時間：2022-11-20 08:47:04
導語：在直銷市場調查報告的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
現今，直銷公司銷售的產品多達數千種，凡是優秀的直銷公司，都是借助優質產品種類的不斷遞增來完成企業的迅速成長。因而，一家直銷企業能否穩健、持續地發展下去，產品的力量是不容小覷的。而優秀的新產品則是打開市場僵局、迅速占領市場的有力武器。
安惠百菌健
以食藥用菌為主的產品研發理念的安惠，2010年再推新品百菌健。從調節免疫力到提高機體生命活力的雙向調節開發理念，成為業界保健品系列再度關注的焦點。
富迪艾克羅司宜荷直飲凈水機
自2010年年初，富迪開始以低碳、環保的理念進行新產品的研發和定位。其推出的宜荷直飲凈水機還未上市就倍受業界關注。自產品上市后，更是得到消費者的高度認可。同時，對產品路線的創新將成為富迪2011年加速發展的又一關鍵詞。
以調整人體酸堿平衡為原則，改善亞健康人群體質為主導，引發直銷界又一輪保健、養生的全新格局。華林營養代謝酸堿平衡調節劑自上市后，其針對性的定應令產品市場遠景值得期待。
杰寶屁屁紙
以三大核心產品――“屁屁紙”、“蒲公英潔凈紙”、“薄荷腦潔凈紙”為市場主導產品，構筑了立體衛生防御體系，覆蓋所有人群，實現了以“中國制造”到“中國創造”的紙的飛躍。獨特的產品特性開辟了廣闊的消費市場，其潛力值得期待。
金士力佳友銀右葉滴丸
作為金土力佳友拳頭產品，銀杏葉滴丸尚屬國內首例滴丸型保健品，其溶解快、吸收快、顯效陜等三大特點，成為口服液制劑中又一含高科技工藝的產品。目前，銀杏葉滴丸自上市后銷售反饋較好，也為金士力的發展贏得了大量的客戶。
隆力奇華牌阿詩洛片
基于現代醫學對中醫藥和食療的理解，華牌阿詩洛片對隆力奇的業績增長起著至關重要的作用。自產品全面上市以來，其產品概念好、價格合理等優勢，迅速成為市場上極富有競爭力的產品。
隆力奇精致生活子午流注低頻治療儀
隆力奇以“因時治宜、同病異治”的原則，研發出精致生活子午流注低頻治療儀，用中西醫相結合的方式將保健、養生、治療的特點充分發揮。
玫琳凱舒顏精華露
2010年，玫琳凱舒顏精華露上市后，普遍受到大眾群體的青睞。據相關數據統計顯示，90％以上的敏感肌膚使用4周后有顯著改善或緩解。這―產品極其有市場潛力價值，也最有可能成為2011年玫琳凱的又一暢銷產品。
美羅山莓根膠囊
防衰、抗氧化成為2010年度又一熱門詞語。美羅根據其市場人群和特點，研發出新產品山莓根膠囊，由外用改變為內調的健康理念。自產品上市后，迅速引來直銷市場的關注度和消費熱潮，再次成為美羅的又一明星產品，其市場潛力不可估量。
三生生命健系列
在三生公司“家庭生活化”的產品定位中，生命健系列有著重要作用。獨具創新的科研技術、完善的產品種類、高品質的產品質量，為三生再度贏得了市場掌聲。同時，其親民的銷售價格，將為生命健系列在2011年擴大市場銷售覆蓋面提供有利的基礎。
太陽神好憶思
打造“學生營養與健康放心品牌”的太陽神核心產品好憶思，自上市以來就頗受消費者關注。具有自然、安全、針對性強、效果穩定、功能定位清晰等特點。同時，好憶思也是目前國家獲批保健功能最多的保健品，其市場前景值得期待。
“戴爾地獄” ，已不太可能成為“戴爾天堂” ，但計算機制造商的轉機無疑是驚人的。
三年前，該公司的經營質量下降，盈利預期落空，其所擅長的DM顧客服務模式面臨著前所未有的壓力和沖擊。一度強大的戴爾電腦（ DELL ）陷入麻煩的泥潭之中。
江湖，江湖，粥少僧多
權威調研機構Gartner最近的研究報告顯示：目前戴爾電腦強勢占據了31.9%的美國計算機市場市場份額 ，惠普（ HPQ ）則以25.3 ％的市場份額位居次席 。2008年第二季度蘋果電腦（ AAPL ）的市場份額較2007年二季度的6.4%增加至8.5 ％。臺灣宏基公司市場份額則從07年第二季度的10.6%下降至8.1%，這表明其2007年8月斥資7.1億美元收購美國計算機市場排名第三的PC制造廠商Gateway公司，并沒有造成任何立竿見影的奇跡，也未對戴爾在美國市場的霸主地位構成實質性威脅。
全球市場方面，惠普公司以18.15%的市場份額領跑，其次是戴爾市場份額為15.6 ％ 。全球銷售排名前5位的PC廠商中，宏基占據9.4 ％的全球市場份額，其次是聯想、東芝分別以7.8%和4.4%的市場份額位居第四、第五位。
盡管受到房產次級貸金融危機、油價原材料價格上漲，消費低迷市場疲軟的不利影響，美國個人電腦市場2008年的二季度的仍保持了約4.2 ％的增長率 。但這并非意味著美國計算機市場“這廂風景獨好”， Gartner表示，PC市場增長的絕大部分因素應歸因于大幅折扣降價的消費刺激影響，但是隨著成本壓力和生產、零售行業盈利的需要，降價風潮有可能進一步減弱，因此下半年的PC市場增長狀況不容樂觀。
2008年二季度全球服務器市場DELL成最大贏家
權威調查機構Gartner8月21日的全球服務器市場調查報告顯示：2008年4～6月全球服務器出貨量較07年第二季度同期增長1 2.2％，而全球服務器市場收入則較去年同期上漲5 .7％。2008年2季度全球服務器市場總收入達到180億美元，出貨量則達到230.0萬部。 “美國等經濟疲軟的因素制約了部分地區和國家服務器市場的增長。但是08年二季度全球服務器市場的銷售和收入仍然實現了一定程度的增長。從一季度開始的X86 服務器換代風潮在二季度繼續強勁地推動全球服務器市場的增長，成為全球服務器市場銷售和收入增長的主要推動力量。同時網絡數據中心的構建以及新興市場的需求的增長，則為二季度全球服務器市場收入增長提供了堅實的基礎。”Gartner研究副總裁Jeffrey Hewitt先生表示。
“盡管二季度RISC-Itanium Unix服務器發貨下降了7.9%，但其收入卻增長了9.4%；這標志著在全球服務器市場上，越來越多的高端系統銷售推動了硬件平臺收入的增長。”Hewitt先生說。
2008年二季度IBM公司在全球服務器市場繼續保持收入領先的優勢（見表1 ） 。IBM旗下System p& System 兩大主力產品的迅猛增長，使其抵消了該公司其他產品收入下降的不利影響，繼續保持收入增長和份額領先的優勢。08年二季度IBM全球市場服務器收入較去年同期增長了11.5%，并推動其市場占有率提升了1.6％；31.2%的市場份額使其領先市場份額第二位的惠普公司三點六個點，兩家占據全球服務器市場的大半江山。
排名前五位的服務器制造商中戴爾、惠普、IBM的三大廠商收入增加的同時，富士通/富士通西門子和Sun收入則出現了較去年同期下降的態勢。而戴爾則以15％的同期增長率成為收入增長率的單項冠軍。
在全球服務器出貨量方面，惠普公司較07年二季度增長了8.7 ％，但其市場份額則較去年同期下降1％。盡管其保持了全球服務器出貨量的領先地位，但是排名第二位的DELL則以高達24.2%同期增長摘取了同期出貨量增長率桂冠，市場份額則較去年同期上升了1.4％。（見表2 ）。其他前五位的服務器制造廠商中，富士通/富士通西門子，IBM和Sun出貨量均較去年同期有所增長，但是均低于行業12.2%的平均增長水平。 接近4成的同期出貨量增長，使得DELL的中小企業Simplify IT計劃“功成名就”。
鳳凰涅磐 浴復仇怒火重生
盡管美國及全球PC市場面臨著強大的成長壓力，但是戴爾公司則顯示了強勁的擴張勢頭。2009財年第二季度（2008年5月3日～2008年8月1日），戴爾公司總收入為164.34億美元，較去年同期增長 11.2 ％，每股收益較去年同期下降6.06％達到0.31美元。盡管出現了營業收入（同期下降9.20％）、純收入（同期下降17.43％）、每股收益（同期下降6.06）三項關鍵指標同期大幅下降，但是由于1季度的出色業績，其上半年收入仍然保持了兩位數以上的增長；每股收益則較08財年上半年同期增長5％；戴爾以優于同業的銷售增長和以及其所進行的商業、消費產品技術服務方面優化減少營運開支的表現，還是展示了其強大的市場運作實力。
2009財年2季度戴爾公司為了減少營運開支所產生工廠關閉損失和遣散費用高達2500萬美元以及2700萬美元購買無形資產的費用攤銷，同時戴爾仍然致力于實現2011財年底年均成本削減至少30億美元的財務目標。斷臂療傷，真英雄才能夠做到不用麻醉仍然能夠談笑風生鎮定自若，戴爾顯然就是這樣臨危果斷處之泰然的高手。
在過去的一年，戴爾公司已裁減了約8500員工-其中08年1季度則裁減了3700名雇員，占到半數以上。不過，該公司還稱，由于收購海外工廠的因素約有2700名工人成為該公司直接雇員，但不并影響該公司預計截至2009財年3季度末雇員數量凈減少8900名左右的人力資源成本削減的計劃。 看似矛盾的事情，通過戴爾的運作則充滿了玄機。其實，也非常簡單：一切為了盈利的目的，減少高收入雇員群體成為戴爾浴火重生的必然選擇。
像其競爭對手正在爭先恐后的致力于打造筆記本電腦技術競爭力一樣，戴爾公司則采取一系列舉措以將市場領先地位從臺式機轉移到筆記本電腦市場領域。8月份的第二周，該公司新近推出的10款商業用戶版筆記本電腦產品推廣說明會在舊金山舉行。
戴爾與其“宿敵”惠普公司、蘋果公司均為了進一步提升市場占有率，進軍“云計算（cloud computing）”領域展開“Toe-to-Toe（貼身緊逼）”肉搏戰。此次戴爾推出的10款商務版筆記本電腦，包括紅藍兩種顏色的色彩設計以及石英粉紅色和云母磨砂金屬面板工藝，激情時尚成為戴爾電腦區別于同類產品的“獨門武器”。
為了進一步與惠普和蘋果電腦競爭，提高取勝的把握。此次戴爾推出的新款筆記型電腦，在技術特點方面也可圈點。由7款商務用戶機型及3款為工程師、平面設計師以及其他高配置需要的專業量身定做的精準機型所組成的陣容，其魅力足以與“夢八隊”抗衡。另外，該公司還預計推出2款售價低于1000美元的經濟型筆記本電腦，以鎖定低收入尤其是學生用戶群，以便搶奪8月份延續至9月下旬的“Back to School”暑期促銷商機。
在筆記本電腦“輕薄型”時代，戴爾公司則表示該公司數周內即將上市的新產品E4200筆記本電腦重量僅為2.2英鎊，性能及款式方面實現了對蘋果公司旗下重量最輕的3英鎊MacBook Air的“全面超越”。戴爾在與其競爭對手蘋果和索尼公司在“輕量級”筆記本電腦市場的較量，剛剛開始，但是，很顯然其已經具備了“冠軍”舍我其誰的風度和勇氣。
渠道模式再造 插上一對不再“隱形的翅膀”
一直以來，戴爾無疑是個人電腦直銷的先鋒。但是，2007年6月份以來，戴爾相繼宣布進入沃爾瑪（Wal-mart）、百思買（BestBuy）等美國本土消費電子零售賣場銷售，隨后又先后宣布與家樂福、日本比酷相機（BIC Camera）、日本軟圖Sofmap、日本Best電器、日本榮電（Edion Group）、墨西哥辦公倉儲賣場（Office Depot）、中國國美電器（GOME Electrical Appliances Holdings Ltd）、蘇寧電器（Suning Appliance Co.， Ltd.）、宏圖三胞（Hisap Corporation）以及印度塔塔集團（Tata Group）等合作。
2008年元月該公司更是宣布關閉全美146家直銷門店，以減少營運開支，提升流通績效。雖然，相關專家提出戴爾全面放棄直銷模式的質疑，但是2008年春天以來戴爾電腦市場份額高增長的事實表明，直銷+分銷+網購的多維立體渠道模式并不是對傳統分銷模式簡單的回歸。其Simplify IT使其在中小企業用戶和政府機構用戶等商務領域一騎絕塵，而多維立體分銷渠道則縮短了其與普通消費者的“距離感”。
8月上旬戴爾公司高調啟動與全球最大的零售商沃爾瑪聯合推行在沃爾瑪美國境內門店開設電腦解決方案技術支持服務站試點；8月1日戴爾公司宣布與日本加賀科技合作，后者自8月上旬開設面向PC連鎖零售渠道、專業店渠道等批發戴爾電腦及外設產品，一舉增加了500分銷網點，進一步鞏固了其雜日本PC市場龍頭老大的江湖地位。
2009財年二季度，戴爾在亞太地區和日本市場：收入在同期增長16 ％ ，達到20億美元以上；出貨量、盈利分別增長16 ％ 、10 ％，均保持了兩位數以上增長的良好勢頭。產品方面，其產品結構平衡同步保持增長良好的增長勢頭，使其總出貨量增長幅度超出行業增長水平的三倍之多。市場份額則同步提升1.7個點。其中Mobility產品增長27％、服務器增長21％，Storage產品則同期增長31％。
美洲市場：收入同期增長5 ％ ，達到81億美元，市場份額則同期增長1 1.9 ％，戴爾仍穩居美洲市場冠軍寶座。盡管經營收入初現了同期下降的情況，但是由于產品方面實現了均衡增長其盈利能力提升近20 ％ 。其中服務器則出貨量增長了18 ％ ，超出行業的平均增長水平。Mobility產品，則同期增長12 ％。
歐洲、中東和非洲市場方面：收入則增長了11 ％ ，達到35億美元；出貨量則同期上升20 ％ 。由于其所采取策略性增長舉措，并增加遞延服務收入的措施造成了營業收入的下降。服務器產品，同期增長18 ％ ，成為增長最快的前5名供應商，增長速度幾乎達到同行業的1.6倍。筆記本電腦的出貨量則增加了52 ％ ，增長速度同樣遠高于行業平均水平。存儲產品收入同期增長17 ％ ，兩位數以上增長的優異業績與其他產品相比毫不遜色。
全球消費市場方面：戴爾全球出貨量同期增長了53 ％和市場份額則上升了1.6個百分點達到9.1 ％ 。2009財年二季度戴爾個人筆記本電腦出貨量同期增長2倍多，推動收入增長28％達到28億美元。戴爾公司盈利大致達到損益平衡，但是隨著業務的擴大，其零售網絡的開拓導致1800萬美元衍生訴訟費用。不過，與混合式分銷模式所帶來的機會收益相比，顯然在可以承受的范圍內。
新興國家市場方面：戴爾在金磚（BRIC：巴西，俄羅斯，印度，中國）新興國市場的表現，相比較其他主要競爭對手各類產品收入同期增長41 ％、出貨量同期增長46 ％而言，戴爾公司出貨量及銷售收入增長水平均超過三位數，超過同行業增長水平的3倍以上，市場份額方面戴爾則獲得了24％的市場份額。目前金磚四國市場收入占戴爾公司總收入9 ％以上。2009財年2季度美國以外的海外市場收入約占戴爾整體收入的47 ％。并且戴爾公司將于8月份第三周在新興國市場推出新款vostro筆記本電腦、臺式機專供成本敏感的成長型企業、政府和教育機構等預算有限的用戶，通過授權渠道合作伙伴分銷以及直接從戴爾公司購買的模式銷售，以期在亞洲、非洲、拉丁美洲、歐洲及新興國市場等20多個國家和地區市場獲取更大的市場份額和收益。
渠道模式再造無疑是這位個人電腦直銷模式的先鋒，再一次成為信息化時代的弄潮兒。那么，戴爾的成功秘訣在哪里呢？
再上虎山行 英雄來歸
2007年2月份戴爾電腦創始人邁克爾戴爾重掌闊別了1年半之久的帥印。由于其無可比擬的個人魅力和公司影響力使得戴爾公司的人動及經營轉換等棘手問題，迎刃而解。
邁克爾戴爾重掌帥印之后，便將戴爾公司帶回重塑行業“革新先鋒”，戴爾復活東山再起的“變革時代”。正是由于如此，近來Dell在全球市場范圍內高調進入流通渠道的市場營銷戰略的變陣，則被視為戴爾由“產品（技術價格）導向型”轉向“顧客導向型”的象征。對于戴爾而言，這家以供應網絡革新為核心高擎低價格戰略大旗在80年代就開始嶄露頭角，迅速提高勢力的“另類公司”，并非單純被迫對其顧客價值提供戰略再定義。而是說三十年后今天的Dell，在市場的模仿和產品的升級變化中幾乎喪失了其全部的市場競爭力，在此情況下，邁克爾戴爾的回歸“正當時”。
這位以創新聞名的“革新家”，雖不能說是“技術王者”或者“成本王子”的稱號也已經過時，但是，其所領導的一系列營銷模式變陣，則使其“革新家”的光環更加閃亮，引人注目。通過“合縱連橫”的國際商務外交，頻頻拋頭露面出訪日本、中國、印度、英國、巴西的戴爾先生，充分顯露了這位“直銷王子”驚人的營銷水平。他把戴爾公司的成長理念、環保責任、區域經濟貢獻等一系列“文化”成功的“販賣”給當地的政府、供應商、分銷伙伴，將戴爾帶入“混合營銷”時代，同時也使得戴爾的直銷模式進入一個新的發展階段，尤其是戴爾在印度市場的成功，足以成為“營銷大師”版案例載入哈佛等商科教科書。
關鍵詞：WTO 第三方物流 SWOT
根據我國加入WTO后逐步開放的原則，我國的流通銷售服務業將進一步擴大開放，這一領域涉及批發零售、直銷、、倉儲、運輸及售后服務等方面。一些大型跨國公司可以通過自建的銷售體系或通過控制銷售網絡等手段，利用國際先進的營銷方式和現代物流技術，將物流服務延伸到我國乃至國際市場的各個角落，締造一個銷售、物流、售后服務等緊密聯系，高效率的銷售物流體系和網絡，達到控制物流市場的目的。
我國第三方物流的SWOT分析
第三方物流是由物品供方和需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，是在物流渠道中，由專業物流企業以合同的形式在一定期限內提供用戶所需的全部或部分物流服務。隨著外資企業的進入和市場競爭的加劇，企業對物流重要性的認識逐漸深化，對專業化、多功能的第三方物流需求日漸增加。
目前，我國第三方物流得到了長足發展，涌現出一些像中遠集團、中外運集團那樣既有規模又有效益的物流企業。但這樣功能完善的第三方物流企業目前為數不多，規模也不是很大。其功能還不完善，服務水平還不高，還只停留在某一個層面或某一個環節上，沒有實現從原材料供給到商品銷售整個供應鏈的全程服務，還沒有形成真正意義上的網絡服務。
中國第三方物流的優勢(Strength)
按照第三方物流供應商的不同，其優勢在于：傳統的大型國有運輸與倉儲企業擁有全國性的網絡和許多運輸和倉儲資產，且與中央與地方政府關系良好；新興的物流公司中，私有和合資企業的業務地域、服務和客戶相對集中，效率相對較高，增長極快；生產與流通企業的內部物流部門主要是為內部客戶服務，具有專長，雖然資產有限，但網絡覆蓋性良好。
我國整體物流業建設的發展水平取得了顯著的進步，主要表現在：
物流基礎設施建設
截止1999年底，我國運輸總里程已達350多萬公里，初步建立起以鐵路為骨干、公路、民航等多種運輸方式協調發展的運輸網絡。
物流裝備水平
截止1997年底，我國鐵路機車擁有量達到15335臺；民用汽車擁有量達到1219萬輛；機動運輸船舶凈載重噸位達3875萬噸；民用飛機達到700余架。同時大力發展集裝箱運輸，使物流裝備水平有了很大的提高，適應了物流技術的現代化趨勢。
倉儲業飛速發展
加快了對原有倉庫和倉儲設施的技術改造，提高了機械化作業水平；在國內一些主要大中城市新建了現代化的作業倉庫，從過去單一的存儲服務逐步轉變為綜合性的服務，重視運輸、裝卸、信息等方面的協調，相對減少了一些不合理的流通環節，降低了物流費用。
中國第三方物流的劣勢(Weakness)
按照第三方物流供應商的不同，分述它們的劣勢所在：傳統的大型國有運輸與倉儲企業冗余人員比例很高，效率低，注重內部的企業文化而不是以客戶和績效為導向；新興的物流公司只擁有有限的固定資產，對市場擴張缺乏有力的財務支持以及有效的內部管理體系；生產與流通企業的內部物流部門難于吸引更多的外部客戶，且其戰略和未來定位受到母公司的極大影響。
中國第三方物流供應商功能單一，增值服務薄弱
大多數物流企業只能提供單項或分段的物流服務，物流功能主要停留在儲存、運輸和城市配送上，相關的包裝、加工、配貨等增值服務不多。物流服務商的收益85%來自基礎，增值服務及物流信息服務與支持物流的財務服務的收益只占15%。增值服務主要是貨物拆拼箱，重新貼簽/重新包裝，包裝/分類/并貨/零部件配套，產品退貨管理，組裝/配件組裝，測試和修理。
整個第三方物流市場還相當分散，第三方物流企業規模小，專業化程度不高
目前我國物流運輸、倉儲的現代化水平也不高，物流中心和配送中心的建設以及集裝箱運輸的發展還比較緩慢，物流企業專業化操作程度較低，這直接導致了物流作業過程的效率低下、成本過高，從而很難為合資企業或外資企業提供綜合性的物流服務。
物流人才匱乏，管理水平較低
物流供應商認為阻礙其發展的一個最大障礙是很難找到合格的物流管理人員來推動業務的發展。由于我國物流業還處在起步階段，高等教育和職業教育尚未跟上，從而人才缺乏，素質不高。
中國第三方物流的機會(Opportunity)
商品的大流通對倉庫的需求量增大
加入WTO以后，我國將獲得100多個國家的最惠國待遇和市場準入機會，我國也將按照發展中國家的水平降低關稅，市場向外開放。國際國內兩個市場聯動，進出口的商品將大幅度增長，商品的大量流通，也就需要大量的倉庫來儲存，這對國內倉儲企業是個千載難逢的機遇。
商品大流通將會帶動加工、包裝、配貨、裝箱等增值服務的發展
加入WTO后，進出口商品多了，由于國內外客戶的需求的多樣性，要求第三方物流企業為之提供加工、包裝等增值服務。對于功能齊全的現代物流企業來說，更能掌握這些服務貿易機會。
加入WTO將為物流專業人員帶來更大的學習機會
入世后，大量外資物流企業將進入中國市場，這些企業普遍采用的是雇員本土化，需要中國物流專業人員為其從事管理和具體操作，這樣，我國物流專業人員將有機會接觸到國際物流服務規則，了解國際物流動態，從而在工作實踐中不斷增長才干，提高自身素質。
中國第三方物流面臨的威脅(Threat)
國外物流企業先進的物流管理理念和方式將給我國物流業帶來很大沖擊，使之處于不利的境地
由于長期實行的計劃經濟體制和受經濟發展水平的制約，我們對現代物流的認識和實踐，與發達國家相比還存在較大的差距。
國外物流企業將憑借其熟練的物流操作手段、高度的專業化作業等方面的優勢會對我國物流企業構成強大的威脅
國外物流企業有一系列的現代物流手段、豐富的行業知識和實際運營經驗，這些企業一旦大量涌入我國，擁有了分銷、控股權和自己在中國市場流通的渠道和網絡，就能將銷售物流和售后服務過程變成一個高效率的有機體。
國外物流企業有來自總部強有力的財務支持，資金充裕，設備先進，能夠適應不同客戶的不同要求，這將給我國物流企業規模的擴大帶來威脅 我國企業物流設施設備落后、老化，機械化程度不高，不符合客戶的特定要求。
SWOT的組合模型
中國加入WTO以后,由克服貿易壁壘的費用的下降推動進出口貿易的迅速增長,將為物流業的發展提供新的市場空間。物流業發展的本身又將降低貿易的運輸費用,從而對國內統一市場的形成、資源配置效率的提高和區域經濟發展水平差距的縮小帶來積極影響,并加速中國參與國際分工和全球經濟一體化的進程,從而為物流業的發展提供持續擴張的市場空間。但是也應該看到,在加入WTO以后,由于物流業的市場準入,中國物流市場的競爭也將更趨激烈。我國的第三方物流應以怎樣的態度迎接加入WTO之后所面臨的形勢，采取何種對策以提高我國物流企業的整體競爭力呢？簡言之，要充分發揮優勢，消除劣勢，抓住機遇，迎接挑戰，具體對策見表1。
參考資料：
1.王之泰，《現代物流學》，中國物資出版社，1995年版
物流外包失敗有徹底失敗和準失敗兩種不同結局。準失敗指的是在外包實施過程中，如果供需雙方對發生的問題不及時采取補救措施或措施不力，外包將迅速滑入失敗境地。業界將物流外包準失敗狀態稱為“黑洞”。導致外包失敗和黑洞出現的原因有許多，有體制制約、人為失誤，也有陳舊觀念和技術缺陷造成的。不管何種原因，都可以在項目初期的標書制作、投標準備和決標等階段找到問題的根源。
1、服務跟蹤不徹底
日本一家光學產品集成商在與物流供應商合作的過程中，采用了一套嚴格的服務跟蹤程序以確保外包順利實施。以物流中的運輸環節為例，這家集成商會定期對供應商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市調整狀況等做出統計。在與供應商每月召開的業務例會上，這家企業會向物流供應商通報上月物流業務執行情況，提醒供應商注意下個月運作中應改善的環節。對于因為供應商失誤而造成的損失，他們將按照協議進行索賠。同時，每當企業發展規劃或業務發生變動時，他們都會及時向供應商說明，以便物流供應商及時做出相應安排。通過例會，供應商亦可對客戶的運作協調與業務配合狀況提出改進建議。通過這套信息溝通與反饋機制，這家企業在不斷完善自身運作的同時，還促使供應商持續改進了服務方式、提高了服務水平，最后真正達到了供需雙方雙贏的效果。
反觀國內物流供應商，他們缺乏類似的服務跟蹤制度，這也是造成物流外包頻頻失敗的根源之一。目前，國內多數物流企業在處理外包時，不是以服務為導向，而是把短期利潤作為業績考核指標。在這種情況下，供應商一心只想得到更多客戶、擴大企業規模、獲取更多收入，往往在一個合同還未履行完就將注意力轉移到了另一個項目上。如此周而復始，無論是企業還是內部員工一旦取得客戶的服務訂單，快速完成合同、提供優質服務的動力就消失了。甚至有供應商為了贏得業務，在沒與客戶簽訂合同前，就將銷售人員與客戶的口頭承諾“交”給操作人員進行作業，結果使得操作無章可循。而此時，銷售人員又忙于跟蹤其他潛在客戶，無暇監控操作作業，導致操作失控，物流常常被迫中斷。
2、缺乏物流顧問
工廠生存的靈魂是擁有一批有專業技術才能的員工，物流服務供應商的運作與工廠類似。因此，美國著名物流專家杰克?羅瑟(JackRoser)認為，在處理外包時，專業物流顧問與技術工人一樣，他的作用比企業領導更重要。他這樣界定物流顧問的作用：“他們要管理、維護公司項目設計規劃的過程、提供物流需求以及項目數據。這往往與物流外包成敗相關聯。”在這個過程中，企業管理者扮演的僅是監督員的角色。
如果缺乏專業的物流顧問，物流外包營銷將無從談起。可是，目前國內物流供應商非常缺乏合格的專業物流顧問，致使不能對客戶希望的服務要求做出全面、滿意的回復，或者使需求評估效果失真。
物流供應商想要聘請合格的專家很困難，因為物流顧問的身價通常都很高，令供應商望而卻步。即使聘請到稀缺的一流物流顧問，也未必能達到預期效果，因為，物流顧問一般會將物流外包的規劃和設計交給資質一般或非專業人員來做，結果可想而知。
2、工作范圍不明確
工作范圍（TheScopeofWork）就是物流服務要求明細，它對服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節要做出明確界定。工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個環節。
跨國企業在物流外包方面具有豐富的操作經驗，像HP、IBM這樣的企業在實施物流外包時，會要求供應商與其簽署兩份文件：一般性條款（Thegeneralarticles），規定了一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍，對服務細節進行具體描述。
物流外包失敗或出現黑洞大多最終要歸結為工作范圍不明確。如在物流合同中常出現“在必要時供應商將采取加班作業以滿足客戶的需求”等泛泛承諾。由于沒有明確的界定，實際運作中，雙方會就如何理解“必要”發生分歧。客戶會認為，“提出需求時即為必要”；而供應商則認為，“客戶提出需求，且理由合理時才為必要”。類似的例子，在物流外包服務中經常遇到。
目前，許多需求方在尋找物流外包供應商時，其中一項重要的工作就是開項目招標會，目的是讓供應商了解項目的背景和理解標書的內容。如果供應商和需求方對標書的理解能達成一致，外包就成功了一半。
物流服務供應商和和需求商的聯合和協同，將促進物流業務外包市場的發展。對于需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產制造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰。對于供方，物流外包服務逐步趨于一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場作準備。
隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步采用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3,087億美元。近年來，由于跨國企業正在將更多的業務轉向中國，并通過外包來降低供應鏈成本；國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網絡化趨勢；傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。據《中國第三方物流市場調查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規模在400億人民幣以上，70%的物流服務提供商在過去的三年中，年均業務增幅都高于30%，預計全國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到25%。
物流外包作為一個提高物資流通速度、節省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。阻礙物流外包發展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，這些因素既存在于物流供應商方面，也存在于物流需求商方面。
目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯后，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落后，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控；缺乏標準化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單一等等。而在美國，有80%的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持并增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。
由于物流業務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發現，良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流作業一體化的程度決定著物流供應商的服務水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，并與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關系，應注意以下幾個方面的問題：
1、正確理解物流外包
雖然"外包"目前是一個流行的詞語，但并不是每一家企業都應該采用外包，企業應深入分析內部物流狀況，并探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身并不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作伙伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的準備工作，才能決定是否實施外包。
2、嚴格篩選物流供應商
在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼于企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益于不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利于供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，其中戰略導向尤為重要，確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對于外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目，必須來自供應商企業最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。
3、明確列舉服務要求
許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由于服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供應商缺乏應有的專業理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況。比如：訂單是否能夠100%完成，準時率是否能夠達到100%等等。
4、合理選擇簽約方式
分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。合約不可能對環境變化做出全面準確的預測，簽訂前后的各種情況會有所不同，諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等，同時，供應商簽訂合約的成員不再是合約的執行者，合約執行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但并不一定適合需求商發展的需要。
5、共同編制操作指引
需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標準和依據。
6、提前解決潛在問題
建立外包合作關系后，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨于一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。
7、積極理順溝通渠道
導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次于計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過于沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的，這一點常常容易被忽視。
8、明確制定評估標準
一般情況下，對供應商服務水平的評估是基于合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移，當需求商準備向供應商增加外包項目時，才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環節，當建立合作關系后，依據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標準，并對此達成一致。績效評估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要，促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，合約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。
需求商不僅對供應商不斷進行考核，也要對企業內部與外包活動相關的的職能進行持續監控。外部雖不是企業的核心能力，但它日益成為企業創造競爭優勢的重要貢獻者，過去，外包決策是基于擴大生產規模而采取的一種短期戰術行為，現在它是基于實現資本有效利用的長遠目標而考慮的，企業管理者應時時關注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。
9、適時采用激勵方法
績效考核標準應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標準應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。