時間：2022-03-20 05:37:33
導語：在醫藥行業總結報告的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
進入2012年以來，歐債危機持續發酵，蝴蝶效應顯現，拖累國內經濟持續低迷，使投資、消費、出口增速放緩，保增長任務艱巨。醫藥行業，中藥材價格上漲、人工成本上升、藥品降價頻頻、產品同質化嚴重、行業競爭白熱化、醫改政策尚不明朗等，醫藥企業面臨前所未有的挑戰。為了實現集團的年度目標任務，保障公司戰略目標的順利實現，公司必須實施精細化管理，以實現管理增效及公司又好又快發展。
一、工作原則
（一）全面覆蓋，突出重點
公司的精細化管理以人、財、物為對象。公司的人、財、物分布在那里，精細化管理就延伸到那里，力求管理全覆蓋、不留死角；部門工作的薄弱點、關鍵點在那里，精細化工作的重點就跟到那里，攻堅克難。
（二）循序漸進，實現突破
精心布署精細化工作，循序漸進推進精細化工作上臺階、見效益、成習慣。逐步形成制度、流程，職責、目標、監督、考核、獎懲、激勵的有機結合。
（三）動態管理，力求創新
在精細化工作推進過程中，只有注重工作事前規劃、事中監控和信息反饋，才能促進工作達到預期目標。即在工作中加強管理，寓管理于日常行為，在管理中實現目標任務。
（四）機制護航，持久開展
公司成立精細化工作領導小組，為精細化工作持續推進提供組織保障。通過對國內外形勢的剖析、判斷，認清實施精細化管理的緊迫性和必要性，為精細化工作持久開展統一認識。
二、工作目標
中型企業發展靠制度，所以公司必須首先健全各項管理制度。以公司制度規范工作流程、工作流程規范職工行為、職工行為保障決策落實、績效考核激發工作熱情，使精細化管理成為公司主流文化，形成良性互動。使公司各部門精確、高效、協同和持續運行，公司獲得更高效率、更多利益、更強競爭力和凝聚力。逐步實現制度標準化、流程規范化、組織體系系統化、目標任務精細化、監控常態化、信息反饋及時化、重大決策科學化、績效考核全面化、部門協調機制化、日常工作條理化、風險預防可控化，在產品質量上精益求精，創造產品質量領先的差異化競爭優勢，在技術創新上占據行業制高點。對工作中的薄弱環節和管理短板，通過精細化管理，實現瓶頸突破，提高管理水平、實現管理增效。
三、管理內容
以公司的人力資源、材料供應、產品生產、技術研發、經營銷售、財務管理、文化建設、安全生產等為內容，以全方位的視角，通過單項和共同發力，實現公司整體能力提升。
四、主要工作
（一）查遺補缺，健全制度
首先評估公司現有制度在公司現階段的適應性。通過各部門自查及協作過程中的意見，發現目前存在的制度空白，組織人員會診。根據公司戰略目標、集團戰略定位和現代企業運行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；戰略目標明確，制度保駕護航；監督考核到位，制度保障落實。
（二）健全機構，加強監督
根據會計基礎規范化要求及可能存在內控漏洞，在條件允許的情況下，建議成立公司的內部審計機構。實現審計從事后審計向過程審計轉變。避免有的部門在工作中的僥幸、自彈自唱或工作推進緩慢等現象。
該部門重點工作：
1、監督公司制度、政策的遵守情況。
2、監督公司合同、決議、協議、方案、工作流程的執行情況。
3、對公司預算及解決方案的可執行性和激勵性提出建議。
4、跟蹤部門預算、進行項目監督和后評估，階段性反饋工作成果。
5、及時形成書面工作報告，重點反饋工作過程中存在的和亟待解決的問題。
（三）建立科學的預算體系，全面推進預算管理
預算管理是企業實現目標的重要手段，是通過經驗測算、客觀形勢分析、在謀劃中描繪企業的藍圖。所以建立科學的預算體系，全面推進預算管理，不僅能提高公司的管理水平，還可以使公司更好更強的發展。但必須注意以下幾點：
1、預算管理不是簡單的控制費用，而是科學的配置有限資源，實現資產效益最大化，股東財富最大化。預算必須考量企業的長期利益，必須長短結合，切忌急功近利、殺雞取卵。
2、提高預算的可操作性。預算來源于實際工作，但不是實際工作的翻版。要根據國家政策、行業特征、市場趨勢、客戶訴求、公司盈利模式制定預算，要結合資產耗損和權益增加的內在關系制定預算；要根據目標任務和歷史數據確定需要的支持資源。
3、提高預算的激勵性。引進市場化的薪酬管理體系，調動全員參與的積極性，激發團隊的創造力，吸引更多行業優秀人才加盟，不僅可以實現既定的預算目標，還可以實現公司的再次騰飛。
4、加強預算跟蹤、反饋、考核。公司預算管理部門要加強預算的跟蹤和反饋，對預算執行中存在的問題和不足，督促公司相關個人、部門關注并提供對策，然后再跟蹤、再反饋、再考核。否則公司預算就會流于形式。
（四）加強應收賬款管理，加快資金周轉速度
公司的應收帳款增加了公司的機會成本，會加大公司經營風險及財務風險。在“現金為王”的今天，加強應收賬款管理顯得尤為重要。
1、根據公司不同的產品制定公司的賒銷政策。
2、根據公司不同產品的營銷模式，制定不同的結算方式。
3、制定應收賬款管理辦法。應收賬款應責任到人。每一位業務人員根據管轄客戶，制定自己的清欠辦法。根據公司要求，預算月度、季度、年度的回款任務。客戶的每筆回款經財務和業務雙方確認方為有效。業務部門根據公司要求，必須把應收賬款余額控制在預算的范圍內。
4、加強應收賬款的函證工作。業務部門必須建立應收賬款備查簿，及時和客戶確認開票的應收賬款和尚未開票的應收賬款。財務部配備專人負責和業務部門定期進行應收賬款的確認和對賬工作。財務部門每半年必須和客戶函證應收賬款。對函證中出現的應收賬款差異，必須一一查找原因。
（五）加強成本、費用、損失管理，提高公司盈利空間
近年來醫藥行業競爭激烈，所以公司必須加強內部管理，提高運營效率。通過降低單位產品成本、降低單位費用占比，為提高公司的盈利空間尋找更多途徑。
1、原材料采購采用詢價制、議價制。公司應和那些在行業中信譽好、產品質量性價比高、服務特、價格優的企業，建立長期的合作關系。
2、加強一線員工培訓，提高產品作業效率、降低產品的損失率。公司把對一線員工的培訓形成工作機制，結合公司現狀和未來發展要求布署培訓計劃。培訓應重視員工知識的掌握程度、技能的提高、行為的改變、認識的轉變，公司應及時組織考核培訓收益。
3、減少材料浪費，降低產品返工率。公司把保證產品質量放在第一位。在保證產品質量的基礎上，通過管理降低產品單耗，減少生產環節浪費。通過降低出庫產品返工率，提高公司產品產出率。
4、對費用進行類別管理，加強意外損失預防。公司對變動費用比率控制，固定費用定額控制、混合費用加強臨界點管理。通過提高公司安全生產意識，預防意外損失發生，避免損失抵消公司經營成果的風險。
5、加快形成精細化管理體系，落實精細化工作要求。精細化管理應勢而生，是“以退為進”的強化內部管理的方法。是以相對的小支出獲得相對多的利益，或以相對劣勢通過強化內部管理轉劣為勝。所以公司必須加快形成精細化管理體系，明確工作原則、工作目標、工作重點、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落實、重視監督檢查，就會收到預期效果。
（六）建立風險預防機制，提高公司抗風險能力
在公司內部，主要做好以下工作：
1、重大投資及融資項目，集體決策，降低復合風險。
2、把融資的還款計劃落到實處，降低財務風險。
3、加大存貨及應收款周轉速度，實現資金放大效應。
公司在加強風險預防、控制的同時，可以聘請外部中介機構進行必要的方案設計、業務咨詢和專項審計，可進一步提高公司的抗風險能力。
（七）加強人才隊伍建設，提高公司整體素質
1、制定公司中長期人才發展規劃。實現“走出去，引進來“的人才發展戰略，形成競爭機制，逐步把競爭引向公司的不同方面。
2、有計劃推進人員的技能、專業知識、團隊意識培訓。通過不同層級培訓，提高公司整體素質。努力把公司建成職工發展的平臺，體現人生價值、實現理想的精神家園。
（八）實現管理對標工作常態化，吸收先進管理經驗
公司各部門，首先通過自查來發現自身的薄弱環節。根據部門工作目標、要求，確定對標單位。結合公司的精細化工作部署，申請管理對標活動的時間和形式，開展管理對標工作，總結管理對標工作成果，和其它部門分享管理對標經驗。
（九）加強部門工作的計劃性，實現各項工作規范化，條理化
根據部門工作，圍繞公司預算、集團考核及外部單位要求，做好以下工作：
1、對以前的工作進行梳理，凡是集團、公司及外部單位要求公司每年必須做的工作，部門就在年度形成工作計劃，未雨綢繆，落實到人，按時、按要求認真完成。實現公司要什么，我們馬上能拿出什么；集團考核什么，我們就及時跟蹤什么、反饋什么，及時提供執行結果。
2、根據公司預算，有針對性的制定周、月、季工作計劃，及時總結、及時反饋工作成果。對重大事項，力求一事一結，進行后評估。
3、組織人員對部門、公司的規章制度、辦事流程進行學習，熟爛于胸。整理外聯單位辦事流程及資料要求，辦事盡量不跑空趟。以此提高工作的規范化和條理化。
4、根據部門工作內容，制定目標要求。帶著目標去工作，用目標激勵自己、要求自己，提高工作的計劃性。
（十）加強部門協作，提高公司運營效率
公司的目標任務，只有各部門形成合力、協同攻堅，就一定能實現。
1、形成公司各部門月度或季度溝通機制。凡部門在工作中出現的問題一經達成共識，必須落實部門督辦，在下次會議反饋辦理結果。
2、部門之間適當交流和業務知識學習，可以提高公司運營效率。公司應為部門間互動創造條件，以加強部門了解，減少條塊分割，增進部門互信。通過部門間相互學習，如財務必須懂業務，業務必須了解財務，行政必須了解各部門的需求，各部門可以根據工作實際提出自己的資源支持請求等。這樣拉近了部門間的距離，里通外合，使權力在陽光下運行，保證政令暢通，提高運營效率。
3、建立部門之間服務承諾制。服務承諾內容主要是各部門在往來工作中的相互要求。通過部門對服務要求的提出，相關部門對服務要求的承諾及細化落實，公司對兌現結果的評比打分和獎勵，就可以達到部門之間的無縫對接。公司通過獎懲先進、鞭策后進，根據情況對癥下藥解決部門間反映的問題，可以減少部門摩擦，提高運營效率。
五、工作部署
聯系集團精細化管理工作的安排，精心設計、周密部署公司精細化管理工作。
（一）全面啟動階段
1、成立精細化管理領導小組，設置精細化管理辦公室，明確工作職責。
2、制定公司精細化管理實施方案。
3、各部門根據精細化工作要求首先開展自查自糾。根據自查自糾結果，結合公司實施方案、整改時間要求和部門工作重點，擬定部門整改方案，并把整改方案報公司精細化管理辦公室，經精細化管理辦公室完善方案后下發部門執行。
（二）整改提升階段
堅持循序漸進、由易到難的原則。
1、精細化管理辦公室監督各部門整改方案的落實情況，協調各部門解決工作中反映的問題。形成階段性總結報告。
2、在精細化領導小組的配合下，解決精細化工作中的重點問題、難點問題。最后形成階段性總結報告。
（三）總結固化階段
1、公司各部門，首先總結自身的精細化管理經驗。對本次精細化工作中未解決或短期解決不了的問題，由部門分析原因、制定計劃。公司各部門編寫精細化管理工作報告，報公司精細化管理小組審核、批復。
2、公司精細化管理小組對公司未能解決或短期解決不了的問題，根據客觀分析給與必要的支持，并重點督辦。
3、公司精細化管理小組全面總結公司精細化工作經驗。把新思路、新做法、新成果通過制度化，形成習慣、形成文化。鞏固、深化工作成果。
4、公司精細化管理小組通過評比，獎勵公司精細化工作優秀部門和個人。
【關鍵詞】中西醫結合；老年；濕疹；療效觀察
老年濕疹是一種常見的比較頑固的炎癥性皮膚病，伴有難以忍受的瘙癢而嚴重影響老年患者生活質量。西藥治療雖然短時間內可以較為有效的控制癥狀，但具有較高的復發率。筆者近年來以中西醫結合治療老年濕疹患者69例，療效佳，復發率低，現總結報告如下。
1資料與方法
1.1一般資料將我科2011年1月至2012年9月期間收治的138例老年濕疹患者隨機分為對照組和觀察組各69例，所有患者均根據臨床表現、實驗室檢查確診，符合《濕疹診療指南（2011年）》［1］中關于濕疹的診斷依據及《中醫病證診斷療效標準》［2］中關于濕瘡的辨證依據和分型。對照組：男39例，女30例；年齡在60-81歲之間，平均（68.3±7.3）歲；病程在2個月-5年，平均（2.1±0.9）年；分型：急性45例，亞急性24例。觀察組：男37例，女32例；年齡在60-82歲之間，平均（68.4±7.4）歲；病程在2個月-6年，平均（2.2±0.8）年；分型：急性46例，亞急性23例。兩組患者一般資料差異無統計學意義，具有可比性（P＞0.05）。
1.2納入及排除標準納入標準：①年齡≥60歲；②全身皮損≤5%；③近1個月未應用糖皮質激素類藥品；④同意本組治療方案并配合治療及隨訪。排除標準：①慢性濕疹；②合并其他皮膚疾病；③過敏體質；④伴有其他系統嚴重疾病。
1.3治療方法兩組患者均給與認知宣教、飲食限制等基礎治療。對照組在基礎治療基礎上給予西藥治療：1%吡美莫司乳膏（德國諾華制藥，國藥準字H20100721）及2%莫匹羅星軟膏（中美天津史克制藥有限公司，國藥準字H10930064），適量輕涂患部皮膚，2次/d。觀察組在基礎治療基礎上給予中西醫結合治療：西醫治療同對照組，中醫治療以解毒除濕湯加減治療。基礎方藥：雷公藤15g、萆蘚12g、丹皮15g、苦參12g、黃柏15g、金銀花15g、黃芩15g、茯苓12g、蒼術12g、防風15g、車前子12g、甘草12g。隨證加減：濕熱重者加茵陳12g、澤瀉12g，脾虛者加薏苡仁15g、白術15g。每日一劑，水煎400ml，早晚分兩次溫服。兩組均3周為1個療程，未滿療程治愈者延續治療3d后停藥。1療程結束后對比兩組療效，未治愈者增加療效直至治愈，治愈后隨訪2周對比復發率。
1.4療效標準參考丁蓉學者研究［3］以治療前、后癥狀體征積分之差與治療前癥狀體征積分比值的百分數作為療效積分評價療效。治愈：癥狀、體征全部消失，療效積分>95%；顯效：癥狀、體征明顯好轉，60%＜療效積分≤95%；有效：癥狀、體征有所好轉，20%＜療效積分≤60%；無效：未達到好轉最低標準。治愈、顯效、有效之和為總有效。
1.5統計學方法所得數據應用SPSSl4.0軟件進行統計學分析，計量資料以均數±標準差（χ±s）表示，采用t檢驗，計數資料采用χ2檢驗，P＞0.05為差異無統計學意義，具有可比性，P＜0.05為差異有統計學意義。
2結果
2.1療效對比治療1個療程后，觀察組總有效率97.10%優于對照組的96.96%，差異有統計學意義（P＜0.05），具體數據見表1。
2.2復發率對比所有隨訪2周，期間對照組共10例患者出現反復，復發率為14.49%，觀察組僅1例出現反復，復發率為1.49%，兩組復發率差異有顯著性統計學意義（χ2=8.0014，P＜0.01）。
3討論
濕疹是具有滲出傾向的多形性皮疹樣皮膚炎癥反應，可由多種內外因素引起［4］，根據臨床表現及病程可分為急性、亞急性、慢性等三種類型。現代醫學對濕疹的治療是在急性和亞急性期以糖皮質激素、鈣調神經磷酸酶抑制劑、抗感染等藥物局部應用以控制癥狀，抑制病情進展，提高患者生活質量。本組數據顯示，西藥治療的對照組總有效率雖然可達到86.96%，但其2周內復發率及高達14.49%，說明西藥治療雖然短期控制癥狀尚可，但復發率較高，易轉化為慢性濕疹而經久不愈。
濕疹在中醫學中主要類屬于“濕瘡”之病，多因患者飲食不節，稟賦不耐，傷及脾胃，濕熱內蘊，脾失健運，風濕熱邪客于肌膚、腠理而發病［5］，故筆者認為其治療應健脾除濕，清熱解毒為主。筆者自擬方解毒除濕湯中雷公藤為君，解毒除濕，祛風通絡。萆蘚分化清濁，丹皮涼血消斑為臣，助君藥涼血解毒、利水祛濕。苦參、黃柏清熱燥濕，金銀花、黃芩清熱解毒，茯苓、蒼術健脾滲濕，防風疏風止癢，車前子清熱利尿，甘草調和諸藥，共為佐使。再配以隨證加減，諸藥配合，可收解毒除濕之效，消除臨床癥狀的同時，健脾運濕，鼓舞正氣，預防復發。本組數據顯示，給予中藥配合治療的觀察組不僅提高了有效率，且復發率明顯降低，說明本方配合西藥療效確切。
總之，中西醫結合治療老年濕疹，可提高療效，明顯降低復發率，有效阻止病情進展，值得臨床推廣使用。
參考文獻
［1］中華醫學會皮膚性病學分會免疫學組.濕疹診療指南（2011年）［J］.中華皮膚科雜志，2011，44（1）：5-6.
［2］國家中醫藥管理局.中華人民共和國中醫藥行業標準·中醫病證診斷療效標準［S］.1994：146.
［3］丁蓉，瞿軍生.鹽酸非索非那定治療濕疹臨床療效觀察［J］.中華皮膚科雜志，2011，44（5）：368-369.
上海中華藥業，作為一家百年歷史的國有老藥企，不僅在這場變革中幸免，并且依靠一整套行之有效的創新營銷思路，逆市而上。
2002年，導入深度整合營銷傳播，突破傳統體制束縛，將營銷和傳播重心轉向OTC市場。
2003年，以清涼系列四大單品（清涼油、風油精、鼻舒、人丹）為龍頭，構成OTC營銷板塊，成功撬動市場。1年間，從無到有建立了一支有戰斗力的終端隊伍，構筑合理的終端營銷網絡，歸并上游渠道，梳理下游渠道，進行深度分銷，實現了傳統渠道運作向OTC市場化運作的成功轉軌。
結合高空傳播拉動，2003年當年，取得了35%的顯著銷量增長。
2004年……
2年間，以不到1600萬的投入，取得了3000萬的銷量增長，開創了百年新高。 第一部：震蕩 醫藥企業“大淘沙”
大事件：
2000年來，一場名為醫療改革的運動使整個中國醫藥行業發生了前所未有的變革。這場運動的決心之大、力度之嚴，實屬罕見。它的發生、發展，以及給醫藥企業帶來的深刻影響，可以從以下三次標志性事件看出線索。
事件一、“醫”、“藥”分家
國家實施新醫療保險制度。大病到醫院、小病到藥店，病人持醫生處方到定點藥店外配的現象逐步普及。
標志：醫院藥價虛高得以整治，OTC市場開始崛起。
事件二、招標制的建立
處方藥國家定價，醫院集中招標采購。
招標制加劇了制藥企業的競爭，將焦點直接集中在價格上。許多中小企業宣稱：“不中等死、一中就死”，中標藥品給企業帶來的利益大大下降，而未中標藥品企業則面臨藥品滯銷的危機。
標志：處方藥生產風險加劇，醫院通路越走越艱難。
事件三、GMP、GSP認證
國家下令：2004年7月1日前，未完成GMP改造的企業即將面臨停產、倒閉的厄運。截至2003年5月底，通過GMP認證的藥廠只有1821家，通過GSP認證的商業企業有252家。按此推算，04年7月1日后，生存下來的藥廠和企業應該在4000家左右，但是，這4000家藥廠和企業的規模相當于以前6000家的生產能力。中小企業為求出路，或聯盟、或重組、大規模的資本收購興起。
標志：醫藥企業的競爭已經走向“資本”競爭時代，資本戰后必然是管理戰和營銷戰，中國醫藥營銷模式將發生根本轉變，誰優先掌握了渠道和終端資源，誰就有市場發言權。以渠道和終端為代表的資源競爭，將成為下一輪競爭的焦點。
三件事，猶如三道生死符，橫在醫藥企業面前。
一時間，泥沙俱下，優勝劣汰。
僥幸生存的企業，卻背負上高額生產成本，利潤大幅跳水，渠道操作空間被打壓，其中，更令醫藥企業感到頭痛的是：原來輕車駕熟的醫院通路，現在步履維艱。
為尋求長遠發展，許多藥企紛紛轉變營銷思路，把目光投向前景廣闊的OTC市場。
當時的中華藥業，也面臨著一個營銷困境，它的領導層，也和中國的很多家藥廠一樣，開始思考出路問題。
上海中華藥業是一家92年歷史的綜合型制藥企業。生產原料藥、抗生素藥、OTC類藥等，OTC旗下兩大清涼品牌，“龍虎”、“天壇”蜚聲海內外，產品包括清涼油、風油精、人丹、白花油、花露水、鼻舒等。
近10年，企業年銷售額在幾千萬左右徘徊，銷量始終不能突破一個億，加之行業環境的影響，感覺上升越來越乏力，百年戰車的發動速度越來越慢。
由于體制、觀念束縛，多少年來，企業采用的依然是醫院通路+傳統粗放式渠道通路的運作模式，處方藥和其他抗生素藥通過醫院走貨；而非處方藥等則通過經銷商或醫藥公司（批發站）配貨，中華藥業只和一級經銷商合作，不做流通。至于貨的流向和終端的建設問題，就不予過問了，終端基本處于“放養”狀態。
醫療體制改革后，競爭優勢日漸式微，幾個藥品招標接連失利，處方藥和抗生素藥利潤驟減，醫院通路亮起紅燈，老藥企面對改革后的激烈競爭，顯得有些無所適從。 第二部：探索 逆流而上
中華藥業的領導層找到了我們。
深度介入營銷和傳播領域，貫徹“一手抓營銷策劃，一手抓傳播策劃”，已為多個保健品和醫藥產品創造了不俗的市場業績。
憑借多年的藥品市場運作經驗，我們敏銳地意識到：對這樣一系列家家需要，有良好品質和深厚市場基礎的產品，賣1個億實在有點少。
試想，13億中國人，如果有10億人每人只購買1元錢清涼油，就有10億元的市場，而在銷售旺季，尤其在農村市場，這并非天方夜譚。
雖然目前清涼產品的替代品很多，龍虎清涼系列產品依然保持了良好的競爭優勢。
中華藥業是目前中國市場清涼產品生產歷史悠久，且產品遠銷86個國家和地區。
我方的策劃人員談了三點看法：
1、工作重心轉向OTC市場。基于這樣一些基本事實。
國際統計表明，一個新藥作為處方藥的生命周期平均為8年左右，而轉化為非處方藥后則能長達30多年。非處方藥相對安全并且成熟，可以按照消費品的運作模式銷售，塑造強大的品牌優勢。
1999年，我國的OTC藥物銷售額為178億元，專家預計，到2005年我國的OTC藥物銷售額可望達600億元。
在目前中國公共衛生支付能力有限的情況下，普及和推廣OTC藥品是大勢所趨。
2、把握渠道、終端主動權。加快對OTC渠道和終端的控制。狼多肉少，你不做，別人也會做，越早搶占終端資源，越早得利。
3、實現營銷轉軌。從目前粗放的傳統渠道運作向OTC市場化運作轉軌，加強對藥店終端的控制力。做渠道、做分銷、做大流通。早轉軌，早發展。
4、以龍虎品牌清涼四大金剛（清涼油、風油精、鼻舒、人丹）為OTC板塊拳頭產品，撬動市場。 第三部：激變 向OTC市場大進軍
2003年，是中華藥業的“營銷年”。
我們和中華人達成“營銷捆綁合作協議”。從隊伍、渠道、終端三方面著手，和企業一起，培養營銷隊伍、占領終端資源、優化品牌結構，為中華藥業的銷量提升與長遠發展奠定厚實的基礎。
從無到有，組建一支有戰斗力的OTC終端隊伍
終端的戰爭是人的戰爭，人是決定性力量。要想實現終端突破，做大做強，除了要有決策層的深謀遠慮和正確的策略，還需要有嚴謹到位的執行力。而執行，主要依靠的是一支組織嚴密、有韌勁、有戰斗力的營銷隊伍。
而當時的中華藥業，只有一支不到20人的商業隊伍，負責銷售走貨，不介入終端事務。企業坦言，我們沒有足夠的經驗和人力組建一支終端隊伍，需要你們的幫助。
于是，我們協助客戶，招募了一支20人左右的OTC終端隊伍，從當時企業的消化能力來說，這是一個現實的數字，從無到有，不可一蹴而就。20人主力培養，1年后成為OTC骨干，穩固中層主力，夯實基礎，積累經驗，再復制基礎人員，相對穩健。
人員到位之后，我們做了三件事。
首先，明確人員職責。我們確立層層分級的組織結構，制訂了《OTC隊伍管理規范》、《OTC主管管理規范》，《OTC經理執行手冊》等，明確了各級成員的日常規范、崗位責任。引進激勵機制績效考核制度。從四方面綜合考量：看銷量、看回款、看當地開拓的難易程度、看與其它部門的協作表現。獎勤罰懶、獎增罰減。以鼓舞銷售隊伍的斗志，保證實現增長的大目標。
其次，建立培訓制度。制訂針對各層級的培訓制度，撰寫了培訓文本，如《OTC經理培訓手冊》、《終端店員培訓手冊》。由我們組織專人講師，為OTC隊伍和相關部門進行培訓。
再次，貫徹監督機制。委派專員和龍虎市場專員一起，組成全國市場特查組，巡回各重點市場，檢查終端鋪貨、維護情況，系統把握渠道終端進程，及時調整執行力度，與市場同步協調。
現在回頭看來，當時穩扎穩打建立起來的這支終端隊伍是非常寶貴的資源，對于有長遠發展志向的中華藥業而言，這支隊伍的重要性不言而喻，沒有他們，最后的銷量增長恐怕難以順利實現。更有戰略意義的是，這支隊伍的建立為企業將來的系列化產品運作埋下了很好的伏筆。
廣泛開拓新渠道，強化終端展示
充分利用新招募的終端隊伍力量，在終端，一方面下力氣抓渠道推廣，讓更多的地方有“龍虎”賣；另一方面抓終端展示，增加隨即購買率。
關于“廣泛開拓新渠道”
龍虎系列產品，雖然家家能用，但利潤甚微，要擴大銷售業績，渠道的鋪開是關鍵，做足面的工作才能最大化地走量。
2002年合作初期，我們進行市場走訪發現：在成熟市場，龍虎產品雖然在每個店都有鋪貨，但大都是3克清涼油、30粒人丹這樣的微利產品，屬于商家自動進貨的必賣品。
四大金剛鋪貨品種不全、規格不齊是突出問題，明明能同時鋪進4個規格，現在只有兩個，現成的渠道資源都沒用足，比如18.4克清涼油，利潤較豐厚，包裝美觀，大量供應旅游區，但調查中發現，南京夫子廟周圍的旅游商店，鋪貨率僅為30%。
鋪貨不全、不齊，銷量增長無法實現。
2003年的OTC代表培訓會上，“廣泛開拓新渠道”不再是一句空話，在對市場細分后，我們對各地市場渠道開拓定性、定量，給出具體可考的數據指標，明確了各地市場的開拓指標和開拓程度。
“謀定而后動”，在明確開拓指標之前，客戶與我們曾就思想原則、執行戰術方面進行了深度溝通，達成高度統一。關于渠道開拓，我們將其歸結為“一橫”、“一縱”。
橫向開拓：盡可能擴大水平終端鋪貨面
總原則：瞄準一個，攻克一個
宥于財力和人力的限制，企圖一舉拿下幾個市場是不現實的，必須在某一時期內，集中主要精力各個擊破。
在清涼油的鋪貨上，一是要填補空白，二是要完善產品結構；在風油精的鋪貨上，主要是搶占水仙的陣地，盡最大努力保證重點市場80%的終端有貨。清涼油和人丹，在店內已有規格的前提下，盡最大可能多力爭把風油精和鼻舒鋪進去。
a、成熟市場在保證藥店有貨的基礎上，向超市、便利店挺進！
成熟市場主要指上海，江蘇、浙江、廣東、四川的省級重要城市。
2003年4月前，成熟市場的藥店鋪貨率達到90%。四大金剛要求至少有三個品種，清涼油、人丹保證至少有兩個規格進場，風油精和鼻舒進場的予以鼓勵。
在此基礎上，超市、便利店爭取達到最大化。
b、半成熟市場的鋪貨目標是大中城市的大小藥店。
半成熟市場的各省會城市、地級市、計劃單列市和經濟相對發達的部分縣級市，盡量做到藥店鋪貨率達到70%，然后爭取上超市和便利店。
c、其它市場，要求不但鋪貨不萎縮，而且要能擴大地盤。
其它市場鋪貨面再廣一點，往下級市場的延伸再多一點。
d、鄉鎮市場，深度掘進
中國農村，一個無法限量的市場。對于龍虎這樣的低價常用品來說，這個市場更是不能忽視。重要的是，農村市場的逐步開拓，能為后續產品（比如價格適中、效果顯著的保健品或OTC藥品）進軍農村市場做好鋪墊。
然而，鄉鎮農村市場有分散性的特點，開拓起來難度很大，很容易出現投入產出不成比例的局面。
“從試點起步”是現實的做法。摸索經驗，形成模式、總結推廣，最終星火燎原，形成規模效應。
選擇一到兩個地市級試點市場，在當地招聘專人負責，每個市場1人，專門負責管理當地農村市場，他的任務有：
負責組織渠道和鋪貨。自身在醫藥行業的渠道優勢，盡量把貨鋪到各鄉鎮藥店。藥店鋪不到的地方，就鋪小賣店，走日用百貨的渠道，通過百貨批發商往下鋪。
在有鋪貨的鄉鎮市場，在旺季投一些戶外廣告。
比如橫幅、墻體、終端招牌（在藥店、小賣店的招牌上印上龍虎品牌）。
巡視各鄉鎮市場，機動處理各種突況。
就市場進展情況，向總部遞交月度總結報告。
縱向開拓：渠道打穿做透、深度分銷，完善價格體系
這主要靠當時的商業隊伍來做。中華藥業的營銷決策層重新調整了營銷政策。
上游一級經銷商：簽定“協議戶”。
穩定一些主要的“大一級”，如湖北九洲通等。從政策上給予支持。
中游二級經銷商：簽定“分銷協議”。
幫助一級經銷商動銷，協調二級走貨。平衡上游和中游利益。
下游三級經銷商：區域招商
渠道開拓的方法是多種多樣的。成都的終端贈貨就是一個較為實效的辦法；另外，在條件成熟的市場搞三級招商：通過已確定合作關系的省級經銷商，由中華制藥與省級經銷商共同出資出面，召集全省有藥品經銷權的單位，在省級中心城市召開招商會，招到的地級、縣級的經銷商，與省級經銷商直接發生關系，彌補省級經銷商在地、縣級市場鋪貨的空白。
由于人力資源的限制，在部分成熟市場，把貨鋪到縣一級后，縣以下區域依靠鄉鎮醫藥批發站自動滲透。
定期召開大型經銷商會議
這一點，在2002年以前的中華藥業是沒有的。大型經銷商會議是聯絡溝通企業與經銷商情感的“公關會”，在與中華藥業的合作里，我方委派專人參加經銷商會議，掌握經銷商動態，為經銷商介紹企業年度營銷走向。
關于強化終端展示
終端展示不力是龍虎終端的又一癥結。由于龍虎清涼系列體積小，終端出樣被放在很不醒目的位置，很多被擺放在藥柜抽屜里，很多人不仔細找、或詢問，根本發現不了，很難產生隨機購買，而這恰恰是一塊不可忽視的銷量。
要增加隨機購買率，終端展示不容忽視。當時，我們在與客戶的提案中，得出分析：龍虎系列產品的終端不力，除去人力因素，很大程度上體現在包裝的凌亂、識別不系統上。
10個包裝放在一起就象10家人生產的產品，陳列難以形成合力。要強化終端展示，第一步要做的應是包裝整合。
包裝整合問題實際帶來了以下兩個問題的思考：
1、設計基調問題。老產品設計新包裝，如何與時俱進，同時保留傳統感，去“土氣”？
2、包裝形式問題。如何讓小產品“變大”，最大限度地吸引眼球，形成一體化？
在查閱、比對了大量的傳統圖紋、現代包裝后，我們的設計師有了對策：
設計基調方面：原有的3克清涼油和30粒人丹包裝基本不變，主要考慮包裝在消費者心目
里根深蒂固，有極強的認知度，除此，“龍虎”清涼油系列10克、18.4克、風油精和人丹的外包裝，均使用“龍”、“虎”演變的傳統圖紋，運用燙金工藝，讓老產品老而不土，散發經典氣質。
包裝形式方面：
1、用統一背板。除了瓶裝的大產品，小產品均附上燙金的背板，好懸掛，易出樣，最可貴的是，在合理的成本范圍內，它做到讓小產品變“大”、出跳，增強了視覺效果。統一背板形成了視覺一體化。
2、用陳列柜。把龍虎系列產品的樣品放在一個特別設計的陳列小柜里，集體出樣，為了避免樣品流失，降低更換率，便于管理，小柜被密封，方便各地市場重復使用。
以上兩個建議，得到客戶的一致認同，設計后的整體效果見圖。投放市場后，得到消費者的好評。18.4克清涼油，以前出貨很慢，經銷商認為難銷，改換包裝后，各地經銷商提貨率高出30%，形象整合提升了產品氣質，經銷商信心大大增加。
包裝大整合后，我們正式將強化終端展示納入OTC代表日常工作職責，制訂了針對各級市場的展示指標，作為OTC代表績效考核范疇，由OTC督導定期飛行檢查。
在已鋪貨的終端，特別是有條件的市場，比如上海，要求盡最大努力抓好終端展示。沒有OTC人員的市場，爭取說服經銷商來抓。
終端展示，主要有以下三點：終端陳列柜，能擺的地方一定要擺；柜臺產品擺放盡量醒目、整齊；富有創意的、醒目的終端出樣：信息傳達到位、設計精致、有內涵、用于終端、提醒購買。
配合終端鋪貨，傳播小熱身。
市場走訪的過程中，龍虎品牌的傳播問題也逐漸浮出水面，聚焦看，主要矛盾集中兩點：
1、品牌傳播極度缺乏，消費者對龍虎品牌的認知模糊如何讓人選擇龍虎品牌？
在這個“我傳播，我存在”的時代，龍虎多年來的品牌傳播太少。
結果是：品牌資源沒有被充分利用，使銷售完全依靠與競爭品牌搶地盤。
也正因為品牌傳播的極度缺乏，無法在消費者的意識中形成一個清晰的品牌形象。比如：很多人認識龍虎清涼油小紅盒的包裝，但并不知道它叫“龍虎”。
如何讓更多的人知道龍虎、選擇龍虎，并進而樹立清晰的龍虎品牌？是2003年整合營銷傳播的根本任務。
2、對清涼產品的需求被消費者遺忘如何讓更多的人去藥店買清涼油？
這個問題與上一個問題緊密相關。
因為包括“龍虎”在內的傳統清涼產品，都缺少傳播，或者是傳播不到位，再加上可替代品增多，雖然龍虎清涼系列適應癥多，目標消費群廣，人們還是逐漸淡忘了對這一系列產品的需求。說白了，就是想不起或根本不清楚清涼系列能解決很多問題，較難產生購買動機。
如何讓人想起龍虎清涼系列的好處，讓老百姓去藥店買清涼產品？是2003年促成銷量增長的關鍵，也是2003年整合營銷傳播的核心。
解決第一個問題的辦法
虛實結合，樹實效品牌
品牌不是為了品牌而品牌，而是為了龍虎清涼系列產品的銷售，為了2003年的銷售和更長久的銷售。
我們始終堅持的實效品牌，是要真正帶來銷售的品牌，因為，空洞樹品牌風險太大。
所以，2003年龍虎的品牌宣傳，必須虛實結合 以實為主 以虛為輔
明確品牌定位：百年經典 成熟品質 世界性的清涼名牌，一句核心廣告語浮出水面：百年清涼，與世共享。龍虎是悠久的，龍虎是世界的。
龍虎完全有資格說這句話，不是每個企業都有近100年的輝煌與成就，龍虎的百年清涼早已融入百姓生活。
通過品牌傳播，希望能給消費者這樣一種感覺：龍虎清涼系列是值得信任的，很平實但并不缺乏檔次，有歷史感和文化感，但與時俱進，絕不是老古董。
解決第二個問題的辦法
功能訴求，喚醒需求
任何一個產品，都是因為迎合或者引導人們的需求，才能存在。
無疑，龍虎清涼系列產品，是符合人們需要的。
為什么買的人不多。很大程度，是因為對清涼產品的需求，被消費者淡忘。解決這個問題的唯一辦法，就是要重提產品功能，喚醒需求。
我們要明確地告訴老百姓：
解決頭痛腦熱、傷風感冒、精神不爽、消化不良這樣的煩惱，不要瞎折騰，吃這吃那的，也不要因為怕麻煩，就硬撐。別忘了100年來，就有一種非常簡單的辦法，去買龍虎清涼系列產品，一、兩塊錢就解決了，一點都不麻煩。
把以上信息濃縮，就是龍虎清涼系列核心功能訴求：
龍虎清涼油，簡便易行，物超所值的解決之道
上升到哲學高度
就是把復雜的事情變簡單
龍虎系列的策略執行，必須從我們有限的廣告預算出發，把策略執行到位，實現銷售目標。因此，必須分清主次，集中資源，重點突破。不能把雞蛋裝在一個籃子里，必須分散風險。也不能四面出擊，撒胡椒面，必須相對集中優勢兵力，重點突破。基于以上兩個原則，我們作如下規劃：
主推龍虎清涼油，其次是龍虎風油精；
人丹和鼻舒在個別市場做一些小投入，作為點綴；
其他產品不做廣告投入。
因為當時，龍虎清涼油在國內同行中本已是老大，基礎好，而且還存在增長空間，故選擇其做重點投入。風油精市場空間大，且為競爭弱區，對手少，做足終端工作，加之經銷商的支持和廣告支持，從水仙那里切下一塊市場完全是可能的。
鼻舒和人丹的OTC批號還沒下來，無法在全國投入；另外，鼻舒相對是新產品，市場基礎較弱，人丹已經是市場第一品牌，基本沒有競爭者，但人丹的產品形態日趨老化，重點投入風險大。故做出如上規劃。
在執行層面上，對于清涼油和風油精制訂了執行戰術：
清涼油：大聲喊響品名 到位傳播功能
喊響品名是為了提醒購買。預算是有限的，在傳播上，不求喊得多，只求聲音大、記憶深。“廣西金嗓子”五個字，也能喊出幾個億銷量。
傳播功能是為了說服購買。龍虎清涼油審批通過的功能有：蚊叮蟲咬、提神醒腦、傷風感冒、頭痛頭暈、暈車暈船、皮膚氧痛、筋骨酸痛、中暑受涼、水火燙傷等一共九種
“一塊錢，解決九大煩惱”，廣告語浮出水面。
傳播功能就是圍繞“不要把簡單的事情變復雜”，切實把龍虎清涼油能干什么說清楚。告訴消費者：碰到這些小毛小病，一盒龍虎清涼油就能幫你搞定，只花一塊錢。
圍繞戰略戰術，龍虎清涼油《人群篇》30秒新鮮出爐（廣播在交通頻率、音樂頻率同步）
圍繞戰略戰術，龍虎清涼油系列平面
虛實結合樹品牌：《龍盤虎踞上海灘龍虎，一個92年的品牌傳奇》
《忘不了的清涼味道》
功能訴求，喚醒需求：《清涼防暑六大招》
《清涼油，伴你清涼游》、《非常夏天，非常清涼手段》
配合地面行銷活動，系列新聞炒作軟文
《看廣告、贏5000元清涼大獎》
《高考未到，清涼先到滬十萬考生收到清涼祝福》、
《5000輛“清涼的士”現身上海》、《十萬醫務工作者收到清涼問候》
圍繞戰略戰術，系列戶外平面
風油精：針對水仙 鮮明區隔 傳播功能 提升形象
相對龍虎清涼油來說，龍虎風油精在市場上處于弱勢地位，但這個弱勢可以輕易轉化為強勢。因為風油精是一種品牌認同度相對較低的產品，誰先打廣告，誰就贏得先入為主的品牌認知。雖然水仙風油精的銷量是龍虎風油精的幾十倍，但對這個事實，老百姓是無知的。
所以，我們要在水仙還沒覺醒的時候，用廣告傳播，搶先一步在消費者頭腦中占位龍虎風油精，是正宗的風油精，是老牌子的風油精，是效果顯著的風油精，與水仙等對手強力區隔，使水仙在老百姓的觀念中淪為雜牌。
賦予龍虎風油精傳統感和正宗感，主體廣告語鎖定為：“要買風油精，認準龍虎牌”。
圍繞戰略戰術，龍虎清涼油系列平面
電視：風油精的《忘了篇》30秒
《六大癥狀人群，請用龍虎風油精》
《吃人丹，夏季腸胃保平安》、《圍棋選手三件寶》
2003年，完成了軟件和硬件的構建，銷量已經產生了增長，截止年底統計，“龍虎”、“天壇”清涼系列產品同比增長35%。
在中國做市場，必須一切叢客觀現實出發。很多時候，只能量布裁衣，而不能量體裁衣。
做西裝布料不夠，那么我們就做馬甲，而且還要做得好看，穿得體面。
2003年的龍虎傳播活動，不是大規模的高空投入，在全國市場，有計劃、有目的的小試身手。全國媒體的投放計劃經過了精心核算，3個月，400萬做全國市場，做大做全撐不到1個月，做點又難以形成聲勢，因此，在媒體規劃上，每個區域市場的投入都經過考量，保證了主要市場都能聽到中華藥業的宣傳聲音。
2003年的傳播的主要目是利用廣告投放，加快鋪貨，提高各級渠道的進貨信心，同時，2003年又是決定龍虎傳播效果的至關重要的一年，隨著傳播策略的確定，一批基礎傳播物料的相繼投放，為2004年的高空傳播積累經驗，夯實了基礎。
2003年，是量的累積；2004年，將是質的飛躍。 第四部：突破
謀劃全國營銷大局
要實現2004年的躍進，要實現龍虎品牌在未來幾年內的騰飛，必須在2004年大突破。
龍虎品牌的百年積淀，中華制藥的實力積累，決策層的務實精神和高屋建瓴戰略眼光， 再加上一年來市場開拓的檢驗累計和品牌傳播，只要有正確的策略，切實的執行力，實現2004年的大突破是完全可能的。
實現突破的大前提：全國布局，扇形挺進
“對于一個志在長遠的優秀企業來說，一個好的布局，就如同一粒好的種子。”（索尼公司總裁井深大。）
對有著雄心和魄力的中華藥業的來說，全國一盤棋的布局戰略同樣不可少；另一方面，龍虎系列產品單價低，依靠單一或少數幾個的重點市場，無法贏得銷量大增長，需要在更多的地域市場，掌控大量終端，實現2004年的突破。
因此，我們認為：除目前的江、浙、滬、川、渝外，建議將湖北、湖南、北京、福建、廣東、江西、安徽列入重點市場，重點開拓。
在市場走訪中，我們發現，湖南、湖北、有一定的基礎，成長性好。
安徽、江西、福建與江浙滬同為華東市場，便于控制，同時在華東市場形成一個大扇面，可以長久耕耘。
北京市開發華北的標本市場；廣東為亞熱帶氣候，清涼系列市場空間較大，有開拓價值；
這12個重點市場，并不一定需要重點的廣告投入，但必須有常駐的OTC人員進行重點開拓。
第一大突破：1431工程，終端大突破
在順利合作的第二年，OTC隊伍已壯大到40人，中層骨干力量已經凸顯，終端戰斗力增加，我們制訂了新一輪營銷策略：1431工程。
何謂1431工程？
“1”：1個權責明確的OTC部
具體來說，就是成立專門的OTC部，和商業部權責分離，統歸銷售經理領導。
OTC部管理OTC人員，主抓終端工作的開展。商業部管理現有業務人員，主要負責打理經銷商關系和處方藥的營銷工作。
從目前的現狀來看，現有的銷售人員既要向經銷商賣貨，又要進行終端鋪貨，精力難以分配。對他們來說，把貨賣給經銷商比做終端工作更簡單，物質獎勵也更多，因此，銷售人員必然把工作重心向經銷商傾斜，由此導致權責不清。終端工作始終是個弱區，只有成立獨立的部門，才有可能保證終端突破的實現。
“4”：一支40人的營銷夢之隊
一支由40人組成，有戰斗力、執行力的地面正規軍，這40人包括省級OTC主管、各省OTC代表。
“3”：全國建立3000家樣板店
3000家樣板店的意義不在于創新，它的價值在于：給了全國OTC隊伍工作
OTC組織結構：
具體、可量化的年度指標，終端目標升級，而且，由于到位的執行，3000家樣板店規定了全國市場
我們將全國市場梳理了一遍，撰寫了《樣板店建設執行規范》，明確了樣板店建設的幾大硬指標。與此同時，我們委派專人巡回全國8個重點市場，求證科學性和實效性。
“1”：一整套嚴謹可執行的管理制度
有一個部門，40個人，要做這么些事情，必須有一套嚴謹可執行的制度為保證。
基本原則：“人人有事干，出事有人管”，保證責任落實到人，知道出事找誰。
人員設置
一個重點市場設一個OTC主管，管理23個常駐OTC代表。(每個代表負責2-3個地級市場。
第二大突破：四大金剛齊頭并進，產品結構大突破
優化“四大金剛”的傳播組合，整合多種實效的整合營銷傳播手段，合理分配資源，使四大金剛齊頭并進，創造更高的市場價值，是龍虎必須面對的第二個突破點。
把四大金剛統領在龍虎品牌大旗下，不是單打獨斗，而是在統一的傳播下，形成一個合力，使品牌更響亮、更大氣、更有沖擊力。
可以想象，在一個電視頻道中，一個晚上的廣告中出現三條龍虎品牌的廣告，分別喊出“龍虎牌人丹、龍虎牌清涼油、龍虎牌風油精”，是怎樣一種氣勢。
渠道資源共享：終端全面挺進，四大金剛全面鋪開
第三大突破：捆綁宣傳，傳播大突破
延伸產品功能，號召購買
階段性傳播的步驟：啟動有聲勢 旺季有力度 淡季有提醒
第一階段：1-4月啟動鋪墊