時間：2022-09-23 05:28:04
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1．1成本管理意識不足
在建筑工程施工過程中，施工企業為了追求更高的經濟效益，往往只重視施工進度及施工質量的管理，對成本管理的意識不足，導致建筑工程過分追求施工質量與進度，對施工材料、設備及人工等方面的管理不足，導致資源得不到優化配置，造成人員及材料的極大浪費。
1．2缺乏合理的成本控制目標
建筑工程具有施工周期長、施工技術復雜等特點，由于缺乏合理的成本控制目標，因此會導致工程施工成本控制工作無據可依，容易出現管理混亂的局面。隨著工程施工的不斷深入，容易造成實際工程費用與計劃成本之間出現較大的偏差，甚至出現難以控制或無法控制的局面。
1．3施工材料、設備管理不善
在工程施工過程中，缺乏完善的材料管理制度及相關管理部門之間的有效溝通和協調，致使施工人員對材料的使用不夠合理，造成施工材料的嚴重浪費。由于在施工和維護過程中對施工機械使用和管理不善，導致施工機械沒有得到充分的使用和維護，使機械設備在施工過程中容易被損壞，大大增加設備的維修費用。
2建筑工程施工成本控制措施
2．1增強成本控制意識
成本控制作為企業成本管理工作的重要組成部分，不僅能有效提高企業的管理水平，還能使企業獲得更好的效益。因此必須加強管理人員及施工人員的成本控制意識，提高全員控制成本的能力。首先，項目經理必須高度具備成本控制的管理意識，并協同各個部門制定有效的成本控制措施;其次，必須強化項目部全體成員的施工成本控制觀念，并加強對施工成本的核算，及時而有效的發現和解決施工成本控制過程中存在的問題。最后，還要加強對成本管理人員及施工人員的培訓，以增強其施工成本控制的觀念，對各類施工人員進行分類管理，并進行技術考核，共同參與成本控制工作中。
2．2明確成本控制原則
在建筑工程施工成本管理中，必須要遵守成本最低化、成本全面控制、動態控制、目標管理以及責、權、利結合五大原則。由于工程施工成本控制過程中具有周期長、復雜、不確定性等特點。因此施工企業必須要明確成本控制原則和建立健全成本控制體系，以實現對工程成本的合理控制。(1)要建立健全成本控制管理框架，保證成本控制工作的順利實施;(2)成立專業的成本管理小組，以起到專業檢查、專業監督和專業指導的作用;(3)建立健全成本偏差分析制度，施工成本的投入和計劃成本之間往往會出現偏差，通過分析施工成本投入的變化而進行合理的調整，以將工程成本控制在合理的范圍內。
2．3制定合理的成本控制目標
由于建筑工程施工成本管理工作具有周期性長、復雜等特點，因此在成本管理過程中根據實際的工程施工情況合理制定工程成本控制目標。然后根據工程施工進度將總成本控制目標合理劃分為多個子目標，以保證工程施工階段中各個成本控制小目標的順利完成。如果出現工程設計變更等情況，可以及時調節各子項管理目標。這樣既能有效避免因設計變更造成工程施工的過多投入，還能有效保證實際費用與目標成本之間的偏差在合理的范圍內。
2．4加強施工材料成本的控制
施工過程中的材料費用通常占整個工程費用的70%左右。對材料成本的有效控制，是對整個工程成本控制的關鍵。對工程材料的控制我認為主要包括以下兩個方面:(1)材料價格的控制。采購部門要及時大量掌握建材市場的實時信息，在確保材料質量的基礎上貨比三家，以選擇性價比最佳的供應商。對于造價較大的分項工程，應采取招標的形式，以獲得價格較低、質量較好的材料;同時，還要考慮資金的利用價值，并根據施工進度合理編制材料使用計劃，切實做好按需采購，以提高資金的利用率。(2)用量的控制。工程項目應以施工預算作為參考，以核算材料的消耗量。同時實行限額領料制度，回收余料，以避免材料的浪費。
2．5機械費用的控制
首先，施工機械設備的費用主要由臺班數量及其單價所決定的，在工程施工中應建立完善的機械使用管理制度及約束機制，以對周轉機械的損壞、維修進行有效控制。其次，在施工過程中，要合理安排施工并加強機械設備的租用計劃管理，避免因不合理的安排而出現設備不足或設備閑置，以提高現場施工機械設備的利用率。再次，還要加強對現場機械設備的定期維護，應保證機械設備的完善率，從而減少機械設備的維修費用。
2．6優化成本管理系統
在建筑工程施工管理過程中，必須要根據預算報表及成本控制指標對各種成本控制問題進行分析，明確成本差異因素，尤其是要加強成本控制差異較多的成本項目分析。另外，還要根據實際工程施工情況，相應改進成本控制方案。為了使各個部門認真落實各項成本管理措施，必須要制定完善的成本管理系統。項目經理還應加強與相關部門的交流，以保證施工成本的各個環節都能有效控制，確保成本控制工作的順利進行。
3結束語
在管理科學中，建筑工程項目管理是一個非常重要的分支，并且建筑工程項目管理具有自身的顯著特點。近年來，企業與企業之間的競爭力日趨激烈，而建筑施工企業只有全面控制好項目成本，才可以不斷提高自身的競爭力。管理工作蘊含的一個重要職能就是控制，從本質上來講沒有控制就不存在管理。控制就是某一組織為了實現既定目標而制定和采取的方案和措施。項目成本控制，是在工程項目施工成本形成過程中，對企業各項生產經營活動進行指導、限制和監督，及時發現和糾正偏差，對項目實施過程中所消耗的資源加以合理控制，保證成本控制目標的實現。按照對項目成本實行全面、全過程控制的要求將控制分為以下幾個階段：首先，工程投標階段。在預測項目成本時，要以工程概況以及招標文件出發，繼而為投標提出科學化的意見；其次，施工準備階段。按照設計圖紙的要求完成自審、會審等工作，同時要編制合理的成本方案，以便于事前控制項目成本；再次，施工階段。在控制實際發生的成本費用時要以施工預算、材料消耗定額等作為依據；最后，竣工階段及后期維護階段，合理的控制竣工驗收過程中的費用與后期維護的費用。
二、建筑工程項目成本控制常見的不合理現象
1.工程投標階段的成本控制容易被忽視。建筑工程投標階段的成本控制非常重要，它直接決定著項目的成本和盈利水平。一些企業盲目擴張，盲目追求營銷額和中標率，忽視投標階段的成本控制，導致中標工程盈利水平低下，甚至從中標伊始，就決定了項目虧損。
2.項目管理人員、施工人員專業理論知識基礎不扎實，并且缺乏豐富的工作經驗。在項目成本控制中沒有明確分工，也并未將責任落實到位。建筑施工企業缺乏對項目部的明確考核或者考核流于形式，成本控制激勵約束機制作用難以發揮。
3.施工組織和方案安排不合理，沒有處理好質量、進度和成本的關系，導致成本加大。
4.在施工之前有些企業根本沒有真正做好預算工作，成本控制目標不明確，對實際工作缺乏指導意義。
5.材料管理不到位，由此導致材料的損失浪費，增加施工企業的材料成本。尤其是在使用外包施工隊的建筑工程中，往往缺乏健全有效的監督機制，導致經濟效益流失。
三、加強建筑工程項目成本控制的有效措施
1.全過程的成本控制
(1)工程投標階段的成本控制。投標前要深入研究招標文件，深入開展標前調查，結合企業的各項管理定額，在預測項目成本基礎上合理確定投標價。建筑施工企業非常有必要建立投標評審制度，著重對所投標項目的成本利潤水平進行專業評價。對于風險性大、缺乏盈利空間的項目，要予以放棄。對企業營銷部門的考核，不應僅停留在“中標率”、“中標額”上，還應將中標項目的預計成本、預期利潤與營銷部門的業績掛鉤，避免營銷部門盲目追求中標而忽視中標項目的質量。
(2)施工準備階段的成本控制。在施工準備階段，要以設計圖紙以及有關技術資料為依據來認真分析施工方法、施工順序以及技術組織措施等，并且這一階段利用價值工程的原理來制定科學的、合理的施工方案。但建筑施工企業要根據實際情況進一步優化施工方案，同時要編制具體的成本預算，將部門、施工隊的責任落實到位，為成本控制奠定可靠的基礎。
(3)施工過程的成本控制。一方面，應當管理好施工任務單及限額領料單。尤其做好每一個分部分項工程完成之后的驗收，還要核對實際消耗材料的數量，確保施工任務單、限額領料單的結算資料的準確性，為成本控制提供準確的數據。另一方面，要核對施工任務單和限額領料單的結算情況，對分項工程的成本差異進行計算，同時建筑施工企業要收集、整理成本的原始資料，正確的計算月季度成本，定期開展成本分析，及時發現偏差并予以糾正。
(4)竣工驗收階段的成本控制。建筑施工企業要做好工程結算的工作。在工程保修期間，由項目經理來引導工作人員按照保修計劃進行保修，加強保修費用的控制。建筑施工企業應重視工程結算的審查工作，但是要想切實做好這項工作需要注意以下環節：分析竣工材料；核實工程數量；在結算過程中扣除未完成的工作。同時還要審查現場簽證的合理性、真實性，審查簽證單的內容與設計圖紙中的內容是否有重復內容，如果確實存在重復內容，務必要盡快予以消除。
2.構建全員成本控制體系
(1)以項目經理為核心，建立項目管理團隊。施工項目的成本控制不單單是成本管理人員的職責，同時也是所有項目管理人員的職責，為此必須突出項目經理對于成本控制“第一責任人”的地位與作用。在成本控制中，人的因素非常重要，關鍵崗位必須由具備理論知識和實際工作經驗且具備職業道德的人來擔任。為了進一步降低施工企業的成本，項目經理必須要求并協調各個部門、各個作業單位統一思想和行動，密切合作，切實做好自身的崗位工作。
(2)從企業和項目部兩個層面，構建項目成本控制責任制。建筑施工企業要加強對工程項目部的監督檢查和考評管理，要科學合理地制定成本效益考核指標，簽訂責任狀或管理目標責任書，建立并發揮激勵約束機制應有的作用，做到獎罰分明。建筑施工企業還應將項目部成本效益指標完成情況的好壞作為干部考核和提拔任用的依據，成本效益指標完成情況須依據內部獨立審計結果予以認定。項目經理對項目成本控制負責，為此項目經理應調動項目部部門和人員，進一步細化編制成本控制指標，并進行層層分解和落實到各部門、施工隊乃至個人。
(3)施工隊分包成本控制的責任制。在建筑業快速發展的過程中，建筑施工企業使用外部勞務是一種普遍的現象。項目經理部與施工隊要通過勞務合同建立起發包與承包的關系后，如何對施工隊分包成本進行控制，是工程項目成本控制的一個重點和難點。第一，建筑施工企業選用施工隊，必須堅持公開、公平、擇優錄用和相對透明的原則，建立制度抵制行業不正之風。第二，要在勞務合同中明確規定雙發的權利與義務，明確工作內容和結算單價，無論是正式工程、臨建工程，其工作內容必須是可以計量的，杜絕模糊的合同規定和模糊的結算，以實物工程量為基礎進行結算，合同單價必須控制在成本預算之內。第三，對于勞務隊伍完成規定作業所使用的材料物資，必須嚴格領用手續，堵塞由于使用施工隊可能出現物資管理方面的漏洞。
通過企業內部的成本控制，能夠實現從組織方案的設計、實施、及售后維修等各個環節都采取一定的措施，爭取把成本降到最低。基于此，企業可以憑借其成本低的優勢在激烈的市場環境中處于有利的地位，能夠促進企業發展的良性循環。總而言之，能夠控制好企業的生產成本也就能夠使企業獲得更大的競爭活力，進而促使企業獲得更大的利潤。除此以外，企業的成本管理以顧客為中心，其目的在于為顧客提供更多、更好的實用功能和效益，從而為顧客創造出更大的價值。這在某種程度上為企業獲得良好的聲譽奠定了基礎，間接地推動了企業的發展和進步。
2建筑施工企業在項目成本控制中的不足
2．1施工企業成本管理意識不強
總體來看，施工企業項目管理部門擁有明確的分工，職責規劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術人員只關注自身所承擔的那部分責任和工作效益，為了保證項目的質量不惜花費大量的成本。與此同時，企業在進行統一管理的時候，各部門之間工作配合不夠協調，相互之間推卸責任，沒有形成統一的成本控制意識。除此以外，施工企業管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒有建立起統一的規范和標準，對成本管理工作表現出比較松懈的態度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。
2．2工作人員的綜合素質不高
新形勢下，隨著國內建筑項目的不斷開放，只有具備專業的知識和較高的綜合素質的人才方能適應競爭激烈的市場環境對人才的需要。因此，擁有一支專業化的項目管理建設人才對于項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業項目管理的現狀可以發現，企業中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經驗，但因缺乏專業知識的支撐導致對成本控制方面也表現出了極大的不足。加之企業在進行項目管理的時候沒有對責任進行明確的規劃，許多員工因此對工作產生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現出自律，責任心不強。
2．3建筑材料浪費現象嚴重
對項目成本進行控制最直接且有效的方式就是加強對建筑材料成本的控制，避免產生嚴重的浪費。然而，在部分項目實施的過程中，部分材料因不符合規范和要求，遭受閑置，出現了材料浪費嚴重的現象，有時還出現材料被盜的問題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過程中，部分人員為了趕時間但又要保證項目的質量，往往忽視了對施工設備的保護，從而導致了部分的資金損失。出現以上這些問題，在很大程度上都是由于企業管理部門的管理力度不夠造成的，往往問題出現之后難以追求相關的責任。
2．4成本管理機制不夠健全
建立完善的成本管理制度是進行項目成本管理與控制的基礎。由于建筑項目施工企業沒有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責不夠明確，各單位與部門之間的工作也不夠協調，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導致項目管理工作效率不高，對后續工作順利的開展與進行具有一定的阻礙。
3建筑施工企業成本控制改進的策略
3．1轉變思想，樹立現代成本控制理念
現代成本理念是對傳統企業管理理念和方法的改革的基礎上提出的一種新型的經營觀念和成本經營模式。現代成本控制理念強調:第一，擺脫僅通過提高工程造價的方式來提升企業的經濟效益，而著眼于對企業內部的挖掘與改造來降低成本。第二，在成本的結算時間上有時候核算改為事前預算和控制;第三，在管理上全面貫徹“節儉收益，超支受罰”的原則;第四，在考核方式上，首先明確職責，然后采取既考核人員又考核與成本密切相關的工作成效的雙重考核機制。通過以上現代成本控制理念的貫徹和使用，定會使建筑施工企業的成本控制產生良好的效果。
3．2優化施工方案，加強各個階段的成本控制
施工方案是進行項目施工建設的主要依據，通過優化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業的成本控制打下良好的基礎。因此，在進行施工方案的策劃過程中，要全面加強各個階段的成本控制。首先，在設計工作中要加強成本控制，即施工企業要依據項目的特點，組成專業的小組人員，對項目的整個過程進行設計和策劃，要全面考慮各類因素的影響。其次，工作人員要依據設計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應該詳細列出整個施工項目的內容，對總體工程進行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統管理模式的影響，施工企業的項目成本核算部門一般不在項目部，并且也很少有人關心成本核算的問題。隨著企業項目管理的科學化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進行相應的控制，能夠發揮各自的優勢。
3．3明確職責，建立起規范的成本管理機制
對于綜合醫院建筑而言，成本控制管理是否到位，直接關系著該建筑工程的經濟效益。尤其是現在建筑行業逐漸朝著成熟趨勢發展，彼此之間的競爭越來越大，因此更要管理好成本控制確保經濟效益，才能夠立于不敗之地。因此，探究綜合醫院建筑中進行成本控制管理具有現實意義。
二、基于成本控制的綜合醫院建筑管理
（一）某綜合醫院項目實例分析
某綜合醫院建筑項目，其招標預算的費用是3377.9萬元，而竣工之后花費總費用為5811.9萬元，這個綜合醫院建筑總計超標費用2434萬元。依據各種數據現實可以看出來，該綜合醫院建筑屬于一個虧損項目。事后對整個建筑項目分析發現，造成虧損的主要原因就是成本控制不到位，沒有起到應有的作用。比如在設計之時沒有到現場實地勘察，導致設計圖紙和現場存在一定的差異，施工中變更現象較多；施工中監理監督不到位，出現了多次返工現象等。
（二）綜合醫院建筑成本控制管理措施
從許多建筑工程來看，不管是那種建筑都必須要做好成本控制，這是確保建筑項目效益的根本措施。但是現實中許多人不知道從何處下手。筆者依據自身經驗，提出一些合理措施。1.通過目標成本對項目成本進行控制。在實際施工中，建筑項目成本不但要重視經理部下達的目標成本，還必須要以收定支，或者量入為出。具體的操作如下：其一要控制好人工費用；綜合醫院建筑制定出項目后，就必須要簽訂相應合同，施工單位就要從綜合醫院特征以及施工范圍，從而確定勞務隊伍，當然勞務隊伍不能夠隨意亂找，最好采用招投標形式確定。承包上，可以采用額定單價、按照平方等方式一次包死，盡量不要出現活動現象，這樣有利于后期的管理。而且對勞務分包費用要嚴格核定，對各種支出嚴格控制，每個月應該月結一次，發現超支就應該及時分析原因。施工之時一定要加強預控管理，防止有合同外用工現象出現。2.嚴格控制材料費用；對于材料費用的控制上，主要是對進場價格以及消耗量進行控制。首先要按照用量編制出用材計劃，而且計劃要具有準確性、完整性以及適時性。施工時，一定要按照施工進度，編制出使用材料計劃，如果需要使用特殊材料就必須要提前制定計劃。要明確所用材料的質量要求、名稱、性能以及規格等等，盡量避免出現采購失誤、臨時采購等現象出現。在領用材料時，應該采用限額領料方法。3.嚴格控制使用機械；在綜合醫院建筑中要多次使用機械，這個方面花費的費用也比較高。所以要盡量對使用次數以及費用進行控制。如果所用機械要進行租賃，就從使用數量、使用時間以及價格等多方面進行控制。4.對現場費用進行控制；在綜合醫院建筑中現場費用比較多，主要包含管理人員薪資、交通費、業務費等各種花費，所以涉及到的費用比較多，自然控制起來也比較難。從各種超支項目分析發現，這個項目上常常出現超支現象。因此最有效的辦法就應該使用全面預算控制來控制現場的經費收入。例如，交通費采用了包干制。
（三）對消耗資源嚴格控制
在綜合醫院建筑中的消耗資源主要是貨幣形式，因此嚴格控制消耗的資源，事實上也就是控制成本費用，即為控制成本。常用的方法有下面幾種：1.開工之前就要依據圖紙結合現場情況確定好施工方案，涉及到所需物資計劃、配置機具等各個方面的方案，在該方案基礎上進行指導和管理。如果施工中要對這些方案進行改變，就應該及時做出調整。2.施工時，必須要將施工方案作為綜合醫院建筑項目指導文件，所以確定好的方案就必須要具有強制性。而且還要依照這個方案有計劃、有條理進行施工，不要盲目施工。還必須要從該方案中合理配置所需人力、機械，讓所需要的物資按時入場，避免材料出現閑置和積壓浪費。
（四）嚴格控制原材料的成本
綜合醫院建筑工程所需要材料比較多，并且投資比較巨大，所以嚴格控制原材料的成本，直接影響著整個施工中的成本。對于原材料而言一般涉及幾個環節，那就是采購——收料——驗收——庫管——發料——使用。在實際應用中要做好各個環節。在控制采購上，涉及到了原材料價格，質量以及數量各個方面；而驗收上就應該按照小票上所顯示規格嚴格收料；庫房管理上，待材料入場后就應該放入到庫房之中，進行統一管理。在使用上材料部門必須和施工人員有機配合起來，加強原材料的慣例，要盡可能回收廢舊的資源，合理使用。
（五）對工期成本嚴格控制
從綜合醫院建筑實況分析可知，施工中常常存在刻意趕進度縮工期現象，其目的就是讓綜合醫院投入使用，盡快發揮其經濟效益。但是按照工程造價相關規定可知，要趕工期屬于復雜的工程項目，應該從管理、技術以及經濟等多個方面實施，只有各個方面協同起來才能夠縮短工期，才能夠有效減小成本費用。在實際操作時盲目趕工期，就會增加人力物力的投入，提升項目的成本。在實際建筑中，如果縮短工期要影響到項目的使用，是不能隨意縮短工期。
三、結束語
摘要:由于長期計劃經濟的消極慣性作用以及企業的先天性不足等因素,我國建筑施工企業在工程項目成本管理方面還處于一種初級、粗放、經驗型管理的層次上。對我國建筑工程項目成本管理現狀做了詳細的分析,認清了建筑工程項目成本管理的現實意義。
關鍵詞:建筑;工程項目;成本管理
1國內建筑工程項目成本管理現狀
當前我國施工企業在工程項目成本管理方面,存在著制度不完善,管理水平不高等問題,造成成本支出大,效益低下等不良局面。具體表現在以下幾個主要方面。
1.1成本管理意識不強
在建筑項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確,雖然企業要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算,或邊干邊算。雖然項目部都配有預算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節,有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業主——總包——分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經濟意識,或者由于不涉及較大切身利益關系,有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續,但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施。
1.2成本核算留于形式,指導意義不大
一般來說,每個項目雖配有預結算員,但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量,作為結算依據之一,在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來,由于項目沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,或者沒有棟號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。再加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數人的個人收入沒有直接掛鉤;因此,管理人員對情況并不十分關心,不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。另一方面,由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1.3缺乏可操作的工程成本控制依據
產品成本的控制要依據一定的標準來進行.工程作為施工企業的產品,由于其結構、規模和施工環境各不相同,各工程成本之間缺乏可比性。因而,如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(目標成本)十分關鍵。建筑工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次,它管理的對象只有一個工程項目,隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。但是很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化,有些施工企業只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定一個目標成本,而忽略了該工程的現場環境以及施工條件以及工期的要求。項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面,只有簡單的規章制度,具體由誰去做,怎樣做,做到什么程度都沒有提及,都是一些空洞的理論性規定,根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性,結果到下一個工程項目照樣如此,使目標成本永遠停留在目標上。
1.4缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制
目前,有些施工企業因為各部門、每個崗位責權利不對應,以至于無法考核其優劣。獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。因為職工所關心的,就是企業執行責權利相結合原則是否有力度。
1.5沒有形成全員參與的整體成本管理觀念
在現行的成本管理模式中,成本管理的要求還沒有滲透到企業的各個職能部門和層次上。對企業的職能部門及附屬機構而言,成本控制的意識還不強,認為這是項目部的事,沒有形成相應的約束和激勵機制,其成本支出沒有得到有效地控制,造成管理成本過大、企業整體效益低下的現象。在項目經理部,雖然采取一些加強成本管理的措施,但有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管,或一談成本管理就認為是財務部門的事,沒有認識到成本管理是全員、全過程的工作。
1.6沒有建立完整、明確的成本責任制
建筑企業原有成本管理模式中,一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態,如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門:成本控制職能在施工現場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門;成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋修訂完善以及分析考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整、明確的劃分,當面臨成本管理產生的具體問題時,就成了“誰都該管,誰都管不了”,或者“誰都有責任,又誰都負不了責任”的狀況,這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。
2成本管理在建筑工程項目管理中的價值
2.1成本管理是建筑工程項目管理的核心
成本管理是工程項目各項管理活動、經濟效益的綜合反映,沒有成本管理的發生和運動,各項管理活動也隨之而終。成本管理無時無刻不在制約、影響著各項管理活動,并與管理的結果產生直接關系。因此,建筑工程項目成本管理不僅反映了工程項目管理的中心內容,而且反映了建筑工程項目管理的綜合水平和工作質量,成為評價建筑工程項目管理效率的客觀公正的標尺。離開了成本管理,建筑企業要取得最大的成本差異,追求低于同行業平均成本水平的目的是不可能實現的。所以,成本管理既是工程項目管理的起點,也是工程項目管理的終點。
2.2成本管理是建筑企業增加盈利的途徑
增加利潤是企業的目的之一,也是社會經濟發展的動力。無論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤。在收入不變的情況下,降低成本可使利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降。
2.3成本管理是建筑企業抵抗內外壓力、求得生存的主要保障
建筑企業在經營過程中,外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素,內有職工改善待遇和所有者要求利潤分配的壓力。建筑企業用以抵御內外壓力的武器,主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。其中,降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業價格競爭能力,可以提高安全邊際率使企業在經濟萎縮時繼續生存下去。成本降低了,才有力量去提高產品質量、創新建設或是提高職工待遇和增加利潤分配。
2.4成本管理是建筑企業發展的基礎
在市場競爭中,只有把建筑企業的成本控制在同類企業的成本水平之下,才有迅速發展的基礎。成本降低了,可以降價去參與投標,用以擴大生產規模,規模擴大后,經營基礎穩固了,才有力量去尋求新的發展。
2.5成本管理是建筑企業對施工項目進行績效評價的依據
由于建筑工程項目成本管理體現了項目管理的本質特征,代表著項目管理的核心內容,因此,建筑工程項目成本管理在項目績效評價中受到特別的重視。同時,建筑工程項目成本管理的水平和結果,也可使建筑施工企業從最基本的角度掌握工程項目施工管理的狀況及管理的實際水平,是績效評價中最直觀的依據、量化評價的素材,成本管理的業績是項目管理客觀公正的標尺,這桿標尺將在很長時間內處于不可動搖的地位。
此外,建筑工程項目成本管理業績亦為建筑企業制定、實施一系列科學、合理的制度和管理辦法提供依據。
參考文獻
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