
醫(yī)院的收入和支出既有固定項目也有變動項目，財務(wù)要會同相關(guān)科室做好醫(yī)院各項收入的統(tǒng)計工作，根據(jù)每年業(yè)務(wù)增長的速度調(diào)整收入總額，做到即不夸大，也不保守，依據(jù)上年的收入科學(xué)、合理分項算出收入總額，為后面的支出預(yù)算打下良好的基礎(chǔ)。各個科室要根據(jù)工作的實際需要調(diào)整本科室的預(yù)算項目，保留必不可少的項目，根據(jù)工作安排增加新的項目，刪掉已經(jīng)完成的偶然發(fā)生的工作。做到不宜不漏，不能因為擔(dān)心考慮不周而人為多造預(yù)算，造成資金浪費(fèi)。總之，預(yù)算應(yīng)科學(xué)、合理，實事求是，既要保證工作需要，又不能造成資金壓力。
(二)預(yù)算執(zhí)行要嚴(yán)格，盡量不突破，預(yù)算調(diào)整要謹(jǐn)慎規(guī)范
醫(yī)院要按照批準(zhǔn)的年度預(yù)算組織收入、安排支出，嚴(yán)格控制無預(yù)算支出。一切支出在批報前必須經(jīng)財務(wù)人員根據(jù)年度預(yù)算及相關(guān)財務(wù)制度進(jìn)行審核，并簽署意見后報院領(lǐng)導(dǎo)審批。各主管口分管的預(yù)算經(jīng)費(fèi)和專款應(yīng)按要求使用，不得串用或延伸使用。
財務(wù)預(yù)算一經(jīng)通過，不得隨意更改和調(diào)整。特殊情況下，財務(wù)預(yù)算的調(diào)整應(yīng)遵循以下原則：非人力控制的突發(fā)事件造成必須增加預(yù)算經(jīng)費(fèi)者；決定醫(yī)院重大發(fā)展且經(jīng)過充分論證，不會給醫(yī)院后續(xù)用款造成重大困難者；能取得顯著社會效益、經(jīng)濟(jì)效益并計入科室成本核算者。需要增加預(yù)算時，須由相關(guān)部門提出申請，財務(wù)部門會同其他職能部門通過論證并考量醫(yī)院財務(wù)狀況，按照預(yù)算管理程序追加預(yù)算，無預(yù)算的項目，堅決不能列支。
(三)運(yùn)用計算機(jī)記賬，提高工作效率
預(yù)算執(zhí)行控制的最高形式是計算機(jī)系統(tǒng)控制，在計算機(jī)技術(shù)迅速發(fā)展的今天，根據(jù)工作需要，可以利用計算機(jī)程序?qū)︻A(yù)算指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。每年預(yù)算開始執(zhí)行前，把所有的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算額度按類別輸入電腦，每次報銷時，及時登記入賬，根據(jù)報銷金額依次減少預(yù)算額度，并打印回執(zhí)，相關(guān)科室要妥善保管，以便來年制定預(yù)算之需，也可以隨時了解自己科室的預(yù)算資金使用情況。借助軟件之便，每月末或季末可以將預(yù)算已執(zhí)行額度和余額打印出來，供導(dǎo)和相關(guān)科室了解和決策。
(四)建立預(yù)算執(zhí)行分析制度和審計制度
預(yù)算管理部門要定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，找出預(yù)算編制與執(zhí)行過程中存在的問題和偏差，及時向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)提出書面分析報告和建議，以供領(lǐng)導(dǎo)決策參考，必要時調(diào)整個別預(yù)算項目的額度，做到既要堅守大方向不變，又要靈活適應(yīng)形勢的發(fā)展。每年預(yù)算執(zhí)行完畢，要根據(jù)全年預(yù)算執(zhí)行情況及財務(wù)決算情況，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題提出下年度預(yù)算的建議，使預(yù)算編制更具合理性、科學(xué)性。
審計部門要定期對預(yù)算進(jìn)行例行性審計，針對預(yù)算管理部門把關(guān)不嚴(yán)的地方、預(yù)算執(zhí)行者容易出現(xiàn)隨意串用預(yù)算項目的情況，嚴(yán)格予以審計。
總之，要做好預(yù)算管理工作，需要全方位的重視和配合。建立一套切實可行，行之有效的規(guī)章制度，讓每個預(yù)算參與者明白自己的職責(zé)，增強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，提高工作效率，使得醫(yī)院更健康有序的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院財務(wù)；績效管理；人員素質(zhì)
中圖分類號：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0173-02
一、前言
隨著我國事改企改革與醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的進(jìn)行，醫(yī)院財務(wù)績效管理已經(jīng)成為各大醫(yī)院普遍關(guān)注的對象。我國醫(yī)院財務(wù)績效管理工作啟動較晚、目前仍存在較多問題。
二、醫(yī)院財務(wù)績效管理的目標(biāo)
醫(yī)院績效管理涵蓋了醫(yī)院人事、財務(wù)、采購、診療服務(wù)等多方面的績效考核和管理，是從上自下涉及到從醫(yī)院院長、科室主任、部門職工等所有工作人員的工作。大部分醫(yī)院的績效考核和管理通常都會針對科室或部門，采用目標(biāo)責(zé)任制、科室核算為主。其中財務(wù)績效作為衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)收益和內(nèi)容管理最重要的工作之一，應(yīng)該進(jìn)行重點關(guān)注。財務(wù)績效管理的主要內(nèi)容包括，財務(wù)績效計劃、績效服務(wù)、績效評價及績效反饋。從醫(yī)院財務(wù)績效管理的目標(biāo)來看，其最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)醫(yī)院價值的最大化，從具體財務(wù)工作來看就是達(dá)到財務(wù)工作人員的工作績效最優(yōu)。醫(yī)院作為社會公共事業(yè)機(jī)構(gòu)的一部分，既需要為提供良好的社會保障服務(wù)，還需要符合自身的經(jīng)濟(jì)效益。因此，在醫(yī)院實施財務(wù)績效管理，既可以幫助醫(yī)院優(yōu)化內(nèi)部資源、降低運(yùn)營成本，又可以促進(jìn)醫(yī)院整體管理水平的提升。
三、醫(yī)院財務(wù)績效管理的主要挑戰(zhàn)
（一）財務(wù)績效管理體制不健全
國內(nèi)大部分醫(yī)院在人員績效管理體制方面管理經(jīng)驗較為豐富，但在財務(wù)績效管理方面，存在著績效管理制度缺失、績效管理制度和規(guī)范實踐性差等問題，許多醫(yī)院甚至都沒有設(shè)立任何跟財務(wù)績效管理相關(guān)的規(guī)定。另一方面，就醫(yī)院所采用的會計核算制度來看，大部分醫(yī)院只是進(jìn)行了簡單的成本核算，都沒有建立健全的核算體制，并且財務(wù)核算跟醫(yī)院提供診療服務(wù)的科室是完全分開的。基于以上兩點現(xiàn)狀所導(dǎo)致的醫(yī)院財務(wù)管理方面財務(wù)賬目混亂、成本攤銷不明、自買自保等現(xiàn)象嚴(yán)重。
（二）財務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊
由于歷史原因問題，我們早期醫(yī)院財務(wù)人員都是有醫(yī)生家屬構(gòu)成，因此盡管事改企和醫(yī)療改革這么多年以來，還有不少這類型的員工在負(fù)責(zé)財務(wù)工作；另一方面，在醫(yī)院財務(wù)實行電算化以后，不少財務(wù)人員并不具備相應(yīng)的知識和學(xué)習(xí)能力，因此在賬目處理技能方面還非常缺乏，并不具備財務(wù)績效管理的能力。此外，國內(nèi)的一些中小醫(yī)院，由于財務(wù)人員都是老板任人唯親的結(jié)果，財務(wù)與會計由一人擔(dān)任的現(xiàn)象也是非嚴(yán)重，因此更談不上財務(wù)績效管理了。
（三）醫(yī)院財務(wù)管理和監(jiān)管模式僵化
在市場經(jīng)濟(jì)的大前提下，醫(yī)院運(yùn)作日以市場化，醫(yī)院所面臨的經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險日益上升，醫(yī)院在財務(wù)管理方面的問題也日益增多，主要包括：沒有完善的財務(wù)控制體系、過于側(cè)重事后控制、沒有全面的經(jīng)濟(jì)合同管理制度、財務(wù)績效考核的獎懲不明等。此外，我國醫(yī)院屬于院長高度集權(quán)化的管理模式，醫(yī)院財務(wù)部門在醫(yī)院的定位僅是后臺支撐部門之一，由于管理層對于財務(wù)績效管理定位不明所造成的財務(wù)績效管理缺失問題較為嚴(yán)重，從而導(dǎo)致醫(yī)院會計信息準(zhǔn)確性較差、績效管理混亂。
（四）缺乏科學(xué)的財務(wù)績效評估體系和指標(biāo)
由于對醫(yī)院財務(wù)績效管理工作的忽視，醫(yī)院整體行業(yè)都沒有非常科學(xué)和明確的財務(wù)績效評估體系和指標(biāo)來支撐財務(wù)績效管理工作。國有的大型醫(yī)院，由于接受財政撥款，不太過于關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，通常對于醫(yī)療服務(wù)指標(biāo)較為看重，如病人滿意度等，從而使得財務(wù)績效管理在公立醫(yī)院推行較為困難；民營中小醫(yī)院則與之相反，過于看重財務(wù)指標(biāo)，且沒有專業(yè)的分析方法、人才等。此外，由于醫(yī)院各個科室部門之間的業(yè)務(wù)差異性加大，沒有辦法參照統(tǒng)一的財務(wù)績效考核來進(jìn)行，需要針對性的去設(shè)立一套財務(wù)績效評估體系、若干套指標(biāo)的難度較大，并且在同一家醫(yī)院推行多套財務(wù)績效管理評價指標(biāo)容易造成內(nèi)部員工沖突，對醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展也有害。
四、醫(yī)院績效管理的優(yōu)化策略
（一）提升醫(yī)院管理層對于財務(wù)績效管理認(rèn)知度
強(qiáng)調(diào)財務(wù)績效管理對于醫(yī)院長期發(fā)展所帶來的好處和優(yōu)勢，幫助醫(yī)院管理層及各部門員工，尤其是財務(wù)相關(guān)工作人員改善對于財務(wù)績效管理的認(rèn)識，建設(shè)共同管理、共同監(jiān)督的財務(wù)績效管理環(huán)境與氛圍。此外，還需要加強(qiáng)財務(wù)績效管理相關(guān)工作人員專業(yè)知識的培訓(xùn)與教育，提升相關(guān)工作人員專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能，這樣才能從根本上保障醫(yī)院財務(wù)績效管理的有
效性。
（二）建立科學(xué)的財務(wù)績效評估體系和指標(biāo)
財務(wù)績效評估是衡量醫(yī)院經(jīng)營成果的重要環(huán)節(jié)，建立科學(xué)的財務(wù)績效評估體系和指標(biāo)，不僅對于推進(jìn)和優(yōu)化財務(wù)績效管理工作有益，對于醫(yī)院未來經(jīng)營戰(zhàn)略都大有裨益。醫(yī)院在進(jìn)行財務(wù)績效考核指標(biāo)選擇時，需要重點考慮可量化及操作性的指標(biāo)，比如反映經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)，如收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等及存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等反應(yīng)資產(chǎn)運(yùn)營指標(biāo)。
（三）設(shè)立預(yù)算編制體系
大部分醫(yī)院目前都沒有專門的預(yù)算編制體系，往往依托于各科室自行報預(yù)算、財務(wù)部門匯總、報院長及相關(guān)主管單位審批的模式。如希望良好的推行財務(wù)績效管理，設(shè)立專門的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制人員是基礎(chǔ)和前提。醫(yī)院可在管理層層面成立負(fù)責(zé)預(yù)算編制的管理委員會，又分管財務(wù)的副院長進(jìn)行管理，并且接受各個科室及院長的監(jiān)督。這個委員會主要負(fù)責(zé)確定預(yù)算編著制度、各部門財務(wù)預(yù)算編制工作人員培訓(xùn)、相關(guān)后期審查工作等。在設(shè)立預(yù)算編制體系后，醫(yī)院需要從上自下去推行，在各科室和部門建立完整的工作記錄和考核系統(tǒng)，并實時將預(yù)算目錄與實際發(fā)生目錄進(jìn)行對比分析，如發(fā)現(xiàn)問題就及時通報相關(guān)科室和部門員工，并采取措施。
（四）重視預(yù)算績效管理的事后評價制度
在醫(yī)院各科室和部門都進(jìn)行財務(wù)績效管理后，應(yīng)該重視事后評價制度，在各科室和部門進(jìn)行季度財務(wù)績效考核、半年度財務(wù)績效考核及年終財務(wù)績效考核時獎懲分明。
五、總結(jié)
總而言之，醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理既是醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的重點工作內(nèi)容和方向，也是醫(yī)院優(yōu)化自身資源配置、實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效途徑，醫(yī)院應(yīng)充分重視財務(wù)績效管理，并明確財務(wù)績效管理工作重心和優(yōu)化財務(wù)績效管理內(nèi)容。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞:公立醫(yī)院;資產(chǎn)管理工作;財務(wù)管理;現(xiàn)代醫(yī)院管理制度
資產(chǎn)管理是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，對醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展有著重要作用。隨著當(dāng)前公立醫(yī)院改革不斷深化以及現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)的要求，醫(yī)院在自身規(guī)模和業(yè)務(wù)不斷壯大的同時，亟須規(guī)范和完善資產(chǎn)管理工作，充分發(fā)揮公立醫(yī)院資產(chǎn)效益最大化，進(jìn)而為醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)在環(huán)境，保證醫(yī)院各項工作持續(xù)健康運(yùn)行。
1公立醫(yī)院資產(chǎn)范圍及必要性概述
秉承公益性原則作為我國醫(yī)療體系中的主體，公立醫(yī)院資產(chǎn)種類多樣性加大了相關(guān)資產(chǎn)的管理難度，對各類資產(chǎn)的科學(xué)管理，使之發(fā)揮出最大化效益，對于公立醫(yī)院整體發(fā)展和平穩(wěn)運(yùn)行來說就顯得尤為重要。根據(jù)《政府會計準(zhǔn)則———基本準(zhǔn)則》規(guī)定，公立醫(yī)院資產(chǎn)是指醫(yī)院過去的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或者事項形成的，由醫(yī)院控制的，預(yù)期能夠產(chǎn)生服務(wù)潛力或者帶來經(jīng)濟(jì)利益流入的經(jīng)濟(jì)資源。［1］具體來講，公立醫(yī)院資產(chǎn)按照流動性標(biāo)準(zhǔn)可劃分為流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)。其中公立醫(yī)院流動資產(chǎn)涵蓋了貨幣資金(主要是庫存現(xiàn)金、銀行存款、零余額賬戶用款額度)、短期投資，包括應(yīng)收醫(yī)療款、預(yù)付賬款、財政應(yīng)返還資金和其他應(yīng)收款以及存貨(包括低值易耗品、衛(wèi)生材料、藥品、其他材料等物資)等。非流動資產(chǎn)則主要包括固定資產(chǎn)(分為房屋及建筑物類、專業(yè)設(shè)備類、一般設(shè)備類、圖書類、其他資產(chǎn)等)、在建工程、無形資產(chǎn)(如專利權(quán)、非專利技術(shù)、著作權(quán)、版權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、土地使用權(quán)等財產(chǎn)權(quán))、長期投資(以貨幣資金、實物、無形資產(chǎn)等方式向醫(yī)院辦企、事業(yè)單位的投資回收期一年以上的為長期投資)等。
2公立醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)管理問題
隨著公立醫(yī)院自身規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷壯大，資產(chǎn)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和資產(chǎn)的多樣性加大了資產(chǎn)管理工作難度，在資產(chǎn)管理和運(yùn)行過程中面臨諸多資產(chǎn)管理風(fēng)險點，嚴(yán)重制約著醫(yī)院的提質(zhì)增效改革，亟須規(guī)范和完善。(1)資產(chǎn)管理制度不健全，資產(chǎn)科室協(xié)作差。根據(jù)《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》的規(guī)定，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立健全科學(xué)合理的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理責(zé)任制。公立醫(yī)院日常管理中現(xiàn)有的資產(chǎn)管理制度建設(shè)不完善，流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)管理制度難以全覆蓋，醫(yī)院多種多樣的資產(chǎn)相關(guān)制度沒有建立，管理責(zé)任分工不明確。另外，醫(yī)院資產(chǎn)占比較大，醫(yī)院的資產(chǎn)管理的整個流程較長，［2］所涉及的部門較多，資產(chǎn)管理中專業(yè)設(shè)備、通用設(shè)備、藥品以及無形資產(chǎn)等涉及醫(yī)院設(shè)備、信息、物資管理、財務(wù)等多個科室，相關(guān)資產(chǎn)管理科室協(xié)作不強(qiáng)，資產(chǎn)使用管理全過程缺乏有效溝通。(2)資產(chǎn)閑置，缺少資產(chǎn)運(yùn)行效益分析，醫(yī)院資產(chǎn)難以發(fā)揮效益最大化。日常管理中公立醫(yī)院存在著設(shè)備使用率低、庫存物資閑置、無形資產(chǎn)保護(hù)不足等主要問題，［3］相關(guān)科室對待流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)整體運(yùn)行情況不能夠及時總結(jié)分析，不能保證資產(chǎn)難以發(fā)揮效益最大化。一方面，多余貨幣資金不能發(fā)揮收益最大化，藥品等存貨物資周轉(zhuǎn)率低，應(yīng)收款項等掛賬時間較長;另一方面，對大型專業(yè)、通用設(shè)備從投入運(yùn)行開始缺乏運(yùn)行效益分析和總結(jié)，大型設(shè)備和房屋建筑長期閑置，長期投資回收期不明確，缺乏效益分析評價，各類公立醫(yī)院資產(chǎn)難以發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化。(3)內(nèi)部審計不健全，缺乏資產(chǎn)管理流程監(jiān)督。長期以來盡管公立醫(yī)院設(shè)立內(nèi)部審計科室，由于公立醫(yī)院主要以醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)為主，現(xiàn)實業(yè)務(wù)中卻難以引起醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視，內(nèi)審部門長期發(fā)揮不出應(yīng)有作用，對資產(chǎn)管理工作整個過程的監(jiān)督和審計被邊緣化。(4)醫(yī)院資產(chǎn)財務(wù)管理環(huán)節(jié)不完善。資產(chǎn)管理全流程尤其是購入和處置環(huán)節(jié)財務(wù)制度執(zhí)行不到位、不規(guī)范，固定資產(chǎn)購入有時出現(xiàn)不進(jìn)行入庫管理、資產(chǎn)費(fèi)用化等現(xiàn)象，無形資產(chǎn)保護(hù)意識不強(qiáng)，大額軟件系統(tǒng)購入不進(jìn)行入庫管理，資產(chǎn)費(fèi)用化嚴(yán)重。資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)不按照正常處理程序執(zhí)行，部分資產(chǎn)處理不經(jīng)過醫(yī)院主管部門和財政部門審批，單純的醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)甚至資產(chǎn)科室審批即可存在國有資產(chǎn)流失風(fēng)險。(5)資產(chǎn)管理信息化建設(shè)滯后。隨著科技水平的發(fā)展，公立醫(yī)院在多個方面都加快了信息化步伐，大大助推了醫(yī)院的整體快速發(fā)展。盡管在大數(shù)據(jù)信息化推進(jìn)背景下隨著公立醫(yī)院在內(nèi)部管理多個方面信息化管理水平顯著提升，但在資產(chǎn)管理方面，資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)不健全，資產(chǎn)財務(wù)信息化程度不高，各資產(chǎn)管理科室資產(chǎn)管理信息化硬件水平亟須改善。
3強(qiáng)化醫(yī)院資產(chǎn)管理，充分發(fā)揮各類資產(chǎn)最大化效益路徑
國家醫(yī)療體制改革和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的構(gòu)建對公立醫(yī)院資產(chǎn)管理規(guī)范性提出更高的要求，對于公立醫(yī)院資產(chǎn)運(yùn)行和管理中所存在風(fēng)險和不足之處，需要從多角度加以完善和規(guī)范，探尋出合適的路徑選擇，充分發(fā)揮出公立醫(yī)院資產(chǎn)效益最大化。
3.1健全資產(chǎn)管理制度，明確資產(chǎn)管理責(zé)任歸屬
完整的制度體系是做好資產(chǎn)管理工作的基礎(chǔ)。公立醫(yī)院應(yīng)嚴(yán)格按照《公立醫(yī)院內(nèi)部控制管理辦法》要求，建立醫(yī)院各類資產(chǎn)管理制度體系，嚴(yán)格落實各類政策法規(guī)和制度要求。醫(yī)院固定資產(chǎn)實行歸口管理，如醫(yī)院房屋及建筑物類、其他設(shè)備類歸后勤服務(wù)中心管理，一般設(shè)備歸信息科管理，專用儀器設(shè)備類歸設(shè)備科管理，圖書類歸圖書信息中心管理，無形資產(chǎn)歸口信息科管理，各科室各司其職，明確資產(chǎn)管理責(zé)任歸屬。完善醫(yī)院資產(chǎn)從購入、使用、處理全過程的責(zé)任歸屬，分級負(fù)責(zé)，明確相關(guān)責(zé)任人員職責(zé)，做到專人管理使用，保管維護(hù)責(zé)任到人。
3.2充分發(fā)揮內(nèi)部審計部門作用，嚴(yán)格把控資產(chǎn)管理全過程
加強(qiáng)內(nèi)部審計是優(yōu)化醫(yī)院資產(chǎn)管理體系的必要手段。［4］醫(yī)院內(nèi)部審計部門應(yīng)該充分發(fā)揮其內(nèi)部審計作用，公立醫(yī)院應(yīng)加大對內(nèi)部資產(chǎn)管理全過程的把關(guān)審核。一方面，公立醫(yī)院要提高內(nèi)審部門地位，領(lǐng)導(dǎo)加大對內(nèi)審工作的重視，將內(nèi)審工作放在醫(yī)院長期健康發(fā)展的高度重視;另一方面，內(nèi)審部門嚴(yán)格落實審計制度要求，對各類資產(chǎn)從購入、使用、歸口管理、資產(chǎn)處置等環(huán)節(jié)要嚴(yán)格執(zhí)行《事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》和國家相關(guān)規(guī)定程序要求，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，及時整改、解決和改進(jìn)。
3.3加強(qiáng)資產(chǎn)管理信息化建設(shè)，加快信息化助推資產(chǎn)管理工作
醫(yī)院信息化建設(shè)是醫(yī)院快速發(fā)展的重要助推因素。資產(chǎn)管理工作要依托醫(yī)院信息化平臺，充分發(fā)揮資產(chǎn)效益，提升資產(chǎn)使用周轉(zhuǎn)效率。通過構(gòu)建物資管理平臺、醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)等資產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)，實施財務(wù)統(tǒng)管，資產(chǎn)的價值管理和各類資產(chǎn)實物管理相結(jié)合，盤活資產(chǎn)，壓縮庫存，減少資產(chǎn)在各個環(huán)節(jié)的占用時間，以加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率，加快信息化助推醫(yī)院資產(chǎn)管理的步伐。
3.4強(qiáng)化資產(chǎn)財務(wù)統(tǒng)管，多科室聯(lián)合協(xié)作
財務(wù)管理是公立醫(yī)院現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)中的重要組成部分，而針對公立醫(yī)院的資產(chǎn)管理又構(gòu)成公立醫(yī)院財務(wù)管理科學(xué)化的重要內(nèi)容。醫(yī)院資產(chǎn)管理工作與財務(wù)管理密不可分，這就需要購入資產(chǎn)嚴(yán)格按照會計制度和相關(guān)法規(guī)要求，及時入庫，嚴(yán)禁購入資產(chǎn)費(fèi)用化處理，財務(wù)人員嚴(yán)格把關(guān)，資產(chǎn)管理科室嚴(yán)格管理落實，醫(yī)院設(shè)備、信息、物資管理等多個科室密切協(xié)作，強(qiáng)化管理。同時，資產(chǎn)管理應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)紀(jì)檢、財務(wù)、審計等部門聯(lián)合監(jiān)督機(jī)制，財務(wù)、審計等管理部門定期或不定期清點實物，核對賬目，做到賬實相符，賬賬相符，防止閑置、損壞、被盜等情況的發(fā)生。對于因崗位職責(zé)落實不到位造成公立醫(yī)院資產(chǎn)流失或資產(chǎn)受損的責(zé)任人員和相關(guān)人員必須依規(guī)處理，按情節(jié)程度追究責(zé)任，造成嚴(yán)重事故的，應(yīng)加大加重處罰。
3.5構(gòu)建資產(chǎn)管理考核指標(biāo)，加大資產(chǎn)運(yùn)行效益分析，保證資產(chǎn)發(fā)揮效益最大化
醫(yī)院各類資產(chǎn)管理和使用應(yīng)納入科室工作績效考核，設(shè)立科學(xué)的資產(chǎn)管理考核指標(biāo)，將資產(chǎn)管理落實情況與科室績效、責(zé)任人業(yè)績相掛鉤。流動資金特別是銀行存款應(yīng)多以定期、大額存單形式，使閑置資金充分獲取銀行存款利息最大化，同時及時清理醫(yī)院存在的應(yīng)收賬款及預(yù)付款項。對醫(yī)院配置的大型醫(yī)療運(yùn)行設(shè)備定期開展使用評價總結(jié)，推進(jìn)資產(chǎn)共享共用，避免大型設(shè)備資產(chǎn)閑置，提高藥品、材料等物資使用和周轉(zhuǎn)效率，充分發(fā)揮出各類資產(chǎn)效益最大化。現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)是國家治理能力和治理體系現(xiàn)代化的重要體現(xiàn)。在現(xiàn)代醫(yī)院管理制度建設(shè)背景下，強(qiáng)化和完善公立醫(yī)院資產(chǎn)管理工作意義重大。積極探索現(xiàn)代醫(yī)院資產(chǎn)管理制度建設(shè)路徑，降低公立醫(yī)院資產(chǎn)管理工作中存在的風(fēng)險和不足，不斷提升資產(chǎn)管理水平，有助于推動醫(yī)院資產(chǎn)管理和財務(wù)管理效能提升，進(jìn)而促進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度構(gòu)建，從而保證公立醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：財務(wù)分析；公立醫(yī)院改革；大數(shù)據(jù)
隨著城市公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，公立醫(yī)院所面臨的外部政策環(huán)境及內(nèi)部收支結(jié)構(gòu)均發(fā)生了較大的變化，對醫(yī)院精細(xì)化管理提出了進(jìn)一步的要求。隨著公立醫(yī)院信息系統(tǒng)的不斷發(fā)展，使得醫(yī)院擁有了海量數(shù)據(jù)。如何有效應(yīng)用這些數(shù)據(jù)資源，從大量的數(shù)據(jù)中提取有用的信息，最終實現(xiàn)支持決策的目的是現(xiàn)代醫(yī)院管理中財務(wù)分析需要解決的問題。
1公立醫(yī)院財務(wù)分析面臨的背景環(huán)境
1.1醫(yī)改政策推行，上級部門對于財務(wù)分析要求不斷
提高《醫(yī)院財務(wù)制度》（財社〔2010〕306號）規(guī)定：“醫(yī)院應(yīng)通過相關(guān)指標(biāo)對醫(yī)院財務(wù)狀況進(jìn)行分析”，并列明了具體分析參考指標(biāo)。國家衛(wèi)生計生委2015年了《公立醫(yī)院預(yù)決算報告制度暫行規(guī)定》，增加了財政保障水平分析、醫(yī)療費(fèi)用控制分析、經(jīng)濟(jì)效益分析等方面的內(nèi)容，并提供了分析報告的模板。在國家衛(wèi)生計生委的《委預(yù)算管理醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理績效考評手冊（第三版）》中，要求季度、年度財務(wù)分析報告要及時提交醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)，有領(lǐng)導(dǎo)簽批并且有明確采納意見。可見，隨著醫(yī)改政策的推進(jìn)和醫(yī)改方案的實施，上級部門對于醫(yī)院財務(wù)分析的要求也不斷提高。主要體現(xiàn)為分析內(nèi)容的完善、分析報告的規(guī)范性以及財務(wù)分析對于醫(yī)院管理決策有用性的要求。
1.2醫(yī)院收支壓力增大，內(nèi)部精細(xì)化管理需求增加
近年來，公立醫(yī)院的收入增速整體呈現(xiàn)放緩趨勢。隨著醫(yī)改進(jìn)入“深水區(qū)”，城市公立醫(yī)院改革、事業(yè)單位養(yǎng)老改革以及物業(yè)管理和供熱采暖改革等改革的推進(jìn)，公立醫(yī)院的支出壓力不斷增大。對于醫(yī)院管理層來說，亟須精準(zhǔn)的財務(wù)分析和預(yù)測來支持決策，從而達(dá)到內(nèi)部挖潛，向管理要效益的目的。對于醫(yī)療科室負(fù)責(zé)人來說，需要了解本科室的資產(chǎn)配置、日常工作量、人員結(jié)構(gòu)以及成本構(gòu)成等情況，以便更加科學(xué)地進(jìn)行科室內(nèi)獎金分配和進(jìn)行下一步學(xué)科發(fā)展規(guī)劃。
1.3醫(yī)療行業(yè)進(jìn)入“大數(shù)據(jù)”時代，醫(yī)院信息系統(tǒng)中存儲著大量數(shù)據(jù)
隨著醫(yī)院信息化建設(shè)進(jìn)程的不斷加快，醫(yī)療數(shù)據(jù)的類型和規(guī)模正以前所未有的速度增長，醫(yī)療行業(yè)已進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代。大部分公立醫(yī)院都上線了醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、實驗室信息管理系統(tǒng)（LIS）、影像采集系統(tǒng)（PACS）、電子病歷系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)不僅助力于醫(yī)院管理效率的提升，而且產(chǎn)生了海量的數(shù)據(jù)，構(gòu)成了醫(yī)院的大數(shù)據(jù)資產(chǎn)。醫(yī)院數(shù)據(jù)量的不斷增長，增加了數(shù)據(jù)處理和分析的難度，但同時也為醫(yī)院管理者獲取更豐富、更深入的信息以及提供更準(zhǔn)確的決策帶來了新的機(jī)遇。
2公立醫(yī)院財務(wù)分析現(xiàn)狀與存在問題
2.1公立醫(yī)院財務(wù)分析的主要內(nèi)容
目前公立醫(yī)院的財務(wù)分析主要分為兩類：一類為按照上級部門的要求對外報送的財務(wù)分析，這類分析一般有固定的格式和模板，如根據(jù)《公立醫(yī)院預(yù)決算報告制度暫行規(guī)定》報送的預(yù)算分析和決算分析。另一類為財務(wù)部門給醫(yī)院管理層報送的內(nèi)部運(yùn)營分析，不同的醫(yī)院各有不同。一般會包括按月報送的日常收支結(jié)構(gòu)及趨勢分析、科室運(yùn)營成本分析、預(yù)算執(zhí)行情況分析等，專題分析如耗材使用情況分析、人員薪酬情況分析等。
2.2公立醫(yī)院財務(wù)分析的主要方法
《公立醫(yī)院預(yù)決算報告制度暫行規(guī)定》中提出：“財務(wù)分析的方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法、結(jié)構(gòu)分析等。醫(yī)院根據(jù)實際情況選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析。”這幾種分析方法是公立醫(yī)院財務(wù)分析中最基本也是最常用的方法。
2.3公立醫(yī)院財務(wù)分析存在的問題
傳統(tǒng)的財務(wù)分析主要是針對現(xiàn)有的財務(wù)報表數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，其主要優(yōu)點是計算簡便快捷、數(shù)據(jù)較容易取得，能夠較好的反映醫(yī)院整體運(yùn)營的現(xiàn)狀。但是，傳統(tǒng)的財務(wù)分析也存在諸多問題[1-2]。一方面，由于財務(wù)人員所掌握業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料的有限性導(dǎo)致財務(wù)分析局限于會計核算數(shù)據(jù)，過分注重財務(wù)指標(biāo)而忽視了與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，導(dǎo)致“就數(shù)說數(shù)”，與管理脫節(jié)；側(cè)重于靜態(tài)分析和事后分析而缺少有效的前瞻性分析，適時性和快速反應(yīng)能力滯后，缺少對風(fēng)險防范和發(fā)展?jié)摿Φ姆治觥Ａ硪环矫妫捎谪攧?wù)人員自身視野的局限性，導(dǎo)致很多公立醫(yī)院的財務(wù)分析僅立足于本院的信息，忽視對所處行業(yè)大環(huán)境和同業(yè)間的橫向分析，或是側(cè)重于單項財務(wù)信息的分析而忽視了對衛(wèi)生資源和其他相關(guān)經(jīng)濟(jì)信息的分析，不利于醫(yī)院經(jīng)營決策的定位。因而導(dǎo)致了目前醫(yī)院財務(wù)分析整體水平不高，不能滿足當(dāng)前公立醫(yī)院改革和醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理的需求。
3對于改進(jìn)公立醫(yī)院財務(wù)分析的建議
3.1結(jié)合醫(yī)改方案，不斷完善財務(wù)分析的內(nèi)容
結(jié)合《國務(wù)院辦公廳關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（〔2015〕38號）、《北京市城市公立醫(yī)院綜合改革實施方案》（京政發(fā)〔2016〕10號）等醫(yī)改文件，筆者認(rèn)為在醫(yī)改新形勢下，除了傳統(tǒng)的預(yù)算、收支、資產(chǎn)等方面的分析，公立醫(yī)院財務(wù)部門還需要在以下幾個方面進(jìn)行重點分析：如財政保障水平、醫(yī)藥費(fèi)用控制情況、人員薪酬水平等財務(wù)相關(guān)指標(biāo)的分析，以及患者來源區(qū)域結(jié)構(gòu)、支付方式、病種構(gòu)成等醫(yī)療相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。從而為上級主管部門醫(yī)改方案的制訂和實施提供參考和意見反饋，同時為醫(yī)院科室的設(shè)置和調(diào)整以及醫(yī)院整體資源的分配決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)，以便醫(yī)院能積極主動適應(yīng)醫(yī)改新形勢。在財政保障水平方面，除了分析財政在公立醫(yī)院基本建設(shè)和設(shè)備購置、重點學(xué)科發(fā)展、人才培養(yǎng)、符合國家規(guī)定的離退休人員費(fèi)用和政策性虧損補(bǔ)貼等六大方面的投入外，還需要對公立醫(yī)院承擔(dān)的公共衛(wèi)生任務(wù)的專項補(bǔ)助以及對于政府指定公益性任務(wù)（如緊急救治、救災(zāi)、援外、支農(nóng)、支邊和城鄉(xiāng)醫(yī)院對口支援）經(jīng)費(fèi)的安排和使用情況分析。在醫(yī)藥費(fèi)用控制方面，建議從次均費(fèi)用和費(fèi)用結(jié)構(gòu)兩個角度進(jìn)行分析。可以對照本地區(qū)生產(chǎn)總值的增幅明確醫(yī)藥費(fèi)用控制的目標(biāo)，分析實際值與目標(biāo)值差異的原因。同時，對于費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入分析，尤其是藥品和耗材支出，需要進(jìn)行專項分析。通過對于藥品、耗材的需求、采購和使用全流程的分析能夠幫助管理者找到藥占比和耗材消耗較高的原因，從而制定合適的管控措施。
3.2針對不同管理層需求提供不同側(cè)重點的分析
目前大部分公立醫(yī)院的財務(wù)分析主要側(cè)重于提供給上級部門和院領(lǐng)導(dǎo)層面的醫(yī)院整體的運(yùn)營分析。隨著信息化系統(tǒng)的完善，使得針對科室或者病區(qū)等更細(xì)一級單元的財務(wù)分析成為可能。只有將財務(wù)分析深入到業(yè)務(wù)科室，才能真正做到財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。因此，需要針對每個科室，結(jié)合財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析。如按月或者按季度給臨床科室領(lǐng)導(dǎo)提供本科室的預(yù)算執(zhí)行情況、成本構(gòu)成及趨勢、門急診次均費(fèi)用、病種成本等財務(wù)數(shù)據(jù)，同時提供科室服務(wù)量變動、科室診斷疾病分類變化、科室用藥情況以及物價政策變化等非財務(wù)數(shù)據(jù)，以便科室領(lǐng)導(dǎo)能及時掌握科室運(yùn)營動態(tài)，發(fā)現(xiàn)科室管理中的存在問題，對于異常指標(biāo)及時干預(yù)，不斷提高科室管理水平。
3.3借鑒企業(yè)財務(wù)經(jīng)驗，應(yīng)用綜合分析的方法
為解決傳統(tǒng)分析方法帶來的問題，可以借鑒企業(yè)的財務(wù)分析方法中的成功經(jīng)驗，探索能夠動態(tài)、全面、系統(tǒng)的反映醫(yī)院財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，并具有前瞻性和預(yù)測性的財務(wù)分析方法。如：杜邦分析法、平衡計分卡、KPI關(guān)鍵指標(biāo)分析法等。杜邦分析法能將一系列財務(wù)指標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起，揭示指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以解釋指標(biāo)變動的原因和變動的趨勢[3]。平衡計分卡不僅僅選取財務(wù)指標(biāo)，而是以財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)作為考評依據(jù)，通過兩者的結(jié)合，從而全面考評醫(yī)院的財務(wù)狀況以及戰(zhàn)略實現(xiàn)情況[4]，因此，通過平衡計分卡指標(biāo)分析法能夠較為全面地反映醫(yī)院整體發(fā)展情況。不同的醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)不同戰(zhàn)略目標(biāo)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，選擇適合的分析指標(biāo)和綜合分析方法。
3.4結(jié)合區(qū)域和行業(yè)特點，幫助決策定位
整體衛(wèi)生行業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動，醫(yī)院所處地區(qū)的區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，醫(yī)保支付方式的改革，其他醫(yī)院的資源的配置情況等都會對醫(yī)院的整體運(yùn)營產(chǎn)生重大的影響。因此，在財務(wù)分析時應(yīng)該重視對衛(wèi)生資源和其他相關(guān)經(jīng)濟(jì)信息的大環(huán)境的分析。同時，要加強(qiáng)對于周邊地區(qū)的競爭對手的分析，從而幫助醫(yī)院做好決策定位，制定差異化競爭策略，保障自身的競爭優(yōu)勢。
3.5應(yīng)用信息化的財務(wù)分析決策工具
隨著公立醫(yī)院財務(wù)分析內(nèi)容不斷完善以及分析方法的改進(jìn)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理方法和分析工具已經(jīng)不能滿足日益增長的醫(yī)療“大數(shù)據(jù)”的分析需求。醫(yī)院信息系統(tǒng)的發(fā)展給財務(wù)分析帶來了新的契機(jī)，目前以HRP為代表的醫(yī)院運(yùn)營決策分析系統(tǒng)已經(jīng)在公立醫(yī)院中得到越來越廣泛的應(yīng)用，幫助醫(yī)院實現(xiàn)一體化、可視化、多維度的財務(wù)分析。HRP系統(tǒng)對于財務(wù)分析的支持，在于其能夠整合醫(yī)院信息，并對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行充分的挖掘和應(yīng)用，通過對實時數(shù)據(jù)的分析，達(dá)到幫助醫(yī)院進(jìn)行決策分析的目的。其優(yōu)勢在于能夠有效融合財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從全局的角度和戰(zhàn)略的高度來進(jìn)行綜合分析和預(yù)測，并且其展現(xiàn)方式更加直觀，利于非財務(wù)專業(yè)人員理解和應(yīng)用。這不僅是現(xiàn)代財務(wù)分析的工具，更是公立醫(yī)院財務(wù)分析的發(fā)展趨勢。財務(wù)分析能夠幫助管理層了解過去、把握現(xiàn)在、預(yù)測未來，在醫(yī)院的經(jīng)營管理決策和醫(yī)改方案制定中能發(fā)揮重要的作用。隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)院的整體運(yùn)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)分析方法已經(jīng)不能完全適應(yīng)醫(yī)改新形勢下現(xiàn)代化醫(yī)院管理的需求。因此，要適應(yīng)改革與發(fā)展的需要及應(yīng)對醫(yī)院管理面臨的壓力與挑戰(zhàn)，財務(wù)分析需要借助信息化的管理工具，不斷完補(bǔ)充和善財務(wù)分析的內(nèi)容，創(chuàng)新分析模式和方法，提高財務(wù)分析的質(zhì)量和水平，真正提供“決策有用”的分析報告。
作者:杜曼 李翔 單位:北京中醫(yī)藥大學(xué)管理學(xué)院 中央民族大學(xué)文學(xué)與新聞傳播學(xué)院
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[2]李佳澧.新形勢下醫(yī)院財務(wù)分析研究[J].中醫(yī)藥管理雜志，2014,22(5):813-814.
關(guān)鍵詞： 醫(yī)院; 成本核算; 成本管理
醫(yī)院實行成本核算管理是醫(yī)院適應(yīng)我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢,也是醫(yī)療服務(wù)行業(yè)進(jìn)入市場參與競爭的必然結(jié)果。成本核算作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的一種有效手段,如何成功地運(yùn)用在醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)院管理中,是醫(yī)院管理者面臨的任務(wù)和研究的課題。現(xiàn)代成本管理提出了很多新的經(jīng)營理念和管理模式,醫(yī)院同樣也要關(guān)注成本管理發(fā)展趨勢,必須隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化不斷實踐科學(xué)發(fā)展觀,適時更新成本管理理念和加強(qiáng)成本核算管理。
一、加強(qiáng)醫(yī)院成本管理的基本要求
(一)建立健全成本管理組織體系
醫(yī)院成本管理涉及醫(yī)院和部門(科室)以及職工三方面的利益,為了保證這項工作的順利開展,醫(yī)院要建立一個強(qiáng)有力的、多個職能部門協(xié)力合作的成本核算管理組織。
(二)做好成本核算的基礎(chǔ)工作
醫(yī)院成本核算是指對醫(yī)療服務(wù)活動過程中的勞動耗費(fèi)進(jìn)行完整、系統(tǒng)的記錄和計算分析,并加以控制和考核。開展醫(yī)院成本核算是加強(qiáng)成本管理的前提,是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的中心環(huán)節(jié);開展成本核算可以及時了解成本執(zhí)行情況,分析成本升降原因,挖掘潛力,改進(jìn)管理,降低勞動消耗;為國家合理制定醫(yī)院補(bǔ)償政策和醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提供參考依據(jù)。逐步改變過去醫(yī)院投入不計成本,產(chǎn)出不計效益,缺乏嚴(yán)格的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算的現(xiàn)象,同時清產(chǎn)核資、完善資產(chǎn)管理制度,制定合理的消耗定額,健全原始記錄和內(nèi)部核算體系;制定開支標(biāo)準(zhǔn),明確審批權(quán)限等。
(三)正確劃分各種費(fèi)用界限
重點是區(qū)分成本費(fèi)用和其它費(fèi)用開支的界限;成本費(fèi)用和專項支出的界限;直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的界限;資本性支出和收益性支出的界限等。
(四)建立醫(yī)院成本核算服務(wù)體系
由于成本核算不同于財務(wù)核算,而現(xiàn)行的醫(yī)院財務(wù)制度和會計制度對成本核算沒有作出具體的規(guī)定,醫(yī)院在進(jìn)行成本核算之前,應(yīng)根據(jù)成本管理和成本核算的需要,建立成本核算賬戶和賬簿體系,便于成本費(fèi)用的歸結(jié)和分?jǐn)偂?/p>
二、由現(xiàn)在的預(yù)、決算管理向成本核算管理發(fā)展
預(yù)、決算管理能夠綜合地反映醫(yī)院在完成提供醫(yī)療服務(wù)任務(wù)中的財力規(guī)模和各項經(jīng)費(fèi)的保障程度,有利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對財務(wù)工作的指導(dǎo),保證醫(yī)院經(jīng)費(fèi)的正確使用方向,并在上級下?lián)艿慕?jīng)費(fèi)和醫(yī)院醫(yī)療收入所帶來的經(jīng)費(fèi)數(shù)額內(nèi)合理使用,實現(xiàn)收支平衡。預(yù)、決算管理雖然在一定程度上對醫(yī)院開支起到計劃調(diào)節(jié)和監(jiān)督的作用,但在實施過程中,也存在重收入、輕支出,重追加、輕效益,重?fù)芨丁⑤p核算等問題。在新的醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革和市場經(jīng)濟(jì)條件下,單純靠預(yù)、決算已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的要求,醫(yī)院迫切要求加強(qiáng)重支出、重效益、重核算的成本核算管理,對醫(yī)院成本消耗進(jìn)行有效控制,使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理由粗放型向集約型、由定性向定量管理轉(zhuǎn)變,提高管理效益,向企業(yè)經(jīng)營型管理發(fā)展,積極探索符合國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革發(fā)展方向的醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體制,為下一步醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革奠定基礎(chǔ),建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生運(yùn)行機(jī)制。
三、由現(xiàn)單純的醫(yī)院會計核算向科室核算、病種核算、醫(yī)療項目核算發(fā)展
(一)科室核算
醫(yī)院科室是直接使用和消耗成本的單位,科室核算是以醫(yī)院各科室為核算單位,把科室開展業(yè)務(wù)活動的收入和勞動耗費(fèi)、勞動成果進(jìn)行記錄、計算、分析、對比、總結(jié),是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要環(huán)節(jié),是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)。每所醫(yī)院都可以根據(jù)本院的實際情況來選擇、探索核算形式,并沒有統(tǒng)一的模式。通過開展科室核算有利于健全成本管理責(zé)任制,明確醫(yī)院各部門責(zé)任,調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性,使職工在參與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理和經(jīng)濟(jì)核算中,增強(qiáng)責(zé)任感,提高經(jīng)濟(jì)效益,有效地進(jìn)行成本控制。通過科室核算也可以初步反映出各科室之間存在的管理、物價、效率、效益等問題,有利于醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗可持續(xù)發(fā)展之路。
(二)病種核算
醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)是針對每一種病種診療的,以每一病種為成本核算單位,建立單病種診療的標(biāo)準(zhǔn)成本,能夠反映每一病種治療的效率和費(fèi)用的高低。將其與不同時期、不同醫(yī)院對比,能反映醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平和管理效益,與實際病種成本對比分析,找出造成差異的原因,為以單病種費(fèi)用為基礎(chǔ)的付費(fèi)方提供成本數(shù)據(jù),將有利于進(jìn)行醫(yī)院成本控制監(jiān)督,提高醫(yī)院在市場的競爭能力,為病人提供一個明明白白的消費(fèi)服務(wù)。
(三)醫(yī)療項目核算
直接將成本分?jǐn)偟骄唧w的單個醫(yī)療項目,這樣的成本核算更準(zhǔn)確,成本核算責(zé)任更明確,成本核算管理更具體,是醫(yī)院成本核算的最終目標(biāo)。其核算多用于服務(wù)定價、投資論證、付費(fèi)償還、效益評估等,為新醫(yī)改方案提供有效的成本核算參考依據(jù)。
四、由不完全成本核算向全成本核算管理發(fā)展
醫(yī)院剛開始引入成本核算因其基礎(chǔ)較差,許多應(yīng)計入成本的項目,如人員工資、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、管理費(fèi)用、間接費(fèi)用等均未計入成本。這種不完全成本核算制度下的成本數(shù)據(jù),因缺少重要的成本內(nèi)容而難免失真,甚至導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失,使下一步醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革中國家對公立醫(yī)院費(fèi)用補(bǔ)償無依據(jù),也不利于新醫(yī)改方案的推行和相關(guān)經(jīng)濟(jì)決策的作出。為此,醫(yī)院要適應(yīng)成本核算發(fā)展趨勢,由不完全成本核算向全成本核算管理發(fā)展。全成本核算是一種全員參與、全要素、全過程控制的全面系統(tǒng)的成本核算管理方法,它有利于實現(xiàn)橫向聯(lián)合優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的經(jīng)營管理目標(biāo);有利于提高醫(yī)院整體管理水平;有利于提高衛(wèi)生資源的使用效率;有利于降低成本、減輕病人負(fù)擔(dān)等,以進(jìn)一步提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
五、成本核算管理手段由傳統(tǒng)手工方式向網(wǎng)絡(luò)成本管理發(fā)展
由于醫(yī)療服務(wù)涉及面廣,其專業(yè)分工精細(xì),各學(xué)科和保障部門之間的聯(lián)系密切復(fù)雜,加上醫(yī)療服務(wù)是按項目計費(fèi),成本核算數(shù)據(jù)龐雜,若用手工統(tǒng)計核算,工作量大且不準(zhǔn)確。因此,醫(yī)院要適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時展的需要,運(yùn)用現(xiàn)代計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)成本核算管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、自動化、科學(xué)化,爭取最大限度地實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)收集、存儲、傳輸、匯總,分析及時、準(zhǔn)確、便捷、共享和可靠,提高成本核算管理質(zhì)量和效率。
六、加強(qiáng)醫(yī)院成本管理應(yīng)處理好幾個關(guān)系
(一)財務(wù)管理與成本管理的關(guān)系
財務(wù)管理是成本管理的基礎(chǔ),成本管理是財務(wù)管理的延伸。要以財務(wù)管理為依據(jù),不斷創(chuàng)新成本管理,把二者很好地結(jié)合起來,促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平的提高。
關(guān)鍵詞：統(tǒng)一收支結(jié)算；醫(yī)院財務(wù)體系；構(gòu)建方法
經(jīng)濟(jì)的發(fā)展讓醫(yī)院財務(wù)體系得到了不斷發(fā)展和完善，這從醫(yī)院財務(wù)分析指標(biāo)體系即可鮮明的體現(xiàn)出來。然而，隨著社會的進(jìn)步，人們對醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療水平的提高等諸多因素，也使的當(dāng)前醫(yī)院的財務(wù)體系暴露出一些問題。鑒于現(xiàn)代企業(yè)統(tǒng)一收支結(jié)算的科學(xué)性，有必要探究其在醫(yī)院財務(wù)體系構(gòu)建中的應(yīng)用。
一、醫(yī)院財務(wù)體系現(xiàn)狀
（一）對負(fù)債比率不夠重視
負(fù)債比率即指醫(yī)院的負(fù)債比率指標(biāo)，即資產(chǎn)負(fù)債率，是醫(yī)院負(fù)債總額和資產(chǎn)總額的比率，即在醫(yī)院的資產(chǎn)總額中，有多少是通過借債所得。以醫(yī)院經(jīng)營的視角來看，負(fù)債低表明醫(yī)院對外部資金的運(yùn)用能力較差，而負(fù)債率過高，則醫(yī)院風(fēng)險過大，一般較為合理和健康的負(fù)債率應(yīng)維持在6成到7成左右。然而，目前我國很多醫(yī)院對其都沒有引起足夠的重視，要么負(fù)債率過低阻礙的醫(yī)院的發(fā)展，要么負(fù)債率過高，極度膨脹極易引起醫(yī)院陷入“財務(wù)危機(jī)”。
（二）流動比率過大
所謂流動比率即流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率，亦可表示為醫(yī)院現(xiàn)金用于償還流動債務(wù)的能力。因此，從這個意義上說，流動比率越大，債權(quán)人的利益越大。但是，就我國目前來看，雖然各醫(yī)院基本保持了高流動比率的特點，但是過高的流動比率卻顯示了醫(yī)院對于外部資金的使用上沒有統(tǒng)籌合理的安排，某種程度上是浪費(fèi)了資源，一般情況較好的流動比率應(yīng)控制在2：1為佳。此外，在流動比率上，還可從速度比率上進(jìn)行控制，它是速動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比率，是醫(yī)院償還流動負(fù)債能力的最佳體現(xiàn)，通常業(yè)界人士認(rèn)為此比率應(yīng)維持在1：1為佳，但從我國醫(yī)院財務(wù)體系調(diào)查來看，這種理想效果很難實現(xiàn)。
（三）病人費(fèi)用評價指標(biāo)較高
病人費(fèi)用評價是詮釋醫(yī)院責(zé)任，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院口碑的最基本條件，即以“少花錢、治好病”為中心的評價指標(biāo)，比如患者就診、住院、用藥、手術(shù)等費(fèi)用是否合理、是否過高等等。就目前來看，此方面雖然有關(guān)部門和醫(yī)院都做出了相較完善的規(guī)定，但在具體的執(zhí)行過程中扔暴露出一些不足之處，尚有待完善。
（四）財務(wù)管理指標(biāo)需提高
醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的是否完善，很大程度上與財務(wù)管理相關(guān)。比如藥品周轉(zhuǎn)率是否合理，能否達(dá)到在滿足醫(yī)院用藥的要求上實現(xiàn)藥房的最小存儲量，比如床位使用率，病床周轉(zhuǎn)次數(shù)的管理，以及管理費(fèi)用在醫(yī)院財務(wù)總支出中所占比重等都是衡量醫(yī)院財務(wù)管理指標(biāo)的重要方面，而從實際來看這些方面都或多厚少存在更進(jìn)的地方。
二、統(tǒng)一收支結(jié)算用于醫(yī)院財務(wù)體系的可行性
所謂統(tǒng)一收支結(jié)算，即為了降低企業(yè)風(fēng)險、提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，彌補(bǔ)一些公司缺乏可有效控制公司財務(wù)風(fēng)險的高級財務(wù)主管或首席財務(wù)官的弊端，而采取資源集中控制收入和支出，并進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)制度。鑒于上述醫(yī)院財務(wù)體系中表現(xiàn)的問題，可從以下幾方面討論下統(tǒng)一收支結(jié)算用于醫(yī)院財務(wù)體系的可行性。
1、統(tǒng)一收支結(jié)算可幫助醫(yī)院避免財務(wù)危機(jī)
我國大多醫(yī)院都屬于事業(yè)型單位，醫(yī)院的組織形式和結(jié)構(gòu)層次較多，這是無法規(guī)避的問題，而即便是各種類型的民營醫(yī)院亦是在醫(yī)院總部到下面各個科室之間設(shè)置了諸多功能機(jī)構(gòu)，這就難免造成權(quán)利和利益的分散，而相對的責(zé)任和風(fēng)險則向醫(yī)院主體層面集中。而同一收支結(jié)算恰恰可以對醫(yī)院的財務(wù)體系實施統(tǒng)一、統(tǒng)籌安排，將不可避免的權(quán)利和利益下放所造成的風(fēng)險控制在可控范圍內(nèi)，實現(xiàn)了風(fēng)險的集中管理和集中轉(zhuǎn)移，如此便在很大程度上避免了醫(yī)院發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性。此外，統(tǒng)一收支結(jié)算亦可實現(xiàn)醫(yī)院資源控制和使用的分離目的，實現(xiàn)了資源的合理分配，不僅可有效的節(jié)約經(jīng)營成本，而且可在內(nèi)部形成潛在的、巨大的無形價值。
2、統(tǒng)一收支結(jié)算符合醫(yī)院的整體利益
統(tǒng)一收支結(jié)算是醫(yī)院有效掌控財務(wù)體系，對各科室和部門進(jìn)行統(tǒng)籌監(jiān)督和管理的保障，通過統(tǒng)一收支結(jié)算，醫(yī)院各科室將摒棄原本獨立的財務(wù)體系和經(jīng)營方向，以醫(yī)院的發(fā)展角度出發(fā)，以醫(yī)院整體的利益為服務(wù)出發(fā)點，因此勢必會帶動各部門乃至醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作行為向符合醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的方向轉(zhuǎn)移，這就避免了個別科室特立獨行的行為，尤其是對于醫(yī)護(hù)服務(wù)的整齊劃一的要求更是如虎添翼，同時也方便了醫(yī)院對下面部門的管理。所以說，從醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮統(tǒng)一收支結(jié)算是保證醫(yī)院財務(wù)體系健全，為醫(yī)院健康持久發(fā)展的護(hù)衛(wèi)者。
三、醫(yī)院財務(wù)體系實現(xiàn)統(tǒng)一收支結(jié)算的實踐
從統(tǒng)一收支結(jié)算在醫(yī)院財務(wù)體系實踐的可行性中即可看出在醫(yī)院財務(wù)體系構(gòu)建中的重要，因此在構(gòu)建醫(yī)院財務(wù)體系的過程中應(yīng)勇于嘗試對統(tǒng)一收支結(jié)算的實踐。對此，可從兩方面進(jìn)行。
1、由點及面，全面鋪開
雖然統(tǒng)一收支結(jié)算已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)中證明了其科學(xué)性和有效性，但是鑒于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，一刀切進(jìn)行全面的改革顯然不妥，為此，醫(yī)院可先從某一科室進(jìn)行實驗性統(tǒng)一收支結(jié)算，然后逐步擴(kuò)展。在此過程中應(yīng)對設(shè)計財務(wù)的各種賬目、現(xiàn)金做好明確記錄，同時定期地與該科室進(jìn)行對比，以檢測統(tǒng)一收支結(jié)算的效果。
2、從財務(wù)部門入手，健全醫(yī)院財務(wù)體系
既然是構(gòu)建醫(yī)院的財務(wù)體系，所以在財務(wù)部門進(jìn)行改革和實踐首當(dāng)其沖，對此醫(yī)院可結(jié)合自身實際，對于各科室的會計進(jìn)行綜合評定考核，待實驗成果出來后，將不符合標(biāo)準(zhǔn)或問題較嚴(yán)重的予以辭退，同時建立起由醫(yī)院直屬的財務(wù)部門，進(jìn)而形成統(tǒng)一收支結(jié)算的影響體系機(jī)構(gòu)。
總結(jié)：
本文結(jié)合醫(yī)院財務(wù)體系中存在的弊端，以及現(xiàn)代企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算的優(yōu)勢，將兩者常識性地進(jìn)行了結(jié)合，從醫(yī)院本身即理論實際上看，將統(tǒng)一收支結(jié)算用于醫(yī)院財務(wù)體系是可行的、有效的，當(dāng)然要想起發(fā)揮更大的效力還須各醫(yī)院在實踐中不斷探索、完善。（作者單位：浙江省溫州市中心醫(yī)院）
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；醫(yī)院；財務(wù)管理；必要性；措施
中圖分類號：F30 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）11-0143-02
一、引言
財務(wù)管理是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，如果要了解醫(yī)院在實際經(jīng)營中的種種需要，可以通過醫(yī)院財務(wù)的預(yù)算管理來實現(xiàn)。醫(yī)院的各項工作只有在預(yù)算得到妥善管理的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)有條不紊地運(yùn)行，保證醫(yī)院流程的持續(xù)，使醫(yī)院各方面都能得到照顧，從而提升醫(yī)院的競爭力。但是我們也應(yīng)知道預(yù)算管理只是醫(yī)院管理的手段，不能實現(xiàn)醫(yī)院所有的目標(biāo)和要求。只有將這種方式與其他手段相結(jié)合，才能對醫(yī)院管理工作中出現(xiàn)的差錯與紕漏進(jìn)行糾正與整改，從而更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。
預(yù)算管理屬于醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，比如醫(yī)院為了建設(shè)一個或者籌備開發(fā)某個項目之前進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)算，預(yù)算的內(nèi)容就是對醫(yī)院內(nèi)部的部門單位財務(wù)情況、非財務(wù)資源等進(jìn)行一系列的協(xié)調(diào)分配，還要進(jìn)行考核與控制，從而組織、協(xié)調(diào)醫(yī)院的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，快速實現(xiàn)完成醫(yī)院的既定目標(biāo)。預(yù)算管理是對醫(yī)院的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)等活動進(jìn)行全面規(guī)劃以及綜合的核算，準(zhǔn)確地評估醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顩r提升醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的掌控能力。財務(wù)預(yù)算管理是醫(yī)院在項目開展時的管理活動，以企業(yè)的健康、順利地發(fā)展作為前提，通過預(yù)算編制以及控制，利用分析以及考核這些辦法增強(qiáng)醫(yī)院的管理能力，將醫(yī)院利益最大化。財務(wù)預(yù)算管理主要由三方面組成，其一是資本預(yù)算也是整個預(yù)算管理的起點，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層對項目的情況進(jìn)行分析之后將對投入的資金進(jìn)行評估，然后做出最具發(fā)展方向的決策，其二是業(yè)務(wù)預(yù)算，同時也是整個預(yù)算活動的中間環(huán)節(jié)，涵蓋的內(nèi)容也相對比較繁雜，比如成本、生產(chǎn)、銷售等費(fèi)用的預(yù)算；其三是財務(wù)預(yù)算，也是整個預(yù)算活動的最后階段，主要包含有現(xiàn)金預(yù)算和利潤的估算等。在醫(yī)院的實際運(yùn)行中，需要根據(jù)實際的情況進(jìn)行資源的預(yù)算，從而規(guī)劃醫(yī)院在未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營活動，創(chuàng)造出更多的現(xiàn)金流，這就要求財務(wù)部門必須進(jìn)行全面的預(yù)算和制定經(jīng)營戰(zhàn)略，并以此為基礎(chǔ)制定出一套能夠完全滿足醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展前景的政策，確保預(yù)算的合理性和準(zhǔn)確性，保證實施的項目等在預(yù)算的范圍內(nèi)能夠完全實現(xiàn)，加速醫(yī)院健康順利地發(fā)展。
二、新醫(yī)院財務(wù)制度下全面預(yù)算的必要性
第一，在醫(yī)院的管理中實行全面的預(yù)算管理可以幫助醫(yī)院明確各個部門與科室的工作任務(wù)和責(zé)任。預(yù)算的編制就是把整體的工作進(jìn)行分解，也就是將總數(shù)量和總?cè)蝿?wù)按照一定的額度分配給各個部門及科室。下屬部門與科室通過這項規(guī)定來明確本部門的職責(zé)，為醫(yī)院總目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。
第二，對醫(yī)院整體實行全面預(yù)算，幫助各部門及科室明確目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上也可以協(xié)調(diào)它們之間的活動。因此，在醫(yī)院總體目標(biāo)既定的情況下，各科室和部門應(yīng)該彼此聯(lián)系、互通有無，相互協(xié)作，相互理解，共同努力，共同進(jìn)步，從而實現(xiàn)各自的具體目標(biāo)。
第三，在醫(yī)院的經(jīng)營管理中實行全面預(yù)算可以對部門的經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行限制。編制預(yù)算就是為了對各個部門的經(jīng)濟(jì)花費(fèi)進(jìn)行控制，因此，在預(yù)算進(jìn)行中，如果發(fā)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)活動存在著漏洞與過度消費(fèi)的現(xiàn)象，就能夠使其得到及時解決；而且，通過對年度工作的總結(jié)與反饋，可以對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。
第四，對醫(yī)院進(jìn)行全面預(yù)算，可以對部門的工作成績進(jìn)行評估。在對實際完成情況與當(dāng)時預(yù)算進(jìn)行對比后，就能對部門及科室進(jìn)行考核，并將此作為獎賞的依據(jù)，來激發(fā)員工的積極性。
三、財務(wù)制度下預(yù)算管理存在的問題
（一）預(yù)算編制與醫(yī)院實際情況不符
1.數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。數(shù)據(jù)在采集時沒有明確的目標(biāo)，不具有代表性，而且在對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理時又缺乏科學(xué)的分析手段，因此，使得預(yù)算結(jié)果與現(xiàn)實情況嚴(yán)重脫軌，難以再進(jìn)行下去。
2.預(yù)算缺乏科學(xué)管理，重視程度低，部門與科室參與性低，部門間的協(xié)調(diào)能力差。在一些醫(yī)院中普遍存在著一種觀點，他們認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，而與本部門、科室無關(guān)，因此他們在預(yù)算編制進(jìn)行之時沒有積極主動配合，而僅僅確認(rèn)編制的結(jié)果。這樣的運(yùn)行狀況，使得醫(yī)院不能準(zhǔn)確把握部門、科室的實際情況，使得預(yù)算與現(xiàn)實偏差較大。而且，執(zhí)行難度也大，各部門沒有按照預(yù)算目標(biāo)來進(jìn)行，也沒有對結(jié)果進(jìn)行考核，預(yù)算的權(quán)威性無法體現(xiàn)，使得各部門與科室的積極性不高。
（二）預(yù)算的執(zhí)行力度不夠
1.缺乏執(zhí)行動力。由于缺乏積極的參與，預(yù)算的執(zhí)行者在面對強(qiáng)制執(zhí)行時往往不能很好地完成，而將其視為負(fù)擔(dān)，從而使預(yù)算執(zhí)行力度減弱。
2.預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)管。在一些醫(yī)院中，往往將預(yù)算編制作為一種形式來完成，而沒有拓展其管理的職能，使得預(yù)算管理沒有起到相應(yīng)的作用。對預(yù)算管理的執(zhí)行是整個管理工作的重點，在整個工作中貫穿始終，但是在對預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行時卻沒有相應(yīng)的專門人員來負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理。因此，在執(zhí)行中往往會遇到不規(guī)范、不科學(xué)、效率低下等等問題，這使得預(yù)算在執(zhí)行時會與實際情況不符，因而造成醫(yī)院的損失。
（三）預(yù)算管理考核與激勵機(jī)制不完善