時間：2022-11-13 02:55:38
導語：在卓有成效的管理者的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
從砸冰箱到質量管理
1984年，35歲的張瑞敏被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠當廠長，他是短短一年中被派來的第四位廠長，前三位都已負氣離開。很多年后，他回憶說：“歡迎我的是53張請調報告，上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。”
被譽為“經營之神”的松下幸之助是中國企業家的第一個膜拜對象。在中國企業家還不知道好企業究竟什么樣時，他的經營思想和方法深深地啟蒙了早期的中國企業家們。
張瑞敏就是一例。他說，早在20世紀80年代初，國內能找到的只是松下幸之助的書，在質量管理方面借鑒的都是松下的東西?！拔覀儽仨殢倪^去的以量取勝轉變為以質取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路?！?/p>
為了整治工廠，張瑞敏上任后就制定了13條規章制度，其中第一條是“不準在車間隨地大小便”。后人讀到這里，大概都會笑到噴飯，但是在當時卻是一件很嚴肅的事情，在很多國營工廠里，隨地大小便是一件不被禁止并司空見慣的行為。其它制度包括“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“車間內不準吸煙”和“不準哄搶工廠物資”。為了執行最后一條，張瑞敏有一天把車間門窗全都大開著，布置人在周圍觀察有沒有人再來拿東西，沒料到第二天上午就有一人大搖大擺扛走一箱原料，中午張瑞敏就貼出布告開除此人。這個事情后，全廠工人才相信，這回新廠長好像是真的要“管理”了。
張瑞敏在第二年做了一件日后被廣為傳播的事情，就是砸冰箱事件，這成為這家日后中國最大的家電公司的第一個傳奇。
1985年的一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱?！彼?，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產品質量”，三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。
一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當時注重質量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領導地位。
張瑞敏回憶說，那時制定一些必須做到的制度，一個目的就在“言必行，行必果”，建立管理者與被管理者之間的信任。
日后讓張瑞敏名揚天下的“OEC”海爾模式也是來自實踐。工廠要發展，張瑞敏就和當時家電第一代企業一樣，找關系從國外引入生產線，引入了那條利勃海爾的冰箱生產線后，當年要達到9000臺的產量，張瑞敏就把目標分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后來就演進成“日事日畢，日清日高”的“OEC”。
“日事日畢，日清日高”
具體地說，OEC管理模式意味著企業每天所有的事都有人管，比如擦玻璃這樣一件簡單的事情，不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上均標有責任人。張瑞敏想，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在企業照樣良性運轉。
張瑞敏說，記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生?！睂@句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發生這類突發事件的機制。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。1991年張瑞敏將這些思想轉化為具體的企業制度――日事日畢，日清日高。
海爾的督導具體體現在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理。OEC由三個部分構成，它們分別代表目標系統、日清系統和有效激勵機制。核心內容可以概括為5句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為:“日事日畢，日清日高”。
彼得?德魯克
在用人所長這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關人選時，考慮的是這個人能干些什么。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發揮他們的長處，而不是他們的短處。
卓有成效的管理者懂得如何充分發揮人的一切優勢。他知道如果抓住缺點和短處不放是干不成任何事情的。為了實現目標，管理者必須懂得如何充分地使用一切現有的力量，利用好這些力量可以給你帶來真正的機會。充分發揮優勢就是機構存在的唯一目的，發揮優勢自然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點和短處，但它可以使這些缺點和短處顯得無關緊要。發揮優勢的主要目的就是要充分調動每個人的力量，共同來完成任務。
在用人所長這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關人選時，考慮的是這個人能干些什么。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發揮他們的長處，而不是他們的短處。
不管是誰，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那么他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。人不可能在各方面都很突出，與整個人類的知識、經驗和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說已經取得了成功。世界上根本就沒有“全能”的人，要“能”也只是表現在某個方面。
卓有成效的管理者懂得這么一個道理：員工領取工資是因為他們完成了任務，而不是因為他們討得了上司的歡心。他們從來不問這樣的問題：“他與我的關系怎么樣?”他們會問的問題是：“他能做些什么貢獻?”“哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會問：“他有哪些事情做不來?”在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個方面都過得去的人。尋找人的長處，并設法發揮這些長處，這可說是人的一種本能。
這道理說起來很容易，為什么做起來就比較難了呢?為什么善于發揮長處、特別是善于發揮周圍入的長處的管理者不太多見?主要的原因還在于：管理者認為其當務之急是填補職務空缺，而不是安置一個人。因此，通常的情況是：先有職位空缺，然后再找人來填補這些空缺。在這樣的情況下，非常容易被錯誤地引導走上尋找“毛病最少的人”這條路，那就是要找樣樣都好的人。
據說有一種辦法可以“治療”這一毛病，那就是重新設置職位以安排現有人員，不過這種“治療”辦法實際上卻比病癥本身更加有害。因為機構內部工作職位的確定和設置的任何變動立刻會在機構內引發一系列的連鎖反應，如果想根據人才的情況來設置職位，到頭來，職位的要求與人的才能之間將會產生更大的矛盾。
堅持以客觀需要來設置職位，而不是根據人來設置職位，我們這樣做還有一個更為微妙的原因。因為只有這樣，機構才能獲得所需的各種各樣人才。為了容忍差異，機構里的人際關系必須建立在以任務為中心的基礎上。而決不能以人的性格作為建立關系的基礎。衡量工作成績以及所做出的貢獻必須要有客觀的標準。但是，只有在不以人為中心來設置工作的前提下，才有可能制訂出客觀的標準。
當然，事情總有例外，在某些特殊情況下也的確需要因人設事。不過這樣的例外總是極為罕見的，它只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
那么，卓有成效的管理者應該如何來選拔人才而又不致陷入到因人設事的泥潭中去呢?一般來說，有四條規則可以遵循：
首先，他們知道，職位不是上帝或自然而然設立的，而是由非常容易犯錯誤的人來設計的。因此，在設計職位時，得要非常小心，千萬不能搞出一些“不可能完成的”職位來，千萬不要設置出普通人沒法做好的職位來。
這樣的職位，我可以肯定地說，開始時都是為某個非同尋常的人所設置的，它只適合某個人的一些特殊氣質。要能勝任此職位，就必須要有各種不同的氣質，而這樣的人在現實生活中是很難找到的，人們或許可以獲得各方面的知識以及各種高超技能，但要他們改變自己的氣質談何容易。因此，一個需要具備好幾種不同氣質才能做好的職位常常就變成了一項無法勝任的工作，一項致人于死地的工作。
總之，第一條原則就是：如果某項工作已連續使二、三個人覺得無法勝任，而且這些人在過去都曾有過良好的表現，那么我們就有理由認為這項工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設計。管理者必須懂得一個道理。只有讓普通人都能做出不平凡的成績來，這才是考驗機構好壞之關鍵。
用人之長的第二條規則是確保每個職位既有很高的要求，又有較寬廣的范圍。它應該帶有挑戰性、能使你充分發揮自己的優勢和長處。它也必須有足夠的回旋余地，使你能將與任務有關的優勢轉化為重大的成果。
然而絕大多數大機構并沒有這樣做。他們總喜歡把職位設置得面很窄，由于工作人員只是被要求在特定的時間來完成特定的任務，因此，所設計的職位面再窄也沒有關系。然而，管理者的工作不只是將人安置到某個職位上去，任何復雜職位的要求也總是在不斷地變化著的，有時這種變化會來得很突然，于是一些本來“完全能適應”的工作人員一下子又都變得不適應了。因此，只有把職位的范圍設置得大一些、要求高一些時，才能使工作人員在情況有所變化時能適應新的需要。
第三條規則，卓有成效的管理者在用人時，絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。換句話說，在決定將某人安置到某個職位上去之前，管理者早就對此人的條件進行了充分的考慮，而且在考慮時絕不會只局限于此一職位。
這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才、特別是知識工作者的理由，然而，這樣的評估程序在今天也很少被采用。因為有經驗的人都知道：不可能提前去評估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。
真正可以也應該去評估的是工作成效。卓有成效的管理者往往需要自己來擬訂一種完全不同的表格。表格一開始便是此人的一段記錄：在當前和過去不同階段，機構希望他所能做出的貢獻以及他在各階段中的實際工作成績。接著，表格便提出以下四個問題：(1)“哪方面的工作他(或她)做得比較好?”(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得較好?”(3)“若想充分發揮他的長處，他還需要學習或獲得哪些知識?(4)如果我有個兒子或女兒，我愿不愿意他或她在此人手下工作?(a)“如果愿意，理由是什么?”(b)“如果不愿意，原因是什么?”
實際上，這種評估要比以往的評估嚴格得多，而且評估的重點又是放在人的長處上。它是以某人能干什么開始的，而他的短處只是以作為完成任務和充分發揮其長處的某種局限性的面目出現的。
用人之長的第四條規則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長處，那你也得容忍他的短處。
彼得?德魯克曾經說過，一個人的卓有成效是可以練就、可以學會的。如果一個人想趁年輕干點事情，想成為一個做事有效率的人，他應該怎樣做呢？
我的一個朋友在出版社工作，最近我看到他們的書目，發現這些年他一直在鉆研宗教、哲學，策劃、主持翻譯或撰寫了上百本書。他不僅編了很多書、寫了很多書，還有時間看電視，甚至寫長篇文章來評論電視劇呢！
為什么有些人總能夠出成績，而有些人好像很忙，卻總是不出成績呢？說到這里我想到了一個人，就是蘇聯科學家柳比歇夫，他是生物學家、數學家、哲學家，此外他還是翻譯家。他創造了一個奇跡，從20世紀20年代到70年代，他一直堅持寫日記，沒有中斷過一天。他每天的日記實際上是記時間賬，記錄他每天支出了多少時間、它的產出是什么，就這樣一天不落、幾十年如一日地做這件事情。
柳比歇夫曾經講到，我們總是覺得古人的時間多、現代人的時間少，其實古代科技不像現代這么發達，現代很多技術說到底都是為了節省時間，包括電話、電梯、電腦、火車、飛機，甚至是拉鏈、電動剃須刀?，F代人擁有了很多節省時間的工具，可大家還是覺得時間不夠用，沒有時間陪孩子玩、沒有時間去樹林里走一走、沒有時間給朋友打個電話聊幾句、沒有時間回家看望父母等等?，F代人節省時間的手段越多，時間就越不夠用。古代人用的工具很簡陋，但他們卓有成效，成就不凡。
比如亞里士多德，他的全集有好幾十卷。我們看到這一堆書都會倒吸一口涼氣，心想這一堆書什么時候能看完?？墒莵喞锸慷嗟聦懗隽诉@一堆書，他還跨越多個領域，被稱為“百科全書”一樣的學者。古書可跟現在不一樣，在亞里士多德那個年代，別說電腦了，連紙都沒有，是把文字刻在泥板上，然后將泥板燒制成形，才算是寫完。相比而言，我們現代人有些無所事事。正如一位叫塞涅卡的哲學家感嘆，我們一生的時間大部分花在犯錯誤及種種惡習上，很大一部分是虛擲的，整個一生幾乎沒有用來干應當干的事情。
柳比歇夫的時間統計法仿佛一面鏡子，一下子照出了自己碌碌無為的樣子。我們平時從早忙到晚，回到家里就癱軟在沙發上，好像干了很多事情。實際上，如果把一天所干的事情都記錄下來，看看到底干了什么，很多人都接受不了這個現實。管理學大師彼得?德魯克曾經做過一個實驗，他讓秘書記錄他一個月里干的每一件事情。他后來一看，真正完成的事情少之又少。德魯克是一個很懂時間管理的人，他都接受不了這個事實。他讓秘書再記錄一個月，結果發現一個月里干的事情確實是非常少。
我曾經要求公司的員工寫工作日志，有一次我把一位員工的工作日志給他自己看，他感到非常震驚。因為他發現，他一天8個小時所干的事情，可能用半個小時就能干完。我就問他，其余7個半小時他在干什么。他說自己一直很忙，但就是忘記干了什么。
正因為如此，德魯克發現了“效率”和“效果”這兩個概念的差別。坐飛機只要兩個半小時就能從北京到廣州，這是效率。但是，很多人沒有想過到了廣州的效果是什么。我們現代人用工具解決的多半只是效率問題，而不是效果問題。
據說德魯克曾經暗戀女孩多麗絲，后來他去了倫敦，跟女孩失去了聯系。直到有一天，他在倫敦的地鐵里邂逅了女孩，當時兩人都欣喜若狂。他們都乘著扶梯，德魯克下了上行的扶梯，趕緊去下行的扶梯，而多麗絲下了下行的扶梯，趕緊去上行的扶梯。結果他們再一次擦身而過。
由于兩個人都沉浸在相逢的狂喜之中，他們又重復了一次剛才的情景。德魯克這時意識到，必須有一個人停下來，兩個人才能真正見面，所以他就停下來等多麗絲過來，他們才終于擁抱在一起。這就是效率和效果的差別。電梯有效率，但無論它運行多快，只能解決從上到下或從下到上的問題，而不能保證有效果，不能保證兩個人能夠擁抱在一起。
每天我們都忙忙碌碌的，顯得很有效率似的，抄起電話就說話，在鍵盤上噼里啪啦地打字，但一天過去了，認真總結一下，好像又白忙了一天。用米蘭?昆德拉的話來說，現代社會是一個被速度之魔所裹挾的社會，所有的東西都只為讓人們提高速度，但是大家沒有停下來想一想到底要到哪兒去、到底要做什么。所以，我們就會為速度而速度，為效率而效率，這就是很多人碌碌無為的原因。
德魯克說，真正做到卓有成效，要做到：重視對外界的貢獻。重要的是作出了什么貢獻，而不是做了什么，這兩者之間的區別就在于前者強調的是結果；卓有成效的管理者善于利用自己和別人的長處，而不去管那些短處的事情。
首先，企業是管理中的企業，一個現代企業可以雇傭上萬個具有高等知識的人，他們代表著許許多多不同的知識領域：工程師、市場專家、設計師、經濟學家、統計學家、心理學家、計劃人員、人力資源管理者――都在一個共同的企業中工作。如果不是置身于一個管理中的企業，那么任何人都無法發揮最大的效用。
管理使得知識轉化為資本，只有管理，才使得知識與知識分子能夠發揮他們自身的作用。由于管理的出現，才使得知識轉變成為一切經濟實體的真正資本。為了滿足管理上的需要，美國和英國企業開始采用弗里德里克?W?泰勒在1885―1910年所提出的科學管理理論，大規模地對藍領工人進行系統培訓。
在創新與管理之間，我們應當明白，沒有創新的企業如一潭死水，前途黯淡；沒有管理則分崩離析，毫無組織秩序和發展可言。疏于創新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國外先進的管理理念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長，從而造就了亞洲市場經濟的神話，而中國企業尚有一定的進步空間。
2、管理的維度
管理要在設定組織機構的特定目標和使命的前提下完成三項任務：
企業的使命：企業都有責任獲得利潤，取得經濟績效。對商業企業而言，最直接的目的和使命是產生經濟績效，商業企業要把經濟績效作為其特殊使命，因為它必須為了經濟績效而存在。因此，商業企業的管理必須始終把經濟績效放在首位，而且每一項決策和行動都要以經濟績效作為出發點。
員工的成就：管理的任務是靠人來實現的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產力，使工作更富有生產力，是管理的重要職能。但是與此同時，在當今社會里，這些組織機構也日益成為個人維持生計并取得社會地位、與人交往、實現個人成就和滿足個人需求的必要手段。
社會責任：企業作為社會的一部分，其存在就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務?！捌髽I是什么？”是由顧客決定的。只有當顧客對一種商品或服務有付款意愿時，才能使經濟資源轉化成財富，使物品轉化成商品。
3、企業家戰略
企業家戰略應定位于孤注一擲；攻其軟肋；生態利基；產品或服務的革新。
孤注一擲的戰略必須要擊中正確的目標，要經過周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會付諸東流。
攻其軟肋主要有四個方面：
創造性模仿。因為運用創造性模仿這一戰略的企業家，比最初生產這個產品或這個產品的發明人更了解此項創新的意義。創造性模仿是從市場而不是從產品入手，從顧客而不是從生產商入手。
企業家柔道。貝爾實驗室發明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個荒唐的價格：2.5萬美元，從貝爾實驗室手中購得了晶體管的生產許可權。企業家的柔道戰略應該是風險最低、成功率最高的戰略。
生態利基戰略的目標則是取得控制權，在某一小范圍內獲得實際的壟斷地位，目的是使企業避免遭遇競爭和其它企業的挑戰。主要是從事大家都認為瞧不起眼、利潤很低的行業之中，從而避免戰爭。
產品或服務的革新。所有的戰略都有一個共同點：它們創造了自己的消費群體，這是企業的最終目的，事實上，這也是所有經濟活動的最終目的。產品或服務的革新是創造效用；定價；適應客戶的現實情況；向客戶提供所需的價值。
4、企業的宗旨和使命
企業的宗旨是創造顧客，企業是由顧客決定的。顧客所購買的，并認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產品，而始終是“效用”，即一件產品或服務可以為顧客做些什么、帶來什么影響。顧客是企業的基礎，是使其持續存在、發展的動力源泉。只有顧客才能提供就業機會，正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把創造財富的資源交給企業，創造所需的產品或服務，以此在社會上創造了就業機會。
因為企業的宗旨是創造顧客，所以企業具有兩項職能，而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創新。
銷售與市場營銷的區別在于，銷售的產品和提供的服務總是人們需要的，而市場營銷的目標正是要使這種銷售變得不再必要。市場營銷的目標是對顧客有很充分的了解，確保產品和服務完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。因此，滿足顧客提出的不同經濟需求， 就是每個企業的宗旨和使命。
5、創新與企業家精神
任何企業都可以培養創新與企業家精神，不過要實現這一目標，企業必須有意識地去奮斗。創新與企業家精神是可以學會的，但是一定要付出足夠的努力。企業家將企業家精神視為一種責任、使命，他們在這方面不斷進行培訓、鍛煉，對其加以研究，并付諸實踐。
在創新方面應該注意，不要將經營部門與企業家和創新部門混合在一起，不要將創新項目放到現有的管理部門當中去，也絕不要讓負責現有業務運營、開發和優化的人員來承擔創新任務。如果脫離已有的業務來從事自己不熟悉的領域，即使努力創新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過收購小企業來實現自己企業的創新，那幾乎是沒有任何成功的可能性，因為被收購公司中的管理者任職時間一般都不會太長，除非進行收購的公司愿意并能夠在相當的時間內向被收購公司提供管理者。
6、管理的新范式
在新的管理范式中，管理的目標不是“管理”人，是充分發揮和利用每個人的特定優勢和知識。
管理將越來越需要“圍繞客戶價值”這樣的假設基礎，即技術和最終用途都不是管理政策賴以生存的基礎，它們都存在一定的局限性，客戶的價值觀和決策才應該是管理政策的基礎。因此，這些基礎已經逐漸成為制定管理政策和戰略的出發點。
管理應該包含整個流程，具有可操作性，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。
管理的領域是組織內部，而績效則來源于外部，任何組織的績效都只能在外部反映出來。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發點應該是組織的預期成效，管理的責任是協調組織的資源并使之取得這些成效。無論是企業、教堂、大學、醫院，還是女權保護組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。
7、新企業
一個真正的企業應當擁有健全的組織機構，能夠獨立生存、發展以及經營，而且，企業的員工應該清楚自己的職責和從事的工作，明白這些工作的結果是什么或應該是什么。
新企業要始終密切關注市場；要對財務有前瞻性，特別要對現金流和未來資本需求有規劃；要在新企業真正需要，并且有能力負擔起一支高層管理隊伍之前，就及早將它建立起來；最后還要求新企業的創始人確立自己在企業中的角色、工作范圍和他人的關系。
關注市場的必要性在于，企業沒有市場就無法生存。產品的用途越來越廣泛，與最初的設計大相徑庭，產品可能會被新行業、新市場所應用。新企業提供的產品或服務在一些意想不到的市場中贏得顧客，當初設計的產品或服務可能會用在出人意料的用途上，同時被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業所知的顧客購買。企業不是以改變顧客為目的，而是要以滿足顧客的需要為宗旨。
建立財務的前瞻性是因為新企業失敗的原因無非也就是缺乏資金，無力籌集擴張所需的資本，以及管理不當導致各種開銷、庫存和應收賬款一片混亂。建立高層管理團隊有利于防患于未然。
創始人角色定位的重要性在于，創始人要對自己喜歡從事的工作、專長、優勢等方面進行分析，而絕不能縱覽全局。
8、當今管理者需要的信息
管理者需要的信息主要有：從成本會計到產出控制；成本控制；創造財富信息；效益的源泉四個方面。
其中，成本控制要求企業必須計算并評估其所在的整個經濟鏈的成本，并與經濟鏈的其它成員一起控制成本以及最大限度地提高產出，以此獲得最大的效益。企業最終取勝的原因是公司不僅對自己的成本了如指掌，而且還掌握和控制了整個經濟鏈的成本。企業需拋棄成本為導向的定價模式，轉化為以價格為導向的成本核算模式。
在創造財富信息方面，企業需要四種診斷工具：基礎信息、生產率信息、能力信息和稀缺資源分配信息，這些工具共同構成管理者在管理當前企業時所需要的工具箱。
效益的源泉是戰略上我們需要的有關于我們所處環境的有效信息。在制定戰略上，我們需要以各種信息為基礎，包括市場、顧客和顧客以外的人（潛在顧客）；本行業和企業行業的技術；全球金融業正在不斷發生變化的世界經濟，這些信息就是效益的源泉。
9、了解自身的優勢和價值觀
無論是作為企業家，還是職業經理人，我們都需要知道，我的優勢是什么？并且需要集中精力發揮自身的優勢。你能夠在哪些領域發揮優勢，創造出優異的業績和成果，你就屬于哪些領域。
努力增強自身優勢，可以通過一系列的方法，其中，回饋分析法能使人們很快發現自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必須學習哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經不能滿足所需，需要更新，它還告訴人們在知識面上存在哪些差距。回饋分析法還能很快發現人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。人們在工作中創造不出成績的主要原因是沒有掌握足夠的知識，或對自己專業領域外的知識不屑一顧。我們需要克服井底之蛙的傲慢傾向，并努力學習能夠使我們充分發揮優勢的技能和知識。
還有，我們需要了解，我的價值觀是什么？一個人的價值觀是最終的檢驗成敗的標準。
我們應該清楚地定位，我屬于哪里？在回答了“我的優勢是什么，我如何做事，我的價值觀是什么”以后，組織中的個人，特別是知識工作者自己應該能夠決定他所屬的位置。
最后是掌握自己的時間，許多人總將時間浪費在毫無貢獻的工作上。
10、目標管理與自我控制
首先，管理者行為的目標是向上負責，每一位管理者的目標，都應該明確地規定他對公司所有經營領域的目標所做出的貢獻。企業需要的是一個管理原則，這一原則能夠讓個人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集團協作，并能調和個人目標與共同利益。
然后是選拔人才的基本原則，在現代企業，高層管理者要花更多的時間來選拔經理人。他們需要按步驟完成優秀人才的選拔，如對任命進行周詳地考慮；考慮若干潛在合格人選；認真思考這些候選人的考察方案；向候選人以前的工作伙伴征詢意見，并保證被任命者了解自己的工作。
11、務必要學會卓有成效
卓有成效的意義在于只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。只有對組織真正有貢獻，才能算是卓有成效。
缺乏卓有成效的原因是管理者的時間屬于別人，而不屬于自己。除非管理者有勇氣采取行動來改變周圍一切，否則他們就往往被迫忙于“日常運作”。那么管理者本身處于一個“組織”之中，他需要受到組織的約束，但一切成果都存在于組織外部。
12、發揮溝通的作用
關鍵詞：銀行業：IT信息化建設；IT運維、流程驅動；管理
中圖分類號：TP315 文獻標志碼：：A 文章編號：1673-291X（2012）32-0195-02
銀行的IT建設已經進行多年了，縱觀銀行IT發展歷史，從早期的單機版，到城市綜合網，到全省數據集中，再到全國數據集中，再到各系統的整合，再到以后的新一代核心業務……我們的IT建設一直轟轟烈烈。不過，隨著數據的逐步集中，我們的IT信息化建設的重點已經從建設階段逐步轉變為以應用維護為主的運維階段。筆者根據多年來從事IT運維工作的經驗，從IT運維的角度來簡單談談自己對IT運維管理的幾點粗淺認識，談談怎樣做到卓有成效的IT運維管理。
一、 IT運維管理中存在的問題。
在現代化的集約型IT運維管理中，還存在著這樣那樣的問題。
（一）IT運維管理者的思維問題
現在的IT運維，在各單位依舊存在諸多挑戰。管理者習慣沿用建設時期的管理思路和管理方法，這與現階段的管理需求已不相適應。IT如何才能和業務充分融合，管理者如何使信息化真正能夠帶給業務價值，是大家非常關注的話題。
（二）開發轉運維的問題
一個IT項目，如何從開發自然平穩地過渡到運維，是一個難題。我們的開發沒有問題，但是從推廣建設，到后期的維護，如何平穩地過渡，卻不容易，牽涉到很多問題。開發的人不能參與運維，運維的人如何能更加了解系統，以提高運維的效率？
（三）IT運維問題的及時發現和處理問題
IT運維的監控管理十分重要。運維交易系統的安全穩定，不僅對銀行的聲譽，而且對社會的安定，都起著十分重要的作用，而及時發現問題并上報，將對問題的解決贏得寶貴的時間，可以化大事為小事，化小事為無事。
銀行為提高監控管理水平已分別采購了部分監控軟件；同時，開發人員在開發應用系統時，也提供了一些監控手段；IT運維人員在日常運維工作中，也開發了一些監控腳本或監控程序。但是，現有監控手段存在種類繁多、范圍不全、功能有限、數據分布散亂等一系列的問題，基于目前的管理現狀無法形成一套集中、實用、有效的監控管理體系。而對于運維問題的處理，則完全依賴系統的主崗，依賴維護人員的技術水平。IT問題解決的快慢和質量，完全取決于維護人員的技術熟練程度。
（四）IT運維價值難以體現
對現在的IT運維管理，缺乏有效的激勵約束機制。大家做了大量默默無聞的工作，不出事情還好，出了事情就找IT，就是你運維的責任。這種激勵約束機制，能起到了一定作用。但是現在IT運維人員都比較小心翼翼，害怕出現誤操作，或由于忘記按時間點檢查而被罰，心理上有一些負擔。而一旦出現問題，可能首先想到的是如何免責甚至推卸責任，而不是如何快速有效地解決問題。如此，IT運維的價值如何體現？
（五）IT運維與人員進步、個人發展的矛盾問題
IT運維工作大多是比較機械、簡單的重復勞動，缺乏創造性，個人的發展空間有限。而IT運維則需要有一個比較穩定的IT運維團隊，要留住人，就需要滿足人的需求。IT運維的穩定與個人的發展存在一定的矛盾。
二、 如何進行卓有成效的IT運維管理
針對以上問題，如何逐一解決，進行卓有成效的IT運維管理？
（一）要轉變觀念，認識到IT運維的重要性
對于IT運維，現在很多人仍然沿用建設時期的管理思路和管理方法，與現階段的管理需要已不相適應。當前信息化建設中最大的問題，不是技術問題，也不是資金問題，而是缺乏科學的IT管理理念；作為IT管理者最大的問題不是缺少經驗和能力，而是缺乏卓越的管理理念和管理方法。我們的信息化建設，迫切需要解決的不是技術問題，而是完善的IT治理機制與IT管理理念。
現在的IT信息化生命周期中，運維階段占了80%，大量信息化效益的體現也是在此階段。信息化工作真正體現價值和效益，離不開運行和維護階段，如何提高運維水平，才是IT管理的重點。
（二）合理、妥善解決開發轉運維的問題
IT運維工作始于設計，在立項的時候就要考慮運維的主體、要求等。第二個階段是需求分析，這個階段，我們不能只是考慮功能層面的，非功能層面的也要考慮。比如說可用性指標、內控指標等，對于運維的特殊要求，都必須在需求分析階段考慮清楚。在上線階段，管控更重要，從測試到上線的過程要有規范化的步驟和文檔，確保真正能夠對系統能夠運維。上線穩定運行之后，開發人員仍然需要扮演二線支持的角色，解決應用系統疑難的問題。真正上線之后，IT運維工作必須由運維部門來負責，不能讓開發人員隨便動生產環境。開發、后臺運維和前臺應用維護必須嚴格分工，開發人員不能參與后臺運行和前臺維護業務，負責后臺系統維護的人可以參與開發前期方案設計，但不能參與開發編程工作。如果開發人員參與后臺運行和前臺維護，就有盜用客戶的賬號和密碼實施內部作案的機會。
（三）引入ITIL流程驅動方法進行管理，及時有效地發現并處理問題
積極引入IT服務管理的最佳實踐-ITIL（IT Infrastructure Library），用流程驅動方法進行管理。通過引入流程管理工具，可以規范運維人員的日常操作，減少人為失誤；服務臺提供了面向用戶的統一接口；有效維護的配置管理數據庫（CMDB）可以降低變更帶來的風險。
把各系統的運維監控整合在一起，建立方便，直觀的集中監控管理平臺。問題發現后，IT運維人員只需要按照系統相關知識庫該問題的操作步驟一步一步操作下去就可以了。做到“哪怕是一個只有基礎技術能力的陌生人，也能做專業IT維護”。當然，這需要建立完整的系統資源管理數據庫和知識庫，包括所有硬件設備的配置情況，所有軟件的參數配置、購買日期、維修記錄等。這樣，幾乎所有問題都可通過流程化的管理工具解決，因此，對于IT運維人員來說，不需要很高的技術水平，就可以進行維護支持。
（四）IT運維的管理者要學會如何展示IT運維的價值
IT運維是什么？不同角色的人會給出不同的答案。技術部門認為IT運維是技術；業務部門認為IT運維是資源、是服務；財務、人事部門認為IT是運維是工具；管理者認為IT運維是成本、是開銷。其實IT運維是一種關系，即作為服務提供者的IT部門和作為用戶的非技術部門之間的供需關系。IT運維人員做了許多默默無聞的工作，那么效果體現在什么地方？IT部門的管理者須要把業績用業務部門和主管領導看得懂或者是聽得懂的方式去展示，不能只有技術的IT運行月報，還需要有面向業務的IT績效報告，以體現IT運維的價值。
（五）深入發掘，積極創新，為IT運維人員創造發展空間
關鍵詞：淺談；用人唯賢；用人唯能
中圖分類號：D26文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2011）01-0384-01
古書《尚書•咸有一德》：“任官惟賢才，左右惟其人?！惫湃颂岢萌酥贿x德才兼備的人，但隨著時代的變遷，用人唯賢并不符合所有的組織發展的用人制度。成功的用人制度為組織的發展奠定了基礎。用人唯能是在用人唯賢之上發展而來的，更適合目前組織的用人制度，更有利于組織的發展。
一、 用人唯賢
ビ萌宋ㄏ褪侵稈∮玫虜偶姹傅娜耍然而不同的管理者有不同的德才標準，管理者往往傾向于選用與自己標準符合的人，這樣難免會出現偏差。在著名的微軟公司有一句話, 翻譯成中文是： 一流的人雇一流的人, 二流的人雇三流的人。
ニ以當組織中, 雇傭了第一個二流的人的時候就是組織走下坡路的時候,這句話揭示了管理者的標準在雇傭員工時會產生很大的影響。也就是說用人唯賢的選人制度并不能有效地保證組織的發展。
ヒ恢幣岳垂芾碚咄誹鄣奈侍餼褪僑綰斡萌耍才能使組織發展壯大，在現實中，由于利益的關系和管理者自身對“賢”和“親”界定的模糊，組織管理者用人唯賢極有可能會演變為用人唯親。
ビ萌宋ㄇ椎淖櫓中，員工的結合靠的不是組織共同的利益，而是員工之間若隱若現的關系。這樣的組織不利于組織制度的貫徹。在當今競爭激烈的環境下，這樣的組織很容易被淘汰掉，更談不上長久的發展。
セ羯J匝櫓な盜俗櫓員工不單單是一個自然人，同時也是一個社會人。是社會人便離不開組織中人與人之間的關系，也可以說組織就是一個關系的網絡。在這個關系網絡中，用人唯親的用人制度勢必會阻礙組織的發展。由于用人唯賢與用人唯親難以劃清界線，不利于組織管理者選擇對組織發展有助的員工，用人唯賢的弊端就顯而易見。
二、 用人唯能
ス芾澩笫Ρ說.德魯克認為卓有成效的管理者在聘用和提升有關人選時，考慮的是這個人能干些什么。同樣這些管理者在做人事決策時，考慮的是如何充分發揮員工的長處，而不是員工的短處。彼得.德魯克所說的“能干些什么”和“長處”指的是員工的才能，也就是“用人唯能”中的“能”。
ビ萌宋能包含了將合適的人放在合適的職位的用人思想，這種思想也是人力資源管理的核心內容，所謂合適的人就是在這個職位上有“能”的人。當組織中的每個員工都有“能”，都能勝任現在的工作時，組織這個系統就能很好的運作。
ト綰問迪幀壩萌宋能”？其實，組織管理者是可以實現用人唯能的。
ナ紫紉對組織中的核心職位進行工作分析。
ゴ庸芾淼慕嵌壤唇玻工作分析是一項管理活動，是其他管理職能的基礎性平臺；從過程來講，工作分析是通過各種手段和方法收集有關工作信息，并進行整理、分析和綜合的過程。工作分析的過程是對職位深刻認識的過程，進而可以概括出適合工作人選的特征要求。其結果是獲得職位說明書。職位說明書可以為以后的人員聘用提供依據?？偠灾?，第一步就是要對職位有一個清楚的認識。
テ浯我對選拔的人進行分析--勝任特征模型。
ッ攔哈佛大學麥克蘭德（McClelland）教授在《美國心理學家雜志》發表了“測量勝任素質而非智力”的論文。他是針對組織在人員的選聘和甄選中采用傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，或在生活中能否取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性而提出勝任特征。
ナと翁卣髂P途褪俏完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括表面的動機和潛在的動機，如：知識技能、自我形象、個性和品質等。通過員工勝任特征模型可以判斷并發現導致員工績效好壞差異的關鍵驅動因素，為人員選拔提供了一個更加科學的標準。勝任特征模型的目的就是要對人有一個正確的認識。
プ詈缶褪侵拔揮肴說鈉ヅ洹
ネü工作分析和勝任特征模型可以容易地找到與職位匹配的員工，使職位與人員能夠實現很好的對接。
ビ萌宋能的整個過程：
三、 結束語
ハ衷嚼叢蕉嗟淖櫓管理者認識到工作分析和員工勝任特征的重要性 ，這就為用人唯能打下了基礎。工作分析結果工作描述和職位說明書可以為招聘選拔員工提供可靠的依據和量化指標，組織管理者通過對某項工作的分析，了解這項工作需要完成的任務、以及完成這些任務需要具備的知識、技能和能力，就可以更好地選拔人才。通過勝任素質模型，能將人力資源戰略與組織的整體戰略緊緊相扣，使人力資源戰略為組織的整體發展和戰略目標的實現提供更好的服務。隨著知識經濟的發展，以及知識型員工的增多，勝任素質模型在人力資源管理實踐中將會發揮越來越重要的作用。
ビ萌宋能就是工作分析和勝任特征模型的結合，使用用人唯能的用人制度可以實現人盡其才，事得其人，人事相宜，進而實現整個組織的目標。
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彼得•德魯克(PeterF.Drucker)：現代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現代管理之父”。2002年6月20日，美國總統喬治•W•布什宣布彼得•德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。他的《卓有成效的管理者》被世人視為經典之作。他在六十年代就提出一些現代化管理的觀點?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺返幕居^念：對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者；管理者，就必須卓有成效；卓有成效是可以學會的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。從某種意義上說，一線管理者對于職業發展來說，是一種機會，也是一種風險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個人發展的關系，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發生變化時，找工作時的心態就很難處理了。其實我的觀點倒不是說高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術方面的專家也是一條不錯的發展道路，但不管如何發展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關系，是個人能在組織中健康愉快工作的關鍵。
管理的層次越高，任務越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。某種程度上說，德魯克的存在就是社會承認其價值的標志之一。但是換一個角度來看，德魯克以90多歲的高齡，依然能發出振聾發聵的聲音，在“創新為王”、“年輕就是資本”的年代，動輒受到變革頻仍、經營環境日益動蕩的現代企業的認真、駐足聆聽，也是一種悲哀。后輩們站在杜拉克的肩膀上作了什么？要事優先，也就是分出工作任務的先后次序，實際上應該說是和時間管理關系比較密切的一個話題。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的一種能力。
評價管理的唯一角度是“有效”，如果沒有效果，盡管理論上很完美，但依然不能證明是有價值的；如果有效，盡管沒有足夠的理論證明，但仍然值得我們研究后借鑒。管理并不復雜，只要我們回到了本原上來。怎樣才能有效，看看做了一輩子局外人、觀察者的德魯克的總結吧！
當行政管理的方式被推廣到非政府部門的時候，傳統的行政管理方式出現了許多不適應的情況，因而需要改革和調整。一方面，使傳統的行政管理方式被改造為適應非政府公共部門管理的管理方式；另一方面，這種管理方式在非政府部門的成功又對政府部門的行政管理提出了改革的要求，要求政府部門的管理也采納非政府部門的管理經驗。這樣，就出現了公共管理這個特殊的管理形式?？梢?，公共管理是從傳統的行政管理中發展而來的，但又不能根據傳統的行政管理的理論和觀念來認識它，它是一種新型的管理形式，根據管理學的術語，干脆把這種管理形式稱作為管理的新模式。
從邏輯上講，管理的歷史是與人類的歷史一樣久遠的，有了人也就有了管理。因為，人在今天已經被公認地稱作為社會的動物。從人類歷史的形成來看，單個的人是不能被稱作為人的。我們無法設想，一個單個的人可以從猿進化為人，從猿到人的轉變必然是一個整體進化的過程。人是在社會的整體中才能成為人和被看作為人，離開了社會的整體，就無法理解人與動物還有什么本質性的差別。而人作為社會的人，他的最為基本的存在形式就是他們之間的集體活動和協同作業。這之中，必然包含著管理關系。也許在人類社會的早期，這種管理關系是極其簡單的。但無論它多么簡單，畢竟是作為一種管理關系而存在的。所以，我們說，即使在最為原始的人類社會中，也必然存在著管理關系，有著管理活動。
行政管理是隨著國家的出現而出現的。當然，在一些“類國家”的原始部落中就已經開始出現了行政管理的問題。但是，如果我們把這些原始部落稱作為“類國家”的話，那么我們也同樣可以把這種初級形式的行政管理稱作為“類行政管理”。因為我們談論行政管理的時候，實際上我們是把包含著這樣幾項內容的管理形式稱作為行政管理的：(1)有著相對固定的行政等級序列；(2)有著相對固定的行政管理人員；(3)有著相對穩定的自上而下的行政授權；(4)最為根本的，還是出于社會秩序的需要而從事的管理，這一點是它區別于其它形式的管理的根本。用現代觀念來看，行政管理在本質上是一種以非盈利為目的的管理，它所服務的是社會長遠利益或根本利益，在迄今為止的社會歷史過程中，這種所渭社會的長遠利益和根本利益也可以被直觀地理解為社會中占統治地位或主導地位的那部分社會群體的利益。
行政管理的出現標志著管理領域和管理類型的分化，或者說，行政管理的出現是社會分化的結果，當社會分化為不同的領域，社會成員生活內容的多元化以及扮演的社會角色的多樣化，都提出了多重管理形式的要求。如果說在國家形成后的相當長一段時期內，行政管理都是服務于一個特定集團的統治的要求的，是服務于階級利益的實現的。這種行政管理的范圍，也主要表現為以對官吏的管理為基本內容的管理，它的外部功能極其有限，在國家政權的運作體系之外，存在著相對自主的經濟生活、家族式的社會團體生活、宗教團體生活等等，這些管理與行政管理聯系并不緊密，同時存在很大差異。當然，從歷史上看，在特定的歷史條件下，惟有行政管理發展比較充分，其它形式的管理對于管理史的研究來說，都具有加以考察的價值。
從抽象的意義上說，行政的歷史大致經歷了兩個階段。在近代社會出現以前的漫長歷史時期內，行政管理作為階級統治的工具而存在，一切行政管理的活動都從屬于統治的目的。所以我們把這一歷史時期中的行政管理稱作為統治行政。這一行政管理類型的主要特征是它的職位繼承制和強烈的排外性，雖然在中國發明了科舉考試，對于校正行政管理的排外性起了一定的作用，但它并不意味著在本質上改變了統治行政的排外性特征。近代社會以來，隨著服務于統治目的的行政管理的出現，出于管理社會公共事務要求的行政管理開始迅速增長。我們把這種歷史趨勢的成熟形態稱作為管理行政。在管理行政服務于社會公共事務管理的這一目的之中，包含著行政管理更多地接受公共的參與，更多地接受社會的監督，甚至存在行政管理社會化的可能性。在某種意義上，管理行政已經可以稱得上是公共行政了。所以，近年來，人們把近代成長起來的管理行政稱作為公共行政。但是，管理行政并不是人類行政管理的終極形態，更高級的行政管理模式應當是服務行政，對于這種全新類型的行政模式來說，國家的行政體系對于社會的作用不僅遠遠告別了統治的功能，而且也不再是凌駕于社會之上而對社會所實施的管理，它是一種從屬于服務的目的而建立起來的，不僅在客觀的制度或體制設置上體現了為社會服務的目的，而且在行政人員的主觀動機中深深地蘊含著時時處處從公共利益出發，為公眾、為社會服務的強烈愿望。服務行政是完成了的公共行政，只有這種行政模式才能充分體現出自身的公共性質。服務行政并不是空想，在20世紀后期的行政改革中，我們常?？吹竭@種理論渴求和呼吁，而且行政體制的重塑，在許多方面反映出了這種趨勢。
行政管理學的提出，本身就意味著行政管理從自然發展走上了自覺建構的進程。也就是說，自威爾遜開始，行政管理的組織、體制、程序以及行政人員的作用，都進入了學者們的研究范圍，成為專門研究的對象。這樣一來，行政管理的經驗可以得到及時的總結和概括，而行政管理學的研究又極大地促進了行政管理實踐的發展。所以，對20世紀行政管理的研究，往往可以通過研究它的理論形態而得到一個完整的概觀。
行政學作為一門獨立的科學出現以后，為學者們開辟了一個巨大的科學暢想空間，使學者們積極地投身到行政學理論模型的建構中來，從而推動了行政學的發展。近年來，人們開始研究行政（管理）學100多年來的發展歷史，提出了所謂行政學的范式轉型的歷史構想。其實，近100多年來，行政學的發展是一個漸進的過程，雖然這種漸進與其它學科相比，速度是極快的，但如果說在這100多年中已經存在著多次范式轉型，則有著夸大的嫌疑。因為，就其根本來說，行政學的理論一直還停留在對管理行政模式的描述和理解上。即使在今天，行政管理的概念已經泛化，行政管理的形式已經社會化，人們不滿足于沿用行政管理這個稱謂來對這種管理形式加以描述，而是發明了“公共管理”這個概念。但是，這在很大程度上只能看作是行政管理內容的擴展和形式的推廣，與庫恩所講的“科學結構的革命”這樣的要求相比，還不能稱得上是嚴格意義上的范式革命。只有當服務行政的觀念和科學體系建立起來之后，我們才能說，行政管理學實現了一場范式革命。
在這里，我們也按照當前流行的“范式研究”的學術傾向來思考行政學發展的歷史。我們認為，在這期間并不存在著5次或更多的范式轉型。根據我們看法，在管理行政的理論模式中，如果根據不同理論之間的一些差異而把它們稱作為不同的理論范式的話，那么，是存在著三個理論范式的。他們分別是“威爾遜—韋伯范式”；“西蒙范式”；新公共管理運動所代表的“公共管理范式”。它們一道構成了行政學從宏觀建構到微觀思考、從制度安排到個人價值的張揚、從管理的效率目標到管理質量評估、從管理者的自我中心主義到管理對象中心化等等這樣一個發展進程。
我們提出“西蒙范式”，是由于西蒙的管理思想中包含著一個可能會從根本上提出要求變革威爾遜—韋伯理論的內容。這些內容的核心表述就是所謂“管理就是決策的”的論斷。從行政學的角度看，西蒙關于“管理就是決策”的論斷的意義就在于提出了公共政策的制定與執行、科學與價值的統合問題。盡管在微觀的管理活動中，管理學家們強調研究目標的科學依據問題，但是，認真地考慮起來，任何目標的指向都只能從價值的意義來加以把握。而且，我們可以說，目標本身就是一定的價值體現。管理活動愈是在宏觀范圍內展開，其價值特征也就愈益突出。所以，任何決策都是以突出價值因素為特征的，無論怎樣強調決策的科學化，都無可否認決策的價值考量和決策的價值旨歸。對于公共政策的制定來說，價值考量和價值旨歸是首要的和第一位的。可見，在公共政策的制定中持有價值的視角是無需置疑的。問題是傳統的政治與行政二分是把公共政策的制定與公共政策的執行孤立開來了，就在理論上導出了公共行政排斥一切價值的考量，只有在公共行政之外，即為公共行政的行為體系提供動力的源頭，才會考慮價值的問題。西蒙的論斷卻打破了這種二元分立的神話，雖然他并沒有對政治與行政之間的關系發表更多的意見，只是在《管理行為》等著作中對政治與行政二分這一經典原則作了一些象征性的批判。但是，當西蒙的理論認為決策與執行是一個統一的過程時，實際上是邏輯地包含著公共政策的制定與執行是一個統一過程的內涵的。而進一步的邏輯推論就是，對于整個公共行政的體系而言，科學與價值是相統一的。
關鍵詞 文化素養 學生工作 責任感
一、前言
隨著社會主義市場經濟的發展，社會對大學生的要求越來越高，它不僅要求大學生具有扎實的專業知識，而且要求大學生具有良好的身體和心理素質、較強的實踐和動手能力，高校需要培養學生學會做人、學會求知、學會勞動、學會生活、學會發展。同時也決定了我們這些從事大學生思想政治工作、日常管理工作和學生素質教育與培養工作的學工人員與時俱進、不斷調整工作思路的緊迫性。
在探討如何提高高校學生管理人員工作的質量時，一般的看法大約有以下四點：一是要有強烈的責任感，二是對關心愛護學生；三要注意工作方法，四是提高服務意識。這些想法固然是不錯的，但從更深層次，更本質的角度講，要使學工人員工作真正卓有成效，還在于學工人員自身的文化素養。
二、文化素養與事業成功關系
《現代漢語詞典》中“文化”這個概念，有針對社會而言，有針對歷史而言，也有針對個人而言。對個人而言，廣義來講是指一個人的社會意識形態和精神財富。學工人員的文化素養是一種綜合的心理特征，是在擁有一定文化知識并加以內化的基礎上形成的，指其人生觀、價值觀、思想道德情操以及各種知識的總和。古今中外的有識之士，絕大多數都有較好的文化素養，他們的成功秘決，也多在于此。
三、文化素養與學生工作的關系
（一）較高的文化素養能使自己形成獨特的人格魅力。思想家黃宗羲曾說：“道之未聞，業之未精，有惑而不能解，則非師矣”。高超的師識本領和師藝技能，是教師高素質的集中體現。作為一名新時代的學生管理者要提高自身的文化素養和文化功底，文化功底深的老師，就是特受學生歡迎。大家都說，你要給學生一杯水，你自己必須有一桶水。為了灌滿這一桶水，并讓它不因為蒸發而減少，在業余時間也要認真學習業務知識。學工人員只有堅持不懈地增長自己的才學，不斷探索教育技巧的奧秘，才能使學生產生一種依賴感，才能贏得學生的敬佩，從而轉化為一種很強的人格力量去鞭策和激勵學生。
學工人員始終處在思想教育的第一線?，F在的大學生多為二十多歲的青年人，這是一個人從幼稚走向成熟的關鍵時期，和少年兒童不一樣，他們已比較善于思考，對人對事常用自己的是非觀進行批判取舍。因此，學工人員要想順利地開展工作，必須在學生中樹立威信。而這種“威信”應該重“信”，即學生對老師要有信任感。這種信任從何而來？首先來自于學工人員自身的人格魅力，其次才是處事公正，方法恰當?？墒且晃徽苋苏f過：“一個人不一定能使自己偉大，但卻可以使自己崇高。”偉大需要諸多的內因外因，而崇高卻可以通過自己的努力達到。這句話很適合學工人員，我們不能說是偉大的，但卻應該是崇高的。如果一個學工人員品德高尚，卻有較廣博的知識，成為具有叫高的審美水平，就會受到學生的尊敬，甚至崇拜，成為學生的楷模，即學生對老師就會產生無限的信任感，班上的工作就會達到“有令則行”的效果，還有什么工作不能開展呢？這就是古人說過的“身教重于言教”的道理。反之，如果自己是一個鼠目寸光、自私自利、孤陋寡聞、淺薄庸俗而又毫無敬業精神之人，而要把學生培養成為“有文化、有理想、有道德、守紀律”的四有新人，那不是天方夜談嗎即使可以憑借學工人員對學生擁有的一些管理的權利，用盡訓斥批評的手段管理學生，也只能是“威而不信”“壓而不服”，在這種情況下，學生可能口里不說，但心中不服，甚至可能當面頂撞，如果造成這種局面，還談什么提高學工人員的工作質量？而這種情況在學工人員工作中并不鮮見，道理就在于此。
（二）文化素養與愛心。很多人說學工人員要象愛自己的子女一樣愛學生。如果有兩個輔導員，對學生都有愛心和責任感，一個認真管好班上的組織紀律和清潔衛生，完成學校布置的各項工作，關心學生生活，當學生生病時犧牲休息時間，送醫院，熬稀飯……總之，認真負責，事事躬親，對學生傾盡一腔母愛，學生也很喜歡自己的輔導員。而另一個輔導員，除必要的工作之外，并非事必躬親，更多的是用自己的文化素養培養學生自己管理自己的能力、引導學生通過思考、比較，樹立正確的人生觀、價值觀；啟發學生自愛、自信、自尊、自強，培養學生自己管理自己的能力；在班上營造一種好學上進的積極班風，而又不乏溫暖友好的同學關系，引導學生認識、分析、評判社會現象……總之，目的在于營造一種以提高人的整體素質為核心的文化氛圍，使全班同學的一切活動、一切關系和一起追求都圍繞這個核心運轉。如果這樣，前一老師帶出來的學生可能是循規蹈矩的，馴服聽話的，刻苦學習的，但卻未必是對社會極其有用的人才，而后一個老師帶出來的學生卻可能是有較高素質、有創造思維能力、勇于面對困難挫折、工作上能獨擋一面的人才。這兩個學工老師可以說是對學生都有愛心，但卻因為自身的文化素養的差異而使“愛心”有著不同的內涵。當然，說“愛心”“不要只注重對生活的關心”，但并不排斥對學生生活的關心。雪中送炭，始終會令人終身難忘。
（三）文化素養與工作方法。無論在何種范圍，對何種對象作思想工作，大家認同的一條經典是“以情動人，以理服人”，這個“情”“理”就很有學問。一般來說，老師在本學生中是有權威的，老師說的話，學生在一般情況下是不反對的，但千萬不要以為學生就完全信服了，“口服心不服”的情況是經常存在的。
“會生活、會學習、會創造、會做人”的人才是我們教育的目的，而不是只會死啃書本高分低能的書呆子。要達到這一目標，學生管理者無疑應起主導作用。要起好主導作用，如果沒有一定的教育學、心理學、社會學、哲學、歷史、科技等知識，很難有成效地擔此重任。
因此，離開學工人員自身的文化素養，談愛心，是盲目的；談責任感，是經不起考驗的；談工作方法，是蒼白無力的。要提高學工人員工作的質量，必須注意自身的文化修養，注意自身豐厚的文化功底。
前段時間公司總經理送給我們每一位中層管理者兩本書：馮侖的《野蠻生長》和德魯克的《卓有成效的管理者》，讓我們認真閱讀，好好體會。我首先分別讀了這兩本書，然后我又想為什么總經理同時送這兩本書給我們呢？是否要讓我們去體會這兩本書中所講的共同的東西。帶著這個問題，我有重新讀了這兩本書，發現對于管理的問題，這兩本講到一些同樣的問題，給出了同樣的答案，讓我感受到我們中國的民營企業家從實踐中同樣悟到管理的真諦！
首先談第一個問題，關于人的管理，一個管理者容易犯錯誤的地方在于弄不清楚管理自己還是管理別人。一個人印了名片當上總經理之后，你會發現他開始抱怨別人，似乎管理就是管別人，讓別人按照自己的想法做事，而起只要管理不好就是別人的錯，炒人、罵娘，與同伴勾心斗角，反正自己沒錯兒。殊不知，偉大的人管理自己而不是領導別人。記得《從銷售走向管理：職業經理人的三項修煉》的培訓課程告訴我們，經理的第一項修煉：自我精進，即首先是做好自我管理。自我管理首先做好五個方面的轉變：一是認知的轉變，管理者不是任人擺布的演員，而是要集編導于一身的全才，他不但要親自編劇，還要人每個部屬演員充分發揮其演技與能力，管理者的重點在“導”，部屬則以“演”；二是角色的轉變，做好六種角色，計劃者、執行者、評估者、控制者、人員發展者，團隊建立者；三是職責的轉變，比如對于基層銷售經理，他的職責就是以最低成本創造最高銷售額和市場份額，通過有效的人員聘用、培訓、激勵和領導來管理和開發人才，并建立高生產力的團隊；四是能力的轉變，管理學者凱茲早在1955年即提出三種管理能力至今仍被世人沿用，包括：技術、人際關系技巧、概念，以上三種技巧，其重要性依管理職能的不同而有所變化，近年來，管理學家又根據企業的發展需要提出了第四種管理技能---政治性技能也是非常重要的。就職位高低而言，管理階層都需要人際關系技巧，但對于較低階層的管理者比對較高階層的主管還重要。而對較低階層管理者來說，技術通常比概念更重要，因為他們主要的職責是在現有的組織內執行策略和流程。中層管理者的角色，主要是依照現有的組織結構，設法執行上級所建立的目標和政策，故須具備大約相等的技術、人際關系和概念。對于高階主管來說，概念最重要。高階主管的職責主要是制定策略性決策。做這些決策需要一些技術性知識，而人際關系技巧則有助于獲得情報及影響下屬熱誠地執行決策。不過，策略性決策的品質，主要還是決定于決策者的概念；五是心態的轉變，管理者要有一個好的心態，最近我的體會是，管理者的包容心、平常心非常重要，包容心可以讓你真正去用人所長，容人所短，發現團隊的能力；平常心可以讓你做到“不以物喜、不以己悲”，先團隊憂而憂，后團隊樂而樂！
接著談第二個問題，管理的人，前面談到了自我管理的五個方面的要求，但是我要強調的是自我管理僅僅只是做到這五個方面的轉變還是遠遠不夠的，有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。要常常自問：“我對我服務的公司，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：1、自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；2、自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；3、各種管理手段的應用，例如會議或報告等。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來，能分清楚什么是重要的事和緊急的事。比如，客戶投訴是緊急的事，但員工沒有權力，只有老板可以做主，雖然問題一下解決了，老板很有成就感，他卻做了別人的事情，重要的事是建立制度，設定服務章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。緊急的事，通常都是管理別人或代替別人管理的事，學會管理自己，就會變得很從容，因為把重要的事（公司戰略、員工培訓、制度建設）都做好了，剩下的事員工自己就能處理了。管理自己永遠比管理別人重要，行為管理、行為矯正的關鍵是校正自己的行為。人最不善于管理自己的時間，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的，有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。管理的人憑什么哪薪水？是在于管理者不是根據他自己所做的事情來領取薪水，而是根據他的下屬所做的事情來領取薪水。
管理是一個永恒的話題，最后我要說：管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚，都有道理有都沒有道理，需要大家共同去實踐和體會！