時間：2022-12-01 20:19:29
導語：在中層培訓總結的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：績效；走形；主體；中層
企業員工一談到績效管理，往往都是退避三舍。這反映了員工對于績效管理的認識還是只停留在考核層面，而沒有理解績效管理的真正目的，是引導大家正確的做事。網絡上談論最多的就是績效主義毀了索尼，而深入了解，我們發現，索尼的成功之處在于他的“激情團隊”，是自由開放的企業文化促進了員工創新思維的火花，而在實施績效管理后，管理層在設定部門目標時，為了保證利益不受影響，所以總是設定一些容易實現的工作目標，大家的注意力集中在了完成這樣的目標上面，就喪失了他原本的成功動力。同樣的一幕在發生在我們的身邊。在公司制定年度戰略和目標時，各個職能部門應該圍繞戰略制定自己的部門目標和能夠支持目標的重點工作，這樣在組織部門員工開展工作中，才能有重點得分配人員進行部署。而往往大家在制定工作的過程中，總是把例行工作作為重點工作提報上來。這樣一來就造成這樣一種局面，年度重點工作是一回事，月度重點工作是另一回事，目標完成情況和前兩項還不搭邊，到季度總結、年度總結的時候，稀里糊涂的一算數，就算結束了。公司的年度發展戰略就這樣雷聲大、雨點小的被淹沒了，戰略和部門工作根本沒有協調起來。
中層領導是實施績效管理的主體，他們對于公司發展的信心和對于戰略意圖的領會，直接影響到他在基層員工中傳達信息的質量和組織部門工作是否務實有效。所以對于中層領導的持續開發和思想的高度統一很有必要，畢竟僅有高層領導的支持是無法完成績效管理推動的。很多中層領導裝傻充愣，或者大擺苦勞，就是不說自己為什么沒能完成指標任務，因而明明是中高層領導間的績效溝通，逐漸演變成中層領導的訴苦。最終高層領導得出這樣的結論：中層領導需要提升管理技巧，如果經過培訓還是達不到要求的，就再多配幾個能干些的員工。然后，一系列針對中層管理者的實戰培訓開始了……隨之而來的，是一連串的績效管理方法和手段就出爐了，從公司層面的戰略規劃、研討，到部門級別的目標設置和重點工作部署，對于中層領導的360度考評，員工層面的年終考評等等，從上到下、方方面面，績效管理的架勢做的十足。然而，到了年底總結的時候，工作實施效果依然不理想，部門領導總能將原因歸結到人不夠或者人的能力不夠上面來，所以部門工作沒完成，就成了人力資源部的人員配備工作沒做好。在這中間，往往有一個環節被大家忽略了，就是部門領導要就員工的績效進行溝通，了解為什么沒有達到目標，是目標定的不合理，亦或措施制定有問題，還是人的操作能力不夠。績效管理講究的是團隊協作，就是需要部門領導引領員工把事情做正確，要指導，要溝通，要有反饋。這一點，在我們的企業中太少了。中層領導者們往往對于自身的定位出現了偏差。他們沒有把自己當成一個上傳下達的戰略執行者，而總是在部門中刻意地傳達自己的喜惡，忽略了對于員工完成本職工作的引導。而只有在充分坦誠的溝通中雙方才能就工作的實施目標達成一致，才能繼續績效評價以及后續開發等工作。這也是績效管理能夠成為人力資源管理核心的原因，通過績效評價和溝通，才能對人員配置、培訓開發、薪酬調整做出決策。
首先，對于人員配置的問題，部門的工作主線以及每個崗位的工作內容是什么，和工作的難易程度、飽滿程度，部門領導應該清楚，對于本部門的員工素質有了解，誰的承壓能力好，基礎掌握好，技術工作能夠做好等等都應該做到心中有數，這樣才能在人員有限情況下做好工作分配。任務多的情況下，先看看安排人員加班提高獎金分配能否完成，還是完不成，最后再考慮增加人員，增加人員也首先應該考慮增加的這個人要干哪些工作，工作要求如何，薪資定位在什么水平，這樣要招聘的這個人員模型就越來越清晰。而事實是，部門領導對于增配人手時，往往奉行一條，就是“韓信用兵，多多益善”，總是覺得人多好干活，這就和“通過實施績效管理，追求高質量的績效”這一初衷相悖。其次，針對培訓開發，每年的培訓需求的分析應該和績效評價掛鉤，在和員工溝通的基礎上提出，這樣才能有針對性的提高員工的能力。而我們往往都是員工自己申報，部門領導簽上名字交給培訓管理部門來安排，培訓管理部門覺得這個肯定是部門領導考慮認可的，所以列入了培訓計劃。這樣往往公司花了錢，卻達不到想要的效果。再者，針對薪酬調整，應該根據績效完成效果進行排序，并分別給予獎勵，這既是給予優異者辛勤付出的獎勵，同時也是樹立一個好的榜樣，引導其他的部門領導也向著這個方向努力。而在實際情況中，公司領導考慮更多的是如何穩定中層領導隊伍，明知他們有這樣那樣的問題，可是想著工作還是需要有人做，目前也沒有其他更合適的人選，只好先穩住目前的人員了。因而到了年底績效分紅時，就只能咬牙來個“一刀切”，所有人都一樣，用這樣簡單的方式杜絕中層領導之間的相互攀比。
綜合以上，我們不難看出，企業領導之所以想要推行績效管理，多半是負責執行的中層領導出現了問題，推不動、說不聽，因此才會想要通過引入績效管理這樣的管控方式來促動中層領導。然而，就算是過五關斬六將的勉勉強強推行了績效考核，在實施過程中，也是被執行的扭曲走形，失去了原有的意義，最終淹沒在公司的各項管理中。那么，最直接的方式就是糾正中層領導的思想意識，這遠比提高他們的管理技巧要重要的多。但同時也是最不好操作的。那不如采用最簡單的方式，就是重新制定中層領導的選拔標準，除了業務能力，更重要的是考察他對于公司戰略的執行力。
參考文獻
關鍵詞 高職院校；中層管理者；勝任特征；能力開發
中圖分類號 G718.5 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2014）10-0025-05
一、引言
高職院校管理活動日益復雜化，使學校對中層管理者的素能要求更加著眼于干部的優秀績效和整體績效，而非資格要求；在能力開發層面迫切要求能夠通過關鍵行為確認崗位要求，使管理者能清楚地覺察到自己的情形和與其他干部的差距，從而采取有針對性的培訓與開發措施。傳統的人力資源管理一直比較重視知識、技能等顯性勝任力的培訓與開發，而對影響工作績效的深層潛能與素質開發尤顯不足。以勝任力理論為指導的人力資源管理在尋找組織績效卓越者方面有明顯優勢。這個理論形成的依據之一是弗洛伊德的“冰山”理論。在弗洛伊德提出的“冰山模型”基礎上建構的勝任特征（勝任力）模型中，把各種勝任特征描述為在水中漂浮的一座冰山，知識、技能只是呈現于水上部分的“顯性勝任力”，在個人工作過程中容易被看到，也容易被改變和衡量；而水下深層部分的潛能與素質，如個人的態度、社會角色、價值觀、自我形象、個性、品質、社會動機等，才是決定人們行為及其表現的關鍵因素，稱為“潛在勝任力”，其既難以測量，也不容易改變。
引鑒該理論及模型工具于高職院校中層管理者能力開發實踐，不僅可以有目的地選拔和培養更多優秀干部，還能夠按照勝任力模型要求重點培養中層管理者的關鍵能力，幫助管理者彌補自身的“短板”；逐漸把干部的工作行為和勝任力水平納入整體評價之內，從而由內而外激發中層管理者的工作潛能和創造力。本文以高職院校中層管理者實證研究的結論為依據，試圖從開發理念和實施策略兩個方面，為高職院校中層管理者的能力開發提供參考。
一、基于勝任力特征的高職院校中層管理者能力開發基礎
（一）理論模型基礎
基于勝任力模型的高職院校中層管理者能力開發必須首先建構或選定一個可適用的模型。鑒于“高職院校中層管理者勝任力模型研究”[1] 成果已經產生，為避免重復研究，筆者對與高職院校中層管理密切相關的四個模型進行了系統分析[2]，綜合比較了四個模型的建構方法、勝任特征及勝任特征指標體系、效度與信度、模型的操作性，研究認為：“高職院校中層管理者勝任力模型”比較符合基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發所需的應用模型要求，并確定選擇該模型作為高職院校中層管理者能力開發的工具模型，試圖在高職院校中層管理者能力開發及管理實踐中推廣應用。
（二）實踐基礎
表1 高職院校中層管理者勝任力模型
“高職院校中層管理者勝任力模型”采用窮盡法吸納了以往研究涵蓋的所有勝任特征，最終獲得高職院校中層管理者勝任力模型所需的9個勝任特征及29個勝任特征指標，見表1。項目組以“高職院校中層管理者勝任力模型”為工具，以武漢職業技術學院中層管理者為研究對象，于2012年5月對該校中層管理者勝任特征及勝任特征指標發展水平進行調研[3]，篩選出該校中層管理者在9個勝任特征及29個勝任特征指標方面的優劣項，以及勝任特征與中層管理者性別、工作面向間的相關性數據，為該校中層管理者能力開發提供科學依據。
二、基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發的理念選擇
（一）勝任特征與高職院校中層管理整體績效的關聯性分析
高職院校中層管理者的工作績效有三個特殊性：其一是隱含性，中層管理者的工作產出不能像教師和基層管理者那樣量化；其二是多因性，管理者的工作績效是技能、激勵、環境、機會四個變量的函數[4]，技能、激勵歸類為主觀性影響因素，環境和機會歸類為客觀性影響因素，在客觀因素相對一致的狀態下，管理者主觀性因素成為工作績效差異化的主要原因；其三是多維性，績效是管理者個人知識、能力、態度、動機、行為、結果及人際交往等多維因素共同參與的結果，其既反映管理者潛在的形態勞動，亦反映了管理者流動形態和凝固形態的勞動。由于傳統德、能、勞、績考核標準比較籠統，側重于對顯性、量化結果的評價，比較容易區分合格與不合格業績，但不能甄選合格與優秀業績。而按照窮盡、獨立、平行、適度等原則建立的勝任模型遴選產生的勝任特征能夠關照到高職院校中層管理者工作績效評價的三個特殊性[5]，勝任特征及勝任特征指標幾乎涵蓋了中層管理者工作績效多層次、多維度、隱含性的影響因素，因此，以此為基礎的能力開發，才能實質性地促進學校中層管理整體績效的提升。
（二）以能力“開發”為導向的整體設計有別于傳統的教育培訓方案
能力開發有別于教育培訓。在傳統的人力資源管理中，培訓是管理者能力培養的主要路徑。誠然，“培訓”是有組織、有目的地傳遞知識、技能、標準、信息、信念的活動，但其內容主要針對管理者現有組織和工作崗位所需要的知識與技能，其目的主要是為了使管理者具備與組織目標和現有崗位相匹配的知識素質和業務能力。“開發”則有別于“培訓”。“開發”意即“開拓新的領域”、“發現并利用新的資源”，在勝任特征的人力資源管理體系中，能力開發囊括了教育培訓的全部內容，而且更加強調對管理者潛在素能的挖掘，這些潛在素能重點指向那些隱藏在“冰山”底下的個人態度與價值體系。
（三）高職院校中層管理者勝任特征的層級分類
在“高職院校中層管理者勝任力模型”中，王坤采用因子分析法和主成分分析法歸納出了高職院校中層管理者9個方面的勝任特征及29項勝任特征指標，這29項指標均是高職院校中層管理者的“關鍵要素”，這種分類雖然全面而準確，但目錄過于瑣碎。為了便于實踐操作，這里綜合借鑒羅伯特?卡茨（Robert L.Katz）的管理能力分類[6]、綜合管理能力的人格特質研究法（Trait Approach）、功能研究法（Funct ional App roach）等研究成果[7]，把高職院校中層管理者9個方面的勝任特征整理歸納為人格特質和管理技能兩大類，見圖1。
圖1 基于勝任特征的高職院校中層管理者管理能力的
層級分類
三、基于勝任特征的高職院校中層管理者能力開發策略
管理活動是復雜多變的，管理者需要有特定的技能才能勝任和履行其職責。之所以對高職院校中層管理者提出技術技能、人際技能、概念技能及人格特質方面的諸多要求，也是順應高職院校管理工作復雜化、專業化發展的必然要求。對于高職院校的中層管理者而言，技術技能是必要的，熟悉和精通與管理直接相關的專業領域知識、職業教育知識是其履行高職教育管理職責的基本前提；人際技能最為關鍵，因為中層管理者的大量工作貫穿于部門與層級間的協調、貫徹與執行，人際關系績效占據工作績效的很大成分；從管理者專業成長的視角看，概念技能更是高層管理不可或缺的稀缺才能。根據圖1呈現的高職院校中層管理者勝任特征層級分類，建議按照“系統論”的整、分、合原理，分別從學習型組織建立（整）、有針對性地確定能力開發項目（分）、組織管理課程培訓（合）三個方面組織開展高職院校中層管理者能力開發。
（一）整：建立管理者學習型組織
表1、圖1中所涉及的高職院校中層管理者9個勝任特征及29個勝任特征指標，有顯性的，有隱性的，有人格特質方面的，也有管理技能方面的。無論哪個層級管理能力的提升，學習是基本路徑，也是管理者適應崗位變換、自我調適行為的重要手段。但個人所具備的“主動學習能力”對整體管理績效的正面影響力是有限的，為了使組織從整體上具有學習和自我更新的行為能力，有必要建立管理者學習型組織，從而以組織的形式實現有目的、有層次、有規章的“學習”。在此，可以借鑒彼得?圣吉在《第五項修煉》（The Fifth Discipline）中提出的管理觀念[8]，特別是關于學習型組織所倡導的“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”、“自我管理”的觀點及方法，努力提高組織成員學習的速度、能力、才能，改進組織的思維模式及行為能力；該理論關于心智模式的改善和系統思考的訓練，對于提升管理者“潛在勝任力”也有效用，如決策判斷、全局思維、人文關懷、壓力承受、情緒控制、沖突管理、危機管理等，實質上都需要通過改變管理者的心理素質、思維方式和心態，最終實現管理者觀念和行為的修正；此外，學習型組織中提倡的“深度匯談”更是團隊學習的關鍵所在，借助“深度匯談”，讓每個管理者都有接受詢問、主動匯報、專心聆聽的機會，通過對大家共同關注的問題的交流、研討、磋商與共識，彼此結為工作伙伴。總之，以“學習”活動貫穿的“五項修煉”，能夠深層激發管理者的內在創造力，從而提高組織的整體造血功能。
（二）分：根據中層管理者勝任模型證實結論有針對性地確定能力開發項目
首先，選定武漢職業技術學院校中層管理者勝任特征的劣勢項目作為中層管理者能力開發的重點項目。武漢職業技術學院中層管理者勝任力模型實證調研數據顯示，該校中層管理者9個勝任特征中，領導管理能力、個人影響力、敬業精神及個性品質整體得分較高，這3個勝任特征下屬的勝任特征指標――誠信正直、責任意識、執行力得分最高，因此可以確定，誠信正直、責任意識、執行力3個指標是該校中層管理者勝任特征的優勝項。適應性與靈活性、創新能力、主動學習能力3個勝任特征得分較低，因此，可以將與這3個勝任特征對應的壓力承受、情緒控制能力、沖突管理、危機管理能力、全局思維、戰略制訂、開拓創新、專業知識、籌備管理、學習能力等10個指標確定為該校中層管理者能力開發的重點選項。
其次，根據武漢職業技術學院中層管理者勝任特征性別差異項確定男、女中層管理者能力開發的側重項。實證調研數據顯示：女性管理者與男性管理者的信息與時間管理能力中值完全相同，得分都比較高，說明該校中層管理者此項因子平均發展水平較高；而女性管理者在主動學習能力方面均值得分明顯高于男性；男性管理者在溝通協調能力、適應性與靈活性、人際洞察力、創新能力、敬業精神及個性品質、領導管理能力、個人影響力等7個因子的得分均高于女性，尤其是適應性與靈活性，男性得分明顯高于女性管理者；因此，信息與時間管理能力沒有明顯性別差異；考慮到男性管理者在溝通協調能力、適應性與靈活性、人際洞察力、創新能力、敬業精神及個性品質、領導管理能力、個人影響力等7個因子上的優勢，建議學校在干部任用時適當考慮崗位對性別的特殊要求，著重加強對男性中層管理者主動學習能力訓練，以及女性中層管理者適應性與靈活性能力訓練。
第三，根據武漢職業技術學院中層管理者勝任特征的崗位差異建立中層管理者輪崗制度。實證調研數據顯示：武漢職業技術學院中層管理者9個勝任特征中協調溝通能力、適應性與靈活性、主動學習能力、敬業精神與個性品質4個勝任特征上存在工作崗位面向上的差異。協調溝通能力對教學管理工作績效有明顯影響；這4個勝任特征中以教學管理崗位的管理者得分均值最高，其次是綜合管理崗位，其他5項沒有崗位工作面向上的差異。建議組織建立常態化的輪崗機制，把主動學習能力、敬業精神與個性品質、協調溝通能力、適應性與靈活性等素能作為培養和選拔教學管理崗位中層管理者的必要及重要選項。
（三）合：組織開展中層管理者管理課程培訓
員工培訓計劃書范本【一】一、訓練需要
(一)學習要有動機，效率才會高，因此須先評估訓練之需要。
(二)訓練須兼顧公司與員工之需要。
(三)員工之訓練需要可經由調查而得知。
二、訓練企劃的推動者
(一)員工教育訓練須由上而下進行才會有效果。
(二)訓練企劃案不但要獲得高級主管之參與、支持，而且需要他們大力推動，否則一切屬于空談。
三、經費來源
(一)教育訓練是一種長期投資。
(二)公司應每年編列預算，支持各種訓練。
四、訓練目標
(一)確定訓練的目標。訓練目標是為達成公司之要求或員工個人的需求，還是為配合新工作而開展的。
(二)長期的目標還是短期的目標。
(三)訓練目標需讓受訓者充分了解。
五、訓練時期
(一)定期訓練(新進人員訓練、主管定期進修等)。
(二)不定期訓練(新管理制度實施、新產品推出等)。
(三)營業淡季是訓練的好時期。
六、訓練方式
(一)傳統授課方式。
(二)討論方式(個案討論、分組辯論)。
(三)角色扮演方式。
(四)以上三種方式適用于集體訓練，個人訓練可參加企業外之講習會。
七、課程設計
員工培訓計劃書范本【二】一、概要
本計劃主要內容為公司人力資源部20xx年培訓工作的具體內容、時間安排和費用預算等。編制本計劃的目的在于加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地配合和推動公司戰略提升和年度經營目標的實現。
二、依據
公司崗位說明書、員工培訓需求調查、中層管理人員座談、公司戰略提升與拓展需求、公司對培訓工作的要求。
三、 培訓工作的原則、方針和要求
為確保培訓工作具有明確的行動方向，人力資源部特制定了培訓原則、方針和要求，用以指導全年培訓工作的開展。
1、培訓原則
實用性、有效性、針對性、持續性為公司培訓管理的根本原則。
2、培訓方針
以提升全員綜合能力為基礎，以提高中層管理能力、團隊協作融合和員工實際崗位技能為重點，建立具有XX特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發展和公司整體競爭力提升，確保培訓對公司業績達標、戰略提升及員工個人成長的推進力。
3、培訓的六個要求
1)鎖定戰略提升與未來發展需求;
2)鎖定企業文化建設;
3)鎖定中層管理人員以及后備隊伍能力發展 ;
4)鎖定學習型組織建設;
5)鎖定企業內部資源共享;
6)鎖定內部培訓指導系統的建立與完善。
四、 培訓工作目標
1)建立并不斷完善公司培訓體系與操作流程，確保培訓工作高效運作;
2)傳遞和發展XX資訊企業文化，建立員工特別是新員工對企業的歸屬感和認同感;
3)使所有在崗員工20xx年都能享有高質量、高價值的培訓;
4)重點為中層管理人員提供系統培訓，以保證各部門工作目標的有效完成;
5)進一步完善培訓課程體系，確保培訓內容和企業文化的一致性;
6)打造具備可復制性的系列品牌課程，并備檔;
7)建立內外部培訓師隊伍，確保培訓師資的勝任能力與實際培訓效果;
8)推行交叉培訓，實現企業資源共享和員工業務能力提升;
9)加強企業文化氛圍對企業的滲透。
五、 培訓體系建設
六、 培訓計劃總體控制
根據20xx年培訓需求分析，現對20xx年總培訓計劃總體安排如下： 1)每周計劃企業內訓1至2場，每季度末總結調整，一年固定企業內訓約80場(新人入職培訓除外);
2)每季度1場大型全員銷售培訓，形式由內外訓相結合; 3)為中層管理人員提供企業外訓每月1人/次(根據實際情況);
4) 季度及月度計劃：由人力資源部培訓專員在每季度末或月度末根據實際情況，對年度計劃分解及修改，并提供季度或月度計劃給人力資源部經理并抄送各相關部門負責人。
七、 20xx年具體課程計劃(一稿)
1、新員工入職培訓
人力資源部組織安排新員工進行企業文化及公司管理制度培訓，并統一安排觀看《XX資訊新員工培訓教程》視頻。課程內容包括：企業文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統使用、產品知識、電話實戰、樣本制作、事業部管理制度、優質客戶尋找及判斷、如何報價、同行特點分析、數據合理應用、大客戶開發、如何催款、行業開發等。
2、在職培訓課程大綱(包括內外訓方向，實際課程根據方向進行細分設計)
2)普通員工培訓方向
3、計劃外培訓
計劃外培訓是指不在20xx年度培訓計劃內的培訓項目。具體培訓內容根據公司階段性實際需要及員工申請進行安排。計劃外培訓應遵循以下原則：
1)培訓項目內容應符合公司業務或員工能力的提升需要;
2)提前兩周提出申請;
3)培訓費用在預算之內;
4)同一主題內容一年內原則上只能申請一次
八、 重點培訓項目
根據公司發展需要，20xx年重點培訓對象確定為中層以上管理人員，因此20xx年培訓工作的主要側重點就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對性強的高質量的培訓課程。
主要項目包括：(外訓按照外訓管理制度實施，內訓從課程中篩選，并重點分層次打造系列培訓)
同時，根據公司業務開展需要及員工培訓需求調查的分析結果表明，普通員工在某些項目的培訓需求上非常的強烈，需要培訓專員系統的安排培訓：
主要項目包括：(以銷售技巧、談判技巧、心態激勵為主設計系列課程)
九、 財務預算
十、 培訓文化宣導
在充分總結公司20xx年現有培訓情況基礎上，20xx年，我們將明確建設學習型企業的培訓文化。圍繞公司確定的戰略發展目標以及對員工職業素質要求，建立以知識管理為基礎，以企業及員工發展為導向的學習體系，努力營造愛學習、愿共享的學習氛圍，形成開放、共享、創新的企業培訓文化，逐步把工作學習一體化的理念貫穿于企業各項工作中，努力將XX建設成學習制度健全、學習氛圍濃厚、各企業競爭力不斷增強，具有共同的企業使命和核心價值觀的持續學習型企業。
采取多樣的培訓文化宣導方式，合理使用多媒體設備進行企業文化及知識的宣傳與引導。
【關鍵詞】中層管理人員 培訓 影響
隨著知識經濟的到來，世界貿易組織的加入，面對國內、國際激烈的競爭，企業要在國民經濟發展等方面繼續發揮重要作用，必須加強對人才的培訓，只有擁有優秀的人才，才可能在競爭中立于不敗之地。
企業中的崗位一般分為基層與管理層，管理層中的中層管理人員又具有承上啟下、獨當一面的特定職責，是集領導與管理于一身的企業中堅力量，他們素質的高低、能力的大小、績效的優劣直接影響企業的興衰。有針對性地提升他們的綜合素質、領導能力和管理水平，是當前企業培訓工作亟待解決的重要課題（張鶯，李文安，吳洪奎，姜維，2006）。針對中層管理員工的培訓主要是管理開發培訓，目的在于發揮中層管理人員的最大潛能，為企業創造更大的價值。
一、管理開發培訓的概念
在中層管理人員的培訓中，管理開發培訓是最普遍也是最重要的一種培訓。要理解管理開發培訓的概念，首先要明白培訓是什么。總結前人研究，我認為培訓有幾大特點：1、有計劃、有組織；2、本質是學習（包括知識、行為、態度）；3、針對未來發展。
對管理人員的培訓有許多種，而管理開發培訓是其中一種，需要高層管理人員的支持，受到企業文化的影響，有著明確的目標和嚴格的相關制度，因此管理開發培訓被定義為是一種計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產力和盈利能力，確定和持續追蹤中層管理員工，幫助組織內經理（高潛能員工）成長和提高的項目。
二、國內外管理開發培訓的研究
近年來，世界各國，特別是發達國家，把人力資源培訓放到日益重要的位置上，在培訓實踐中也出現了許多新的模式。其中比較有影響的有“雙元制”即學校和企業結合、理論和實踐并重的德國職業教育模式；以人為資本為培訓理念的美國企業培訓；以從全球出發、本地入手為發展戰略的西門子企業培訓；以企業員工職業生涯發展為主要內容的日本企業培訓。
無論是早期的培訓理論還是當代的培訓模式都對企業管理人員培訓具有指導意義。特別是國外一些成熟的理論與成功的模式，企業在對管理人員進行培訓時都是非常有價值的。
三、中層管理人員管理開發培訓存在的問題
盡管越來越多的人開始意識到培訓在組織發展中的重要性，但有一點不可否認的：許多實踐人員根本不了解培訓，對培訓這個問題的理解和認識仍舊停留在一種淺層次的經驗水平，也有相當多的企業仍然把管理培訓視為一件令人麻煩的事或是一件不那么嚴肅的事。特別是國企由于長期經營效益不佳的問題，在管理開發培訓方面往往投資很少，對培訓方法的研究也不夠深刻，比如可以運用案例研究方法，該方法一個有利的方面在于就是使學習者更加深入的學習而不是只停留在表面的學習。而有的國有企業不重視管理人員培訓，沒有認識到培訓是一項投資，總認為培訓是一種成本；有的國有企業即使開設培訓，也是停留在小范圍、低水平的層次上，使得有志學習提高的人感到失望。歸根到底，對中層管理人員參與培訓積極性的研究已經成為我國企業的重要課題，對其參與積極性的研究，是提高管理開發培訓效率的重要途徑之一，以使企業人力資源培訓開發在企業管理中發揮其作用，達到員工和企業共同發展的“雙贏”目的。
中層管理人員來說，他們大部分接受的是中等職業教育或是高等教育。在老國有企業，管理崗位上的人員更多的是中等職業教育的學歷，他們很多是憑借自己在企業中的老資格取得管理職位的。這部分員工有很多是因為當年學習環境差而沒有繼續深造，并不是因為個人能力的原因，通過培訓，對他們進行再教育培訓，是非常有必要的。
但是，從前學校學習的經歷許多中層管理人員已非常遙遠，他們對企業管理開發培訓性質的活動有種由缺乏興趣、恐懼、無奈等心理組成的復雜情感，這種情感在一些中層管理人員向上表現出來就是喪失發展信心而缺乏參與培訓的積極性。
在中層管理人員缺乏參與培訓積極性的眾多原因中，最主要的原因是培訓機會的缺乏，這是大部分中層管理人員不得不接受的組織現實。培訓機會的缺乏主要來自兩方面，一是受中層管理員工的工作學習生活經歷的影響，自身缺乏培訓意識，沒有對自己的職業生活有清醒、正確的態度和認識；二是受到原有企業文化的影響，國內企業特別是老國有企業對培訓不重視，沒有科學的培訓體系。
以上現象是國有傳統企業中是比較普遍的。這種企業大而穩定，易于形成和維持成套的企業制度與價值觀念，但同時對外部環境變化敏感度低，改革步伐較為遲緩，發展勢頭不明顯。在這樣的體制下，中層管理人員難以感受到改革所帶來的學習壓力，也難以看到企業發展所創造的發展機會，從而造成中層管理人員學習與發展的推力和拉力的雙重缺乏。
如何通過拓展業務、經濟增長加快企業發展，不僅關系到企業自身的生存與發展，也會進一步規定著其所屬中層管理人員的現實心態和未來命運。而如何通過合理的培訓革除企業不合理的因素，也是企業活力再生的迫切需要。
四、改善中層管理人員參與培訓積極性的幾點建議
中層管理人員的培訓主要是管理開發培訓，培訓只是一個比較寬泛的概念。而管理開發更有針對性，更適用于企業的中層管理人員。因此，企業的中層管理人員不僅要進行培訓，而且要進行管理開發培訓。通過研究，關于改善中層管理人員的管理開發培訓提出以下幾條建議。
關鍵詞：貫徹十精神監獄中層領導班子建設思考
十報告提出，要深化干部人事制度改革，建設高素質的執政骨干隊伍。報告指出，堅持和發展中國特色社會主義，關鍵在于建設一支政治堅定、能力過硬、作風優良、奮發有為的執政骨干隊伍。
對于監獄工作來說，中層領導班子就是監獄警察隊伍的骨干和中堅力量，中層領導班子建設得好不好，直接決定了監獄工作開展得好不好。那么，在全黨全國深入學習貫徹黨的十精神的背景和形勢下，我們如何按十的要求加強監獄中層領導班子的建設呢？以下是筆者的一隅之見。
一、當前監獄中層領導班子建設中存在的突出問題
（一）思想建設有待加強。當前的中層領導班子建設中，思想建設弱化已成為不爭的事實，對監獄中層領導班子的評價，大多依據的是監管、生產等方面的硬指標，而對于中層領導的思想、道德、黨性等方面的教育、考核，則絕大多數是浮于表面，不具體、不深入，相關的培訓，也大多入耳不入心，沒有多少效果。對中層領導的思想建設，只要是沒有發生違法違紀的問題，那就萬事大吉，沒有真正通過開展思想建設，在中層領導班子中樹立起堅定的理想信念，做到從源頭上預防違法違紀問題的發生，激發干事創業的熱情。
（二）政治素質有待提高。主要體現在三個方面：一是有的中層班子搞不好團結，班子成員之間各自為戰，甚至是互相拆臺的現象不在少數；二是民主集中制落實得不到位。體現為兩個極端：一個是不待集中就越級匯報，存在“越位”的問題；另一個是毫無原則的服從，對班子主官的錯誤決定不敢大膽指出，而是一味盲從，放棄自己的民利。三是大局意識不強。對整個班子來說，只盯著本單位本部門的利益，不顧及監獄的大局；對班子成員來說，只盯著自己分管的業務，甚至是個人的利益，不顧及單位或部門的大局。
（三）責任意識有待加強。當前中層領導班子責任意識建設中比較突出地存在兩個方面的問題：一方面，極少數中層領導工作不踏實，缺乏實干的精神，把大部分的精力用在鉆營上，通過玩一些手段和營造良好的所謂人際關系提拔到領導崗位上后，不愿意承擔相應的責任，工作能推就推，完全忽視了自己應該承擔的責任。另一方面。由于職數設置的客觀現實，絕大部分中層領導是沒有機會再提升職務的，部分中層領導不能正確對待，以消極的心態面對，認為自己已經是船到碼頭車到站了，工作中缺乏進取精神，表現出責任意識不強，做一天和尚撞一天鐘，得過且過。
（四）執行力有待加強。表現在三個方面：一是貫徹落實黨委決策打折扣或走樣，對黨委的決策部署，要么搞“上有政策下有對策”那一套，要么拖沓不辦，不及時執行，影響了監獄工作的大局。二是工作方法簡單。對監獄黨委的決策部署，本本化地去理解，機械化地去執行，沒有做到與本單位本部門的實際相結合，工作方法過于簡單。三是創新能力不強。一方面工作完全依靠舊的經驗，完全遵循舊的習慣，沒有做到結合當前的新形勢創新地開展工作。另一方面，對創新的理解存在偏差，為創新而創新，沒有綜合考慮工作實際，通俗地說就是“拍腦袋辦事”，這也是創新能力不強的表現。
（五）業務能力有待加強。這一點體現為兩個極端：一個極端是工作不踏實，對本單位本部門的業務工作不熟悉，甚至是完全不懂，一問三不知，自然也就談不上對工作的檢查指導。另一個極端是把精力都放在具體的事務上，事事親力親為，對單位的工作任務沒有能夠合理地劃分，工作上缺乏合理科學組織的能力，缺乏掌控職責范圍內的全局的能力。
（六）工作作風有待改善。主要表現在三個方面：一是作風飄浮，沒有做到密切聯系群眾，不愿意聽取群眾的意見，不為群眾著想，沒有做到盡自己的能力為群眾辦實事辦好事，不但得不到群眾的擁戴，反而還人為地造成領導和群眾的關系緊張甚至是對立，影響了工作的有效開展。二是貪圖享受，缺乏吃苦耐勞的品質、艱苦奮斗的作風和樂于奉獻的精神，工作比舒服，不但沒有發揮出一名中層領導應有的表率作用，甚至還會產生壞的影響。三是嚴格自律的作風有待加強。雖然近年來監獄中層領導在黨風政紀上沒有出什么大問題，但是實際工作中，少數中層領導自律意識差的問題依然存在。
二、存在問題的原因分析
（一）從中層領導的選拔任用方面分析。第一，選拔人才的首要標準是“德才兼備，以德為先”，但是對一個人“德”的評價，實際上沒有明確而具體的標準，沒有辦法進行很客觀的評價，所以，在這方面，往往給的就是“印象分”。第二，選拔中層領導干部時，常常要進行民主測評，這一塊的得分，一定程度上是“感情分”，平時為人處事較為圓滑、做“老好人”、人際關系處得好的，往往得分就高。而那些工作能力強，但是個性耿直、原則性強或內向的人卻常常吃虧。第三，干部的選拔任用，不可避免的會摻入決策者的主觀因素，決策者對人才方面的偏好，一定程度上決定了人才選拔的方向和范圍。第四，通過競爭上崗的形式選拔任用干部，雖然極大地體現了干部選拔任用的公平、公正和公開，但是也不可避免地存在一種現象：擅長考試卻不擅長工作的人，往往比擅長工作卻不擅長考試的人有更多的機會。第五，在當前中層領導的選拔任用工作中，不可否認仍然存在一些不正之風，仍然有極個別中層領導靠的是“人脈”“關系”得到提拔。
（二）從中層領導的教育方面分析。第一，當代中國，經濟快速發展，社會生活因此注入了強大的活力，但是同時也帶來了一些消極腐朽的東西，形形的誘惑和考驗也隨之出現，人們變得越來越實際，精神上的追求呈現出多樣化、復雜化的發展趨勢。在這樣復雜的社會環境中，理想信念方面的教育往往難以奏效。第二，當前的監獄中層領導培訓機制在提高中層領導隊伍整體業務素質方面的效果有限。當前監獄單位對中層領導的培訓，主要是參加全區舉辦的各類中層領導培訓，這類培訓規格較高，培訓的效果也很好，但是由于參加人數較少，因此普及面不夠廣。而且，各監獄單位往往把參加
這樣的培訓當作是對工作表現較為突出的人員的一種激勵，因此，選派參加培訓的，往往就是各單位中層領導中的佼佼者，最終就會強者更強而弱者固弱。此外，在培訓工作中也不可否認仍然存在這樣的現象：個別領導把參加培訓當成是一種休養的形式，培訓中沒有投入什么精力放在學習上，導致培訓對其個人沒有產生應有的效果。第三，監獄單位內部的日常教育難以正常開展。監獄單位大多都存在警力緊張的問題，應付日常的工作，已經消耗了監獄警察的許多精力。特別是監獄的中層領導，承擔了非常繁重的工作任務，休息和空閑的時間已經是少之又少。因此，監獄單位要組織內部的教育培訓，時間安排問題較大，而且因為開展培訓在無形中大大增加了中層領導的工作壓力，培訓對象難免在心理上有抵觸，導致培訓達不到預期的目的。（三）從中層領導的管理方面分析。第一，當前監獄中層領導班子建設工作機制中，極為普遍地存在“能上不能下”的問題，除非是年齡達到任職年限或本人主動提出申請、工作出現重大失誤造成重大損失等這些情況，否則基本沒有被免職的。對于極個別在位不盡職的中層領導，雖然領導不滿意，群眾也不滿意，但是由于沒有符合以上有明確規定的免職條件，往往只能是調換其崗位，讓其在一些次要一點的部門任職。因此，實際工作中這樣的現象不在少數：那些工作做得不好的中層領導，往往能到一些工作相對輕松舒服的崗位工作，用廣西的方言來說，就是說這些人往往能夠混到“爽口”。這種現象，在中層領導隊伍中產生了極壞的示范作用。第二，對中層領導的日常管理有不到位的地方。實際工作中，對中層領導的日常管理主要由其所在單位具體實施，因此，中層領導的到崗到位，主要還是靠個人的自覺，特別是監獄機關的中層領導，由于工作具有一定程度的非限定性，工作范圍較廣，對于極個別人來說，這無形中也成為了其不到崗不到位的借口。第三，對中層領導的考核評價效果不明顯。當前對監獄中層領導的考核評價，除了可以量化的工作業績外（而這一點考核的其實是整個班子），對領導個人一般是支部人員進行無記名投票，這很大程度上保證了考核評價的公正性和評價結果的真實性。但是在實際工作中，相當部分同志對這項工作沒有很認真地對待，填寫的評價結果有時會有失客觀。而干部管理工作中的保密原則，也在一定程度上影響了這項工作的透明度，導致部分同志對評價的作用持懷疑態度。第四，對中層領導的激勵機制不健全。監獄工作使命光榮，責任重大，特別是一些經濟效益不好的監獄單位，中層干部的福利待遇與普通警察相差無幾，但所肩負的責任卻大得多，2012年實行警員職務套改后，有的工齡較長的副科級干部由于不能參加套改，不再擔任職務后工資待遇比同等條件的副主任科員待遇還低，一定程度上影響了工作積極性的充分發揮。相當一部分中層領導格盡職守，任勞任怨，但達到任職年限不再任職以后，由于機關編制有限又回到一線從事帶班工作，這對仍在職的年齡較大的中層領導造成了較大的影響，部分接近免職年齡的中層領導因此產生了較重的心理負擔，認為這樣的機制既不合情也不合理，抵觸的情緒較為強烈。
三、以學習貫徹十精神為切入點和著力點，加強監獄中層領導班子建設的對策
（一）把握“三個堅持”，把好“入口關”。干部路線是為政治路線服務的，以什么樣的標準選人用人是干部路線的核心內容，是建設高素質干部隊伍的首要問題。黨的十報告突出強調要堅持五湖四海、任人唯賢，堅持德才兼備、以德為先，堅持注重實績、群眾公認，進一步明確了新形勢下干部選拔任用的標準。在監獄中層領導班子建設中，我們要認真貫徹落實這一標準，把好中層領導班子的“入口關”。
1．堅持五湖四海、任人唯賢，選拔任用真正賢能的人才。一是要多種形式搭建平臺，讓賢者有機會展現其賢。可通過開展各種形式的技能大比武，從中選拔優秀人才；還可以通過設置監獄級領導、科（監區）級領導、業務科室警察、監區警察等多層次的人才推薦庫，從中選拔全面評價較高的人才。二是要擴大選拔范圍，盡可能減少限制性條件，特別是在開展競爭上崗時，要通過減少不必要的限制性條件，吸納更多人才參與競爭。三是立足崗位需求確定人才需求方向，選拔出最能勝任崗位工作的中層領導，最大限度避免基于決策者偏好的單一人才評價標準。四是不斷完善公開選拔工作方案，合理設置筆試、面試、民主測評等方面的權重，適當增加進入考察人員比例，努力使選的人才讓組織放心、群眾滿意，讓能干事者有機會，干成事者有舞臺，不讓老實人吃虧，不讓投機鉆營者得利。五是從系統的最優化原理出發，注重優化中層領導班子結構，人事部門必須熟悉掌握了解每個中層領導的情況，如年齡、身體素質、政治思想素質、工作經歷、組織協調能力以及個性特點、愛好特長、工作作風等，在對這些要素進行科學分析和判斷基礎上進行合理調配，優化組合，盡量使每個中層班子都能形成梯次的年齡結構、配套的專業結構，疊加的智能結構和相容的氣質結構，做到人事相宜，相互匹配，取長補短，發揮每個班子成員個體最大的潛能，從整體上形成有效合力。
2．堅持德才兼備、以德為先，選拔任用品質優秀的人才。德才兼備、以德為先，是我們黨一貫的選人用人思想，抓住了干部隊伍建設的關鍵。而如何做到這一點，難點在于如何準確識別干部的“德”。筆者認為可以通過三個方面來考量：一是建立德的評估機制。從政治品質、道德品行兩個大的方面，設定政治方向、政治立場、政治紀律、黨性原則、社會公道、職業道德、個人品德、家庭美德等考評指標，以民主測評的形式進行評估，評估結果作為選拔人才的參考；二是進行政治思想、社會公德、職業道德等方面相關知識的書面考試，考量其“知德”的情況，這對于評價一個人的德具有重要的參考作用，因為“知德”是“行德”的基礎和前提；三是從日常履行職責、緊急關頭的行為表現等外顯性的表現，來評價一個人的德。
3．堅持注重實績、群眾公認，選拔任用干事創業的人才。在注重實績選拔人才方面，目前監獄的選人用人機制已經有了較為成熟的標準和操作方式。其中需要進一步把握好一點，那就是要不斷增加干部任用工作的透明度，增加群眾的信任，促進群眾積極參與人才選拔工作。此外，還應該避免出現因為原來的崗位需要而放棄提拔人才的現象，不能因為做得好就不放手，要優先從警察個人的政治生命來權衡，真正讓干成事的人得重用，不讓老實人吃虧。
（二）著力提升素質，把好“教育關”。要建設一支高素質的監獄中層領導隊伍，在嚴格選拔標準的基礎上，加強教育也是非常重要，要通過加強對監獄中層領導隊伍的教育，達到不斷提高中層領導隊伍領導能力、執行能力和業務素質的目的。
1．豐富教育形式。一是多安排掛職鍛煉和跟班學習。掛職鍛煉和跟班學習具有其他教育形式不可比擬的優勢，教育對象融入一個新的環境，不是接受常規灌入式的教育，而是在與教育對象一起工作的過程中，發現相互之間的差異，思考和判斷其中的優劣，從而實現取長補短，共同進步。目前我區在這方面的工作力度不夠大，可以考慮安排中層領導到區外監獄單位跟班學習，也可以安排區內監獄單位之間互派人員跟班學習。二是多開展電化教育。完善監獄系統的網絡建設，通過網絡開展視頻教育，這樣可以兼顧教育和工作，真正做到兩不誤雙促進。三是對于當前運行已經非常成熟的中層領導外出培訓機制，可以考慮適度擴大規模，增加培訓的覆蓋面，進一步增強教育培訓對監獄中層領導班子建設的促進作用。
2．充實教育內容。一是要進一步強化理想信念教育。針對當前監獄中層領導班子思想建設的問題，強化黨的創新理論的教育，教育中要重點解決好針對性和實效性的問題，同時注意增加教育的趣味性，讓理論教育更
加深入人心。二是以工作的需要為出發點和落腳點，按照“缺什么補什么”的原則開展教育。上級機關要加強到基層監獄調研，了解基層監獄在人才教育方面的需求。三是要加大新觀念、新技術方面的教育培訓力度，促進監獄中層領導運用新思想、新觀念、新技術提高工作效率。3．拓展教育資源。一是引入高水平的教育資源，到監獄單位對中層領導開展輪訓，擴大高水平教育的覆蓋面。二是通過到兄弟單位學習交流或到省內外有關單位掛職鍛煉得到教育，在交流、掛職鍛煉的過程中，相互學習借鑒，達到共同提高的目的。三是引導中層領導進行自我教育。把自己也作為自己的老師來看待，經常性地對自己的學習、工作等方面進行總結，用自己的經驗和教訓來教育自己。
（三）抓好考核獎懲，把好“管理關”。監獄中層領導是監獄警察隊伍中的一個管理者，同時也是執行監獄黨委決策部署的執行者，因此，監獄中層領導班子的管理，是整個監獄警察隊伍管理工作的關鍵所在，在警察隊伍建設中能起到一種“提綱挈領”的重要作用。
1．探索科學合理的績效考核機制。按照每個崗位的工作內容和工作要求，分別設定一定的量化考核標準，標準要做到盡可能細化，并對應每一個細化標準確定一定的分值。考核工作由專門的部門具體負責，按一定的時間頻率開展考核，對照考核標準逐項進行考核打分，考核結果與評先評優和單位發放的福利掛鉤，確保考核結果得到有效運用。
2．完善中層領導退出機制。除了當前年齡界限的正常退出和出事追責的非正常退出外，探索完善中層領導新的退出機制，建立中層領導履職能力評價機制，將每個月中層領導的績效考核結果與領導評議、群眾評價相結合,凡有職位空缺或在同一崗位工作滿一定年限的必須重新競爭上崗，讓每個有工作能力的警察都有上升的空間和機會，增強他們想干事、會干事、能干事的信心，同時強化在崗位上人員的憂患意識和工作動力，實現人才競爭的良性發展。對于那些領導不滿意、群眾也不滿意、考核不達標的中層領導，果斷啟動退出機制，勸其自動辭職，或直接予以免職，從而改變極個別中層領導在位不盡責、在崗不盡職的問題，解決領導職務“準終身制”的問題，增強中層領導的危機意識，形成“能者上、平者讓、庸者下”良好局面。做好退居二線人員的思想工作，這些人員工齡長，閱歷深，都是監獄管理工作中的行家里手，應盡量將這部分人員留在原工作部門或有針對性地安置到服刑指導機構、入出監區或監區內勤等崗位，使他們既能充揮自身經驗豐富的優勢，激發工作熱情，更好地實現自身價值，又為年輕警察創造學習的機會，收到傳、幫、帶的效果。
部門科學合理設置。按照建立現代農村金融企業的要求，依據《江蘇盱眙農村商業銀行股份有限公司章程》的有關規定以及內控管理的現實需要，本著“職責明確，精干高效”的原則，機關由原來的15個職能部門減為12個，并明確具體的機構職責，著力強化風險防控和規避經營風險，全面提高工作效率，促進業務發展。
績效考核權重加大。該行將原來基礎工資與績效工資的6:4改革成目前的5:5，其中績效工資分成階段性績效考核和全年績效考核兩塊，在績效考核中加大階段性考核力度，又分成7:3的權重考核，著力撬動階段性目標的完成，確保全年目標按序時統籌推進。
部門人員重新競聘。一是優化中層干部結構。為適應股份制改革的需要，本著“公開、公平、公正”的原則，培養德才兼備的干部隊伍，著力優化干部結構，激發全員工作活力。經競聘上崗，中層干部人均年齡比競聘前年輕5.2歲。二是公開競聘條件。從3月1日起，免去全行所有中層干部職務，實行競聘上崗。規定只要入行3年以上（含），男40周歲以下（含）、女35周歲以下（含）的本行普通員工符合競聘條件都可報名參加競聘。同時，該行采取公布競聘崗位職數、自薦報崗、競聘演講、現場答辯等程序。其中，要求整個演講控制在5分鐘以內。評議分值設定100分，按照思想品德、工作業績、工作目標、工作措施等內容設置分值權重，由評委現場評議打分，并去掉一個最高分，一個最低分，取加權平均分值，并由律師當場見證。三是深化中層干部機制改革。于3月5日、7日分別對機關、基層中層干部實行競聘上崗，評為由12人組成，其中黨委領導班子成員6人，聘請南京審計學院教授作為專家評委1人，采取抽簽方式選舉員工代表5人，由專家現場提問答辯，計分結果由江蘇衡勝律師事務所律師現場見證。本次競聘活動全程采取陽光操作，充分體現了“想干事的有機會，能干事的有舞臺，干成事的有地位”的用人導向。為青年員工搭建了充分展示能力的平臺，徹底打破了中層干部“能上不能下”的傳統陋習，著力營造“年輕有為，奮發向上”的用人機制氛圍。通過競聘上崗有9名中層干部落聘，其中機關正職4名，基層副職5人，有 10名年青年員工走上中層領導崗位。
與此同時，他們為深入推進爭創“群眾滿意的窗口服務單位”主題實踐活動，細化爭創措施，促進活動不斷出彩。
“三亮”規范化。圍繞爭創內容，利用展示板、LED顯示屏公開業務流程、崗位職責，并將信貸人員的姓名、電話、服務范圍、投訴電話等向社會公布，并結合整治不規范經營活動，取消不合理的收費項目，對上級規定的收費項目進行認真梳理，向社會公開收費價格，亮出流程和標準。同時，所有員工一律佩戴工作牌、黨員佩戴黨徽亮出身份。
二、加強學習，提高自身業務能力
人力資源部工作任務多、責任重，專業性強、政策性強。本人出身于路橋專業，更是倍感壓力巨大。面對各種困難和挑戰，本人積極應對，變壓力為動力，在繁重的工作壓力之下，堅持不斷學習，提升自己的管理水平和綜合素質，除了積極參加院的各類管理培訓，還利用業余時間不斷學習和更新知識，經常在業余時間學習人力資源管理專業知識，同時，經過三年的艱辛努力，在20__年11月底，本人已順利完成了MBA學位論文答辯，并獲得優秀的好成績。三年MBA的學習讓我體會了在職學習的艱苦，更多的是體驗了學習新知識、拓展新思維、挑戰新困難和結交新朋友的快樂。工商管理碩士學位的獲得也將為本人今后的工作奠定良好的理論基礎。
三、加強部門內部管理，提高部門執行力
一年來，本人不斷探索部門內部新的管理方式，以提高部門和員工的執行力。例如通過“專題交流會”給部門員工提供相互學習的平臺；通過“計劃——執行——檢查”跟蹤制度提高員工的計劃和執行能力；堅持每周與每位員工至少做一次績效溝通；通過“流程細化”規范各項內部工作程序；注重充分發揮員工的自身特長，較好地處理“授權與控制”的關系，充分調動每位員工的積極性。
四、堅持持續改進，不斷創新，確保高效率、高質量完成各項工作
本人能一貫堅持持續改進的思想，堅信“沒有最好，只有更好”，在各項工作中積極拓展新思維，不斷改進工作方法，改善工作流程，提高工作效率和質量。如20__年的新員工培訓、生產經營會上的人工成本分析報告、拓展用工渠道開展人才租賃服務等。
五、認真負責，出色地組織完成人力資源管理的各項工作
20__年，人力資源部的工作非常繁重，本人帶領部門內全體員工，主動加班加點，出色地組織完成了各項工作：
1、克服工作量大，工作時間短的困難，出色地組織完成了20__年新華信人力資源管理咨詢成果的審核、整理、細化和工作。經過周密組織、細致審核，先后組織了新的《部門職責》、《崗位說明書》、《管理流程匯編》，建立了新的績效（考核）管理體系和薪酬福利管理體系，使我院人力資源管理水平邁上了一個新臺階。
2、成功地組織完成了20__年中層干部聘期期滿考核及組織結構部分調整和人員上崗工作。科學、公正、全面的中層干部聘期期滿考核及新的中層干部聘用上崗工作的圓滿完成，鞏固了我院中層管理隊伍力量，為我院整體管理水平的提升提供了保證；新的組織結構設置和崗位調整，明確了各級人員的責、權、利；新的技術人員分級制度的順利實施，為我院員工了創造了良好的職業發展路徑和平臺。
3、加大力度做好院培訓工作，進一步完善院的培訓體系，拓展培訓渠道，提高培訓效果。20__年我部通過與鷹擊長空管理顧問公司等外部培訓機構合作，拓展管理培訓渠道，提高培訓針對性和效果；成功地舉行了“中層干部管理”和“項目管理”等大型內訓，開辟了我院培訓組織的新模式；創造性地組織了“20__年新員工入職培訓”，得到了廣泛好評；通過組織專業技術人員出國、出省考察，拓展員工視野，學習先進經驗。20__年我院培訓工作取得了突破性進展，全年共有300多人次參加各種類型的培訓，共有27人出國考察以及近20余人次出省考察。
4、認真組織做好人才引進工作。根據院戰略發展需要，全年有針對性地引進了各類人才28人，在人才引進工作中，人力資源部精挑細選，嚴把質量關，確保滿足招聘需求，使員工隊伍進一步充實、壯大，人才結構更加合理。
六月的甘南大地，夏意漸濃；音河水畔，生機盎然。2013年6月1日至2日，我參加了為期兩天的全縣中小學中層干部崗位培訓。作為主辦方的縣教師進修學校對此次培訓非常重視，為了保證本次培訓達到預期效果，培訓部制定了詳細的培訓日程和管理制度，實習班主任全程跟蹤考核制度。培訓內容完全體現當前課程改革精神，很有指導性和操作性。培訓教師的選擇也很有層次性，既有專家學者又有一線教師。對我而言，這是我做中層管理者以來第一次接受的干部培訓。而且，在當今全社會開展“大興學習之風”的大背景下，這次培訓的意義就顯得尤為重大。我也很珍惜這次學習機會，希望能通過本次培訓，自己的業務理論水平和業務實踐能力都能得到提升，以便更好地在工作崗位上履職盡責。可以說，本次培訓是一次難得的精神盛宴，現將本次學習的感悟與收獲總結如下。
感悟一：教而不研則淺，研而不教則空
實驗小學蔣忠波老師來自教學一線，對于她取得的成績我很是羨慕。蔣老師的講座題目叫《有效備課·上課·聽課·評課》，在“備課篇”關于“撰寫教案”中講到了“教學反思”，提出了“教而不研則淺，研而不教則空”的論斷，我非常認同此觀點。
在實際工作中，我們經常會遇到這樣三種教師。第一種：工作非常勤奮上進，教案、作業批改等業務處理得也非常好，但教學成績始終不盡人意。究其原因，就是“教而不研”，只有“蜘蛛爬墻”的執著精神，沒有思考研究的行動意識，到頭來只能是勞而無功；第二種：具有多年豐富的教學經驗，但教學成績并不穩定，忽高忽低，起伏很大。究其原因，就是“靠老本吃飯”，缺少研究精神，缺少與時俱進的創造性研究能力。因為教育是在發展的，學生是在變化的，完全依靠固有經驗做教學工作肯定是逆水行舟--不進則退；第三種：具有扎實的專業知識和豐富的教學經驗，教學成績出類拔萃而且比較穩定，但這也只能停留在個人層面上，形成不了系統的理論經驗，起不到傳、幫、帶的引領、輻射作用。究其原因，還是“只教不研”，只有淺層次的實踐操作，沒有深層次的理論探索。一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園，相信這是所有學校教學管理者的共同追求。至于“研而不教”，在實際工作中不是很普遍，但也時有發生。比如一些走形式的教研活動等，研完之后，措施根本得不到有效落實，對教學實在是不負責任。
作為學校負責教學工作的中層干部，如何組織和引導廣大教師“靜下心來研究，橫下心來實干”是擺在我面前的一項重要課題。作為我來講，自身應該轉變思想觀念，提高思想認識，徹底摒棄小農意識和小富即安思想，將眼光放得更長遠一些，千萬不能滿足于眼前的一點小小的成績，要運用科學的教育理念指導自己的教學工作，堅決克服工作中的盲目性和隨意性，讓教科研指導教學、引領教學，促進教師的專業化成長和學校教學工作的可持續發展。
感悟二：沒有德育就沒有教育
與前幾位講座教師不同的是，李發校長從學校德育這個角度作了專題講座。李校長是我縣縣域內知名的教育工作者，是專家型、學者型的校長，他的很多著作已公開發表。李校長從“創建和諧班集體的重大意義”、“和諧班集體的基本內涵”、“ 和諧班集體的明顯特征”、“構建和諧班集體的條件”、“構建和諧班集體的基本策略”、“和諧班集體的評價標準”六個方面深入淺出地作了解讀，他的解讀既有深刻的理論支撐又有典型的案例引領。可以說，聽了李校長的講座后有醍醐灌頂的感覺，真是受益匪淺。
學生、教師、學校構成了教育的三個最基本最重要的元素。如果把每一種元素比作一只飛鳥的話，那么“德”和“智”就是學生的兩翼；“教書”和“育人”就是教師的兩翼；“教育”和“教學”就是學校的兩翼。任何一翼殘缺，鳥就不能正常飛翔。受傳統教育觀念影響，一提到學校教育，很多人馬上想到的就是學生智力上教育，往往忽略或淡化了品德上的教育。其實，教育和教學同等重要，不可偏廢一方。我認為，教育發展到今天，在一定程度上，教育甚至比教學更重要。就拿班集體來說，沒有一個良好的、和諧的班集體，班級的凝聚力、向心力就會喪失，人心渙散，學風不正，整個班級如同一盤散沙，還提什么個人的成長和發展。
由員工所在部門負責人對其已有的技能與工作崗位所要求的技能進行比較評估，找出差距，以確定該員工培訓方向，并指定專人實施培訓指導，行政部跟蹤監控。并且可采用日常工作指導及一對一輔導形式。以下是和大家分享的崗前培訓工作策劃方案資料，提供參考，歡迎參閱。
崗前培訓工作策劃方案一
一、培訓的目的：
1.使員工在本公司工作時對公司有一個更加全面的全方位的了解，認識并認同公司的事業及企業文化，堅定自己的職業選擇，理解并接受公司的共同語言和行為規范;
2.使員工明確自己的崗位職責、工作任務和工作目標，掌握工作要領、工作程序和工作方法，盡快的融入崗位角色中，以便更好的為公司服務。
3.幫助員工更好的適應工作群體和規范;鼓勵員工形成積極的態度。
二、培訓對象：
公司所有在職員工。
三、培訓地點：天山科技工業園6號樓301室
四、培訓時間：
包括2—3天的集中在崗指導培訓，行政部根據具體情況確定培訓日期。
五、培訓方式：
在崗培訓：由員工所在部門負責人對其已有的技能與工作崗位所要求的技能進行比較評估，找出差距，以確定該員工培訓方向，并指定專人實施培訓指導，行政部跟蹤監控。并且可采用日常工作指導及一對一輔導形式。
六、培訓教材:
《員工手冊》、《崗位指導手冊》等。
七、培訓內容:
1.企業概況的了解
2.組織結構圖;
3.組織所在行業概覽;
4.職位或工作說明書和具體工作規范;
5.了解公司的考勤制度，例，如何請假等;
6.明確公司薪酬制度，如發薪日，如何發放;
7.績效考核制度;
8.勞動合同、保密合同及社會保險等;
八、培訓考核：
培訓期間考核分書面考核和應用考核兩部分。書面考核考題由各位授課教師提供，人力資源部統一印制考卷;應用考核通過觀察測試等手段考查受訓員工在實際工作中對培訓知識或技巧的應用及業績行為的改善，由其所在部門的領導、同事及人力資源部共同鑒定。
九、效果評估:
行政部與員工所在部門通過與學員、教師、部門培訓負責人直接交流，并制定一系列書面調查表進行培訓后的跟蹤了解，逐步減少培訓方向和內容的偏差，改進培訓方式，以使培訓更加富有成效并達到預期目標。
十、培訓工作流程：
1.根據部門經理審核批準的培訓需求，選擇《員工培訓計劃》公布的培訓項目。
2.部門經理審核，對培訓內容等方式進行統一審核。
3.根據《員工培訓計劃》中的內部培訓項目提前一個月做好課程資料、培訓師資、培訓場地等各項準備工作;編寫、培訓通知，提出培訓要求。
4.將培訓課程通知書以書面形式送交行政主管，以便其安排培訓和提供后勤服務工作。
5.行政部門對此次培訓計劃做出考核和評估(以試卷形式進行考試)。
崗前培訓工作策劃方案二
一、概要
本計劃主要內容為公司人力資源部20年培訓工作的具體內容、時間安排和費用預算等。編制本計劃的目的在于加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地配合和推動公司戰略提升和年度經營目標的實現。
二、依據
公司崗位說明書、員工培訓需求調查、中層管理人員座談、公司戰略提升與拓展需求、公司對培訓工作的要求。
三、培訓工作的原則、方針和要求
為確保培訓工作具有明確的行動方向，人力資源部特制定了培訓原則、方針和要求，用以指導全年培訓工作的開展。
1、培訓原則
實用性、有效性、針對性、持續性為公司培訓管理的根本原則。
2、培訓方針
以提升全員綜合能力為基礎，以提高中層管理能力、團隊協作融合和員工實際崗位技能為重點，建立具有特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發展和公司整體競爭力提升，確保培訓對公司業績達標、戰略提升及員工個人成長的推進力。
3、培訓的六個要求
1)鎖定戰略提升與未來發展需求;
2)鎖定企業文化建設;
3)鎖定中層管理人員以及后備隊伍能力發展;
4)鎖定學習型組織建設;
5)鎖定企業內部資源共享;
6)鎖定內部培訓指導系統的建立與完善。
四、培訓工作目標
1)建立并不斷完善公司培訓體系與操作流程，確保培訓工作高效運作;
2)傳遞和發展資訊企業文化，建立員工特別是新員工對企業的歸屬感和認同感;
3)使所有在崗員工20年都能享有高質量、高價值的培訓;
4)重點為中層管理人員提供系統培訓，以保證各部門工作目標的有效完成;
5)進一步完善培訓課程體系，確保培訓內容和企業文化的一致性;
6)打造具備可復制性的系列品牌課程，并備檔;
7)建立內外部培訓師隊伍，確保培訓師資的勝任能力與實際培訓效果;
8)推行交叉培訓，實現企業資源共享和員工業務能力提升;
9)加強企業文化氛圍對企業的滲透。
五、培訓體系建設
六、培訓計劃總體控制
根據20年培訓需求分析，現對20年總培訓計劃總體安排如下：1)每周計劃企業內訓1至2場，每季度末總結調整，一年固定企業內訓約80場(新人入職培訓除外);
2)每季度1場大型全員銷售培訓，形式由內外訓相結合;3)為中層管理人員提供企業外訓每月1人/次(根據實際情況);
4)季度及月度計劃：由人力資源部培訓專員在每季度末或月度末根據實際情況，對年度計劃分解及修改，并提供季度或月度計劃給人力資源部經理并抄送各相關部門負責人。
七、20年具體課程計劃(一稿)
1、新員工入職培訓
人力資源部組織安排新員工進行企業文化及公司管理制度培訓，并統一安排觀看《資訊新員工培訓教程》視頻。課程內容包括：企業文化及公司管理制度、客戶管理及查詢系統使用、產品知識、電話實戰、樣本制作、事業部管理制度、優質客戶尋找及判斷、如何報價、同行特點分析、數據合理應用、大客戶開發、如何催款、行業開發等。
2、在職培訓課程大綱(包括內外訓方向，實際課程根據方向進行細分設計)
2)普通員工培訓方向
3、計劃外培訓
計劃外培訓是指不在20年度培訓計劃內的培訓項目。具體培訓內容根據公司階段性實際需要及員工申請進行安排。計劃外培訓應遵循以下原則：
1)培訓項目內容應符合公司業務或員工能力的提升需要;
2)提前兩周提出申請;
3)培訓費用在預算之內;
4)同一主題內容一年內原則上只能申請一次
八、重點培訓項目
根據公司發展需要，20年重點培訓對象確定為中層以上管理人員，因此20年培訓工作的主要側重點就是為中層以上管理人員提供合理、有效、針對性強的高質量的培訓課程。
主要項目包括：(外訓按照外訓管理制度實施，內訓從課程中篩選，并重點分層次打造系列培訓)
同時，根據公司業務開展需要及員工培訓需求調查的分析結果表明，普通員工在某些項目的培訓需求上非常的強烈，需要培訓專員系統的安排培訓：
主要項目包括：(以銷售技巧、談判技巧、心態激勵為主設計系列課程)
九、財務預算
十、培訓文化宣導
在充分總結公司20年現有培訓情況基礎上，20年，我們將明確建設學習型企業的培訓文化。圍繞公司確定的戰略發展目標以及對員工職業素質要求，建立以知識管理為基礎，以企業及員工發展為導向的學習體系，努力營造“愛學習、愿共享”的學習氛圍，形成開放、共享、創新的企業培訓文化，逐步把“工作學習一體化”的理念貫穿于企業各項工作中，努力將建設成學習制度健全、學習氛圍濃厚、各企業競爭力不斷增強，具有共同的企業使命和核心價值觀的持續學習型企業。