時間：2023-02-28 15:33:20
導語：在全面預算管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
(一)管理理念有待更新——全員參與理念欠缺
全面預算管理中的“全面”從員工管理角度來講主要強調要實現全員參與，即船舶企業全體員工要參與到企業的預算管理當中。目前，一些船舶企業的預算管理工作缺乏全員參與的理念，主要集中于財務預算管理部門。在預算編制階段并沒有對員工的相關看法予以調查，對于考核與激勵等措施的實施也只是流于形式。它們認為員工只是具體制度的執行者，一些基層員工文化素質不高，其建議的可取性較低，因此忽略了員工在整個預算管理中的重要性，
(二)管理體系化有待提升——流程性和規范性較差
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現預算管理的體系化，即實現管理的流程化和規范化。在實務中，船舶企業的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環節的執行上卻欠缺一定的規范性。預算編制基礎數據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執行的隨意性以及預算監督控制措施的流于形式等現象都是由于執行不規范而造成的，導致全面預算管理并沒有發揮其應有的作用，船舶企業運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環境信息
化均需進一步健全航運業務本身的復雜性以及船舶企業整體管理的綜合性都決定了企業預算管理的實現需要建立在全面的、及時的、準確的數據之上。目前，多數船舶企業并沒有引入專業化的預算管理信息化軟件，在前期的數據收集以及中期管理過程中對執行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發現成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
二、完善船舶企業全面預算管理的具體建議
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用
基層員工是船舶企業各項業務活動以及管理活動的具體執行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的意見。此外，船舶企業還需要在企業內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發展以及企業抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發揮其主人翁意識，為企業全面預算管理獻計獻策。
(二)構建體系化全面預算管理
體系化的全面預算管理可以實現船舶企業各項運營業務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業的每項業務中。以某民營船舶企業為例，該企業將各項業務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現出整個預算管理的全過程。對于每項業務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業業務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業應當建立規范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環節執行的規范化（如基礎數據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執行的嚴格監督、預算考核與激勵措施的規范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺
以航運業務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環節都涉及到預算管理，產生一系列的預算數據，只有通過專業化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現這些數據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業通過引入ERP系統來實現信息化的管理，也有一些中小型企業通過改編相關財務軟件來開發預算管理信息系統軟件。此外，船舶企業也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現數據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語
我國企業全面預算管理自引入后確實得到了一定程度的應用，但相對于其他較為成熟的預算管理經驗而言我國企業全面預算管理在實際應用中仍然存在著諸多問題。
（一）全面預算管理組織機構的設立不健全。
由于我國企業大部分企業的治理結構尚未成熟，董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，有些企業為節省開支就將預算編制、執行交由財務部門負責，并沒有專門設立預算管理機構，但是財務人員不能充分了解企業其他部門的全面情況，因此不能編織出完善全面的預算，這樣不僅降低了預算的執行力也使其權威性大打折扣，加之多數企業對開展預算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統一，因此很容易受到其他相關部門的阻力而無法真正控制實施，最終導致預算管理流于形式，不能發揮出應有的作用。
（二）重視短期活動，忽略公司長期戰略目標。
相當一部分企業在編制全面預算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業眼下的短期活動，卻忽略了企業的中長期戰略目標，導致企業制定出來的預算指標與企業的中長期戰略目標不相適應，各階段編制的預算與企業執行的中長期戰略目標銜接不上，預算的制定和執行對企業中長期戰略目標的實現并沒有起到太大的幫助，甚至會造成預算管理與企業戰略目標互相偏離，無法取得預期的預算效果。
（三）預算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。
近年來，很多企業逐漸認識到預算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預算管理文件，或者編制了一些財務預算報表，并沒有行之有效地參與到企業管理中去，這些問題的存在可以歸結于企業仍未建立起完善的預算執行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規范、考核過程過于隨意；導致考核評估指標缺乏系統性和準確性，所謂的激勵制度過于籠統，預算執行考核工作最終流于形式，得不到應有的激勵效果，甚至會摻雜個人感情因素在里面致使結果不公正客觀，從而影響到了整個指標的可信性和有效性。
（四）全面預算管理人員素質有待提高。
由于全面預算數量大、環節多，涉及范圍廣泛，在編制、執行過程中涉及到多個學科的知識和技能。然而，當前諸多的預算人員存在著素質較低，專業知識和技術水平相對匱乏不能完全滿足全面預算管理的需要，嚴重影響著全面預算管理的實際效果。
（五）預算管理體系不完善。
由于我國目前還尚未出臺相應的規章制度對預算管理機構進行明確規定，因此很多企業尚未具備真正有效的法人治理結構，就算最高管理機構的董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業也只是簡單的設立了預算小組，或者將預算的責任直接下放給財務部門而其他相關部門的參與程度較低，就導致了在這種情況下制定的預算在執行時缺乏權威性的管理機構進行協調和仲裁而存在很大的問題，例如預算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發等一系列問題，從而阻礙企業整體的發展。
（六）預算編制不合理。
在選擇預算編制方法時，多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法進行編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，但這種靜態預算編制方法僅適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就會表現出自身的盲目性和滯后性，難以和企業實際運行和經營情況相適應從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業領導者對于全面預算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業的預算編制方法，但是在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，并根據企業自身的特點進行相應的調整，漏洞頻出導致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業在編制預算時單純的側重生產追求一時的經濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預算脫離了實際目標，最終預算難以實現。
二、企業全面預算管理相關建議
（一）制定符合企業發展戰略的預算管理目標。
全面預算管理是將計劃通過數字反映出來，是將企業發展戰略落到實處的有效手段。建立健全預算組織結構，明確各部門的職責，將預算管理工作不單單是財務人員職責的思想推廣開來，通過各部門的溝通協調以企業戰略目標為基礎進行企業預算管理以及制定，將眼前利益同企業長遠發展有機地結合起來，促進企業的可持續發展，使企業各期的預算能夠前后銜接，從而避免了預算工作的盲目性。
（二）定期組織培訓，提高全面預算管理人員綜合素質。
管理人員的素質直接影響著企業全面預算管理的有效實施，為此，企業應對預算管理人員進行必要的相關培訓，加強預算管理人員的職業道德和技術水平，鼓勵預算管理人員自主積極地去掌握更多的專業知識、現代化管理、信息技術等，提高自身的綜合素質以應對高速發展的現代經濟，并且與企業的實際情況相契合。
（三）充分利用計算機信息管理系統實現信息的技術傳遞。
根據企業自身的特點設計一套具有企業自身特色的信息管理系統，將內部審計網絡同組織的管理信息系統相連接，適時監控企業各個業務流程的工作情況，同時使企業信息及時通暢地傳遞，這樣，既節約了成本又提高了服務效率，可以有效地實現全面預算管理，有利于企業從各個角度綜合考慮企業所有經營管理活動，明確各部門的職責，要求各部門嚴格按預算進行經營管理活動，保證部門之間相互協調，從而地不斷完善內部管理。
（四）善于運用風險管理理論和激勵理論，切實發揮激勵效用。
一個公司經營不可能避免風險，因為經營本身就具有風險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業全面預算管理工作順利進行的根本保證。無考核的全面預算管理使預算執行變得毫無意義，企業應把全面預算的執行過程及結果納入企業日常績效考評系統，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業實際情況相結合，全面考核各個部門和單位預算執行組織機構的設立情況、預算指標的完成情況、預算執行人員的工作態度及實際工作成果等，并及時發現并糾正執行過程中出現的問題，進一步提高預算執行的準確性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業應嚴格依據考評結果，及時兌現獎懲承諾，以有效調動全員參與預算執行的積極性、提高其工作的能動性和創造性，為企業創造更多的財富和價值。
（五）以戰略為導向編制全面預算，并適時調整。
關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用
全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。
一、全面預算管理和相對控股的涵義
全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。
相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。
二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性
全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，也是被各類企業包括相對控股企業證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經深入到社會經濟生活的各個層面，也是相對控股企業管理的需要。
（一）是從利潤管理到價值管理的需要
從理論上將企業財務目標界定為股東價值最大化或企業價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業價值的實現，其主要缺陷表現在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現金流量貼現評估指標。EVA指標是經過調整的營業凈利潤減去現有資產經濟價值的機會成本后的余額。現金流量評估指標是通過對企業未來自由現金流量以資金成本估計值折現計算出的現值。這些指標充分反映了股東價值實現的情況。
（二）是產權制度變革新形勢下的必然選擇
隨著我國經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構發生了變化，出現了分散的多元化的投資群體，企業也出現了所有權與經營權的兩權分離。相對控股企業也是如此，企業投資者關注的是企業的經營成果，更是未來的發展前景，是當前實現的利潤更是未來的盈利能力和發展能力，是利潤的總額更是利潤的質量。因此為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，從經營結果（利潤預算）擴大到經營過程（業務預算和資金預算）并進而擴展到經營質量（資產負債預算和現金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業投資者和經營者在產權制度變革新形勢下的必然選擇。
（三）是相對控股企業從日常財務發展到戰略財務的需要
我國目前大部分相對控股企業財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業財務職能滯后的主要原因是：財務在企業中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發展到戰略財務勢在必行。戰略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業委派財務總監，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構件財務規劃體系。三是要求企業財務人員具備相當的專業知識。三、全面預算管理在相對控股企業的實現方式
相對控股企業要順利實現經營目標，就要對企業實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。
（一）全面預算管理的組織設置
由于全面預算管理模式是對企業的決策目標及資源配置加以量化，并使企業的整個經營活動進行協調運轉的控制系統，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權威機約束語構。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業績考評委員會和內部審計委員會。
（二）全面預算體系的編制
相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結合自身”的步驟，充分體現出分權與集權的統一。
具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發的預算目標下發給各部門、二級單位，并結合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協調和匯總。（4）對通過的預算方案以內部法規的形式下達到各部門、二級單位執行。
（三）全面預算管理的執行與調控
在相對控股企業中，預算編制再好，如果執行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執行預算通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。
當然，在預算執行過程中不可避免地會產生需要進行調整的情況。調整的原則是對個別預算項目進行微調并實施監控，使調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執行過程中，各部門要不斷對責任范圍內的人、財、物在時空范困內組織協調，以適應生產經營過程中不斷出現的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執行和調控要形成一個監控網絡，高度關注控制項目，使預算執行中的問題能夠得到及時處理。
（四）全面預算執行情況分析與考核
在相對控股公司中，預算管理委員會及各業務歸口管理部門應對預算的執行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現金流量預算的完成情況，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
預算管理委員會
1.可改善企業會計信息質量
現代企業的經營目標多為實現企業利潤最大化為主，那么企業財務會計信息就更應該真實、正確的展現出企業利潤。以企業利潤為主的全面預算管理內容主要包括：成本費用、銷售收入兩種。因為此二者一般不涉及資產負債等會計信息，所以能為企業提供更多調節利潤的機會，加大了企業實際經營與預算之間的差異性。全面預算管理可在企業內各個財務預算之間形成一種相互影響的關系，并為其提供科學的、有用的信息，減少企業預算中存在的隨意性，做好企業生產經營中的財務控制工作，推動企業穩步健康發展。
2.可增強企業戰略能力、實現資源有效利用
通過可行的全面預算管理可實現企業戰略目標的全面監控，在企業實現自身戰略目標中起著相應的監督作用。企業全面財務預算管理還可盡早發現存在于企業內的、阻礙企業發展的問題，找出其中存在的不足，并針對存在的不足及時給予正確調整，增強企業的應變能力與適應能力，推動企業全面、健康發展，實現資源的合理利用。由此可見，全面預算管理在落實預算責任與糾正偏差中發揮了極其重要的作用。
二、全面預算管理實踐中存在的問題
1.對全面預算管理重要性認識不足
一直以來，我國企業受計劃經濟的影響，認為全面預算管理無法真實的、客觀的展現出企業戰略目標，對其重要性認識不足，內部應用力度不足，全面預算管理無法發揮自身功效、作用。不少企業管理者認為，全面預算管理僅屬于企業財務部門的事情，與企業自身發展無關，全面預算管理的地位不受重視，在企業中的應用、實施力度嚴重受挫。
2.不科學的預算編制過程
很多企業內，預算的編制主要是企業發展中的財務管制，使得企業預算編制與實際生產經營或目標存在明顯差異，尤其是在現今市場競爭劇烈的環境中，因財務預算編制存在的片面性，使得預算與現實中的生產、銷售等環節存在較大差距，而實際預算管理也失去了自身特有的控制作用與參考價值，企業看不到全面預算管理的作用，對全面預算管理失去信心。
3.全面預算管理與經營實踐脫節
我國絕大多數企業內都存在著全面預算管理與企業經營實踐脫節的現象，全面預算管理的基礎為提升企業全面預算編制的客觀性。不過，現今很多企業都無法保證其使用的預算編制的客觀性，其所用的預算編制大多為上年或多年前企業發展的指標值，此種指標值不能詳細的、全面的展現出企業的生產經營情況，整個預算過程使得全面預算無法展現自身優勢，發揮自身作用。
4.缺乏考核激勵機制
全面預算管理在企業內未得到有效實施的另一個原因還包括企業內缺乏完整的、可行的考核激勵機制。企業內部缺乏獎懲制度的約束，不能按照制度辦事，企業內財務全面預算管理形同虛設，作用較難發揮。
三、企業開展全面預算管理的幾點措施
1.正確認識全面預算管理
企業高層領導需重新認識全面預算管理，認識到其重要性，在整個企業內做好全面預算管理思想貫徹工作。企業領導是否重視與企業員工參與積極性高低直接決定了企業全面預算管理能否有效實施。在員工積極參與、領導贊同并給予支持的背景下，全面預算管理就能夠更好的發揮自身功效。
2.制定科學合理的預算考核、激勵機制、為企業健康發展保駕護航
眾所周知，可行的激勵機制在提升員工積極性，激發員工潛力中發揮著重要作用，全面預算管理也不例外。在全面預算管理工作開展過程中，合理的考核可激發員工潛能，激發員工工作積極性，使得員工為了實現既定目標不斷努力、不斷奮斗。此外，在不斷創新和改進激勵機制的基礎上，還應制定出可行的考核機制，全面預算管理作為一項整體規劃性較強的系統性工程，為了讓每一位員工在崗位上完成每日應達到的目標任務，防止個別員工在崗位上存在懶惰心理，做好每日的預算工作，就應制定出完善的、有較強的可操作性的考核機制，并做好員工績效考評工作，并將全面預算管理的執行能力與員工的薪酬、年終獎勵、崗位晉升等結合起來，做到獎懲分明，保證員工能積極、認真的完成任務，對企業管理極為有利，為企業健康發展保駕護航，從而推動企業全面發展。
3.預算管理各環節相互協調配合、不斷推進，推動企業發展
企業全面預算管理主要涉及到調整、編制、分析、執行與考核五環節，要做好全面預算管理，就應將五環節有機結合，并做好預算編制工作，并將企業戰略不斷轉化為具體的、短期的、可行的、可量化的預算指標體系。全面預算管理需要企業依照本年度的制定出相應的發展目標，生產經營目標和計劃方案，并根據經濟政策、市場環境的實際情況編制出符合企業發展需要的、詳細的全面預算，這對企業而言，可起著監督、促進作用，使得企業為實現既定目標而不斷奮斗。在全面預算執行時，及時找出企業發展中存在的問題，以及出現問題的原因，可讓企業及時糾正不足，找出正確的解決方案，讓企業在健康的運行軌道前進。
四、結語
【關鍵詞】供電企業；縣級；全面預算；內部控制
電力供應是關乎人們日常生產、生活的重要能源保障。加強供電企業內部管理，將大大提升電力供應單位的工作績效，提升供電企業的社會服務能力。縣級供電企業是供電系統基層供電管理單位，直接服務廣大人民群眾和企業單位。近年來為了加強對縣級供電企業的監管，供電系統在縣級供電企業實施全面預算管理。全面預算管理是當前備受社會認可的較為先進的管理模式，重視并做好縣級供電企業全面預算管理研究，將幫助縣級供電企業更好地實施全面預算管理。
一、縣級供電企業全面預算管理的現狀及問題
當前國內縣級供電企業已經普遍開展了全面預算管理工作，供電企業系統專門構建了由“預算管理委員會、預算管理辦公室、預算歸口管理部門、預算網絡員”組成的四級預算組織架構。但從縣級供電企業全面預算管理實施的現狀來看，還存在一些問題。（一）對全面預算管理認識不夠。在全面預算管理實施過程中遇到的最大難題是縣級供電企業領導和員工對全面預算管理的不認同。一方面，在一些領導眼里預算管理是財務部門的事情與自己無關。另一方面，一些領導習慣了過去傳統的工作方式，當企業內部實行全面預算管理后總是不自覺就違反一些規定。上行下效，最后導致全面預算管理制度體系成了一紙空文。（二）全面預算管理的考評體系還不夠完善。考評體系是確保預算管理有效開展的關鍵，但目前縣級供電企業的考評體系還有許多需要改進的地方。例如：預算歸口管理模式導致了費用使用人對資金使用情況懶散、隨心所欲。這明顯違背了全面預算管理精神，同時也是充分暴露出縣級供電企業預算管理的考評體系存在漏洞。考評體系的不完善是當前供電企業面臨的主要問題，同時也是導致供電企業資金流失的重要隱患。縣級供電企業條件有限，往往信息化程度不高，財務監管手段落后。供電企業日常資金流通量大，依靠人力監工工作量非常大而且效率低。正是這些原因導致了縣級供電企業考評系統不能及時發現問題。
二、全面預算管理有效實施的前提
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的過程。全面預算管理已經被納入到MBA、EMBA的課程體系，并將其作為一項重要而有效的企業組織規劃管理工具。全面預算管理具有提升企業戰略管理能力、有效的監控與考核企業經營活動、高效使用企業資源、有效管理企業經營風險、有效控制經營成本等優勢，但全面預算管理能否有效實施還需要考察企業內部是否營造了良好的全面預算管理實施前提。（一）建立全面預算管理制度體系。管理制度是確保企業日常業務正常運行的關鍵。全面預算管理制度體系的建設是實施全面預算管理的重要前提。預算管理制度體系包括：財務制度、崗位權利與責任、預算編制制度、預算監管制度等等。其中財務制度的完善是重中之重，全面預算管理是全員參與，但需要財務部門推動，而且很多的預算都是通過財務來實施和監控的。完善的財務制度應包括完善財務流程、票據統一規范、財務權限授權明確等等。縣級供電企業內部預算管理制度體系的建立是營造良好預算管理環境的有效措施。（二）打造一支高水平的全面預算管理團隊。全面預算管理的有效實施是需要一支專業的管理隊伍推動的。首先，企業管理層要對全面預算管理有充分的了解，并且能掌握企業內部預算管理的難點和重點，能夠推動預算管理委員會開展工作。其次，企業開展全面預算管理需要一批具有較高專業水平的會計財務人員，能夠了解企業內部實際情況，合理編制預算方案。最后，企業內部需要有良好的溝通機制。在預算管理實施過程中難免會遇到各種問題，通過良好的溝通機制將其有效消化及時解決是關鍵。優秀的預算管理團隊是全面預算管理有效實施的前提。
三、做好縣級供電企業全面預算管理的策略
做好縣級供電企業全面預算管理是提高供電企業社會服務能力的有效措施。在全面預算管理系統下企業的資源能得到最大化利用，還有效保障了企業資產安全。全面預算管理對規范縣級供電企業的日常業務也有很好的監管作用。面對縣級供電企業全面預算管理的現狀及面臨的問題，本人結合自己的工作經驗，對縣級供電企業的預算管理實踐提出以下幾點建議。（一）繼續細化制度體系。預算制度體系的建設需要繼續細化各項制度體系。首先，繼續細化企業相關的管理制度。企業日常的管理制度是員工日常工作的主要指導依據。細化企業管理制度，細化到每個崗位的責任、權利、義務。例如：供電企業抄表崗位，明確該崗位抄表的時間、抄表頻率、安全抄表注意事項，抄表數出現失誤時的懲罰措施等等。通過更加清晰的制度表述為崗位職責提供有效依據。其次，繼續細化預算報表。預算編制完成后往往以預算報表的形式呈現，通常是以年為預算周期的。繼續細化預算報表，可以將報表細化到季度預算報表、月預算報表。通過細化預算報表可以更有效指導企業經營實踐。最后，財務預算細化。財務預算細化可以分解到生產預算、投資預算、科研預算、檢修預算等等。此外加強費用支持管理也是財務細化的重要方面，處理費用定額外，費用支出需要有完善的監管制度、審批制度。費用的用途、金額等等都要落實到責任人。為了提高財務預算管理能力，提升企業內部的信息化水平是有必要的。借助市場上比較成熟的財務預算管理軟件，將大大提高財務預算管理與財務內部控制的效率。（二）完善預算管理考評機制。考評機制的建設要本著公開、公平、公正的原則進行。在建議預算管理考評機制之前，先要做好企業內部預算管理的培訓工作，上自管理層下自基層員工都要對全面預算管理有清晰的認知。同時引進專業水平過硬的財會人員，推動企業預算管理工作有效進行。首先，完善考評機制要充分尊重電力企業特點，將單位權益經濟增加值、可控費用、現金流預算執行率、預算準確率等等作物預算管理考評的重點，充分評估企業內部預算管理是否有效進行。考慮到供電企業的社會服務職能，特別將服務客戶滿意度納入到考評機制是非常必要的，可以引起員工對服務質量的關注和重視。其次，預算管理考評的方式可以采用平時考評與年終考評相結合的辦法，這樣考評的結果更有說服力。最后，考評機制應該包含有完善的獎懲制度。結合供電企業現狀制定合適的獎懲制度是非常必要的，這樣的考評機制才能真正激發員工的積極性，實現預算管理目標。
四、結束語
全面預算管理的實施是國內供電企業改革的重要內容，重視并做好全面預算管理在縣級供電企業的實踐，將直接提高供電企業的管理運營水平，減少企業資源浪費，同時規范企業市場行為。全面預算管理是需要企業全員參與的制度，需要依靠完善的預算制度體系做保障。在縣級供電企業開展全面預算管理過程中，要重視企業內部良好預算環境的營造，確保預算制度在企業內部獲得支持，同時還要不斷完善預算管理制度，建立有效的考評機制，最終實現全面預算管理科學有效開展。
作者:高翔 單位:國網河南省電力公司駐馬店供電公司
【參考文獻】
[1]袁真怡.全面預算管理在企業管理中的地位和作用[J].商場現代化,2010.
關鍵詞：全面預算施工企業
0引言
企業全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等所做出的具體安排。財務預算、資本預算、籌資預算等共同構成企業的全面預算。全面預算管理作為現代企業的重要管理工具，有利于增加企業的透明度和提高企業的經濟效益。全面預算是各單位、各部門的奮斗目標、協調的工具、控制的標準、考核的依據，在經營管理中發揮重要的作用。
1施工企業全面預算管理的意義
隨著市場經濟的發展，企業的管理手段也在逐步變化，全面預算管理已成為企業重要管理手段之一。施工企業為實現滾動的可持續發展，更注重“開源節流”，企業實施全面預算管理是“節流”的有效途徑。
首先，在市場份額一定、投標報價相差無幾的情況下，降低成本費用是提高經濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在擴大承攬任務的基礎上，企業始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業經濟效益奠定了堅實的基礎。
第二，全面預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結合的討價還價過程，人人參與，將預算指標層層分解，最后落實到各責任單位，將經濟效益目標落到實處為提高企業經濟效益提供了可靠的保證。
第三，企業預算管理的重心從經營結果、目標利潤延伸到經營過程、業務預算和資金預算，并進而擴展到經營質量、資產負債預算和現金流量預算為提高經濟效益提供了廣闊的空間和時間。
2施工企業全面預算管理中存在的一些問題
2.1對全面預算管理認識不到位全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。
2.2施工企業傳統管理干擾全面預算的執行對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現。然而現實并非如此，雖然分（子）公司經理或項目部經理有一定的自，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分（子）公司經理或項目部經理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
2.3對全面預算的執行情況沒有系統地考評與激勵實行了全面預算管理的施工企業仍沿襲傳統的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發放情況等方面；預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執行情況一個系統的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發揮其真正的管理作用。
3搞好施工預算管理工作的有效措施
3.1提高人員素質和道德水平提高人員素質，包括業務技能水平和道德素質。預算工作是一項技術水平較高的項目，涉及到多項學科。企業應加強業務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數量和質量。職業道德的監督不能忽略，企業應大力培養職業道德，樹立愛崗敬業的優秀典范。自下向上的預算容易發生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：①他們可能會分享獎金。②他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。
3.2先算后干、干中再算、增創效益工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經濟講求效益，而要提高經濟效益，關鍵是加強企業內部管理。對施工企業來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據施工圖紙、施工定額和施工組織設計編制的經濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內部經濟承包的重要依據，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結經驗，進一步挖潛更新。總之，要通過及時算帳，做到心中有數，目標明確。
3.3建立施工企業自身的工程預算數據庫建立由市場形成價格的新機制，引導施工企業根據統一的辦法編制自主的定額，自主投標報價，逐步形成承發包雙方通過市場競爭、價值規律以及市場供求的作用，協商確定工程造價。這是建設部、國家體改委全面深化建筑市場體制改革的意見之一。為順應這種改革，我們注重建立自身的經濟數據庫。客觀上還由于現行的綜合預算定額是根據平均水平編制的，并不一定體現各施工企業的實際情況，同時工程造價管理工作又是一項技術性、經濟性、政策性很強的工作，有的定額單價還是執行計劃價，和市場實際情況有著一定的距離。同時由于施工技術、施工工藝和施工方法等發展較快，大量的新技術、新工藝、新材料和新設備等的推廣，造成預算定額相對于這些新的發展而言存在著一定的置后性，如現行預算定額中現場澆搗砼的模板的定額耗用還是松原木，而目前大工程的模板體系基本采用七夾板、鋼支撐體系，根據定額計算出來的松原木數量已無太大的現實意義。超級秘書網
3.4以合同為依據計算工程造價工程預算價格除了一些與構成產品實物有直接關系的人工、機械、材料以及管理費用外，還有一些看起來與產品實物無直接關系的費用（實質上是流通過程費用和服務費用），因此工程造價與施工企業根據合同應履行的責任義務有很大的關系。在國外工程合同和工程造價是兩位一體的，如英國著名的《JCT合同條件》合同范本，就有《建筑工程標準工程量計算辦法》（SMM）與之相對應，在討論工程造價時沿著“工程合同——工程量計算辦法——造價計算辦法”這樣的思路來進行。
全面預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、考評與激勵，將促進企業內部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業績的考核，也便于對企業員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發揮預算的管理作用，確保企業預期經營目標的實現。
參考文獻：
[論文關鍵詞]企業全面預算管理；委托一；企業預算管理考評；預算激勵與約束機制
一、企業全面預算管理概況
在市場經濟發達的西方國家，幾乎所有的企業都在實行預算管理，很多跨國公司都以預算作為企業管理控制的工具和業績評價的依據。預算管理作為現代企業管理制度之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征，建立與完善現代企業制度就必須建立科學化的預算管理體系。全面預算管理是委托者和者之間的一種契約，從本質上來說，全面預算管理決不是數據的羅列，其涉及到企業內部各個管理層次，各個管理部門的權利和責任安排。預算從本質上看屬于計劃的范疇，但又融入了市場機制，是事前對企業資源的一種規劃，是計劃與市場兩種資源配置機制的有機結合。我們認為，企業全面預算是本質上是委托者和者之間的一種特別合約，是企業層面計劃與市場相互融合的產物，其最終目的就是根據市場的現實情況預測未來、指導企業行動、實現企業目標的一系列動態制度安排。企業預算實務上的主要問題是預算與戰略、與獎懲制度、與作為預算動因的非財務指標相互脫節，預算徒有其名。在通常的概念中，全面預算管理包括編制預算、執行預算和考核評價等環節，預算往往涉及大量的數據、表格。從本質上來說，它涉及企業內部各個管理層次的權力和責任安排，通過這種權力和責任安排，以及相應的利益分配來實現的內部監督與激勵機制。因此，預算構成了企業組織結構的重要部分，是企業能夠超越市場存在、發展的主要機制。上述分析可見，目前全面預算的面臨的主要問題還是激勵與約束問題；激勵是否恰當，約束是否到位直接關系到全面預算執行的效率和效果。因而，洞察全面預算管理的激勵與約束問題無疑具有重要的現實意義。下面，我們將先探尋全面預算管理的理論基礎，在此基礎上對全面預算管理的激勵與約束問題展開專門探討。
二、企業全面預算的理論基礎：委托理論
簡單說來，委托關系可以理解為一種契約關系。契約的基本內容是規定人為了委托人的利益應采取何種行動，委托人應相應地向人支付何種報酬。委托人與人的關系之所以成為一個問題，首先是因為人的目標并不總是和委托人相一致。因此，問題的關鍵點就表現為委托人如何通過一套激勵機制促使人采取適當的行動，最大限度地增進委托人的利益。從信息非對稱性的角度，問題可以被分為兩類。一類是所謂逆向選擇問題；另一類是所謂道德風險問題。因此，如何設計一套有效的激勵約束機制促使人采取適當的行動，實現激勵相容，最大限度地增進委托人的利益，成為擺在委托人面前的一個十分重要的問題。企業預算管理作為企業內部一種契約機制，委托人與人以完成預算(即受托目標)為基礎而訂立合同。把預算的實現與否及實現的程度作為評價人業績的標準，以此來支付人的報酬，這樣做有助于委托人對人行為的控制、協調和監督。
西方許多研究人員也認為，以完成預算為基礎而訂立的合同是最優的。從人的角度來看，人越是能有效的履行合同，就越能得到更高的報酬。所以，當預算管理能有效地幫助人實現委托目標，并能在一定程度上證明其履行了受托責任時，人也會主動采用預算管理。
三、企業全面預算的激勵與約束機制思考
激勵問題在委托理論中居核心地位，它既包括對人的激勵，也包括對委托人的激勵。在委托一契約中，如何按理論的分享原則，確立最優的風險分擔和成果分享規則，以促使委托人和人都能最大限度地為擴大經營成果而共同努力，是一個必須考慮的問題。我們認為，激勵與約束問題是企業全面預算的核心問題。預算編制的目的就是為了解決好委托問題，也就是為了解決激勵約束問題。預算的剛性與柔性的把握度應以激勵約束為原則；堅持效率優先，兼顧公平。企業預算管理體系有著豐富的內容，具體包括組織體系、內容體系、編制程序和方法體系、調控體系、考評體系。
我們發現，整個體系的十分重要的部分就是考評體系。沒有考評體系，預算就流于形式，預算也就是軟約束的。考評是否合理，直接關系到激勵與約束效應的良好發揮。因而，在企業已經設計合理可行的預算管理體系的前提下，要想充分發揮預算對經營活動預測和控制作用，發揮預算的剛性約束效果，最有效的方法就是加強考評體系建設，使考評客觀、公正。只有這樣，才能獎勵先進，懲罰落后，進而提高企業效益。
我國企業預算管理考評并沒有充分發揮其考評與激勵作用，主要問題有：①預算執行的獎懲不夠明確或預算約束不嚴，預算考評僅包括考核評價制度，沒有獎懲制度，也就是預算考評結果基本上反映不到薪酬體系中。沒有配套措施獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，或者考核體系未能與預算管理體系有效掛鉤，弱化了預算的控制作用。而預算考評是預算管理的最后一個環節，關系到預算管理這一龐大系統管理工具的最終成敗。②考評不能正常進行，造成預算管理的各階段不能通暢進行。③預算編制存在著典型的逆向選擇行為。④預算的執行過程中也往往存在隱藏行動的道德風險問題。
針對這些問題，設計一套科學的考評激勵機制是有效解決方法之一。科學的考評激勵機制，應該以正確反映執行人努力程度為標準。考評的合理與否直接關系到前面編制、執行、調控各階段相關問題的解決，應該給予高度重視。簡單點說，預算考評不成功，預算管理有效解決問題，節約成本的功能也就成為空談。科學的考評指標和方法至關重要，一方面可以合理激勵，獎罰分明，傳遞“公平”的信號，多勞必多得，刺激下級部門努力工作；另一方面包括財務和非財務指標的全方位指標并輔以企業內外其他相關信息做參考的考評體系，可以給執行人員以警示，有助于解決隱藏信息問題。
關鍵詞：企業集團；全面預算管理；發展戰略；經營管理
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）33-0086-02
全面預算管理是以戰略目標為導向，在預算期內利用計劃、組織、控制和領導等管理功能，對企業生產經營管理進行指導和協調，通過預算目標管理、預算編制、預算執行、預算評價等手段進行閉環管理，以求促進企業業務流程的規范和優化，確保預算期生產經營，達到提升企業管理水平的目的。
一、企業集團實施全面預算管理的意義
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
二、當前中國企業集團實施全面預算管理存在的問題
1.全面預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化。目前，許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。事實上，全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業戰略的需要。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。
2.全面預算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但中國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。許多企業集團除了存在單一法人企業在全面預算管理中所存在的問題外，還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，使得預算管理難以體現在母子公司多級關聯管理關系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，使得全面預算管理得不到貫徹執行。
3.全面預算執行效果不佳。目前很多數企業在實行全面預算后，企業的預算編制都還停留在簡單的計劃數據編報上，預算數據對計劃量化的依據、量化的合理性與科學性、量化的可執行性沒有進行充分的調研、分析、評價與編制，最后造成預算的執行情況與預算的編制數據大相徑庭或根本沒法按預算執行，使預算成為一場數字游戲。當然也有一些企業在實行全面預算管理后，基礎管理工作得到了一些加強，生產經營管理和費用控制也取得一定成效，但全面預算管理的作用和潛能還是未能充分發揮出來。因為有些部門在編制預算時只把預算當作一種形式，對預算數據的編制和控制認識不足，有些部門的預算偏離實際較大，有些部門與企業的管理目標不協調且沒有及時調整等問題，使得全面預算管理的功能和有效性被削弱。中國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消極應付，導致全面預算的執行不力。目前，中國企業對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些企業由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態度；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭界等等。這些觀念和認識都是對全面預算管理的曲解。
三、加強企業集團實施全面預算管理對策
1.堅持以集團發展戰略為導向。全面預算管理必須以戰略為導向才能對集團發展戰略起到支持而不是相反的作用。科學的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰略思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是集團的整體作戰方案。沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰略的可操作性，使戰略能指導企業預算，即把戰略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調預算對戰略的調整作用，提高集團戰略的適應性。在預算編制和執行過程中，在預算目標的確定，預算指標和關鍵控制點的選擇，預算編制流程和方法等方面都要充分體現集團戰略的導向作用。
2.加強預算過程的控制。首先，企業追求利潤最大化是“天職”，現代企業的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結合好自身的企業特征和基礎管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執行控制尤其重要。因為，如果執行控制不力，那么即使預算編制的再好，企業年度預算目標也不可能很好地實現。預算執行控制是企業整個內控體系的一部分，如果預算執行控制松懈，勢必影響企業整個內控體系作用的發揮。第三，全面預算管理的實施，可強化預算主體對自身責任核算，而通過預算的執行過程，可做到按業務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業提升內控，推行全面預算管理，必須把強化預算執行控制作為整個預算管理工作的重中之重。
評選出的10名十佳總會計師（排名不分先后）：
杜建華山西煤炭進出口集團有限公司董事長、黨委書記
主要業績：以效益為中心，以財務管理和資本運營為兩條主線，實現基礎管理規范化、財務管理合理化、管理手段現代化；創新生產經營理念，推動公司整體發展；運用“三化管理”與“三本運作”的新手段、新方法，加強財會人員隊伍建設；承擔重大企業改制和財務改革的組織與實施工作。發表的論文和獲得的獎勵有：《實施資金集中管理新模式的做法》、《集團企業資金集中管理模式》，2006年榮獲中華全國總工會頒發的“全國五一勞動獎狀”。
陳書堂山西省電力公司總會計師
主要業績：研究政策，利用政策提高了資產質量，降低了經營風險；依法理財，財務集約化管理效果明顯；加強全面預算管理，提高了公司控制力；積極疏導電價矛盾，推動煤電聯動方案出臺，提高了公司經濟效益。發表的論文和獲得的獎勵有：主持《山西電價問題研究》一書的編寫，參與《財金新詞典》一書的編寫。先后曾獲得“湖北十大杰出青年”提名獎，電力系統各種獎勵十多項。
張忠義大同煤礦集團有限責任公司總會計師
主要業績：加強資金管理，建立資金使用預警制度，對大集團資金實行集中統一管理；探索資本運作，使集團公司資本運作方式取得了歷史性的突破；建立大集團體制下的經營管理體制和財務運行機制，有力地保證了經營目標的實現。1993年5月撰寫《完善企業經營承包政策的建議》，編入《中國經濟文庫》。1996年主編了《煤炭企業成本費用管理》一書，由煤炭工業出版社出版發行。2001年獲得山西省煤炭系統先進工作者，2003年由大同市政府授予“大同市勞動模范”，2005年山西省財政廳授予“山西省杰出會計工作者，”2006年，山西省勞動競賽委員會榮記“個人一等功”。
廉賢陽泉煤業（集團）有限責任公司總會計師
主要業績 全力組織國陽公司上市工作；積極研究、創新成本管理方法，強力推行崗位價值精細管理；加強財務管理，嚴肅財經紀律，強化財務監督；加強資金籌措，拓寬融資渠道，實現資本運營；努力爭取國家政策支持，合理利用國家稅收優惠政策；積極參與企業的改制和改革工作。主要獎勵有：2004年3月獲“山西省企業管理現代化創新成果獎”，2007年5月獲“全國煤炭經濟研究先進工作者”稱號，12月獲“2007中國總會計師年度人物獎”。
邢崇榮山西汾西礦業集團有限責任公司總會計師、副總經理、董事
主要業績：靈活運用資本運營方式，增強企業可持續發展能力；積極推進經營管理創新，提升企業經濟運行質量和效益；加大企業經營改革力度，改革企業經營管理體制，實現企業多元化發展；全面履行總會計師職責，充分發揮總會計師在企業全面運營與全面發展中的重要決策者與組織者的作用。在《中國總會計師》、《會計之友》雜志等刊物發表的論文《堅持科學發展觀，創新財務管理體系》、《積極探索中國煤炭集團企業大財務管理模式》等多篇。多次獲得“優秀青年領導干部”、“財會先進工作者”稱號，2006年被中國總會計師雜志社、中國CFO國際峰會組委會、中國總會計師網評為“2006中國總會計師年度人物”；2007年被中國總會計師雜志社、中國國際財務戰略管理研究會評為“2007年度十大財智人物”。
賀代將山西建筑工程（集團）總公司總會計師
主要業績：建章建制，完善財務制度建設；積極組織全集團開展清產核資，推動實施財務信息化建設，在集團公司全面推行了會計電算化運用；推進集團土地資產處置工作；推行精細化管理，探索項目成本管理模式，開辟新的融資渠道，提高了集團成本管理水平和盈利水平，有力支持了集團高速發展。發表的論文和獲得的獎勵有：《我省國有建筑企業路在何方》、《加強項目施工的成本控制，確保企業的經濟效益》等，2005年和2006年榮獲山西建工集團、省財政廳、省國資委頒發的“優秀經營管理工作者”等多種獎項。
夏蘇萍山西焦煤西山煤電集團公司董事、總會計師
主要業績：組織制定集團資金管理策略，提高資金使用效率；積極參與企業班子重大的經營活動決策和組織實施；致力于企業經營管理創新，在企業內部形成了一套健全科學的財務管理制度和管理體系；培養了一批精通業務，德才兼備的財務骨干隊伍。1996年11月編寫了《煤炭企業成本費用管理》（煤炭工業出版社出版）一書，該書已被作為全國煤炭行業高級學校教材。2005年5月《夯實利潤基礎，增加現金流量，保障企業持續健康穩定發展》。2001年以來先后獲得“省煤炭系統先進女職工”，山西省“三好”女職工，“太原市勞動模范”，“太原市優秀企業家”，“山西省優秀企業家”，太原市“五一勞動獎章”等稱號。
席金龍山西杏花村汾酒集團有限責任公司總會計師
主要業績：組織修訂內部控制制度，建立了財務預算制度；合理籌措營運資金，努力降低資金使用成本；積極籌劃稅收，增加企業經濟效益；規范價格管理，創新開拓市場模式。2007年全年完成銷售收入29.29億元，實現利稅14.06億元，連創歷史新高。發表的論文和獲得的獎勵有：《山西省集體商業會計制度》、《以改革求發展以管理求效益》等。2000年省財政廳授予“全省先進會計工作者”、省勞動競賽委員會榮記三等功；2004年參與創造的“以提升品牌競爭力為核心的有效管理”獲國家級一等企業管理現代化創新成果獎。
王錦友中鐵十二局集團有限公司總會計師
主要業績：組織編制了集團“十五”、“十一五”發展規劃；構建了“集團公司――工程公司――區域性指揮部――一次性指揮部――工程項目部”五級經濟運行的集團經濟運行體系，實現了集團經濟的協調發展；全面推進項目薪酬分配制度改革；加強資金管理，貫徹“低成本”戰略。發表的論文和獲得的獎勵有：《施工企業責任成本管理運行機制》編入第三屆全國工程建設企業管理現代化創新成果集；《工程項目責任成本預控機制的建立與運行》分別錄入第十屆“國家級企業管理創新成果集”，并獲得多項全國行業創新成果一等獎、二等獎。2006、2007年連續兩年獲中國鐵道建筑總公司財會工作先進個人獎；2007年還獲得中國鐵道建筑總公司審計工作先進個人表彰獎勵。
蔚振廷霍州煤電集團有限責任公司董事、黨委常委、總會計師
主要業績：狠抓會計基礎管理工作；試行會計電算化，獲2007年山西省煤炭工業局會計電算化大賽特別貢獻獎；連續十三年實現企業資本保值增值；積極參與和承擔重大企業改制和財務改革工作；2006年主持“山西省煤炭企業全面信息化管理試點工作”，通過預驗收，在全省推廣實施。獲得的獎勵有：霍州礦務局授予“優秀管理者”、省總工會授予“財務工作競賽積極分子”，獲山西煤炭工業局“先進財務工作者”、山西省政府授予“債轉股工作先進個人”，2006年山西省勞動競賽委員會授予“全面建設小康社會實踐個人二等獎”。
評選出的5名優秀總會計師（排名不分先后）：
秦永虎中鐵三局集團有限公司總會計師
主要業績：致力于財務制度建設，創新財務管理手段；積極推進精細管理，注重財務信息化建設；積極參與集團改制上市工作；注重財會理論研究和自身理論素質的提高。發表的論文和獲得的獎勵有：先后承擔了集團公司的多項課題研究，15篇。2005年主持研究的《財務預算理論與施工企業實際相結合有關問題的研究》獲中國鐵道財會學會軟科學課題成果二等獎。2005年被財政部選拔為“財政部首期會計領軍人才”培訓班學員，2007年4月被太原市科技學會、太原市經委、太原市國資委聯合授予2006年度“講創新比貢獻”科技標兵。
韓珍堂山西太鋼不銹鋼股份有限公司總會計師
主要業績：加強全面預算管理，落實競爭力目標；加強成本管理，依靠科技進步挖潛增效降成本；加強資金管理，保障資金供應；強化投資前期管理，實施投資過程控制；加強長期股權投資管理；加大政策研究力度，用足、用好國家政策；加速推進信息化建設，強化納稅籌劃和土資產的管理。2002年參與國有特大型企業分配機制的改革與實踐，獲山西省企業管理現代化創新成果一等獎，2003年榮獲太鋼“2003年度勞動模范”，2005年獲太鋼2005年度管理現代化創新成果一等獎，2007年獲鋼鐵工業協會“2007年一等冶金企業管理現代化創新成果獎”，獲太鋼“2007年度特級勞動模范”，2008年4月獲太原市“五一”表彰，榮記“個人一等功”稱號。
貝瑜山西省交通建設開發投資總公司總會計師
主要業績：勤于運籌，積極引資融資，為多條高速公路建設項目融資114億元，保障了重點公路工程順利建設；嚴于監管，有效防范了資金風險；忠于職責，確保了國有資產保值增值；精于管理，謹于防范，堅持長期開展全方位內部控制檢查與評價，增強了風險抵御和防范能力。獲得的獎勵有：2005年榮立山西省勞動競賽委員會一等功；2006年獲山西省勞動競賽委員會“五一勞動獎章”稱號等。
賈鳳鳴山西天脊煤化工投資有限公司副總會計師、計財部部長
主要業績：積極參與公司改制工作；多渠道籌措資金，為企業創造了巨大經濟效益；組織清產核資，為公司股份制改造創造了條件；積極推進公司上市，為公司順利上市做了大量的前期準備工作。獲得的獎勵有：2005年至2007年連續三年被天脊集團評為“優秀管理干部”，2006年天脊集團給記個人一等功，2007年長治市總工會授予個人二等功。